Hoan thien hoat dong tuyen chon nhan luc tai sacombank HN

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế hiện nay, có rất nhiều yếu tố góp phần tạo nên sự thành công
của một tổ chức như vốn, công nghệ và lao động, trong đó lao động dường như là yếu
tố quan trọng nhất của sự thành công đó. Nhận thức được điều này, ngày nay các công
ty và tổ chức ngày càng chú ý tới công tác nhân sự từ khâu tuyển dụng đến đào tạo,
bồi dưỡng và sử dụng. Đặc biệt, các tổ chức luôn chú trọng tới công tác tuyển dụng là
công tác đầu tiên trong hoạt động nhân sự, mà khâu tuyển chọn là nòng cốt. Để tuyển
được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ
mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong tổ chức, và những người như
thế nào thì sẽ làm tốt công việc đó. Quy trình tuyển chọn nhân lực được coi là thành
công nếu người được tuyển chọn yêu thích công việc, có chuyên môn và sức khỏe phù
hợp và trở thành thành viên tích cực, gắn bó lâu dài với tổ chức.
Đối với ngân hàng nói chung và ngân hàng Sacombank Hà Nội nói riêng, việc
tuyển chọn một người lao động phù hợp cho vị trí công việc là việc hết sức quan trọng
bởi đây là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính, đòi hỏi công việc khá
khắt khe, áp lực và môi trường thường xuyên biến đổi. Qua thời gian đi tìm hiểu thực
tế của mình, tôi nhận thấy hoạt động tuyển chọn nhân lực tại đây khá được chú trọng
và có những thành công nhất định. Tuy nhiên, hoạt động tổ chức tại Sacombank Hà
Nội vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Do đó, đề tài “Hoàn thiện hoạt động
tuyển chọn nhân lực tại ngân hàng Sacombank Hà Nội” thực hiện với mong muốn
đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trên.
2. Mục đích nghiên cứu
- Cung cấp hệ thống cơ sở lý thuyết về tuyển chọn nhân lực và mối quan hệ giữa
tuyển chọn nhân lực với công tác quản trị nhân lực.
- Đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Ngân hàng Sacombank
Hà Nội.
- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển chọn nhân lực tại Ngân
hàng Sacombank Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động tuyển chọn nhân viên
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Ngân hàng Sacombank tại Hà Nội
+ Phạm vi thời gian: Giai đoạn 2010- 2012.
1


4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
- Tổng quan tài liệu, số liệu thứ cấp
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn chia thành 3 phần chính tương ứng
với các chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển chọn nhân lực
Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển chọn nhân lực tại ngân hàng Sacombank
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển
chọn nhân lực tại ngân hàng Sacombank Hà Nội.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
2


1.1. Một số khái niệm cơ bản
Tuyển chọn là một khâu của quá trình tuyển dụng nhân lực. Để hiểu hết về
tuyển chọn nhân lực, trước tiên đề tài làm rõ hai khái niệm quan trọng về nhân lực và
tuyển chọn nhân lực như sau:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực,
trí lực và được thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Thể lực thường là sức
khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…). Trí lực gồm trình độ( kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê…
Nguồn lực trong mỗi con người là không có giới hạn. Bởi những nhân tố tưởng chừng

như có hạn như sức khỏe, thể lực của con người đặt trong những tình huống nhất định
nào đó nó lại có thể vượt xa hơn cái tưởng chừng giới hạn đã có
Tuyển chọn nhân lực là quá trình sàng lọc trong số người dự tuyển để lựa chọn
người phù hợp nhất cho vị trí công việc trống
1.2. Tầm quan trọng, yêu cầu của tuyển chọn nhân lực
1.2.1. Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn tốt có thể giúp cho tổ chức lựa chọn được các cá nhân có tài năng,
có tố chất tốt, có khả năng thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Tránh chi phí rủi ro: tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển
chọn lại, chi phí đào tạo mới và đào tạo lại, hạn chế các thiệt hại rủi ro trong quá trình
thực hiện công việc.
Tạo thuận lợi để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác hiệu quả.
Phát triển văn hóa tổ chức
1.2.2. Yêu cầu của tuyển chọn nhân lực
Gắn liền với mục tiêu của tổ chức, dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Việc
tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao động vào các vị trí còn trống hoặc
mỗi khi trong tổ chức tạo ra một chỗ làm việc mới, một công việc mới thì cơ cấu nhân
sự cần phải được thẩm định lại. Để xác định nhu cầu này, cần phải xác định rõ kế
hoạch sản xuất- kinh doanh và công tác ở từng khâu cần tuyển thêm cho từng khâu,
từng bộ phận bao nhiêu người, tuyển các chức danh công việc cụ thể nào, yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với các chức danh công việc cần tuyển là gì.
Tuyển người phù hợp với yêu cầu công việc (bản mô tả công việc, bản yêu cầu
của công việc): Đây là yêu cầu nhằm đảm bảo thành công cho tuyển chọn, nếu tuyển
3


chọn không lấy yêu cầu này làm căn cứ thì rất khó có thể sàng lọc được ứng viên cũng
như lựa chọn được ứng viên phu hợp nhất với tổ chức. Để đạt được mục đích của
tuyển chọn thì trong quá trình tuyển chọn các nội dung thi, trắc nghiệm, phỏng vấn,…
phải được chuẩn bị dựa trên các quy định về chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về

kiến thức, kỹ năng đối với các chức danh công việc cần tuyền chọn và phải bao quát
các nội dung này. Bằng cách đó, có thể xác định được ứng viên triển vọng nhất có thể
tuyển dụng trong số các ứng viên được lựa chọn vào vòng tuyển chọn.
Tuyển người có kỷ luật, trung thực, mong muốn làm việc cho tổ chức: Mọi tổ
chức đều mong muốn có được nhân viên có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trung thực và
trung thành với tổ chức. Không một tổ chức nào mong muốn sau một thời gian đào
tạo, rèn luyện nhân viên, người lao động đã có kiến thức và kỹ năng tốt lại bỏ tổ chức
sang làm việc ở tổ chức khác với mức lương cao hơn hoặc bỏ rơi tổ chức trong lúc
khó khăn. Muốn lựa chọn được nhân viên này, ngay từ trong quá trình tuyển chọn, tổ
chức phải xác định xem ứng viên có phải là người có ý thức tổ chức kỷ luật tốt hay
không, có trung thực và có lòng trung thành với tổ chức hay không.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển chọn nhân lực
1.3.1. Các nhân tố bên trong tổ chức
 Mục tiêu của tổ chức: Với mỗi mục tiêu, tổ chức sẽ đưa ra những yêu cầu,
nhiệm vụ cụ thể đối với từng bộ phận, chức danh công việc phù hợp. Khi mục tiêu của
tổ chức là mở rộng quy mô, tổ chức cần phải tuyển dụng thêm nhân viên để đáp ứng
nhu cầu nhân lực cho sự phát triển và ngược lại. Vì vậy mỗi mục tiêu có thể ảnh hưởng
tới quyết định thắt chặt hoặc mở rộng hoạt động tuyển dụng.
 Kinh phí dành cho tuyển chọn: Với một tổ chức, kinh phí dành cho tuyển
chọn lớn, tổ chức đó có thể xây dựng cho mình những quy trình đào tạo phức tạp hoặc
thậm chí có thể thuê những công ty chuyên về tuyển dụng để sàng lọc ứng viên một
cách tốt nhất. Ngược lại, nếu nguồn kinh phí eo hẹp thì tổ chức cần phải cân nhắc và
lựa chọn quy trình tuyển chọn tiết kiệm chi phí mà vẫn có thể tuyển được ứng viên phù
hợp.
 Quan điểm của lãnh đạo tổ chức về công tác tuyển chọn nhân lực: Muốn
hoạt động tuyển chọn thành công thì một trong những yêu cầu then chốt đó là các nhà
quản lý của tổ chức phải có quan điểm, chính sách tuyển chọn rõ ràng, tiến bộ và phải
coi trọng công tác tuyển chọn. Nếu một tổ chức mà nhà quản lý không coi trọng công
tác tuyển chọn thì việc tiến hành công tác này sẽ không hiệu quả, chất lượng tuyển
chọn không cao và ngược lại.

4


 Quy trình tuyển chọn: Khi tổ chức xây dựng được quy trình tuyển chọn chặt
chẽ và hoàn chỉnh thì sẽ giúp họ lựa chọn được ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất với vị
trí cần tuyển.
 Năng lực nhân viên tuyển chọn:Bộ phận chịu trách nhiệm tuyển chọn hay
chính bản thân nhân viên trực tiếp tham gia quá trình tuyển chọn phải có đầy đủ
chuyên môn, trình độ và sự linh hoạt. Nhân viên có năng lực có thể nhận biết, đánh giá
được chính xác khả năng của từng ứng viên, từ đó giúp tổ chức tuyển chọn được các
ứng viên thích hợp nhất.
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
 Chính sách pháp luật của nhà nước: Khi nhà nước có những chính sách
thông thoáng trong việc ban hành các thủ tục hành chính cho các doanh nghiệp hoạt
động thì ngành nghề hay lĩnh vực đó sẽ phát triển hơn. Đồng thời chính phủ có sự
quản lý các chính sách pháp luật liên quan tới người lao động thì các doanh nghiệp sẽ
có những chính sách phù hợp đối với người lao động.
 Thị trường lao động: Nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động dẫn đến thuận
lợi cho nhà tuyển dụng trong việc lựa chọn các ứng viên và ngược lại.
 Sự cạnh tranh của các tổ chức khác: Sự cạnh tranh giữa các tổ chức để tuyển
chọn nhân lực sẽ làm cản trở việc tuyển chọn nhân lực giỏi. Một tổ chức có quá nhiều
đối thủ cạnh tranh thì cơ hội để lựa chọn một người lao động tốt sẽ giảm đi rất nhiều
so với một tổ chức hoạt động trong một lĩnh vực độc quyền.
 Thái độ của xã hội đối với một ngành nghề, công việc cần tuyển: Khi ngành
nghề mà doanh nghiệp tuyển chọn đang được ưa chuộng hay “hot” thì có nhiều người
có nhu cầu dự tuyển. Vì vậy, việc chọn lọc ứng viên diễn ra một cách dễ dàng hơn.
Ngược lại, các ngành nghề không được xã hội coi trọng thì rất khó trong việc tuyển
chọn được người phù hợp.
1.4. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Sau khi công tác tuyển mộ được hoàn tất, kết quả cuối cùng cho ra là các hồ sơ

xin việc của các ứng viên. Trước khi tiến hành tuyển chọn, tổ chức cần chuẩn bị những
điều kiện cần thiết để hoạt động diễn ra thuận lợi. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm
thiết kế, lựa chọn phương pháp tuyển chọn dựa vào quá trình xác định những chi phí
cho quá trình tuyển dụng nói chung và tuyển chọn nói riêng. Bên cạnh đó, phòng nhân
lực còn chịu trách nhiệm quản lý quá trình tuyển chọn và sàng lọc các ứng viên ban
đầu thông qua hồ sơ ứng viên.
5


Ngoài ra, để hoạt động tuyển chọn đạt được hiệu quả, tổ chức có thể đào tạo
thêm cho người có trách nhiệm tuyển chọn các kỹ năng như quan sát, phỏng vấn, đánh
giá,… các ứng viên; đưa ra và thống nhất các phương án tuyển chọn cho từng vị trí
chức danh công việc trong từng đợt tuyển chọn, tránh xảy ra các đánh giá hay quyết
định bất đồng trong hội đồng tuyển chọn khi tiến hành tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn nhân lực được thực hiện qua 9 bước, mỗi bước có mục
đích và tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên. Nếu không đáp ứng được các tiêu chí đặt
ra trong bước nào đó, ứng viên sẽ bị loại ngay tại bước đó. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức,
doanh nghiệp để có sự lựa chọn các bước tuyển chọn nhân lực phù hợp với điều kiện,
hoàn cảnh của từng tổ chức, doanh nghiệp cụ thể.

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Mục tiêu của bước này là xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử
dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công
việc của tổ chức hay không.
Qua phỏng vấn sơ bộ, ứng viên không đủ tố chất hoặc khả năng để đảm nhận
chức danh công việc cần tuyển chọn, nhân viên tuyển chọn có thể cân nhắc đi đến
quyết định loại bỏ ứng viên đó.
Do việc đánh giá các ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ
quan của nhân viên thực hiện tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra
phải rất thận trọng, không nên đưa những tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân

viên khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên. Ngoài ra, trong quá
6


trình phỏng vấn cần tạo môi trường gặp gỡ thoải mái, tôn trọng ứng viên. Đặc biệt,
giữa ứng viên và người phỏng vấn cần tránh hỏi các vấn đề tế nhị, cá nhân (tuổi, giới
tính…) trong suốt quá trình phỏng vấn.
Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc
Sau khi phỏng vấn sơ bộ có kết quả, người phỏng vấn thực hiện việc nghiên
cứu đơn xin việc của ứng viên theo mẫu đơn do doanh nghiệp tự thiết kế hoặc mẫu
đơn do ứng viên tự chuẩn bị (nếu doanh nghiệp không thiết kế mẫu đơn xin việc chung
cho mọi ứng viên)
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Mục đích của bước này là: i) tìm hiểu khả năng thực hiện công việc của ứng
viên; ii) dự đoán kết quả thực hiện công việc trong tương lai; iii) phát hiện những khả
năng đặc biệt.
Các loại trắc nghiệm tuyển chọn bao gồm: trắc nghiệm kiến thức; trắc nghiệm
tâm lý; trắc nghiệm sự thực hiện công việc và trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc.
Trong quá trình thực hiện trắc nghiệm tuyển chọn, cần lưu ý tới sự giả mạo
trong trả lời của ứng viên; cần tránh hỏi những câu hỏi quá nhấn mạnh vào điều riêng
tư; tránh gây sức ép tâm lý lớn khi trắc nghiệm và tránh lỗi sai trong dự đoán ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Mục đích: i) doanh nghiệp tìm hiểu khả năng, năng khiếu, kinh nghiệm, điểm
mạnh/yếu, khả năng giao tiếp, động cơ… của ứng viên; ii) ứng viên tìm hiểu quyền
lợi, cơ hội, thách thức nếu được tuyển vào doanh nghiệp.
Nguyên tắc phỏng vấn: trước cuộc phỏng vấn, nghiên cứu Mô tả công việc, Yêu
cầu công việc, hồ sơ ứng viên, các thông tin khác để xác định hướng câu hỏi; Tạo
dựng và duy trì quan hệ tôn trọng ứng viên; câu hỏi phỏng vấn phải dễ hiểu; người
phỏng vấn phải tỏ thái độ lắng nghe ứng viên trả lời, hướng họ trả lời đúng mục đích;
người phỏng vấn cũng phải ghi lại những thông tin cần thiết, quan sát cử chỉ ứng viên;

Khi kết thúc phỏng vấn cần đánh giá ngay theo những yếu tố chính như: khả năng, sự
hợp tác, kinh nghiệm, mức độ hiểu biết công việc, động cơ xin việc.
Các loại phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân; phỏng vấn nhóm; phỏng vấn hội đồng;
phỏng vấn được thiết kế trước; phỏng vấn không được thiết kế trước; phỏng vấn hành
vi; phỏng vấn tạo sự căng thẳng. Tùy từng vị trí công việc, tùy từng doanh nghiệp, tổ
chức cụ thể mà lựa chọn loại phỏng vấn cho phù hợp.
Bước 5. Thẩm tra thông tin
7


Thẩm tra thông tin là để xác định sự đúng đắn của thông tin mà ứng viên cung
cấp. Có 2 phương pháp thẩm tra thông tin như sau: gặp gỡ trực tiếp người biết về ứng
viên hoặc thông qua điện thoại hoặc email.
Bước 6: Kiểm tra sức khỏe
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người
đáp ứng được các yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài trong tổ chức và
tránh các rủi ro. Tổ chức có thể yêu cầu ứng viên lấy giấy chứng nhận sức khỏe từ một
cơ sở y tế có thẩm quyền hoặc do tổ chức chỉ định sẵn đính kèm hồ sơ xin việc nộp
cho tổ chức.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp
Mục đích của bước này là đánh giá sâu về khả năng của ứng viên và nâng cao
trách nhiệm với nhân viên tương lai.
Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc
Đây là bước giúp các ứng viên tiềm năng tìm hiểu công việc tương lai, những
công việc mà họ sẽ đảm nhận nếu được tuyển vào làm việc trong tổ chức, nhằm tránh
gây cho họ những thất vọng khi được tuyển vào làm việc. Qua đó, nếu như ứng viên
thực sự muốn làm việc tại tổ chức, nhà tuyển dụng có thể xem xét việc ra quyết định
tuyển dụng cuối cùng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển chọn

đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau khi
ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký
kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp Luật lao động.
1.5. Đánh giá hiệu quả của tuyển chọn nhân lực
Để việc tuyển chọn đạt kết quả cao, sau khi thực hiện từng bước tuyển chọn
xong, cần đánh giá hiệu quả của tuyển chọn nhân lực thông qua một số tiêu chí sau:
Thứ nhất, tỷ lệ tuyển chọn: được xác định theo công thức

Thứ hai, các chi phí tuyển chọn
Thứ ba, số người tuyển chọn bị sa thải hay bỏ việc

8


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI
SACOMBANK HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về Sacombank tại Hà Nội
Ngày 02/03/1993 nhằm mục đích mở rộng mạng lưới, phát triển thương hiệu và
tạo điều kiện cho hệ thống Ngân Hàng hoạt động được thuận lợi hơn, Sacombank là
NHTMCP có hội sở chính tại TPHCM đầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội. Đồng thời là
NHTMCP đầu tiên thực hiện nghiệp vụ phát hành kỳ phiếu có mục đích để huy động
vốn và dịch vụ chuyển tiền nhanh từ HN đi TPHCM và ngược lại.
Hiện nay, chi nhánh ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín tại Hà Nội thành
lập được 8 chi nhánh và 33 điểm giao dịch nằm ở những khu vực đông dân cư.
Trụ sở chính: 60A, Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội.
Hoạt động chính của NH TMCP Sài Gòn Thương Tín tại Hà Nội bao gồm:
•

Huy động vốn : huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

•

Hoạt động tín dụng: cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn

•

Hoạt động khác: Thực hiện dịch vụ thanh toán, kinh doanh vàng bạc, ngoại tệ,

thanh toán quốc tế, đầu tư; tư vấn đầu tư, nhận ủy thác đầu tư và quản lý tài sản…

9


Nguồn:Phòng hành chính ngân hàng Sacombank Hà Nội

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển chọn nhân lực tại Sacombank Hà
Nội
2.2.1. Các nhân tố bên trong ngân hàng
 Mục tiêu của Sacombank: Với mục tiêu tăng trưởng bền vững thay vì lợi
nhuận ngắn hạn và coi con người là một thế mạnh vững chắc cho sự phát triển,
Sacombank Hà Nội luôn chú trọng phải tuyển dụng được nhân viên tốt, phù hợp với vị
trí công việc và đặt công tác tuyển chọn nhân lực lên hàng đầu.

Kinh phí dành cho tuyển chọn: Với mục tiêu phải tuyển dụng được nhân
viên tốt, phù hợp với vị trí công việc và đặt công tác tuyển chọn nhân lực lên hàng đầu
như đã nói ở trên; hàng năm, Sacombank luôn chú trọng đến việc phân phối kinh phí
dành cho tuyển chọn nhân lực. Kinh phí cho công tác tuyển dụng tăng đều qua các
năm, Sacombank quy định nguồn kinh phí này chiếm 0,01% lợi nhuận sau thuế. Năm
2012, kinh phí cho hoạt động tuyển chọn nhân lực là 60.900.000 VNĐ (năm 2012).

 Quan điểm của lãnh đạo về công tác tuyển chọn nhân lực
Trong suốt những năm hình thành và phát triển, Sacombank luôn luôn chú trọng
xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và
khuyến khích nhân viên làm việc có tính sáng tạo cao, dám nghĩ dám làm, đem lại
mức đột phá trong nhiều lĩnh vực và những lợi ích cho khách hàng là cao nhất.
Sacombank quan tâm đặc biệt tới chính sách đãi ngộ với nhân viên không chỉ là
vật chất mà còn cả tinh thần. Đây cũng là điểm thu hút của ngân hàng Sacombank đối
10


với nhân viên của mình cũng như nhân viên các đối thủ cạnh tranh và nguồn nhân lực
đang được đào tạo chuyên ngành tài chính- ngân hàng trên ghế giảng đường đại học.
Tập thể lãnh đạo ngân hàng Sacombank luôn đề cao tiêu chí tuyển dụng nhân
lực phù hợp với công việc, ưu tiên người lao động trẻ tuổi, nhiệt tình năng động, có sự
sáng tạo trong công việc, sẵn sàng đối đầu với thử thách khó khan mà công ty đề ra.
 Năng lực nhân viên tuyển chọn:
Phòng hành chính của Sacombank Hà Nội chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động
này. Bộ phận nhân sự trong phòng gồm 5 người đều có trình độ đại học-cao đẳng trở
lên, kinh nghiệm làm việc ít nhất 2 năm. Trong đó, chỉ có hai người tốt nghiệp cử nhân
chuyên ngành quản trị nhân lực, còn lại đều tốt nghiệp ngành tài chính- ngân hàng,
quản trị kinh doanh và mới chỉ được đào tạo qua lớp quản trị văn phòng trong ba
tháng. Qua đây có thể thấy nhân viên thực hiện hoạt động tuyển dụng tại ngân hàng
Sacombank có nhiều kinh nghiệm thực tế nhưng lại chưa thật sự được đào tạo bài bản,
tại các trường lớp, trung tâm chuyên ngành.
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ngân hàng


Thị trường lao động: Trong giai đoạn trước, ngành học tài chính – ngân

hàng luôn được ưa chuộng, hầu như các trường đại học thuộc khối kinh tế đều đào tạo

ngành này. Do đó, cung lao động ngành tài chính – ngân hàng trên thị trường hiện nay
khá dồi dào. Ngoài ra, việc sắp xếp, bố trí lại nhân sự trong các ngân hàng cũng tạo ra
một nguồn cung nhân lực tài chính – ngân hàng khá lớn trên thị trường hiện nay. Tuy
nhiên, chất lượng nhân lực ngành này vẫn luôn là một thách thức đối với hệ thống các
ngân hàng nói chung và Sacombank Hà Nội nói riêng.
 Sự cạnh tranh của các ngân hàng khác:
Trên thị trường tài chính, tiền tệ Việt Nam hiện nay có tới 39 ngân hàng thương
mại cổ phần, 14 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và Chi nhánh ngân hàng nước
ngoài tại Việt Nam, 6 ngân hàng liên doanh tại Việt Nam. Hầu hết các ngân hàng
đều gặp phải khó khăn do khủng hoảng kinh tế dẫn đến việc phải sắp xếp, bố trí lại
nhân sự. Việc sa thải những nhân viên không phù hợp là điều không tránh khỏi.
Bên cạnh đó là chính sách tuyển dụng hết sức hấp dẫn nhằm tuyển dụng được
nhân viên có tài, theo tiêu chí “đúng người, đúng việc”. Sacombank Hà Nội cũng
không là một ngoại lệ. Chính vì vậy, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong công
tác tuyển chọn nhân lực khá khốc liệt trong giai đoạn hiện nay.
2.3. Thực trạng hoạt động tuyển chọn nhân lực tại Sacombank Hà Nội
Quy trình tuyển chọn nhân lực của Sacombank Hà Nội bao gồm 6 bước cơ bản:
i) lập kế hoạch tuyển chọn; ii) tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; iii) phỏng vấn sơ bộ; iv) tổ
chức thi tuyển; v) phỏng vấn chuyên sâu; vi) ra quyết định tuyển chọn.
11


Bước 1: Lập kế hoạch tuyển chọn
Bộ phận tuyển dụng xem xét và tổng hợp kế hoạch nhân sự của toàn bộ chi
nhánh tại Hà Nội, xác định nhu cầu nhân sự của từng phòng ban, từ đó tiến hành lập kế
hoạch tuyển chọn như sau:
+ Về kinh phí tuyển chọn: Theo quy định, chiếm 0.01% lợi nhuận sau thuế của
ngân hàng. Kinh phí này được phân bổ, bao gồm: chi phí tổ chức, chi phí cho hội đồng
tuyển chọn, …
+ Lựa chọn hội đồng tuyển chọn: Hội đồng tuyển chọn Sacombank Hà Nội

thường bao gồm: 01 Đại diện ban lãnh đạo, Trưởng phòng Hành chính, 01 lãnh đạo
trực tiếp, 01 chuyên gia am hiểu sâu các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ thuộc các
chức danh cần tuyển, 01 nhân viên phụ trách tuyển dụng và 01 Đại diện Công đoàn.
+ Thời gian: trung bình ngân hàng Sacombank Hà Nội tiến hành tuyển chọn 2 lần
trong năm. Mỗi lần tuyển chọn diễn ra trong vòng 1 tháng đến 1,5 tháng.
+ Địa điểm: tại trụ sở văn phòng tại Hà Nội.
+ Hình thức phỏng vấn: phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn
chuyên sâu.
+ Xây dựng ngân hàng câu hỏi và xét duyệt đề thi: Ngân hàng câu hỏi do nhân
viên phụ trách tuyển dụng xây dựng và lựa chọn. Hôi đồng tuyển chọn có nhiệm vụ
xem xét và xét duyệt.
Bước 2: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
* Sacombank Hà Nội nhận hồ sơ của ứng viên qua các kênh: nộp trực tiếp, nộp
qua bưu điện, qua email hoặc nhờ nộp hộ.
* Tiêu chuẩn lựa chọn hồ sơ ứng viên của Sacombank Hà Nội:
- Về mặt hình thức: hồ sơ nộp đúng thời hạn; hồ sơ phải thể hiện rõ vị trí dự
tuyển, họ tên ứng viên và các thông tin để ngân hàng có thể liên hệ khi cần; hồ sơ phải
đầy đủ các giấy tờ theo yêu cầu của ngân hàng.
- Về mặt nội dung:
+ Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo
yêu cầu tuyển chọn thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lý lịch, các
bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn.
+Bản thông tin ứng viên phải được thiết kế rõ ràng, khoa học. Ứng viên phải
được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã được xác nhận của cơ
quan y tế có thẩm quyền.
12


* Ứng viên khi nộp hồ sơ ngân hàng Sacombank tại Hà Nội sẽ nhận được số
báo danh của mình, số báo danh này cho phép việc quản lý thông tin ứng viên nhanh

chóng và tiện lợi hơn rất nhiều.
Hồ sơ sau khi được thu sẽ được bộ phận tuyển dụng sơ loại dựa trên các tiêu chí
nhất định như trình độ, chuyên ngành đào tạo, kinh nghiệm công tác. Đối với những vị
trí như giao dịch viên, những vị trí đối ngoại thì tiêu chí loại hồ sơ còn có yêu cầu về
ngoại hình. Tổng số hồ sơ dự tuyển năm 2012 là 935 người trong đó có 73 hồ sơ bị
loại do chưa đủ tiêu chuẩn.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Những ứng viên được tuyển qua quá trình sàng lọc hồ sơ sẽ được liên lạc qua
điện thoại đến thực hiện phỏng vấn sơ bộ. Vòng này do hội đồng tuyển chọn phỏng
vấn, thường diễn ra trong vòng 15- 20 phút với các ứng viên dự tuyển vào vị trí giao
dịch viên và 20- 30 phút với các ứng viên dự tuyển vào vị trí chuyên viên. Tùy vào vị
trí dự tuyển mà các câu hỏi phỏng vấn có thể khác nhau nhưng nhìn chung cấu trúc
câu hỏi thường là: yêu cầu ứng viên giới thiệu về bản thân, điểm mạnh, điểm yếu về
bản thân, lý do vị trí dự tuyển. Qua phỏng vấn sơ bộ sẽ xác minh thêm thông tin về
ứng viên và qua đó giới thiệu công ty.
Thông qua việc quan sát cử chỉ, phong cách, kỹ năng giao tiếp,… những người
phỏng vấn sẽ trao đổi, thống nhất đi đến quyết định loại những ứng viên không phù
hợp.
Bước 4: Tổ chức thi tuyển
Bước này gồm 2 giai đoạn: thi viết, kiểm tra ngoại ngữ và tin học
•

Thi viết: Hình thức thi viết của Sacombank tại Hà Nội là thi trắc nghiệm

tiếng Việt với các nội dung IQ, EQ, GMAT, tài chính ngân hàng, quản trị kinh doanh
và các kỹ năng. Bài viết diễn ra trong 60 phút. Nếu lượng thí sinh tham gia thi ít hơn
25 người sẽ tổ chức thin gay tại hội sở, nếu trên 25 người, ngân hàng sẽ thuê địa điểm
thi. Giai đoạn thi viết này không áp dụng với các ứng viên có kinh nghiệm từ 1 năm
trở lên phù hợp với vị trí dự tuyển và không áp dụng với việc tuyển lao động giản đơn
như lao công, bảo vệ.

•

Kiểm tra ngoại ngữ và tin học: việc kiểm tra trình độ tin học chỉ tiến

hành tùy nhu cầu công việc và điều kiện cho phép và chỉ áp dụng với các vị trí chuyên
viên IT. Riêng việc kiểm tra ngoại ngữ, ngân hàng căn cứ vào kết quả thi Toeic,Toefl,
Ielts… của ứng viên kết hợp với một bài kiểm tra viết. Các ứng viên trúng tuyển vào

13


Sacombank Hà Nội bắt buộc phải nộp chứng chỉ tiếng anh Toeic trong vòng 2 tháng
sau khi vào làm việc.
Bước 5: Phỏng vấn chuyên sâu
Phỏng vấn chuyên sâu dành cho những ứng viên đủ tiêu chuẩn - qua vòng thi
viết, thông thường sau quá trình thi viết, ngoại ngữ và tin học từ 7 – 10 ngày. Phỏng
vấn chuyên sâu có thể diễn ra dưới nhiều hình thức tùy lãnh đạo bộ phận.
Các câu hỏi thường gặp như: Vì sao bạn lại lựa chọn công việc này? Nếu số liệu
do bạn làm sai có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh ngân hàng thì bạn chịu trách
nhiệm như thế nào? Bạn có những tố chất nào phù hợp với ngành ngân hàng, bạn đã
làm trong ngành ngân hàng vậy những kinh nghiệm đó giúp ích gì cho bạn?. Ngoài ra,
còn một số câu tình huống được đưa vào để yêu cầu ứng viên giải quyết. VD: đợt
tuyển dụng vào tháng 3/2012, tình huống được áp dụng cho nhân viên ứng tuyển vào
vị trí nhân viên tiếp thị: Giả sử ứng viên là nhân viên tiếp thị của hãng nước giải khát
Lavie. Hãy bán chai nước Lavie trên bàn cho nhà tuyển dụng (sử dụng chai nước trên
bàn làm đạo cụ).
Các tiêu chí của vòng này được đánh giá qua mẫu phiếu được ngân hàng thiết
kế sẵn (xem phụ lục 1). Mỗi thành viên trong hội đồng đánh giá theo mẫu, điểm của
từng ứng viên là điểm trung bình cộng các phiếu đánh giá của các thành viên hội đồng.
Sau khi kết thúc phỏng vấn lần 2, bộ phận tuyển dụng lập biên bản ghi kết quả

và lập danh sách các ứng viên trúng tuyển.
Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn
Sau mỗi đợt tuyển chọn, phòng hành chính báo cáo quá trình tuyển chọn gửi lên
giám đốc và các bộ phận liên quan. Dựa vào báo cáo đó, giám đốc là người đưa ra
quyết định cuối cùng của công tác tuyển chọn. Quyết định tuyển chọn sẽ được thông
báo đến các ứng viên. Các ứng viên trúng tuyển sẽ được thông báo ngày làm việc cụ
thể.
2.4. Đánh giá hiệu quả của tuyển chọn nhân lực tại Sacombank Hà Nội giai đoạn
2010 - 2012
Hiệu quả của tuyển chọn nhân lực tại Sacombank Hà Nội được đánh giá trên ba
tiêu chí: i) tỷ lệ tuyển chọn; ii) các chi phí tuyển chọn; iii) số người tuyển chọn phải
đào tạo lại hoặc bị sa thải/bỏ việc.
Thứ nhất, về tỷ lệ tuyển chọn: Theo thống kê của Phòng Hành chính Sacombank
Hà Nội, tổng số hồ sơ dự tuyển vào Sacombank Hà Nội khá cao so với nhu cầu nhân
lực của ngân hàng. Năm 2010, tổng số hồ sơ dự tuyển cao gấp 6.15 lần so với nhu cầu,
14


năm 2011 là 6.6 lần và năm 2012, tổng số hồ sơ vẫn giữ nguyên trong khi nhu cầu
nhân sự tăng lên làm cho tỷ lệ hồ sơ trên nhu cầu giảm xuống, còn 4 lần. Mặc dù số hồ
sơ cao gấp nhiều lần so với nhu cầu, tuy nhiên, số người được chọn lại không đáp ứng
được nhu cầu đã đặt ra. Cụ thể, năm 2010, số người được chọn chỉ đạt 98,6%, năm
2011 đạt 99,3% và năm 2012 đạt 98,3%, trong đó vẫn có những người được chọn
không nhận việc, lần lượt qua các năm là 9, 7 và 8 người – xem biểu 2.1.
Theo lãnh đạo Sacombank Hà Nội, nguyên nhân không chọn đủ nhân lực theo
nhu cầu bắt nguồn từ cả phía ngân hàng cũng như bản thân các ứng viên. Từ phía ngân
hàng, có thể do cán bộ làm công tác tuyển chọn chưa đủ trình độ, kỹ năng hoặc do các
bước tuyển chọn còn chưa hoàn thiện nên vẫn bỏ sót ứng viên. Đồng thời cũng do nhu
yêu cầu nhân lực của Sacombank Hà Nội cao hơn so với mặt bằng chung nên khó có
thể tuyển chọn đủ những người phù hợp vào các vị trí công việc. Từ phía ứng viên, do

khả năng chưa đáp ứng được với yêu cầu Sacombank đặt ra hoặc có thể ứng viên chưa
bộc lộ rõ được khả năng của mình.
Tỷ lệ ứng viên không nhận việc chiếm tỷ lệ từ 7-9% ở mức khá cao nhưng ngân
hàng lại chưa có thông tin cụ thể giải thích nguyên nhân mà chỉ có số liệu thống kê.
Biểu 2.1. Kết quả tuyển chọn nhân lực của Sacombank Hà Nội,
giai đoạn 2010 - 2012
Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Số
Tỷ trọng Số
lượng
so với lượng
(người) nhu cầu (người)
(%)

Năm 2012

Tỷ trọng Số
so với lượng
nhu cầu (người)
(%)

Nhu cầu

150

Tổng số hồ sơ

923

6.15 lần

957

6.6 lần

935

4 lần

Số người chọn được

148

98.6

144

99.3

230

98.3

Số người không nhận việc
Số người thực chọn

145

Tỷ trọng
so với
nhu cầu
(%)

9

234

7

139

92.6

137

8
94.48

228

97.4

Nguồn: Phòng hành chính ngân hàng Sacombank Hà Nội

Thứ hai, về kinh phí tuyển chọn

Biểu 2.2. Kinh phí dành cho tuyển dụng của Sacombank Hà Nội qua các năm
Đơn vị:VNĐ

15


Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Kế hoạch

45.070.000

53.970.000

60.900.000

Thực tế

48.300.000

51.273.000

64.000.000

7.16%

-0.5%

5.1%

Tỷ lệ thực tế/kế hoạch

Nguồn:Phòng kế toán-Quỹ ngân hàng Sacombank Hà Nội

Thống kê trên cho thấy, kinh phí dành cho tuyển chọn nhân lực của Sacombank
Hà Nội chưa phù hợp, biểu hiện ở việc chi thực tế thường cao hơn so với kế hoạch.
Riêng năm 2011, kinh phí chi thực tế thấp hơn kế hoạch 0.5%. Nguyên nhân là do
trong quá trình thực hiện hoạt động có nhiều phát sinh mà bộ phận lập kế hoạch chưa
tính đến. Mặt khác, việc lập kế hoạch dự trù kinh phí chưa được chi tiết, cụ thể, chỉ
dừng lại ở việc tính toán kinh phí tổng thể mà chưa phân bổ cho từng bước trong quá
trình tuyển chọn nhân lực.
Thứ ba, số người được chọn phải đào tạo lại: Mặc dù kết quả thống kê đã chỉ ra
rằng, số người được chọn có trình độ đại học trở lên khá cao, thường trên 80%, tuy
nhiên họ thường chưa có kinh nghiệm. Đây có thể là nguyên nhân khiến ngân hàng
vẫn phải đào tạo lại sau khi tuyển dụng. Thống kê cũng cho thấy số lượng người phải
đào tạo lại chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ so với số người được chọn – không quá 10%, tuy
nhiên, điều đó lại chứng tỏ rằng công tác tuyển chọn chưa thực sự hiệu quả và cần
thiết phải tiếp tục hoàn thiện công tác này.
Biểu 2.3. Kết quả tuyển chọn nhân lực phân theo các tiêu chí
Chỉ tiêu

Số người thực chọn
Số người phải đào tạo
lại

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Số lượng
(người)

Tỷ
trọng
(%)

Số lượng
(người)

Tỷ trọng
(%)

Số lượng
(người)

Tỷ trọng
(%)

139

100

137

100

228

100

9

6.5

8

5.8

10

4.38

Nguồn:Phòng hành chính ngân hàng Sacombank Hà Nội.
2.5. Đánh giá về hoạt động tuyển chọn của Sacombank Hà Nội
Mặt được
• Công tác tuyển chọn diễn ra khá bài bản, theo một trình tự khoa học và có kế

hoạch thực hiện cụ thể.
16


• Có sự tham gia và hợp tác chặt chẽ giữa các phòng ban, đội ngũ cán bộ làm

công tác tuyển chọn có trình độ cao.

• Các bước trong quá trình tuyển chọn được thực hiện theo đúng tiến độ về thời
gian theo quy định giúp cho ngân hàng tiết kiệm chi phí cũng như các ứng viên tránh
được tình trạng chờ đợi lâu.
• Việc thông báo kết quả được tiến hành công khai trên website cũng như bảng
thông báo của ngân hàng. Vì vậy đảm bảo sự công bằng, minh bạch và tạo uy tín cho
ngân hàng.
• Việc tiếp nhận và xét duyệt hồ sơ hết sức linh hoạt. Các ứng viên có thể ứng
tuyển qua mọi hình thức: nộp trực tiếp, gửi qua gmail, nhờ nộp hộ.
• Phỏng vấn được diễn ta qua 2 vòng và đều do hội đồng phỏng vấn. Vì vậy có
thể đảm bảo được sự công khai, minh bạch.
Mặt hạn chế
• Hình thức thi viết còn tốn kém (thi trên giấy, trang thiết bị phòng thi…).

• Đề thi chưa được xây dựng từ trước dẫn đến tình trạng bị động và ngân hàng
không tính chính xác được chi phí tuyển chọn.
• Trong phần thi phỏng vấn, kết quả phỏng vấn còn phụ thuộc nhiều vào quan
điểm chủ quan của người phỏng vấn.
• Chưa có khâu kiểm tra, đánh giá trong và sau quá trình tuyển chọn nói riêng
và tuyển dụng nói chung.
• Thời gian tuyển chọn còn dài. Chính vì vậy nhiều ứng viên tưởng mình không
đỗ và đã xin việc khác.
• Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác tuyển chọn còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân
• Công tác chuẩn bị chưa được coi trọng
• Phân công công việc chưa hợp lý dẫn đến sự chồng chéo, việc tuyển chọn kéo
dài.
• Quá trình đánh giá ứng viên bằng thang điểm chưa được tính toán trọng số
giữa các thành viên hợp lý.
• Quy trình tuyển chọn còn thiếu một số bước nhất định.
Trên đây là một số nhược điểm còn tồn tại trong công tác tuyển chọn của ngân

17


hàng Sacombank Hà Nội. Vì vậy, chúng ta cần đưa ra các giải pháp khắc phục để hoàn
thiện công tác tuyển chọn tại ngân hàng Sacombank Hà Nội.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
CHỌN TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK HÀ NỘI

3.1. Hoàn thiện cách thức lựa chọn và sàng lọc ứng viên
Để quy trình tuyển chọn được hoàn thiện thì tổ chức cần phải chỉnh sửa và bổ
sung một số nội dung trong các bước tuyển chọn.
- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ: Sacombank Hà Nội nên tạo điều kiện để bộ phận
tuyển dụng có thời gian xác định độ chính xác thông tin của các ứng viên, tránh việc
bỏ sót những người thực sự có khả năng cũng như loại bỏ những ứng viên cung cấp
những thông tin sai lệch về cá nhân.
- Phỏng vấn: Tổ chức cần đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, giảm
thiểu sự đánh giá mang tính chủ quan của người phỏng vấn. Phần phân tích thực trạng
ở trên cho thấy trong khi phỏng vấn, hội đồng tuyển chọn chưa có sự chuẩn bị trước về
thông tin của các ứng viên tham gia cũng như các câu hỏi sẽ đặt ra cho họ. Do đó, nên
có sự chuẩn bị trước các câu hỏi để hội đồng tuyển chọn có sự chủ động và đánh giá
một cách khách quan hơn.
3.2. Hoàn thiện các bước của quy trình tuyển chọn
Mặc dù quy trình tuyển chọn của Sacombank Hà Nội đã khá hoàn chỉnh nhưng
mới chỉ dừng lại ở bước ra quyết định tuyển chọn, chưa có sự đánh giá, kiểm tra, theo
dõi, giám sát của ban lãnh đạo nên có thể ảnh hưởng đến sự công khai, minh bạch,
đánh giá khách quan của quy trình. Vì vậy, để quy trình đạt được sự thống nhất nhóm
đã xây dựng lại quy trình, bổ sung thêm hoạt động đánh giá, kiểm soát của lãnh đạo.
Bước đánh giá này thường được thực hiện ở cuối cùng, sau khi NH đã ra quyết định
tuyển chọn, nhưng cũng có thể thực hiện ngay trong quá trình tuyển chọn, giúp lãnh

đạo có được tầm nhìn bao quát toàn bộ quá trình và đưa ra đánh giá chính xác nhất.
3.2.4 Các giải pháp khác mang tính hỗ trợ cho công tác tuyển chọn
Tăng cường đội ngũ làm công tác tuyển chọn: Một trong những nguyên nhân
18


đóng vai trò chủ yếu khiến cho số lượng ứng viên được lựa chọn vào Sacombank Hà
Nội luôn thấp hơn nhu cầu thực tế cần tuyển là do đội ngũ cán bộ tuyển dụng còn bị
hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy, Sacombank cần phải tăng cường đội ngũ
cán bộ làm công tác tuyển chọn; đào tạo, nâng cao năng lực cũng như trình độ chuyên
môn đối với những cán bộ đang làm công tác tuyển chọn hiện nay.
Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa tới công tác tuyển chọn: Ban lãnh đạo
cần có sự đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất và quan tâm theo dõi tiến trình thực hiện
tuyển chọn của ngân hàng.
3.2.4.4 Một số giải pháp khác
Bên cạnh những giải pháp trên, Sacombank Hà Nội cần phải sử dụng đồng thời
một số biện pháp khác để hoàn thiện hơn công tác tuyển chọn:
Một là, có những biện pháp quản lý nhân sự để duy trì đội ngũ nhân viên, phát
triển nhân lực trong dài hạn.
Hai là, cần phải đầu tư hơn nữa vào cơ sở vật chất cho tuyển chọn như đầu tư
hệ thống trang thiết bị máy móc hỗ trợ cho việc thi viết, tạo không gian rộng, thoải mái
giúp giảm thiểu áp lực cho các ứng viên khi tham gia thi tuyển để họ có thể thể hiện
tối đa khả năng của bản thân.
Ba là, Sacombank nên có phòng nhân sự riêng tách khỏi phòng hành chính để
tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả hơn vì đôi khi các chuyên
viên nhân sự ở phòng hành chính vẫn phải kiêm nhiệm thêm những công việc khác
như tổ chức hội họp, xử lý công văn, in tài liệu… gây áp lực và làm giảm hiệu quả
công tác chuyên môn.
Bốn là, sau mỗi hoạt động tuyển chọn, NH nên có thư gửi các thí sinh đã tham
gia ứng tuyển nhưng không được lựa chọn, giải thích nguyên nhân và cảm ơn họ đã dự

tuyển để tránh những bất bình không đáng có và nâng cao vị thế, hình ảnh của tổ chức,
tạo điều kiện thuận lợi thu hút thêm ứng viên cho những hoạt động tuyển chọn sau này.

19


KẾT LUẬN

Trong thời đại kinh tế thị trường, sức mạnh của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghệp
được phản ánh qua hai yếu tố là nguồn vốn và con người. Cùng với sự khó khăn mà
nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang trải qua hiện
nay, ngành Tài chính-Ngân hàng đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Do vậy,
để có thể tồn tại và tiếp tục phát triển, thì mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp cần phải chú
trọng đến công tác tuyển chọn nhân lực, đây được coi là yếu tố quan trong quyết định
đến sự thành công.
Có thể nói công tác tuyển chọn của ngân hàng Sacombank Hà Nội được thực
hiện khá hoàn chỉnh và chuyên nghiệp đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực và đưa Sacombank trở thành một trong những ngân hàng lớn và uy tín tại Hà Nội.
Do kiến thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu ngắn, báo cáo chỉ đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển chọn của ngân hàng.

20


Phụ lục 1: Phiếu đánh giá ứng viên
Họ và tên ứng viên:
Ngày sinh:
Vị trí dự tuyển:
TT

Tiêu chí

1.

Kiến thức

2.

Kinh nghiệm

3.

Kỹ năng giao tiếp

4.

Kỹ năng làm việc nhóm

5.

Ngoại hình, phong cách

6.

Mức độ đóng góp

Thang điểm

Đánh giá

Nguồn: Phòng hành chính ngân hàng Sacombank Hà Nội.

21