Tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp tại công ty cổ phần đầu tư dệt may thiên an thịnh

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, các trang thiết bị, máy móc kỹ thuật hiện đại ngày càng được phổ biến
ở hầu khắp các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và doanh nghiệp sản xuất nói
riêng. Việc này giúp chủ các doanh nghiệp tìm thấy lợi ích về chi phí cao hơn so với
việc sử dụng nhân công thủ công. Tuy nhiên, máy móc dù có hiện đại tới đâu thì cuối
cùng cũng chỉ là những cỗ máy được vận hành bởi chính bàn tay con người. Trong
mọi trường hợp, con người cần và phải luôn được ưu tiên, quan tâm hơn cả.
Để sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có của doanh nghiệp, nhà

Đ

quản trị cần phải hết sức coi trọng công tác quản lý nhân sự của mình. Đặc biệt là công

ại

tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp để làm sao vừa sản
xuất kinh doanh có hiệu quả, vừa tạo được bầu không khí làm việc thân thiện, hoà

̣c k

ho

đồng.

Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh là một doanh nghiệp hoạt
động sản xuất trong lĩnh vực sản xuất sợi, tạo công ăn việc làm cho gần 270 cán bộ

in

công nhân viên – số lượng này không phải quá lớn, song cũng không hẳn là quá ít so

h

với các doanh nghiệp khác cùng ngành trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên – Huế. Trong thời

tê

gian thực tập ở đây, tác giả nhận thấy rằng, một bộ phận người lao động trực tiếp làm

́H

việc chưa thực sự hăng say, hiệu quả; họ làm việc một cách thụ động, chờ việc. Chính

́
uê

vì vậy, nhằm giúp ban quản lý công ty tìm hiểu rõ thực trạng, nguyên nhân dẫn đến và
giải pháp khắc phục tình trạng này, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài: “Tạo động
lực làm việc cho người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may
Thiên An Thịnh”
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh, đề xuất các giải
pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho người lao động trực tiếp tại Công ty trong
thời gian tới.

1

Đại học Kinh tế Huế

 Mục tiêu cụ thể
 Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực
làm việc cho người lao động trực tiếp trong doanh nghiệp.
 Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại
Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh.
 Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động trực tiếp
tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tượng nghiên cứu

Đ

Đối tượng khảo sát: Toàn bộnhững người lao động trực tiếphiện đang làm việc

ại

tạiCông ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh.
Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho

ho

ngườilao động trực tiếp tại Công ty Cổ phẩn Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh.

Về thời gian:

̣c k

 Phạm vi nghiên cứu

đánh giá trong giai đoạn 2015-2016.

h

in

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty được phân tích,

tê

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn, khảo sát người lao

́H

động trực tiếp tại Công ty trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2017.
Các giải pháp được xây dựng, đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2018-2020.

́
uê

Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tạiCông ty Cổ phần Đầu tư Dệt may
Thiên An Thịnh, địa chỉ: lô C2-4, KCN Phú Bài, thị xã Hương Thuỷ, Thừa – Thiên
Huế.
Về nội dung: đề tài tập trung đi sâu vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Đầu tư
Dệt may Thiên An Thịnh.
4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu
 Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm những loại thông tin sau:

2


Đại học Kinh tế Huế

Báo cáo, số liệu thống kê, văn bản, quyết định... được thu thập từ các bộ phận, cơ
quan quản lý, website của Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh.Các sách
báo, tạp chí, tài liệu có thông tin liên quan đã được xuất bản bởi nhà xuất bản có uy
tín.Bên cạnh đó còn có các chương trình, công trình nghiên cứu liên quan đã được
đăng tải thông tin lên các trang web trong lĩnh vực kinh doanh, kinh tế.
 Dữ liệu sơ cấp
Được thu thập thông qua khảo sát người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần
Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh theo bảng hỏi đã được thiết kế sẵn.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và hệ thống lại các vấn đề về mặt lý
luận và cơ sở thực tiễn có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động trực

Đ

tiếp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh.

ại

Việc điều tra phỏng vấn được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến

ho

tháng 12 năm 2017.

̣c k

Vì đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho
người lao động trực tiếp tại Công ty nên đối tượng được hướng đến là toàn bộ254

in

người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của Công ty. Bảng hỏi được

h

thiết kế sẵn và giao về cho các tổ trưởng của các công đoạn sản xuất để họ đưa về tận

́H

Bảng hỏi gồm có 2 phần:

tê

tay từng người lao động trực tiếp tại đây.

+ Phần đánh giá: sử dụng thang đo Likert (5 mức độ) để đánh giá mức độ đồng ý

́
uê

của người lao động trực tiếp đối với các nhận định về các vấn đề liên quan đến tạo
động lực làm việc được đưa ra.

+ Phần thông tin cá nhân: thu thập một số thông tin cá nhân phục vụ điều tra,
khảo sát.
Phương pháp chọn mẫu: người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư
Dệt may Thiên An Thịnh được phân thành 2 loại: lao động trực tiếp và lao động gián
tiếp. Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao
động trực tiếp tại Công ty, chính vì vậy, đối tượng được lựa chọn để điều tra đó là
“người lao động trực tiếp”.

3


Đại học Kinh tế Huế

Dựa trên cơ sở dữ liệu về tổng số người lao động trực tiếp hiện đang làm việc tại
Công ty đến tại thời điểm thực hiện nghiên cứu, khảo sát là 254 người.
Công thức tính cỡ mẫu:

=

Trong đó:

∗ ∗

∗

[25]

∗

n: cỡ mẫu

X = 1.96: giá trị Chi bình phương tương ứng với độ tin cậy 95%
N = 254: kích thước tổng thể được xác định bằng tổng số người lao động trực

ại

nghiên cứu.

Đ

tiếp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh tính đến thời điểm tiến hành

P: là tỉ lệ của hiện tượng nghiên cứu trong tổng thể, trong trường hợp này lấy giá

ho

trị P = 0.5 để giá trị cỡ mẫu sẽ lớn nhất trong điều kiện các biến số khác không đổi.

̣c k

ME (Margin of Error) = 5%: sai số chọn mẫu
Theo công thức và các giá trị được xác định như trên thì tác giả tính được mẫu

in

nghiên cứu là 154 người. Để tăng tính đại diện và giảm thiểu sự sai sót, cũng như đảm

h

bảo thực hiện phân tích nhân tố khám phá và hồi quy đa biến thì tác giả quyết định

tê

chọn cỡ mẫu là 180 người.

́H

Chọn mẫu phân tầng: người lao động trực tiếp của Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt
may Thiên An Thịnh được chia thành các khối chính sau: khối công nhân và khối bảo

́
uê

trì (bao gồm các công đoạn: Bông-chải, Ghép-thô, Máy con, Máy ống), khối phục vụ
hành chính (bao gồm: điện-điều không-khí nén, thí nghiệm, đóng gói, vận chuyển, nhà
ăn, vệ sinh môi trường, bảo vệ). Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỉ lệ các khối lao
động tương ứng với tỉ lệ của tổng thể.

4


Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu
Cơ cấu mẫu

Số lượng

Khối lao động

(người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

181

71.3

128

- Bông chải

12

4.7

8

- Ghép thô

49

19.3

35

- Máy con

70

27.6

50

- Máy ống

50

19.7

35

49

19.3

35

- Bông chải

11

4.3

8

- Ghép thô

9

3.5

6

24

9.5

17

5

2.0

4

24

9.4

17

254

100

180

Khối công nhân

Khối bảo trì

ại

Đ

- Máy ống

Khối phục vụ hành chính

(Nguồn: Số liệuthu thập bởi tác giả)

h

in

Tổng số

̣c k

ho

- Máy con

tê

Chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống: trong tổng số 254 người lao động (đã có danh

́H

sách họ tên sắp xếp theo từng công đoạn cụ thể), lựa chọn ngẫu nhiên đơn giản 1 quan
sát trong danh sách, rồi cách đều k quan sát lại chọn 1 quan sát khác (k linh hoạt đối

́
uê

với từng công đoạn cụ thể do số lượng người lao động phân bổ không đồng đều giữa
các công đoạn/tổ).

Tác giả tiến hành khảo sát 180 người bằng cách chia số bảng hỏi theo tỉ lệ bảng
1.1 và giao cho tổ trưởng các tổ phát phiếu điều tra cho người lao động trực tiếp vào
các giờ ăn cơm hoặc nghỉ trưa, thu về 160 bảng hỏi hợp lệ, chiếm 88.89% tổng số
phiếu điều tra.
4.2 Phương pháp phân tích

- Phương pháp định lượng: các kỹ thuật được sử dụng để phân tích bao gồm:

5


Đại học Kinh tế Huế

+ Phân tích thống kê mô tả: được sử dụng nhằm làm sạch số liệu, phân tích cơ
cấu mẫu nghiên cứu, thống kê các chỉ tiêu cơ bản, so sánh, nghiên cứu đánh giá tình
hình đặc điểm nhân khẩu học của người lao động trực tiếp trong giai đoạn 2015-2016.
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA): phân tích nhân tố khám phá nhằm rút gọn
một tập k biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập F (Fhơn nhưng vẫn chứa đựng được hầu hết các nội dung của tập biến ban đầu. Cơ sở của
việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên

thuỷ (biến quan sát).
Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân
tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

Đ

 Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

ại

 Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

ho

 Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn [23]

̣c k

Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá nếu thoả mãn các điều kiện sau:
Thứ nhất, hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0.45. Nếu biến quan sát nào

in

có hệ số tải nhân tố bé hơn 0.45 sẽ bị loại (Tabachnick & Fidell, 1989).

h

Thứ hai, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0.5 và bé hơn

tê

hoặc bằng 1. Trị số KMO lớn có nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. Mức ý nghĩa

́H

của kiểm định Bartllet nhỏ hơn mức ý nghĩa được chọn trong nghiên cứu. Nếu kiểm
định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến tương quan có mối quan hệ với

́
uê

nhau trong tổng thể.

Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá
trị Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988) [24].
+ Phương pháp hồi quy đa biến: hồi quy đa biến được xây dựng để xác định
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động trực
tiếp. Mô hình hồi quy tổng quát được viết như sau:
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + ... + βiXi
Trong đó, Y là biến phụ thuộc
Xi là các biến độc lập
βi là hệ số hồi quy ứng với biến độc lập Xi
6


Đại học Kinh tế Huế

5. Kết cấu của khoá luận
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp trong
doanh nghiệp
Chương 2:Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp tại Công
ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh
Chương 3: Định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trực
tiếp tại Côngty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Thịnh
Phần III: Kết luận và kiến nghị

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
7


Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHONGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP
1.1 Lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp
1.1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp
1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử
dụng lao động [1].

Đ

Người lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD

ại

tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định.

ho

Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp
được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các

̣c k

hoạt động khác.

in

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các

h

loại:

tê

+ Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có

tạp đòi hỏi trình độ cao.

́H

nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức

́
uê

+ Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào
tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được
trưởng thành do học hỏi từ thực tế. [2]
Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong
những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao. [3]
Theo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao
động là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt
được mục đích hay một kết quả cụ thể”. [4, trang 134]

8


Đại học Kinh tế Huế

Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. [5, trang 98]
Từ những quan điểm về động lực tronglao động cũng như trong các nghiên cứu
của các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan, tác giả nhận thấy động lực lao động có
một số bản chất sau:
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường
làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung
chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau,

Đ

trong từng điều kiện lao động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những

ại

nỗ lực làm việc cũng khác nhau.

ho

Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên

̣c k

thay đổi. Vào thời điểm này động lực cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực lao động lại
thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Trong những điều

in

kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau. Chính nhờ

h

đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể

tê

phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.

́H

Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm
thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú nhất. Bản

́
uê

chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không phải bị động. Dĩ
nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân là phải nằm trong khuôn khổ cho
phép. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực
lao động tốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
Động lực là nhân tố quan trọng nhất dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực lao động
giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng
say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi. Nhưng phải biết rằng
động lực là một nhân tố chứ không phải nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá

9

Đại học Kinh tế Huế

nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình
độ, tay nghề của người lao động, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc... [6]
Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công
việc được giao, vẫn có thể đạt được những yêu cầu cơ bản của nhà quản lý đối với
công việc, bởi họ vẫn có trách nhiệm, có trình độ, tay nghề và có nghĩa vụ phải làm.
Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Khi đó, kết quả công việc đó không phản ánh
được hết khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, họ sẽ làm việc với năng suất và
hiệu quả lớn hơn mức bình thường rất nhiều.
Vậy bản chất động lực làm việccủa người lao động là những gì kích thích con
người hành động để đạt được một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là

Đ

một điều gì đó có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định

ại

hành động của họ.

ho

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng

̣c k

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là

kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi

in

trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được

h

thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác

tê

động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và

́H

các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc
về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm

́
uê

việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v... [7]
Thế nào là tạo động lực? – Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty mình vững mạnh thì phải dùng
mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo
trong quá trình làm việc. Vậy, tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các
biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người
lao động, ví dụ như: sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, thiết
lập các mục tiêu vừa phù hợp với mục đích cá nhân người lao động, vừa phù hợp với

mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Vậy vấn đề quan trọng của tạo động lực là mục tiêu.
Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao
10


Đại học Kinh tế Huế

động, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong công việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của người lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động
của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua nhận biết được động cơ
và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn người lao động trong doanh nghiệp của mình nỗ
lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với người lao động. Đồng thời, tạo mọi điều kiện để họ hoàn thành công việc của mình
một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi
đua trong doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.
1.1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động trực tiếp

Đ

Tạo động lực lao động đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao

ại

động khi các điều kiện khác không đổi. Động lực lao động sẽ như một sức mạnh vô

ho

hình từ bên trong con người, thúc đẩy họ cống hiến, làm việc hăng say hơn. Qua

̣c k

nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò
quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Người lao động sẽ có

in

những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. Động lực thúc

h

đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực và tiêu cực. Người lao động có

tê

động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh. Đồng thời,

́H

góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn
đề đặt ra của mỗi nhà quản lý doanh nghiệp. Chính sách tiền lương, thưởng có phù hợp

́
uê

hay không? Bố trí công việc hợp lý hay chưa? Công việc người lao động đang làm có
thoả mãn được nhu cầu của họ hay không?... Tất cả những nhân tố này đều góp phần
ảnh hưởng đến thái độ, năng suất làm việc của người lao động.
1.1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
 Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo
tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao
động không có động lực lao động thì làm việc khó có thể đạt được hiệu quả mục tiêu
chung của tổ chức, bởi khi đó họ chỉ lao động để hoàn thành công việc được giao mà
11


Đại học Kinh tế Huế

không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc
đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà
quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của
nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương
đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi
mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì
họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm
giác chán nản, làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu
cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống

Đ

hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.

ại

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi

ho

có được động lực ấy, người laođộng có được nỗ lực lớn hơn để học hỏi, đúc kết được

công việc.

h

in

 Đối với doanh nghiệp

̣c k

những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ đáp ứng yêu cầu của

Hiện nay, nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

tê

nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy: phải tiến ra con

́H

đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam.

́
uê

Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ
tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn, với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn,

lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao
động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó
có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện
đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn
đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết, thì tăng năng suất và kích thích lao động
sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và
các cơ quan nghiên cứu nói riêng, cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển
nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con

12


Đại học Kinh tế Huế

người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan
nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải
chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm
việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác,
từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao
động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con
người, tạo ảnh hưởng đến hành vi.Cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi
của cá nhân. Tạo động lực, kích thích lao động làm việc có tác dụng:

- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được nhân viên giỏi, giảm được
tỉ lệ nghỉ việc.

Đ

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong

ại

doanh nghiệp.

ho

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.

̣c k

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận. [8]

in

 Đối với xã hội

h

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích

tê

của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình

́H

thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn

́

uê

diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dực trên
sự phát triển của các doanh nghiệp. [9]
1.1.1.4 Các phương pháp tạo động lực cho người lao động
 Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng người lao động.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng
nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này
là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng
doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu

13


Đại học Kinh tế Huế

nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ nhận ra được tầm quan trọng của bản
thân họ đối với công ty. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:
 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến
từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
 Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do
những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một
chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt.
 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người

Đ

lao động, qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp

ại

với yêu cầu của tổ chức, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

ho

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp

̣c k

cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm phù hợp với chuyên môn, kỹ
năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song

in

song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty.

h

Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của

tê

công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bước thực hiện như

́H

sau:

́
uê

 Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc”
tránh tình trạng làm trái ngành nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động.
 Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. Thiết
kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp
họ hăng say hơn trong công việc.
 Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.
 Khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát
triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế, muốn thúc đẩy
sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt để tạo ra được
14


Đại học Kinh tế Huế

một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học,
kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn,
tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ, song khả năng của con người
cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực
cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
a. Khuyến khích bằng vật chất
 Tạo động lực lao động thông qua tiền lương.
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền lương là một
trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà

Đ

người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động

ại

và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động

ho

mới phát huy được năng suất của mình, thúc đẩy được động lực lao động.

̣c k

Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người
lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý

in

muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền

h

lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của

tê

người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và
 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng.

́H

nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.

́
uê

“Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động
lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng
say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời.
Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm.
Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân
viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành
hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao
giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho
mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
15


Đại học Kinh tế Huế

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không
nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn
bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích
của mình là một trong những liều thuốc hiệu lực nhất.
b. Khuyến khích về tinh thần cho người lao động
- Tạo động lực lao động bằng các khoản phúc lợi
Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung

cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn, các
bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Những chương trình đó được gọi là
các phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người

Đ

lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Tổ chức phải chi phí

ại

để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được dưới dạng gián tiếp.

ho

Chẳng hạn, tổ chức có thể trả toàn bộ hay một phần chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ

̣c k

cho người lao động. Người lao động đó không nhận được khoản tiền đó, nhưng nhận
được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại.

h

sống cho người lao động.

in

Vậy, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

tê

Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

́H

+ Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh...

́
uê

+ Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động
thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyến mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ
cao.

+ Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tình thần của người lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động.

+ Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người
lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp.
Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của Luật pháp và
Chính phủ, sự đòi hỏi của người lao động với phần thù lao tài chính gián tiếp ngày
càng tăng lên.
16


Đại học Kinh tế Huế

Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc
lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó.

- Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ
sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo
cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao

Đ

động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.

ại

 Xây dựng bầu không khí, tâm lý tập thể.

ho

Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội

đạo, đối với công việc.

̣c k

thường ngày giữa những người lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh

in

Khuyến khíchlao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao

h

động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.

tê

Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu

́H

tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình

- Công tác đào tạovà bồi dưỡng

́
uê

thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

Ngày nay, khoa học công nghệ phát triển, con người ngày càng phải tiếp xúc với
những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó, họ có nhu cầu học tập để không ngừng
nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo, phát triển để duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một
cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được
sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động
với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ
17

Đại học Kinh tế Huế

chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ
chức.
- Các phong trào thi đua trong tổ chức
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu, nâng
cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra, khi đó tổ chức
sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng
lực của mình với đồng nghiệp. Chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích
thích trí tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp, tạo tinh

Đ

thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi

ại

với điều đó là những khen thưởng, động viên họ thật cụ thể, tạo cho họ cảm giác được

ho

cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu

̣c k

như có điều kiện doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn

hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các

in

khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt

h

được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này. [10]

tê

1.1.1.5 Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

́H

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung

́
uê

là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao
động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo
động lực lao động:
 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
như sau:

- Các nhu cầu sinh lý:là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ
và các nhu cầu cơ thể khác.

18


Đại học Kinh tế Huế

- Nhu cầu an toàn:là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

- Nhu cầu xã hội:nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,
giao tiếp.

- Nhu cầu được tôn trọng:là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

- Nhu cầu tự hoàn thiện:là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

Đ

có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

ại

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

ho

đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn

̣c k

toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì
thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân

in

viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu

h

ở thứ bậc đó.

tê

 Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F. Skinner

́H

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học

́
uê

thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những

hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng
thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan
niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với
thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt
và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
 Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom
19


Đại học Kinh tế Huế

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự
nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những
kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý
rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng, cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các
kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
 Học thuyết Công bằng của J. Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi

Đ

người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so

ại

sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền

ho

lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi

̣c k

cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người
khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
á ℎâ
=
á ℎâ

á
ề ợ ủ
ự đó
ó ủ

h

in

á
ề ợ ủ
ự đó
ó ủ

ườ ℎá
ườ ℎá

tê

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự

́H

đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

́
uê

F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực.
Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc
thành hai nhóm:
Nhóm 1:Bao gồm các yếu tố không mang tính chất động viên:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ con người.
- Các điều kiện làm việc.
20


Đại học Kinh tế Huế

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện

của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Tất cả mọi
người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức
được quản rị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm
việc của họ đầy đủ. Những yếu tố không mang tính chất động viên này chỉ có tác dụng
tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi
những yếu tố này được thoả mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên
phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất màn và do đó hiệu quả công việc bị
giảm sút.

Đ

Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố mang tính chất động viên:

ại

- Sự thành đạt.

ho

- Sự thừa nhận thành tích.

̣c k

- Bản chất bên trong của công việc.

h

- Sự thăng tiến.

in

- Trách nhiệm lao động.

tê

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.

́H

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công
việc. Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tố mang tính chất động viên này, mỗi cá

́
uê

nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này
gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và
thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học
thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao
động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.
 Học thuyết Đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke
21


Đại học Kinh tế Huế

cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách
thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. [11, trang 164]
1.1.2 Các nhóm nhân tố tạo động lực làm việc chính của ngườilao động
Lợi ích vật chất: Hầu hết người lao động khi tìm đến một công việc nào đó thì
mối quan tâm hàng đầu của họ chính là vấn đề về lương, thưởng. Hay nói cách khác,
họ muốn biết mình sẽ được trả công như thế nào cho công sức mình bỏ ra hàng tháng,
hàng quý, hàng năm cho doanh nghiệp. Bởi đó có thể là nguồn thu nhập chính của bản
thân, gia đình người lao động. Trên thực tế, người lao động sẽ cảm thấy tự thoả mãn
với công việc nếu như mức lương được chi trả hàng tháng đáp ứng được các nhu cầu

Đ

cơ bản về vật chất hàng ngày của họ. Sự hứa hẹn (mang tính chắc chắn) về một mức

ại

lương cao hơn hiện tại cũng giúp người lao động có động lực hơn, nỗ lực hơn trong

ho

công việc.

̣c k

Mục tiêu cá nhân: là những cái đích mà mỗi cá nhân người lao động đặt ra và
mong muốn vươn tới. Mục tiêu càng cao thì đòi hỏi người lao động phải cố gắng từng

in

ngày, cũng chính là động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn.

h

Thái độ của cá nhân: là cách mà người lao động nhìn nhận, đánh giá về công

tê

việc hiện tại mà mình đang cống hiến, gắn bó. Đây là đánh giá chủ quan của cá nhân

́H

người lao động. Tuy nhiên, nó cũng một phần chịu ảnh hưởng bởi các quan niệm của
xã hội, của những người xung quanh về công việc mà họ đang làm. Chính vì vậy, nếu

́
uê

là người có thái độ sống tích cực thì họ sẽ lao động một cách chủ động, tích cực và
ngược lại.

Năng lực của cá nhân: là kiến thức chuyên môn, khả năng thích nghi với công
việc của người lao động. Năng lực một phần là do bản năng hình thành nên, ngoài ra
nó còn phụ thuộc vào thái độ, tần suất rèn luyện của bản thân người lao động. Khi mới
bắt đầu một công việc nào đó, người có năng lực tốt sẽ có động lực để hoàn thành
công việc nhanh chóng và kết quả tốt hơn. Và ngược lại, nếu người lao động không có
năng lực thì sẽ dễ dẫn đến chán nản, không muốn làm hay làm việc không hiệu quả.
Như vậy, nâng cao năng lực cá nhân cũng là một biện pháp để tạo ra động lực làm việc
cho người lao động.
22

Đại học Kinh tế Huế

Thâm niên – kinh nghiệm: đối với những người làm việc lâu năm trong doanh
nghiệp, họ sẽ mong muốn và hi vọng về một mức lương với hệ số cấp bậc cao hơn,
một vị trí công việc quan trọng hơn. Điều này thể hiện sự ghi nhận tích cực những
đóng góp trong thời gian qua của cấp quản lý đối với bản thân người lao động. Chính
vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy người lao
động gắn bó làm việc cho doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp: là toàn bộ các giá trị văn hoá được xây dựng và hình
thành trong suốt thời gian hoạt động của doanh nghiệp; được mọi người làm trong đó
công nhận, chia sẻ, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn
góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp được coi là truyền thống riêng

Đ

của mỗi doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên bầu không khí làm việc trong doanh

ại

nghiệp. Nếu bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ, hoà đồng thì sẽ thúc đẩy người

ho

lao động làm việc hăng hái hơn, năng suất và hiệu quả cao hơn. Ngược lại, nó cũng

quá khép kín, gò bó.

̣c k

làm cho người lao động cảm thấy chán nản, bất cần nếu như nền văn hoá doanh nghiệp

in

Các chính sách về nhân sự: là các yếu tố, điều lệ tạo nên kỷ luật trong doanh

h

nghiệp. Tất cả đều được công bố một cách công khai cho toàn thể người lao động

tê

trong công ty. Điều này tạo nên một môi trường làm việc công bằng, nhất quán. Khi

́H

các chính sách này được phổ biến rõ ràng sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được và
ngăn chặn những rủi ro xảy đến với người lao động và đảm bảo doanh nghiệp luôn

́
uê

hoạt động tuân theo đúng luật pháp và có kỷ cương. Ngoài ra, một chính sách rõ ràng
cũng giúp tạo nên uy tín của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, chính quyền địa
phương. Bên cạnh việc nâng cao uy tín, nó còn giúp doanh nghiệp thu hút thêm được
nhiều lao động mới hơn cũng như giữ chân lao động hiện tại.
Tính ổn định của công việc: nếu công việc hiện tại có mức độ ổn định cao thì nó
sẽ tạo cho người lao động cảm giác an tâm, từ đó, động lực làm việc của người lao
động cũng lớn hơn và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn.

Sự phức tạp của công việc: điều này phản ánh mức độ căng thẳng trong công
việc. Công việc càng phức tạp càng khiến người lao động hao tổn nhiều sức lực và trí

23


Đại học Kinh tế Huế

lực. Tuy nhiên những công việc như vậy thường mang lại thu nhập cao, nó cũng tác
động khá lớn tới động lực làm việc của người lao động.
Sự hấp dẫn của bản thân công việc: nếu như bản thân người lao động cảm thấy
thích thú đối với công việc mình đang làm, hay nói cách khác đó là công việc có đủ
sức hấp dẫn đối với người thực hiện nó thì ắt sẽ làm cho năng suất lao động duy trì ở
trạng thái tốt hoặc rất tốt. [12]
1.1.3 Mô hình nghiên cứu
1.1.3.1 Một số kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động trực tiếp

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
24


Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.2: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước
Nghiên cứu
Blackburn
(1995) [13]

&

Lawrence

Nguyễn Khắc Hoàn (2010)
[14]

ại

Đ

Trương Minh Đức (2011)
[15, trang 240-247]

h

́H

tê

Francis Anyim. Christopher
Chidi, Ekundayo Badejo
(2012) [16]

in

̣c k

ho

Các nhân tố tạo động lực làm việc
Yếu tố tài chính
Yếu tố phi tài chính
- Các biến liên quan đến - Các biến nhân khẩu
chuyên môn nghề nghiệp, học – xã hội học
thu nhập
- Môi trường làm việc
- Các biến cố không thể
kiểm soát
- Lương bổng, phúc lợi
- Môi trường làm việc
- Triển vọng phát triển
- Cách thức bố trí công
việc
- Sự hứng thú trong
công việc
- Nhu cầu được thể hiện - Điều kiện cơ sở vật

năng lực của bản thân, chất làm việc
được chủ động trong - Mối quan hệ đồng
công việc và được hưởng nghiệp
lợi ích tương xứng với nỗ - Vị trí làm việc trong tổ
lực của bản thân.
chức
- An toàn trong công
việc
- Áp lực trong công việc
- Tiền lương, thưởng, ưu - Văn hoá cơ quan
đãi và các khuyến khích - Điều kiện làm việc
đặc biệt trao cho các nhân - Vị trí công việc
viên xứng đáng
- Cơ hội thăng tiến
- Mối quan hệ với đồng
nghiệp...
- Thu nhập
- Bản chất công việc
- Mối quan hệ với đồng
nghiệp
- Môi trường làm việc
- Sự công nhận
- Thăng tiến
- Các công cụ kinh tế
- Các công cụ xã hội
- Các công cụ duy trì sự
cân bằng giữa quyền hạn
và trách nhiệm
- Thu nhập, phúc lợi
- Đặc điểm nhân khẩu

học
- Môi trường làm việc

Yasemin Oraman (2011) [18]

Rabia Hadi anh Adnan Adil
(2010) [19]

́
uê

Mohammad Kamal Hossan,
Anowar Hossan (2012) [17]

25