726 Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ

Khoá luận tốt nghiệp
Lời mở đầu
Lý do chọn lựa đề tài
Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con ng-
ời, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thờng và tìm
hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi ngời tiếp tục
công việc một cách hiệu quả hơn.
Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bớc
đáng tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón đợc 2.628.00 lợt khách quốc tế.
Ngành du lịch đợc nhà nớc coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nớc đã và đang
đợc Chính Phủ quan tâm thích đáng.
Sự thành công đó là do Nhà nớc đã có những đầu t đáng kể cho cơ sở vật
chất kỹ thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu t cho lĩnh
vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng
đợc nhu cầu lu trú và ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các
khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất lợng phục vụ của sản phẩm dịch
vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi tr-
ờng kinh doanh khách sạn.
Để có một uy tín trên thị trờng thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn
phải tìm mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để
thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nh: đảm bảo nguồn tài chính phong
phú và vững chắc, đảm bảo nguồn tài nguyên (vật t) dồi dào với hệ thống máy móc
thiết bị hiện đại nh ng tất cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn
nhân lực. Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để
hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực
thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi trờng làm việc thuận tiện để mọi ng-
ời có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động cao nhất.
1
Khoá luận tốt nghiệp
Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã
chọn đề tài: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị

nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn
thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đa ra các giải pháp
nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt
động kinh doanh phát triển trong những năm tới.
Phạm vi nghiên cứu
Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy
trong phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau:
Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn.
Công tác tuyển dụng nhân lực.
Công tác đào tạo và phát triển.
Công tác trả công lao động.
Ph ơng pháp nghiên cứu
Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phơng pháp:
Phơng pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn).
Phơng pháp thống kê.
Phơng pháp phân tích.
Cấu trúc của khoá luận
Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chơng:
Chơng 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn.
Chơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông
Nhuệ.
Chơng 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cờng công tác quản
trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ.
Cuối cùng, cho phép tôi đợc bày tỏ sự cảm ơn chân thành nhất của mình tới
Thầy giáo hớng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Văn Lu, các thầy cô giáo trong khoa Du
lịch và khách sạn trờng Đại học KTQD cùng các cán bộ công nhân viên trong
2
Khoá luận tốt nghiệp
khách sạn Sông Nhuệ và toàn thể bạn bè đã giúp đỡ tôi hoàn thành khoá luận tốt
nghiệp này.

Chơng 1
Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách
sạn
3
Khoá luận tốt nghiệp
1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực
Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời. Nguồn lực của mỗi con
ngời ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực.
Thể lực của con ngời phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ
ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con ngời cũng phụ thuộc vào tuổi tác,
thời gian, giới tính.
Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con ngời bao gồm: trình độ, quan điểm,
lòng tin, nhân cách...Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá
trình rèn luyện, phấn đấu và tu dỡng của mỗi cá nhân.
Nguồn nhân lực đợc hiểu với t cách là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất và tinh thần
đợc huy động vào quá trình lao động. (6, 1991)
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự
trao đổi chất (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố của tự
nhiên (công cụ, đối tợng lao động, năng lợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật
chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng
và phát triển tiềm năng của con ngời.
Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu đợc trong quản trị sản xuất
kinh doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc
cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những
hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực
cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con
ngời. (5, 1999)

4
Khoá luận tốt nghiệp
1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn
Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình
thức khác nhau nh: Ngời quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các
thủ tục tiếp nhận, đa tiễn khách, ngời đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nớng cho
các bữa ăn. Nguồn lực đóng góp của mỗi ngời có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí
lực hoặc thể lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố
cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh
doanh.
Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng
hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa
một môi trờng đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996)
1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Phác họa công việc
Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc đợc chia ra thành những
công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi ngời đảm nhận một nhiệm vụ. Khi đợc chuyên
môn hoá năng suất lao động sẽ đợc nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn.
Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà
hàng và khách sạn. Một trong những vấn đề chính của việc phác họa công việc là
mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ng-
ợc lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn với công việc. Có 5 yếu tố đợc
xem nh là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là:
1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị
cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc.
2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên.
3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc.
4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc
của ngời khác.
5. Khả năng của nhân viên thấy đợc kết quả của công việc họ làm.

5
Khoá luận tốt nghiệp
Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung
hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên
trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, ngời quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận
trớc khi chỉ định công việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn
thảo chi tiết khối lợng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà
thôi mà điều quan trọng đối với ngời quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy
nhân viên có động lực làm việc. Ngời quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ
kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác d thừa) để áp dụng một
cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và
phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay, phơng pháp nghiên cứu
phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc vào con ngời đã
làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc đợc thực hiện tốt phải xét đến những nhu
cầu của nhân viên cũng nh những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc.
Đối với môi trờng khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn,
vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thờng xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ
cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Một
phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo đợc gọi là hoàn hảo khi bản này
trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng nh thời gian cần thiết để
thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của ngời thực
hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và giờ giấc...
Tóm lại, trớc khi đa ra mục tiêu phải đạt đợc của khách sạn phải tiêu chuẩn
hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998)
1.2.2. Lựa chọn nhân viên
Có ba bớc trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận
và bố trí công việc. Quá trình này phải đợc xem xét cẩn thận đến nhu cầu của
khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải
nhạy bén với điều kiện về thị trờng lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến
quy luật của quốc gia và địa phơng để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn.

6
Khoá luận tốt nghiệp
Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên nh:
qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các trờng
học... Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thờng là các sinh viên các
trờng Trung học chuyên nghiệp, các trờng Cao đẳng, Đại học... nếu khách sạn bố
trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn nhân lực của
khách sạn cũng còn đợc bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà
nớc hoặc t nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay từ những khu vực khác.
Những nhân viên có kỹ năng nh đầu bếp, chuyên viên vi tính, các quản đốc đợc
tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ
trờng lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo.
Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung
ứng số lợng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán nhu
cầu về nhân lực thì thờng không mấy ổn định vì rất khó mà biết đợc tỷ lệ nhân
viên ra, vào là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân viên đúng ngời
đúng việc là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn
chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp. Nhân viên phải
biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải hiếu khách. Điều này quan trọng
hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ.
Khách sạn thờng dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển
dụng nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi
cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hớng dẫn trong đơn xin việc, học vấn,
quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hớng dẫn trong đơn xin việc
cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công
việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hớng nói tốt cho ứng cử
viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau
cùng việc phỏng vấn từng ngời giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên tơng
lai của mình có triển vọng hay.
7

Khoá luận tốt nghiệp
1.2.3. Đào tạo và phát triển
Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò
sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lợc của khách sạn, chủ yếu nhằm
vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên
biết đợc cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời
hoa mỹ sẽ không giúp gì đợc cho họ.
Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một chơng
trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn
luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể
nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến
mục tiêu của khách sạn.
Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo
nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu t đúng mức cho việc huấn
luyện.
Kỹ năng trong công việc chuyên môn cha đủ đáp ứng khi nhân viên muốn
vơn lên cao hơn nữa. Bồi dỡng nhân viên những chơng trình nh quản lý thời gian,
quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục
đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng
để thích ứng với công việc.
Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn
thảo chơng trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thởng và đề bạt cho
những ngời hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào
những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chơng trình cho
từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu đợc những kỹ năng chuyên môn mới.
Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy đợc sắp xếp theo chơng trình vừa khảo sát về
khả năng là một phơng pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới. Một phơng
pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ
năng của công việc mới, dới sự giám sát của nhân viên huấn luyện đợc khách sạn
8

Khoá luận tốt nghiệp
chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn
luyện và bồi dỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện
cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn đợc huấn luyện chơng trình nâng cao.
Những khách sạn tốt thờng lập chơng trình này để áp dụng cho một số lợng
nhân viên. Biết lập chơng trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen
thởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi
chảy. (11, 1998)
1.2.4. Đánh giá thực hiện
Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là
phải biết đợc hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay
một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu
phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lợng xe đợc xếp vào
bãi đỗ xe...Tuy nhiên, với những số lợng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn:
chính xác, an toàn và chất lợng. Việc dựa vào số lợng để đánh giá thì tơng đối dễ
dàng, nhng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà
không thể đếm đợc. Vì vậy về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lợng, nhng
về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá. Nói chung công việc gì
không đợc lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Cũng còn có
nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu
quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc
của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá
hiệu quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989).
Để đánh giá nhân viên, trớc đây thờng dựa vào phong thái và ứng xử của họ.
Ngời quản đốc dựa trên những đặc tính sở trờng nh: tính chính xác, tính tháo vát,
nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân
viên chỉ có một vài đặc tính và đợc đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và
đợc đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở trờng. Nhng cách đánh giá này
thờng bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung
9

Khoá luận tốt nghiệp
thực. Để khắc phục, phơng pháp đánh giá qua hành vi phải đợc thực hiện bằng
cách liệt kê những sở đoản, sở trờng trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp
loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách tổng quát của khách sạn.
Nhân viên đợc chọn các danh mục hoạt động để ghi thích hay không
thích. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phơng pháp tơng
đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại
hành vi và thái độ mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên
của họ nh là những cai đội chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt
hay xấu.
Một phơng pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem
xét những kết quả đã đợc quy định trớc cho từng công việc. Nhng phơng pháp này
chỉ để bổ sung cho phơng pháp trên mà thôi.
Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp
những dịch vụ có chất lợng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân
viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục
vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan
điểm này.
Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà
khách sạn đã đạt đợc, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn.
1.2.5. Khen thởng
Vai trò của nhân viên đợc thể hiện qua sự thực hiện công việc đợc giao, qua
trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức
lơng, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết
giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung lơng cho mỗi loại công việc
trong thị trờng lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lơng cho
mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lơng. Chính sách lơng này phải hợp lý
dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá
trị công việc và thị trờng lao động ở địa phơng. Khách sạn quyết định mức lơng
10

Khoá luận tốt nghiệp
cao hay thấp hơn mức thị trờng lao động phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc,
vào chiến lợc tuyển dụng nhân viên và vào các dịch vụ cung ứng cho khách của
khách sạn.
Trả công lao động: Sự trả công lao động đợc hiểu là tiền lơng, hoặc lơng bổng
cơ bản, bình thờng hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đợc trả trực
tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà ngời sử dụng lao động trả cho
ngời lao động theo việc làm của ngời lao động.
Lơng bổng là một trong những động lực kích thích con ngời làm việc hăng
hái, nhng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn,
hoặc từ bỏ công ty mà ra đi.
* Cơ cấu thu nhập:
- Tiền lơng cơ bản: Tiền lơng cơ bản là tiền lơng đợc xác định trên cơ sở
tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công
việc.
- Phụ cấp lơng: Phụ cấp lơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lơng cơ
bản. Nó bổ sung cho lơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngời lao động khi họ phải làm
việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà cha đợc tính
đến trong lơng cơ bản. ở Việt Nam, trong các khu vực nhà nớc có rất nhiều loại
phụ cấp khác nhau nh phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm...
- Tiền thởng:
Tiền thởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lơng nhằm quán triệt
hơn nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với ngời lao động, tiền thởng là một khoản thu nhập không thờng xuyên
và thờng có độ giao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền thởng lại có ý nghĩa quan
trọng hơn cả tiền lơng về mặt tinh thần. Chính vì vậy, khi xét duyệt tiền thởng cho
nhân viên, ngời quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn
11
Khoá luận tốt nghiệp

hoặc trung bình mọi thành viên có cống hiến khác nhau. Các loại tiền thởng: tiền
thởng năng suất, thởng tiết kiệm, thởng sáng chế...
- Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài
chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc
lợi tự nguyện nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động
viên nhân viên làm việc và lôi cuốn ngời tài về cho công ty.
Các loại phúc lợi mà ngời lao động đợc hởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau nh quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả
năng tài chính của doanh nghiệp... Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và
bảo hiểm y tế, hu trí, ăn tra, nghỉ lễ...
* Các hình thức trả lơng:
Thông thờng, có ba hình thức trả lơng chủ yếu áp dụng trong các doanh
nghiệp: tiền lơng thời gian, tiền lơng trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi
tắt là tiền lơng trả theo nhân viên và tiền lơng trả theo kết quả thực hiện công việc.
Dới đây là phơng pháp trả lơng theo thời gian:
Trả lơng cho ngời lao động vừa theo hệ số mức lơng đợc xếp tại nghị định
số 26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng ngời, từng bộ phận.
Công thức đợc tính nh sau:
iii
VVV
21
+=
Trong đó:
i
V
: là tổng lơng của nhân viên thứ i.

i
V
1

: là phần lơng cứng của nhân viên thứ i.
iii
tnV
ì=
1

i
n
là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i

i
t
là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i.

i
V
2
là phần lơng theo công việc đợc giao gắn với mức độ phức tạp,
tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày
12
Khoá luận tốt nghiệp
công thực tế của nhân viên thứ i, không phụ thuộc vào hệ số lơng đợc xếp theo
nghị định số 26/CP và đợc tính theo công thức:
ii
m
j
jj
i
hn
hn

V
V
ì=

=
1
2
2
(
ji

)
Trong đó:
2
V
: quỹ tiền lơng thực tế gắn với mức độ hoàn thành công việc.

i
n
: số ngày công thực tế trong kỳ của ngời thứ j

i
h
: hệ số tiền lơng của ngời thứ i ứng với công việc đợc giao, mức độ
phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc.
m : là tổng số cán bộ nhân viên.
Hệ số
i
h
do doanh nghiệp áp dụng theo công thức sau:

k
DD
DD
h
ii
i
ì
+
+
=
21
21
Trong đó:
i
D
1
: là số điểm mức độ phức tạp của công việc ngời thứ i đảm nhận.

i
D
2
: là số điểm tính trách nhiệm của công việc ngời thứ i đảm nhận.

21
DD
+
: là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công
việc đơn giản nhất trong khách sạn.
k: là hệ số mức lơng đợc hoàn thành đợc chia làm 3 mức: hoàn thành tốt:
hệ số 1,2; hoàn thành: hệ số 1; cha hoàn thành: hệ số 0,7.

1.3.Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chuyên ngành ảnh h-
ởng đến quản trị nhân lực trong khách sạn.
1.3.1.Lao động trong khách sạn bao gồm lao động sản xuất vật chất và lao
động sản xuất phi vật chất nhng lao động sản xuất phi vật chất chiếm
tỷ trọng lớn
Đội ngũ lao động sản xuất vật chất là đội ngũ lao động tác động lên đối t-
ợng lao động là vật chất để tạo ra sản phẩm dới dạng vật chất. Việc đánh giá chất
lợng đội ngũ lao động này thông qua sản phẩm cuối cùng.
13
Khoá luận tốt nghiệp
Đội ngũ lao động sản xuất phi vật chất, đội ngũ lao động này tác động lên
đối tợng lao động dới dạng phi vật chất hay nói cách khác nó chỉ tác động lên chứ
không làm biến đổi vật chất từ dạng này sang dạng khác. Sản phẩm trong khách
sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất chính vì vậy mà nguồn nhân lực trong khách
sạn phải luôn đảm bảo cả về số lợng và chất lợng.
Do đặc tính vô hình của sản phẩm, sản phẩm khách sạn phụ thuộc
rất nhiều về cảm nhận và tâm lý của khách hàng, chất lợng dịch vụ của khách sạn
đợc đánh giá nh sau:
S = P - E
Trong đó: P là: sự cảm nhận của khách.
E là: sự mong chờ của khách.
S là: chất lợng dịch vụ.
Chính công thức trên đòi hỏi sản phẩm của khách sạn luôn phải đáp ứng cao
nhất nhu cầu của khách hàng nên nhân viên phục vụ trong khách sạn luôn trong
tình trạng phục vụ khách tốt nhất có thể. Quả thật trong lĩnh vực kinh doanh khách
sạn rất khó mà đánh giá chính xác đợc chất lợng sản phẩm dịch vụ mà khách sạn
tạo ra do đó việc đánh giá đúng việc thực hiện công việc của nhân viên trong
khách sạn là cực kỳ khó khăn. Chất lợng sản phẩm trong khách sạn không thể đo
lờng đợc bằng máy móc mà thông qua sự cảm nhận của khách hàng, chính vì vậy
việc quản trị nhân lực gặp phải sự khó khăn. Các hoạt động trong khi phục vụ

khách không đợc có một sai sót nhỏ nào, nhân viên phục vụ luôn phải trong tình
trạng sẵn sàng phục vụ khách với lòng nhiệt tình và trình độ chuyên môn cao.
1.3.2.Việc tổ chức lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ khí hóa, hiện đại
hoá.
Bởi sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp
dụng cơ giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất lợng phục vụ của
khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên môn đối với
14
Khoá luận tốt nghiệp
từng nghiệp vụ. Phong cách giao tiếp, thái độ của ngời phục vụ, sự liên lạc giữa
con ngời với nhau có quan hệ tốt đẹp hay không là do sự chân thành. Phong cách
phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu tâm lý thoải mái cho khách đến nghỉ tại khách
sạn. Ông Kim Johng Chi - chuyên gia du lịch khách sạn của Hàn Quốc đã nhận
xét và góp ý cụ thể cho nghiệp vụ kinh doanh khách sạn nhà hàng của Việt Nam
nh sau:
1. Thái độ và phong cách phục vụ cần thể hiện thái độ và phong cách của
ngời phục vụ trong khách sạn du lịch, đặc biệt là những bộ phận trực tiếp tiếp xúc
với khách phải luôn luôn niềm nở, lễ độ chủ động chào hỏi khách, phục vụ chu
đáo đúng thời gian. Tự giác và nhiệt tâm với công việc đợc giao.
2. Kỹ thuật phục vụ: thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của từng nghiệp vụ.
Chẳng hạn phục vụ bàn phải thành thạo thao tác chuyên môn trong quá trình phục
vụ, thờng xuyên theo dõi quan sát, đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của khách. Bộ
phận bếp, bar, chế biến, pha chế những món ăn đồ uống có chất lợng tốt, hợp khẩu
vị cho từng đối tợng khách.
Những nụ cời, những cử chỉ thân thiện của nhân viên khi tiếp xúc với khách
không thể đợc thay thế bằng máy móc hiện đại, đây cũng có thể đợc coi là một
điểm khác biệt của lĩnh vực kinh doanh khách sạn so với kinh doanh các ngành
khác, nó là một lợi thế mà chỉ có con ngời mới thực hiện đợc. Việc lựa chọn nhân
viên có nhiệt tình, hăng say với công việc, tạo điều kiện cho họ phát triển là một
việc quan trọng của các nhà đứng đầu khách sạn.

Không phải tất cả nhu cầu của khách đều giống nhau chính vì vậy cần phải
có đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách trong khách sạn.
1.3.3. Tính chuyên môn hoá lao động trong khách sạn cao
Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn đợc hiểu theo hai cách:
- Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và mỗi
bộ phận dờng nh một lĩnh vực riêng biệt. Độ chuyên sâu này đòi hỏi nhà quản trị
phải đa ra đợc một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử dụng tiết kiệm lao
15
Khoá luận tốt nghiệp
động nhng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị thiếu số lợng lao động phục
vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo đợc
tính chuyên sâu của các bộ phận. Theo cách hiểu này thì sự chuyên môn hoá sẽ
làm cho các bộ phận của khách sạn sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt
nhất phù hợp với trình độ của nhân viên.
- Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong quá
trình phục vụ. Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi ngời phụ
trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ đợc chia nhỏ ra
thành nhiều công đoạn khác nhau. Khuynh hớng chuyên môn hoá theo công đoạn
phục vụ là một ngời chuyên phục vụ một công đoạn nào đó. Điều này làm cho khả
năng mắc lỗi của nhân viên giảm xuống nhng sự nhàm chán trong công việc lại
tăng lên. Sự phân chia công việc sẽ làm cho chất lợng phục vụ của khách sạn tăng
lên bởi các thao tác trong công việc đợc nhân viên thực hiện một cách hoàn hảo
hơn.
1.3.4. Hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn cao
Số lao động luân chuyển trong một năm là rất cao do xuất phát từ nhiều lý
do: ngời lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ tuổi
trung bình trong khách sạn đòi hỏi là những ngời có độ tuổi thấp để phù hợp với
nhu cầu làm việc trong khách sạn, công việc trong khách sạn không liên tục mà
phụ thuộc vào tính thời vụ...
Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn đợc tính

nh sau:


=
LDTB
LDCD
HSTCLD
Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm.
LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm.
LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm.
Tổng số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn trong năm là rất cao ngoài
nguyên nhân nhân viên không coi công việc của mình trong khách sạn là công
16
Khoá luận tốt nghiệp
việc chính nên họ có xu hớng tìm cho mình một công việc lâu dài mang tính chất
bền vững hơn mà sự chuyển đổi lao động trong khách sạn còn do đội ngũ lao động
không đạt tiêu chuẩn bị thải hồi, công việc không thích hợp, mức lơng cha thoả
đáng. Điều này tạo ra một khoản chi phí rất lớn cho việc tuyển chọn nhân viên,
chi phí đào tạo...
1.3.5. Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng
của khách
Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày, 30 ngày trong tháng và
365 ngày trong một năm, hoạt động trong khách sạn không có thời gian nghỉ mà
làm việc quanh năm. Chính vì vậy, nhân viên làm việc trong khách sạn kể cả ngày
Lễ, ngày Tết, ngày nghỉ...Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào nhu
cầu của khách do đó nhân viên trong khách sạn luôn sẵn sàng t thế làm việc trong
mọi thời điểm, điều này làm cho khách sạn luôn có một số lợng lớn lao động, kể
cả trong trờng hợp họ chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày. Và khách sạn thờng
xuyên phải đối phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và
có thể khách sạn sẽ không có đủ số lợng lao động cần thiết để phục vụ khách vào

thời điểm đông khách này. Thời điểm đông khách nhất này chỉ có thể dự đoán đợc
trong một khoảng thời gian nào đó chứ không thể biết chính xác ngày, giờ nào sẽ
có bao nhiêu khách.
Đội ngũ lao động trong khách sạn luôn phải tiếp xúc trực tiếp với khách họ
phải quên đi cái tôi của mình để đóng một vai khác không phải là chính họ. Ngời
lao động luôn có những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng và phải tiếp xúc với
các đối tợng khách khác nhau. Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ
đều phải có thái độ phục vụ nh nhau lúc nào cũng phải chu đáo, nhiệt tình nhằm
làm thoả mãn nhu cầu của khách.
Có thể nói môi trờng làm việc của khách sạn là rất phức tạp, môi trờng này
dễ nảy sinh những cám dỗ về mặt vật chất, dễ nảy sinh tiêu cực từ đó dẫn đến tình
trạng làm giảm chất lợng sản phẩm của khách sạn.
17
Khoá luận tốt nghiệp
Thời gian làm việc của đội ngũ lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời
gian tiêu dùng của khách cũng ảnh hởng đến việc phân chia ca làm việc cho nhân
viên và chế độ tiền làm việc ngoài giờ quy định. Thông thờng trong khách sạn ng-
ời ta chia ca giờ làm việc thành ba ca:
Ca 1: từ 6h00 đến 14h00
Ca 2: từ 14h00 đến 22h00
Ca 3: từ 22h00 đến 6h00 hôm sau.
Việc bố trí ngời làm việc theo ca đòi hỏi đội ngũ quản trị phải nắm bắt đợc
đặc điểm của từng lao động trong khách sạn, tình trạng gia đình và tình trạng sức
khỏe để phân công hợp lý.
1.3.6. Đặc điểm cơ cấu độ tuổi trong khách sạn
Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn nhiều so
với các ngành khác. Do tính chất công việc là phải thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp
với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ. Do đó cần phải có
đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động có năng lực. Nhng một
trong khó khăn mà khách sạn đang phải đối mặt đó là kinh nghiệm của đội ngũ lao

động. Điều này xuất phát từ mâu thuẫn, đội ngũ lao động trong khách sạn phải có
độ tuổi trung bình thấp trong khi đó họ lại có rất ít kinh nghiệm, nhng đội ngũ lao
động có độ tuổi trung bình cao có nhiều kinh nghiệm thì lại không phù hợp với
yêu cầu của khách sạn.
Công việc trong khách sạn tơng đối vất vả và thờng xuyên phải chịu sức ép
về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có sức khẻo tốt.
1.3.7. Đòi hỏi sức ép tâm lý cao
Nhân viên trong khách sạn thờng phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản phẩm
dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía nhân viên
khách sạn. Tâm lý khi phục vụ khách là rất quan trọng bởi vì khi tiếp xúc với
khách hàng đòi hỏi nhân viên phục vụ luôn luôn phải tơi cời niềm nở, lịch sự với
18
Khoá luận tốt nghiệp
khách kể cả khi tâm trạng của mình đang có gì bực bội. Chính vì vậy, trong một
thời gian dài làm việc nhân viên cần phải có một thái độ tích cực trong công việc
mà điều này không phải là dễ dàng, một sớm một chiều là có thể thực hiện đợc mà
đòi hỏi phải có thời gian để nhân viên làm quen với môi trờng.
Chất lợng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không đợc có sự sai sót trong
quy trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn phải thực
hiện tốt công việc mà mình đợc giao. Chính thế công việc của nhân viên phải đợc
thực hiện một cách nhuần nhuyễn, các thao tác phải thuần thục. Nhân viên trong
khách sạn chịu áp lực từ cả hai phía khách hàng và ngời quản lý họ. Công việc
luôn phải chịu sự giám sát từ cấp trên nên việc thực hiện công việc của nhân viên
luôn căng thẳng.
Mặt khác thời gian làm việc trong khách sạn là liên tục do đó gây khó khăn
cho ngời lao động trong việc sinh hoạt cá nhân, thời gian dành cho gia đình rất
thất thờng bởi thời gian tiêu dùng trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu
dùng của khách hàng. Điều này thực sự gây áp lực lớn cho ngời lao động đặc biệt
là nữ giới bởi ngoài công việc họ còn phải lo lắng cho gia đình, con cái...Thời gian
làm việc liên tục làm cho nhân viên mệt mỏi cả về mặt thể xác lẫn tinh thần, họ ít

có thời gian để th giãn và chăm lo cho gia đình.
1.3.8. Hoạt động của khách sạn chịu ảnh hởng lớn bởi tính thời vụ
Hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách
sạn nói riêng bị chịu ảnh hởng lớn của tính thời vụ, đặc biệt đối với những khách
sạn gần biển hoặc những khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên thiên nhiên mà một
năm khách chỉ đến đó vào những thời gian nhất định...Do đặc điểm này nên việc
quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn rất khó khăn, việc xác định chính xác số
lợng nguồn nhân lực trong khách sạn dờng nh là không thể bởi khi khách sạn đang
trong thời vụ cao thì đòi hỏi phải có một lợng nhân viên lớn để phục vụ khách nh-
ng vào thời điểm ngoài mùa vụ thì chỉ cần số lợng ít nhân viên.
19
Khoá luận tốt nghiệp
Chính vì vậy, việc tìm kiếm nguồn nhân lực và cách sử dụng họ vào các
thời điểm khác nhau là một vấn đề lớn cho nhà quản trị doanh nghiệp.
Thông thờng thì các khách sạn có một số lợng nhân viên cố định làm việc trong tất
cả các thời điểm trong năm và ngoài ra còn có một số lợng nhân viên hợp đồng
làm vào những thời gian cao điểm thờng thì số nhân viên này là sinh viên của các
trờng đại học, cao đẳng, trung cấp hoặc các c dân địa phơng có thể đáp ứng đợc
công việc của khách sạn.
1.4. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn
1.4.1. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh khách sạn
Hiệu quả là một phạm trù kinh tế xã hội đặc trng nói lên trình độ, mức kết
quả đạt đợc so với chi phí bỏ ra cho công việc đó.
Hiệu quả kinh tế là sự tơng quan giữa kết quả đạt đợc và chi phí bỏ ra trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiệu quả kinh tế là chỉ tiêu đo mức độ của kết quả
đơn thuần về mặt kinh tế so với những chi phí đơn thuần về mặt kinh tế bỏ ra. Nó
là chỉ tiêu tổng hợp dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn
vị hoặc của cả nền kinh tế, đồng thời làm căn cứ để lựa chọn các phơng án sản
xuất kinh doanh.
Hiệu quả kinh doanh khách sạn thể hiện mức độ sử dụng các yếu tố sản

xuất trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra và thực hiện một khối lợng
dịch vụ và hàng hoá chất lợng cao để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch với chi
phí thấp nhất và bảo vệ môi trờng.
1.4.2. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn
Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn là chỉ tiêu đo mức độ
hoàn thành công việc của đội ngũ lao động so với chi phí trả cho ngời lao động sử
dụng trong khách sạn.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn ngời ta sử
dụng cách sau: Đánh giá dựa vào năng suất lao động, là kết quả lao động tạo ra
20
Khoá luận tốt nghiệp
trên tổng số lao động trong mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn và một chỉ tiêu cụ
thể khác. Hay nói cách khác là dùng các chỉ tiêu, số liệu cụ thể về tình hình hoạt
động kinh doanh và sử dụng đội ngũ lao động để đánh giá.
1.4.2.1. Mức doanh thu bình quân trên một lao động
Doanh thu là tổng giá trị đợc thực hiện do việc bán hàng hoá, sản phẩm,
cung cấp dịch vụ cho khách. Hoạt động của các khách sạn thờng chia làm ba loại
hình chủ yếu: phòng ngủ, ăn uống, các dịch vụ khác.
Ta có công thức:
T
D
W
=
(USD/ Ngời)
Trong đó: D: tổng doanh thu.
T: tổng số nhân viên.
W: doanh thu trên một nhân viên.
Chỉ tiêu này cho biết đợc trung bình mỗi nhân viên là ra đợc bao nhiêu đồng
doanh thu. Nó là con số đánh giá một cách tổng quát nhất hiệu quả làm việc của
nhân viên. Con số này không cho biết chi tiết hiệu quả làm việc của nhân viên, vì

trong thời điểm tính toán không đổi trong khi doanh thu có thể thay đổi phụ thuộc
vào nhiều yếu tố nh: thay đổi vật chất kỹ thuật, tăng giảm số lợng giờng, buồng,
bàn, cơ cấu dịch vụ, thời vụ hay do một yếu tố khách quan nào đó.
1.4.2.2. Mức lợi nhuận bình quân trên một lao động
Ta có công thức:
T
LN
LNbq
=
(USD/ Ngời)
Trong đó: LNbq: mức lợi nhuận bình quân trong một kỳ.
T: tổng số nhân viên trong kỳ.
LN: tổng lợi nhuận trong kỳ.
Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ cống hiến của mỗi ngời lao động trong
việc tạo ra tích luỹ để tái sản xuất mở rộng cho doanh nghiệp và đóng góp vào
21
Khoá luận tốt nghiệp
ngân sách nhà nớc. Chỉ tiêu này cho biết mỗi nhân viên trung bình tạo ra đợc bao
nhiêu đồng lợi nhuận trong một kỳ tính toán.
1.4.2.3. Số lu trú bình quân trên một lao động
Ta có công thức:
T
TK
K
1
1
=
(ngày khách/ ngời)
Trong đó: K
i

: số ngày khách lu trú bình quân trên một nhân viên (ngày khách/
ngời)
T: tổng số nhân viên trong kỳ.
TK
1
: số ngày khách.
Nói lên mức độ đảm trách công việc của một ngời lao động. Nó phản ánh
mức độ cố gắng hay quá tải của một ngời lao động trong kỳ. Con số này cũng cho
thấy trong khoảng thời gian tính toán thì mỗi ngời lao động phục vụ đợc bao nhiêu
ngày khách.
1.4.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động tính theo thời gian làm việc
Ta có công thức:
TK
TT
K
K
K
=
Trong đó: K: hệ số sử dụng thời gian làm việc.

TT
K
: thời gian làm việc thực tế.

TK
K
: thời gian làm việc theo thiết kế.
Chỉ tiêu này cho biết thời gian làm việc hữu ích của ngời lao động hay nói
cách khác là thời gian phục vụ khách so với thời gian thiết kế. Chỉ tiêu này cho
biết mức độ làm việc của mỗi ngời lao động trong công việc mà họ đảm trách hay

mức độ sử dụng lao động của khách sạn.
22
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
23
Khoá luận tốt nghiệp
Chơng 2
Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại khách sạn Sông Nhuệ
2.1.Khái quát tình hình kinh doanh của khách sạn Sông
Nhuệ
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Sông Nhuệ
Khách sạn Sông Nhuệ bắt đầu hoạt động từ năm 1970 dới sự quản lý của
Tỉnh uỷ, Uỷ ban nhân dân thị xã Hà Đông - Tỉnh Hà Sơn Bình. Khi đó khách sạn
Sông Nhuệ chỉ là nhà nghỉ có tên gọi là H21, phục vụ những khách đi nghỉ ngơi,
th giãn ở trong tỉnh và những cán bộ đi công tác đến tỉnh Hà Sơn Bình. Nhà nghỉ
còn phục vụ cả những khách đi du lịch, thăm quan các danh lam thắng cảnh trong
Tỉnh.
Khi đất nớc đổi mới, nhu cầu của ngời dân đợc nâng cao trong đó đi du lịch
là một nhu cầu ngày càng đợc chú ý trong đời sống thờng ngày, do vậy ngành du
lịch có cơ hội phát triển. Cùng với việc phát triển ngành du lịch thì cơ sở hạ tầng
để phục vụ cho du lịch cũng phải đợc hoàn thiện. Chính sự đòi hỏi này dẫn đến
việc tất yếu là nhà nghỉ H21 phải nâng cao cơ sở vật chất để đáp ứng đợc nhu cầu
ngày càng cao của ngời du khách.
Đợc sự quan tâm giúp đỡ của Tỉnh uỷ, Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân
dân cùng Sở du lịch Hà Tây và các ban ngành đoàn thể nhà nghỉ H21 đã ngừng
hoạt động để sửa chữa và nâng cấp cải tạo với cơ sở vật chất kỹ thuật hoàn thiện
hơn, hiện đại hơn.
Sau một thời gian ngừng hoạt động để nâng cấp đến ngày 30/12/1999 khách
sạn Sông Nhuệ đợc bàn giao và chuẩn bị đi vào hoạt động. Khách sạn Sông Nhuệ
là khách sạn thuộc quyền sở hữu của Nhà nớc do Nhà nớc cấp vốn và điều hành

quản trị hoạt động của khách sạn.
24
Khoá luận tốt nghiệp
Ngày 10/02/2000, khách sạn Sông Nhuệ khai trơng để phục vụ khách hàng
với một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động mới về cả hình thức lẫn nội
dung nhằm đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất.
Khách sạn Sông Nhuệ là một khách sạn lớn nhất của tỉnh Hà Tây trong thời
điểm hiện nay, ở một địa điểm rất lý tởng (số 150 đờng Trần Phú Thị xã Hà
Đông) nằm ngay trung tâm của Tỉnh, trên trục đờng quốc lộ số 6 là điểm tiếp giáp
giữa Thủ đô Hà Nội và tỉnh Hà Tây, khoảng cách giữa khách sạn và các điểm du
lịch nổi tiếng khá gần.
Tuy buổi đầu bớc vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn còn nhiều mới mẻ,
khách sạn đã gặp rất nhiều khó khăn nhng với sự nỗ lực của ban giám đốc khách
sạn cùng toàn thể cán bộ công nhân viên nên khách sạn đã có những bớc tiến đáng
kể từ khi đi vào hoạt động. Một thành tích đáng tự hào mà khách sạn Sông Nhuệ
nhận đợc đó là đợc Tổng cục du lịch công nhận là khách sạn 2 sao vào ngày
11/06/2001. Đây là một vinh dự to lớn của khách sạn Sông Nhuệ nhng nó cũng là
trách nhiệm nặng nề để ban giám đốc và cán bộ công nhân viên phát huy hết khả
năng để đa khách sạn Sông Nhuệ ngày càng có uy tín hơn.
2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sông Nhuệ
Cơ sở vật chất là một điều kiện rất quan trọng đối với một khách sạn, tuy
cha đợc đánh giá là hiện đại nhng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sông
Nhuệ đã phần nào đáp ứng đợc nhu cầu của cơ bản của khách. Dới đây là khái
quát cơ sở vật chật kỹ thuật của khách sạn:
Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ việc lu trú của khách sạn Sông Nhuệ:
Nh trên đã nói, khách sạn Sông Nhuệ đợc xây dựng trên một địa điểm lý tởng
thuận lợi cho việc đón tiếp khách du lịch, khách sạn Sông Nhuệ xây dựng trên
diện tích là 7.550 m2 theo kiến trúc kiểu Pháp (5 tầng), với 62 phòng đợc sắp xếp
từ tầng 2 cho đến tầng 5 của khách sạn. Với số lợng phòng nh vậy phần nào đã đáp
ứng đợc nhu cầu nghỉ ngơi của khách. 62 phòng này đợc chia làm hai loại trong đó

có 33 phòng loại A chiếm 53% và 29 phòng loại B chiếm 47%, với 160 giờng. Số
25