CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CAO HỌC

CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CAO HỌC – KHÓA 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Câu 1: (*)
Thế nào là tổ chức? tại sao công việc quản trị lại cần thiết cho sự tồn tại và phát triển
của tổ chức? cho vd.
Thế nào là tổ chức
Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục đích
nhất định.
Đặc điểm chung của tổ chức:
-Mỗi tổ chức phải là tập hợp gồm nhiều thành viên
-Tất cả các tổ chức đều được xây dựng theo một cơ cấu nhất định
-Mỗi một tổ chức đều được hình thành và tồn tại vì những mục tiêu chung cụ thể.
Ví dụ : Phòng sau đại học của trường Đại học Lạc hồng là một tổ chức vì nó có cơ
cấu nhất định : trưởng phòng, phó phòng…
Công việc quản trị lại cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, vì:
-Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau
trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau
thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì
không cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể
sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.
Ví dụ: Hai người cùng khiêng một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi
người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp hai người cùng
khiêng khúc gỗ đi về một hướng.
-Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đo
các cá nhân làm việc theo nhom co thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành
mục tiêu chung của tổ chức
Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết
quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị trường
cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu quả. Hoạt động quản
trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì

chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng mức.
Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những
chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại,
hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết cách quản trị cũng
có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được.
Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
+Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.
1


+Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.
+ Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.
Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỷ lệ nghịch với chi phí bỏ ra.
Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.
-Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.
Trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động
quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó
trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức.
Ví dụ: Một người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các
nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong bên trong như tình trạng
máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty cũng như những ảnh hưởng
bên ngoài như các điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng
tới sản phẩm, những điều chỉnh trong chính sách của nhà nước, các mối quan tâm và áp lực
của xã hội,…
Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã
hội, tùy thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có thể đó là một cơ sở sản
xuất, cơ sở kinh doanh, trường học,…
Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là giống
nhau. Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu nhưng mục đích

của họ có thể khác nhau. Mục đích có thể khó xác định và khó hoàn thành hơn với tình
huống này so với tình huống khác, nhưng mục tiêu quản trị vẫn như nhau.
Câu 2: (*)
Quản trị là gì? Các chức năng của quản trị? Mối liên hệ giữa các chức năng quản trị?
Các nhà quản trị phải dành nhiều thời gian và công sức cho chức năng nào?
Khái Niệm quản trị
Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả
cao, bằng hoặc cùng với và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những
chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức ,
điều khiển và kiểm tra.
Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp thành một tổ chức, cùng làm
việc với nhau, phụ thuộc lẫn nhau và là cần thiết. nếu không có những hoạt động quản trị
mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hoặc sẽ làm một cách lộn xộn.
Ví dụ : Hai người nông dân cùng khiêng một bao lúa nếu không có sự thống nhất về
việc : khiêng đi đâu hoặc thời điểm cùng nhấc bao lúa lên thì có thể mỗi người sẽ đi một
hướng hoặc hai người sẽ không cùng thực hiện hành động đồng thời. Sự thống nhât của hai
người nông dân này để cùng khiêng bao lúa chính là một hoạt động quản trị.
Các chức năng của quản trị:
Bao gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Trong đó cụ
thể:
2


Chức năng hoạch định: Là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp
tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hoạch định giúp cho nhà quản trị lựa chọn sứ
mạng, mục tiêu của tổ chức và những chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với
việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Chức năng tổ chức: Là chức năng liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ
phận trong tổ chức bao gồm các khâu, các cấp để đảm nhận những họa động cần thiết, xác

lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Xác định
những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập
hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai và những quyết định làm ra tại đâu.
Chức năng điều khiển: Là chức năng liên quan tới các hoạt động hướng dẫn, đào
tạo, đôn đốc, động viên và thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc hiệu quả để đạt
được mục tiêu đã được đề ra của tổ chức đó.
Chức năng kiểm tra: Là chức năng sau cùng của nhà quản trị nhằm xem tổ chức
hoạt động như thế nào thông qua việc so sánh kết quả thực hiện với những mục tiêu đã đề
ra, kịp thời điều chỉnh những sai lệch, đưa tổ chức trở lại đúng định hướng nhằm đảm bảo
rằng những nguồn lực đã và đang sử dụng có hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Mối liên hệ giữa các chức năng quản trị:
Các chức năng của quản trị có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại lẫn nhau theo
mô hình sau, tùy từng thời điểm mà chức này có thể quan trọng hơn chức năng khác.
Hoạch định
Kiểm tra

Tổ chức
Điều khiển

Trong đó cụ thể,
-Chức năng hoạch định: Được xem là chức năng ưu tiên và quan trọng nhất, chỉ khi
công tác hoạch định được thực hiện xong thì việc triển khai và thực hiện các chức năng
khác mới được tiến hành. Nếu chức năng hoạch định được thực hiện kỹ lưỡng, đúng đắn thì
các chức năng ở phía sau như tổ chức, điều khiển, kiểm tra sẽ thuận lợi hơn.
-Chức năng tổ chức: Cũng có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, nếu công tác tổ
chức, xây dựng bộ máy của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì việc thực hiện chiến lược
hoàn thành mục tiêu của tổ chức đã hoạch định sẽ hiệu quả hơn, giúp cho việc điều khiển
của các cấp lãnh đạo được suôn sẻ, giảm đi nhiều khoản chi phí, từ đó tăng hiệu quả quản lý
và lợi nhuận cho tổ chức. Ngoài ra, nếu công tác tổ chức tốt còn giúp cho công tác kiểm tra

được giảm thiểu, giảm các khoản chi phí cho việc kiểm tra, giảm áp lực và thời gian cho các
cấp lãnh đạo. Từ đó tạo ra môi trường thuận lợi hơn cho sự phát triển của tổ chức. Ngược lại
nếu công tác tổ chức không thực hiện tốt sẽ:
+Không tạo được sự kết hợp và phối hợp giữa các bộ phận, thành viên trong tổ chức,
từ đó không thực hiện được mục tiêu đã đề ra, làm phá sản chiến lược đã hoạch định.
3


+Làm cho công tác điều khiển của các cấp lãnh đạo khó khăn do sự chồng chéo hoặc
thiếu sự linh hoạt trong hoạt động phối hợp của các bộ phận, các cá nhân, từ đó làm tăng các
khoản chi phí nhưng hiệu quả không cao. Hơn nữa các cấp quản trị sẽ không kiểm soát được
nhân viên dưới quyền, khó đưa ra kế hoạch đào tạo, động viên và phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên,…
+Do khâu tổ chức kém nên phải thực hiện việc kiểm tra thường xuyên và liên tục
trong tổ chức làm tăng chi phí, gây áp lực cho các bộ phận.
-Chức năng điều khiển: Đây là chức năng liên quan đến nhân sự, liên quan đến vai
trò của các nhà quản trị, nếu chức năng này được thực hiện tốt sẽ làm cho các bộ phận, cá
nhân trong tổ chức phát huy hết lòng nhiệt tình, năng lực và trình độ chuyên môn đóng góp
cho tổ chức, từ đó làm cho hiệu quả công việc tăng lên đạt được mục tiêu và chiến lược của
tổ chức. Đồng thời, nếu công tác điều khiển được thực hiện tốt cũng sẽ giảm bớt việc thực
hiện kiểm tra.
-Chức năng kiểm tra: Là chức năng được thực hiện xuyên suốt và có mặt ở tất cả các
chức năng khác, hỗ trợ các chức năng khác thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Nếu
thiếu sự kiểm tra sẽ gây ra sự xao nhãng trong công việc, thiếu trách nhiệm và lãng phí thời
gian, tiền bạc do các hoạt động ngoài kế hoạch, chiến lược.
Tóm lại, các chức năng quản trị có mối quan hệ hỗ trợ và tác động qua lại lẫn nhau
giúp cho các nhà quản trị đạt được mục tiêu đã đề ra.
Tùy theo cấp quản trị mà các nhà quản trị ở cấp đó sẽ dành nhiều thời gian và
công sức cho mỗi chức năng khác nhau, cụ thể:
CẤP CƠ SƠ

Hoạch định
15%
Tổ chức
24%
Điều khiển
51%
Kiểm tra
10%

CẤP GIỮA
Hoạch định
18%
Tổ chức
33%
Điều khiển
36%
Kiểm tra
13%

CẤP CAO
Hoạch định
28%
Tổ chức
36%
Điều khiển
22%
Kiểm tra
14%

-Với cấp quản trị cấp cao: Chức năng quản trị được họ dành nhiều thời gian và công

sức nhất đó là chức năng tổ chức và hoạch định. Họ là những người chịu trách nhiệm về
những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra các
quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức. Trong đó,
chức năng tổ chức được thực hiện và điều chỉnh liên tục trong quá trình hoạt động của
doanh nghiệp do sự thay đổi nhân sự và tác động của điều kiện bên ngoài,… Vì vậy nhà
quản trị thường gặp nhiều khó khăn với chức năng này và luôn dành nhiều thời gian và công
sức để xây dựng được một bộ máy tổ chức hoạt động tốt, đáp ứng hiệu quả công việc.
-Với cấp quản trị cấp giữa: Chức năng quản trị được họ dành nhiều thời gian và công
sức đó là chức năng tổ chức và điều khiển. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến
thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các
4


công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các quản trị viên cấp giữa thường là Trưởng, phó
các phòng ban, các quảng đốc, phó quảng đốc các phân xưởng,…nên phải thường xuyên
thực hiện công tác tổ chức, điều khiển nhân viên, đôn đốc, động viên nhân viên cấp dưới để
hoàn thành tốt các mục tiêu và nhiệm vụ được giao của các bộ phận.
-Với nhà quản trị cấp cơ sở: Chức năng điều khiển được họ dành nhiều thời gian bởi
họ thường là những người đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều
khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày nhằm
thực hiện mục tiêu chung.
Câu 3:
Các kỹ năng mà các nhà quản trị phải có? Yêu cầu về các kỹ năng này thay đổi như
thế nào đối với các cấp quản trị trong tổ chức? Tại sao?
Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là người điều khiển công việc của những
người khác . Nói cách khác nhà quản trị là ngưới thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt
được các mục tiêu của tổ chức
VD: Tổng Giám đốc điều hành, phó Giám đốc, Giám đốc or trưởng phòng....

Nhà quản trị được chia làm ba cấp :
-Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống
cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức như tổ trưởng, trưởng ca… Nhiệm vụ
của họ là hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức.
-Nhà quản trị cấp trung : là những cấp chỉ huy trung gian đứng trên nhà quản trị
cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao như : trưởng phòng, quản đốc...
-Nhà quản trị cấp cao : là các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, chịu
thành quả cuối cùng của tổ chức như : chủ tịch HĐQT, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc…
Các kỹ năng mà nhà quản trị cần phải có
Để hoàn thành tốt các chức năng quản trị, nhà quản trị phải có các kỹ năng chủ yếu
sau đây:
- Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng cần thiết của nhà quản trị để thực hiện một công
việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng này
có tác dụng giúp cho việc chỉ đạo điều hành công việc, kiểm soát và đánh giá năng lực cấp
dưới.
Ví dụ: kỹ năng định khoản trong công tác kế toán của người làm kế toán, kỹ năng
soạn thảo hợp đồng...
- Kỹ năng nhân sự: Kỹ năng này liên quan đến khả năng của nhà quản trị trong ứng
xử, trong xử lý mỗi quan hệ giữa con người với con người. Kỹ năng nhân sự đối với mọi
cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh
hoặc phi kinh doanh.

5


- Kỹ năng tư duy: Đây là kỹ năng rất quan trọng của nhà quản trị. Nó đòi hỏi nhà
quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và biết cách giảm thiểu sự phức tạp
đó xuống mức độ có thể đối phó được.
Ví dụ : việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một nhãn hàng mới, giải quyết

những khó khăn trong sản xuất, kinh doanh… là một trong những kỹ năng tư duy
Yêu cầu về các kỹ năng này thay đổi đối với các cấp quản trị trong tổ chức
Tất cả các nhà quản trị, dù làm việc ở lĩnh vực nào cũng đều phải có đầy đủ 3 loại kỹ
năng trên. Tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng lại tùy thuộc vào cấp bậc của nhà
quản trị. Cụ thể như sau :
-Kỹ năng kỹ thuật giảm dần mức độ quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp
bậc của các nhà quản trị. Kỹ năng kỹ thuật thật sự rất cần thiết cho các nhà quản trị cấp thấp
vì ở cấp này nhà quản trị chỉ làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất.
-Kỹ năng nhân sự : cần thiết như nhau cho mọi nhà quản trị vì nhà quản trị nào cũng
phải làm việc và tiếp xúc với con người
-Kỹ năng tư duy : Ở cấp càng cao nhà quản trị phải có nhiều kỹ năng tư duy chiến
lược hơn. Vì những hoạch định , kế hoạch, chính sách và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà
quản trị phải có năng lực hiểu biết mức độ ảnh hưởng của một sự thay đổi trong lĩnh vực
này đối với nhiếu lĩnh vực khác trong tổ chức.

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
Câu 4:
Môi trường của tổ chức là gì? Tại sao phân tích môi trường lại quan trọng đối với
nhà quản trị và tổ chức? Phân biệt mt tổng thể và mt đặc thù, cho vd minh họa.Vai trò của
việc nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị của tổ chức? Môi trường bên ngoài ảnh
hưởng như thế nào đến hoạt động của tổ chức?
Khái niệm và phân loại môi trường
Khái niệm: Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng
và thể chế từ bên trong cũng như từ bên ngoài thường xuyên tác động làm ảnh hưởng đến
hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
Phân loại môi trường
-Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố bên trong của tổ chức, có ảnh hưởng trực
tiếp, thường xuyên đến kết quả hoạt động của tổ chức.
-Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố liên quan đến những thể chế hay thế lực
bên ngoài tổ chức thường tác động một cách gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức ở

các lĩnh vực khác nhau mà nhà quản trị khó kiểm soát được, bao gồm: môi trường tổng quát
(vĩ mô) và môi trường đặc thù (vi mô)
Phân biệt môi trường tổng quát và môi trường đặc thù
*Môi trường tổng quát (vĩ mô)
- Khái niệm: Bao gồm các yếu tố liên quan đến những thể chế hay thế lực bên ngoài
tổ chức thường tác động một cách gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức ở các lĩnh
vực khác nhau
6


- Đặc điểm:
+Ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức
+Chậm thay đổi , tác động gián tiếp đến các hoạt động của tổ chức nhưng ảnh hưởng
lâu dài
+Tổ chức khó có thể ảnh hưởng và kiểm soát được
+Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác dụng làm thay đổi cục diện của môi
trường ngành và môi trường nội bộ.
+Mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc
lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
+Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng
ngành, thậm chí theo từng tổ chức
-Các yếu tố của môi trường tổng quát:
+ Yếu tố kinh tế
+ Yếu tố chính trị và chính phủ
+ Yếu tố xã hội
+ Yếu tố tự nhiên
+ Yếu tố kỹ thuật công nghệ
*Môi trường đặc thù ( vĩ mô):
-Khái niệm: Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ
chức

- Đặc điểm :
+ Gắn liền với từng ngành, từng tổ chức.
+ Có tác động trực tiếp và thường xuyên đến kết quả hoạt động của tổ chức, doanh
nghiệp và rất năng động.
+ Quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh trong nghành sxkd đó.
-Các yếu tô của môi trường đặc thù:
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Khách hàng
+ Người cung ứng
+ Đối thủ tiềm ẩn mới
+ Sản phẩm thay thế
Phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà quản trị và tổ chức (Vai trò
của việc nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị của tổ chức)
Phân tích môi trường quản trị giúp cho nhà quản trị hiểu được sự tác động của các
yếu tố môi trường bên trong, hay bên ngoài tác động như thế nào đến hoạt động của tổ chức,
từ đó giúp cho nhà quản trị:
-Ước lượng được những bất trắc của môi trường, xác định được thời cơ thuận lợi hay
nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài, xác định được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ
chức. Trên cơ sở đó phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội để tạo ra điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.
7


-Điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp cho phù hợp với những biến động của môi
trường xung quanh thông qua việc điều chỉnh chiến lược, thay đổi kế hoạch.
-Xác định được các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cạnh tranh, các phân khúc thị
trường, các đối tượng khách hàng đề đầu tư hiệu quả.
-Xác định được các chính sách hợp lý trong chiến lược đầu tư, phát triển của doanh
nghiệp từ những biến đổi của môi trường vĩ mô và vi mô.
-Thay đổi cơ cấu trong tổ chức khi có sự thay đổi từ môi trường xung quanh, từ đó có

kế hoạch nhân sự phù hợp nhất.
Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chức
Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài có tác động gián tiếp
đến DN. Mặc dù không tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN,
nhưng mỗi khi có sự tăng trưởng về kinh tế, biến đổi về nhân khẩu, về thu nhập dân cư , cơ
sở hạ tầng hay sự ra đời của 1 công nghệ mới … đều có những tác động dây chuyền đến
DN. Đồng thời sự khan hiếm hay dồi dào tài nguyên, sự cởi mở hay bảo thủ của luật pháp
đều là những yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi ra quyết định quản trị .
Nhóm các yếu tố môi trường vi mô luôn có những tác động trực tiếp đến sự tồn tại
của DN , bởi 1 DN sẽ không thể tồn tại được nếu không có người tiêu thụ sản phẩm , người
cung cấp nguyên vật liệu hay không duy trì được vị thế cạnh tranh so với đối thủ. Trong khi
đó sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế có thể làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp. Ngoài ra, thông qua việc bảo vệ quyền lợi riêng , các nhóm có quyền lợi
trong DN luôn tìm cách tác động trực tiếp đến các quyết định QT. Thêm vào đó, sự can
thiệp của các cơ quan chính phủ nhằm duy trì hiệu lực của luật pháp sẽ có những tác động
nhất định , thậm chí có thể làm cho DN phải đóng cửa .
Câu 5:
Trong quá trình hội nhập và mở cửa ra bên ngoài như hiện nay, các doanh nghiệp
đang đứng trước cơ hội và thách thức gì? Các doanh nghiệp phải làm gì để tận dụng những
cơ hội và đối phó những thách thức đó?
Trong quá trình hội nhập và mở cửa ra bên ngoài như hiện nay, các doanh nghiệp
đang đứng trước cơ hội rất lớn để phát triển nhưng cũng có không ít những thách thức làm
rào cản.
Những cơ hội
- Tiếp cận thị trường lớn: các DN Việt nam có cơ hội tiêp cận thị trường rộng lớn của
gần 150 quốc gia và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt VN còn có được giảm
các loại thuế nhập khẩu vào các nước thành viên, được hưởng chế độ ưu đãi thuế quan…
- Trong thời gian qua hầu hết các DN trong nước đều có nhiều cơ hội tiếp cận với
công nghệ tiến tiến, các nguồn vốn và nguồn lực khác từ các DN, tập đoàn hoặc các công ty
đa quốc gia

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của các Doanh nghịêp VN ngày càng được nâng cao,
đa dạng, phong phú về chủng loại làm cho các doanh nghiệp năng động hơn trong việc
nghiên cứu và học hỏi.
8


- Các Doanh nghiệp VN còn có cơ hội học tập kinh nghiệm kinh doanh, quản lý và
tổ chức sản xuất theo quy trình công nghệ của các nước tiên tiến,
- Chất lượng các nguồn lực ngày càng cao về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
quản lý…tạo cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội tiếp cận.
- Các chính sách kinh tế quốc gia đem lại nhiều ưu đãi và khuyến khích đối với các
doanh nghiệp VN và một số lĩnh vực kinh doanh
Các thách thức
- Các Doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức cạnh tranh cao với các DN nước
ngoài. Khả năng cạnh tranh của các Doanh nghiệp VN chưa cao
- Các doanh nghiệp VN còn thiếu kinh nghiệm quản lý để đáp ứng cho bộ máy qủan
lý chuyên nghiệp hóa và đa năng.
- Mặc dù khả năng tiếp cận vốn đã được mở rộng nhưng các Doanh nghiệp VN vẫn
còn ít khả năng tiếp cận nguồn vốn này do thiếu sự am hiểu các quy định, các thong lệ quốc
tế
- Các DN thường đầu tư công nghệ bằng cách mua lại công nghệ cũ, lỗi thời từ nước
ngoài về sử dụng dẫn đến chi phí cao, chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu..
- Các thể chế và chính sách của nhà nước hiện tại còn nhiếu bất cập và chưa theo kịp
thực tế đang tạo ra nhiều ngăn cản và khó khăn cho các doanh nghiệp.
Các biện pháp mà Các doanh nghiệp phải làm để tận dụng những cơ hội và đối
phó với những thách thức đó
Để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ các Doanh nghiệp VN nên thực
hiện các biện pháp sau:
-Đào tạo tốt nguồn nhân lực cho tổ chức và doanh nghiệp của mình, xem việc đào tạo
và thu hút chất xám là quan trọng đặc biệt là đội ngũ các nhà quản trị, các nhà lãnh đạo có

tầm nhìn chiến lược với khả năng họach định, dự báo tốt. Bên cạnh đó cần quan tâm đến
việc đào tạo đội ngũ nhân viên với trình độ chuyên môn cao đáp ứng tốt theo xu hướng hiện
đại hóa, công nghệ cao. Đối với các DN xuất nhập khẩu cần phải tập trung phát triển đổi
ngũ nghiên cứu thị trường, tăng khả năng am hiểu các quy định về pháp luật, các qui định
về thuế quan…
-Các doanh nghiệp phải có một kế hoạch tài chính và từng bước đổi mới công nghệ
một cách hợp lý để tránh bị động về nguồn vốn.
-Các doanh nghiệp nên có các chiến lược và phương án dự phòng, sẵn sàng thay thế
khi cần thiết để đảm bảo doanh nghiệp vẫn họat động bình thường khi có sự cố tác động.
Khủng hỏang tài chính trong thời gian vừa qua là một bài học minh chứng, đã có rất nhiều
doanh nghiệp Việt Nam phải phá sản do thiếu sự lường trước với các yếu tố bất ngờ.
CHƯƠNG 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Câu 6: (*) Học thuộc
Nhận xét câu nói: “Quản trị là ra quyết định”? nêu các yêu cầu của quyết định quản
trị?

9


“Quản trị là ra quyết định”
Vai trò đặc trưng chung của nhà quản lý là trách nhiệm ra quyết định, từ các quyết
định quan trọng như phát triển một loại sản phẩm mới, giải thể công ty đến các quyết định
thông thường như tuyển nhân viên, xác định kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý. Ra
quyết định thâm nhập vào cả bốn chức năng của nhà quản lý gồm hoạch định, tổ chức, chỉ
đạo và kiểm tra, vì vậy nhà quản lý đôi khi còn được gọi là người ra quyết định.
Nhà quản trị cấp cao, cấp trung hay cấp cơ sở đều phải ra quyết định trong phạm vi
quyền hạn và trách nhiệm mà họ nắm giữ
Các yêu cầu của quyết định quản trị:
Các quyết định quản trị phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
1.Các quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học bất kể đó là quyết định lọai nào,

nó phải được đề ra trên cơ sở nắm vững các đòi hỏi của các quy luật khách quan dựa trên cơ
sở những thông tin xác thực và bảo đảm chất lượng.
2.Các quyết định quản trị phải thỏa mãn tính chất thống nhất, phải tuân theo mọi quy
định, thể chế chung, phải tránh không tạo ra các mâu thuẫn hoặc phải lọai bỏ lẫn nhau giữa
các quyết định đã có và sẽ có mà các cấp thực hiện, phải tuân thủ. Các quyết định phải đảm
bảo sự ổn định tương đối, tránh gây khó khăn, phiền hà cho các cấp thực hiện.
3.Các quyết định quản trị phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn
quyền hạn đã được giao cho nhà quản trị. Nhà quản trị không được trút trách nhiệm đề ra
những quyết định thuộc thẩm quyền của họ cho cơ quan cấp trên hay cấp dưới trong hệ
thống quản trị.
4.Các quyết định phải có định hướng rõ ràng, tránh tình trạng cùng một quyết định
nhưng những người thực hiện lại có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau.
5.Các quyết định quản trị đòi hỏi phải thật cụ thể về thời gian, đặc biệt các quyết định
có tính chất dây chuyền công nghệ, bộ phận này phải hòan thành nhiệm vụ vào thời điểm
nào để bàn giao cho bộ phận kia thực hiện chuyển tiếp.
6.Các quyết định quản trị phải thỏa mãn yêu cầu kịp thời, vì một quyết định đề ra
sớm hoặc muộn so với thời điểm quy định đều không thể có hiệu quả tốt.
Câu 7:
Trình bày vắn tắt các mô hình ra quyết định? Tại sao các nhà quản trị khác nhau lại ra
những quyết định rất khác nhau cho cùng 1 vấn đề? Cho vd
Các mô hình ra quyết định
1.Ra quyết định hợp lý:
Ra quyết định hợp lý bao gồm các bước mà những người ra quyết định phải tuân theo
nhằm gia tăng tính logic và độ tin cậy trong các quyết định của họ. Một quyết định hợp lý
cho phép đạt đến mức tối đa mục tiêu trong những giới hạn mà quyết định lệ thuộc
Các bước thực hiện:
Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề:
10

Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một
cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn.
Có 3 kỹ năng nhận thức thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là
nhận diện, làm sáng tỏ và hợp nhất.
-Nhận diện: nghĩa là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh
hưởng của nội bộ và môi trường và môi trường bên ngòai, để rồi quyết định vấn đề nào cần
giải quyết.
-Làm sáng tỏ: nghĩa là người ra quyết định xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề,
cũng như những triệu chứng không chính xác của nó.
-Hợp nhất: nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục
tiêu hiện tại hay tương lai của tổ chức.
Bước 2: Xác định mục tiêu
Một khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết, người ta có thể
đặt ra những mục tiêu cụ thể để lọai bỏ nó. Trong tình trạng không chắc chắn thì việc thiết
lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn. Do đó, người ra quyết định phải đưa ra nhiều
mục tiêu khác nhau, sau đó đánh giá và so sánh chúng để chọn ra một mục tiêu hợp lý nhất.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp khác nhau
Người ra quyết định phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện một mục
tiêu, bao hàm việc thu thập thêm thông tin, tư duy một cách sáng tạo, hỏi ý kiến các chuyên
gia,…
Bước 4: So sánh và đánh giá các giải pháp
Sau khi đưa ra được nhiều giải pháp, những người ra quyết định phải tiến hành so
sánh và đánh giá chúng. Bước này tập trung xem xét những kết quả mong đợi và những chi
phí liên quan của mỗi giải pháp.
Bước 5: Lựa chọn giải pháp thích hợp
Bằng cách so sánh và đánh già nhiều giải pháp để lựa chọn một giải pháp tốt nhất.
Bước 6: Tổ chức thực hiện giải pháp đã lựa chọn
Nhằm phân công các cá nhân, bộ phận để thực hiện giải pháp đã chọn trong điều kiện
thực tế hiện tại.
Bước 7: Đánh giá, kiểm tra

Những người tham gia phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải
pháp để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn. Nếu việc thực hiện giải pháp
không đạt được kết quả mong đợi, thì cần phải có những tác động cần thiết.
Nhìn chung, mô hình ra quyết định hợp lý là một mô hình lý tưởng, tuy nhiên tùy vào
tình hình thực tế các nhà quản trị không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ 7 bước của quá
trình này.
2.Ra quyết định hợp lý có giới hạn
Là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân
người ra quyết định. Mô hình này giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản trị thường
đưa ra những quyết định rất khác nhau cho cùng 1 vấn đề. Nó phản ánh một số khuynh
hướng cá nhân:
11


-Thỏa mãn: Là sự dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp, dù rằng đó chưa
phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất.
-Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là co giới hạn: người ta thường có phạm vi
hạn chế để tìm kiếm các mục tiêu hay giải pháp cho một vấn đề, việc tìm kiếm giải pháp
mất nhiều thời gian, chi phí, năng lực. Dó đó, người ra quyết định càng sớm chấm dứt tìm
kiếm nhiều giải pháp khác nhau thì càng nhanh chóng tìm ra một giải pháp có thể chấp nhận
được.
-Thiếu thông tin: Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định thường không có
đủ thông tin cần thiết về những vấn đề cần giải quyết, và cũng không thể kiểm sóat được sự
ảnh hưởng của điều kiện khách quan đối với kết quả của các quyết định.
Ra quyết định hợp lý có giới hạn biến những hiểu biết đã có thành những giới hạn
đối với quá trình ra quyết định.
3.Ra quyết định theo nhóm quyền lực:
Là ra quyết định dựa trên mục tiêu và quyền lợi của các nhóm quyền lực trong doanh
nghiệp. Nhóm quyền lực là những nhóm người có khả năng kiểm sóat hay tác động đến các
quyết định và kết quả của nó.

Gồm các bước:
-Xác định vấn đề: Các nhóm có quyền lực trong doanh nghiệp cố gắng xác định
những vấn đề có lợi cho quyền lợi riêng của họ. Đây là sự xác định vấn đề mang tính chủ
quan do sự thỏa hiệp giữa các nhóm có quyền lợi trong tổ chức.
-Lựa chọn mục tiêu: Mô hình này thường tạo ra nhiều xung đột giữa các nhóm quyền
lực, mục tiêu lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào quyền lực của mỗi nhóm và thường không
nhóm nào chiến thắng tuyệt đối. Nếu các nhóm có sự thỏa hiệp sẽ đem đến sự thảo luận
rộng rãi và thống nhất được mục tiêu chung.
-Lựa chọn giải pháp: Có một số mục tiêu thuộc lọai thắng-thua, nếu một bên nhận
được lợi thì bên kia phải thiệt thòi. Do đó, các nhóm quyền lực thường xuyên tạc hay ngăn
cản một số thông tin chọn lọc nhằm phục vụ quyền lực của họ. Những hành động đó đem lại
nhiều khó khăn và hạn chế khả năng đưa ra những quyết định đổi mới của ban lãnh đạo.
Các nhà quản trị khác nhau lại ra những quyết định rất khác nhau cho cùng 1
vấn đề, vì phụ thuộc vào những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết
định, cụ thể:
-Sự thỏa mãn: sự thỏa mãn mục tiêu hay giải pháp đề ra trong cùng một vấn đề của
các nhà quản trị là khác nhau, nếu nhà quản trị có mức độ thỏa mãn cao, tức là dễ dàng chấp
nhận kết quả đạt được thì việc ra quyết định của nhà quản trị sẽ dễ dàng hơn so với nhà
quản trị chỉ muốn đạt được kết quả tối ưu nhất.
-Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu của các nhà quản trị là khác nhau. Nếu nhà
quản trị có năng lực, thời gian, kinh phí và môi trường thuận lợi để học hỏi, nghiên cứu, tìm
kiếm những giải pháp hay mục tiêu thì sẽ có nhiều cơ sở để đưa ra giải pháp hay mục tiêu
tốt hơn so với các nhà quản trị khác.
-Thông tin: Sự hiểu biết, cập nhật và nắm bắt thông tin của các nhà quản trị là khác
nhau, nếu nhà quản trị có nguồn thông tin dồi dào, chính xác và có sự chọn lọc tốt thì rõ

12


ràng quyết định quản trị được đưa ra sẽ khác với quyết định của các nhà quản trị có ít thông

tin hơn.
-Kinh nghiệm: kinh nghiệm làm tăng khả năng đưa ra quyết định của nhà quản trị,
dựa vào kinh nghiệm nhà quản trị sẽ đưa ra quyết định một cách nhanh chóng, có hiệu quả
hơn.
Ví dụ:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………….
Câu 8: (*)
Những phẩm chất cá nhân nào của nhà quản trị cần có để ra quyết định quản trị hiệu
quả? Kinh nghiệm thực tiễn đóng vai trò như thế nào? Cho vd
Những phẩm chất cá nhân của nhà quản trị cần có để ra quyết định quản trị
hiệu quả
1.Trình độ:
Nhà quản trị cần phải có kiến thức, sự hiểu biết về vấn đề ra quyết định
2.Kinh nghiệm:
Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một vấn
đề, người quản lý rút từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã thành công trong quá
khứ. Trong những trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình, thì kinh nghiệm
càng tỏ ra có lợi thế hơn. Người quản lý có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc
một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả nữa. Đối với những trường hợp đòi hỏi
một sự đáp ứng không theo chương trình, thì kinh nghiệm có thể có lợi mà cũng bất lợi. Bất
lợi chính là ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn không thích hợp với vấn đề mới, nó
dễ dẫn nhà quản trị đến lối mòn của thói quen và tính bảo thủ. Tuy nhiên, kinh nghiệm có
thể là một lợi thế trong việc phân biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu
trúc xấu.
3.Khả năng xét đóan:

Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan. Nó gồm có lương tri, sự
chín chắn, lý luận và kinh nghiệm.
Người có trí xét đoán tốt có thể nắm những tin tức quan trọng, định lượng và đánh
giá chúng. Xét đoán sáng suốt rất quan trọng cho những vấn đề có cấu trúc xấu, vì người
làm quyết định chỉ có thể đoán được kết quả bằng sự xét đoán các tương tác, áp dụng những
trọng lượng thích hợp cho các tiêu chuẩn, hiểu rõ những bất trắc, và có thể đơn giản hóa vấn
đề mà không bóp méo những phần cốt yếu.
Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình ra quyết định, nó cung cấp
cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề.
13


4.Óc sáng tạo
Óc sáng tạo là khả năng liên kết hay kết hợp những ý tưởng để đạt được một kết quả
vừa mới lạ vừa hữu hiệu. Các nhà quản trị dùng óc sáng tạo của mình trong việc xác định
những vấn đề, các giải pháp và hình dung những kết quả cuối cùng.
Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ còn
nhìn ra được những vấn đề mà người khác không thấy, phát hiện những khả năng lựa chọn.
Khi đi tìm những khả năng này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức và óc sáng tạo
của mình mà phát triển các khả năng lựa chọn.
Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề rất đơn giản, nhưng trong hầu hết các
trường hợp, các vấn đề mà nhà quản trị gặp phải đều có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo luôn
cần thiết. Ngay cả khi vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo cũng không thừa vì nó càng
làm cho giải pháp đa dạng và thích hợp hơn.
5.Những khả năng định lượng:
Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc quyết định có hiệu quả. Phẩm chất này
liên quan tới khả năng áp dụng những phương pháp định lượng như qui hoạch tuyến tính, lý
thuyết nhận dạng, mô hình thống kê.v.v. Đó là những kỹ thuật giúp cho những người quản
lý đạt được những quyết định hiệu quả, đánh giá những khả năng lựa chọn. Tuy nhiên,
những kỹ thuật nầy chỉ là công cụ chứ không thể thay thế sự xét đoán cá nhân của nhà quản

trị được.
Vai trò của kinh nghiệm thực tiễn đối với nhà quản trị khi ra quyết định:
Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một vấn
đề, người quản lý rút từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã thành công trong quá
khứ. Trong những trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình, thì kinh nghiệm
càng tỏ ra có lợi thế hơn. Người quản lý có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc
một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả nữa. Kinh nghiệm có thể là một lợi thế
trong việc phân biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu.
Kinh nghiệm làm tăng khả năng của một người quản trị. Sự lựa chọn nhân viên cũng
thường đặt nặng yếu tố kinh nghiệm cá nhân. Những thành công và thất bại đã qua là căn cứ
cho những hành động tương lai. Người làm việc mười năm phải có kinh nghiệm hơn người
năm năm, với điều kiện liên tục học hỏi trong suốt 10 năm đó và với điều kiện không phải là
học đi học lại một kinh nghiệm tới 10 lần.
Ví dụ:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………….
CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Câu 9: (*)

14


Khái niệm và tác dụng của hoạch định? Mối quan hệ giữa hoạch định với các chức
năng khác của quản trị?
Khái niệm họach định:

Họach định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất
để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với mục đích.
Tất cả những nhà quản trị đều làm công việc họach định để lựa chọn sứ mạng và mục tiêu
của tổ chức và những chiến lược để thực hiện những mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác
định những mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Tác dụng của họach định:
-Giúp các nhà quản trị chủ động hơn trong việc ứng phó các sự bất định và sự thay
đổi.
+Nhận diện được thời cơ: Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi
nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và
tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch
định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
+Dự kiến trước tránh nguy cơ: Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và
tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi
của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra
được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong
tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này.
+Triển khai kịp thời các chương trình hành động: Hướng dẫn các nhà quản trị cách
thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà
quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những
thời điểm khác nhau.
-Thống nhất các họat động, tập trung mọi nỗ lực của thành viên trong tổ chức để
hướng đến mục tiêu chung.
Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi
người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả
đạt được sẽ cao hơn.
-Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, giảm lãng phí phát sinh.
Nhờ họach định mà nhà quản trị có kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả cho
từng mục tiêu đề ra, giảm lãng phí phát sinh

-Làm cơ sở để thực hiện các chức năng khác. Làm dễ dàng cho họat động kiểm tra.
Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi
và dễ dàng.
Mối quan hệ giữa họach định với các chứng năng khác của quản trị
Họach định là chức năng cơ bản nhất, nền tảng của quản trị. Họach định có tính ưu
tiên, tất cả các chức năng khác đều dựa trên chức năng này.
Họach định: Xác định mục tiêu và các cách làm, các nguồn lực cần thiết để đạt mục
tiêu.
15


Tổ chức: “Mục tiêu nào cơ cấu đó”, dựa trên mục tiêu đã đề ra để xác định nguồn
nhân lực, nhân sự cho tổ chức và khi nào thì cần tuyển dụng nhân sự, chuyên môn ra sao, tổ
chức mộ máy như thế nào,…
Điều khiển: Dựa trên mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị sẽ hình thành kiểu lãnh đạo
thích hợp, hiệu quả.
Kiểm tra: cung cấp các tiêu chuẩn, các phương pháp kiểm tra việc thực hiện mục tiêu
đã đề ra.
Câu 10: (*)
Quản trị bằng mục tiêu là gì? Quy trình thực hiện quản trị bằng mục tiêu? Phân tích
ưu – nhược điểm của quản trị bằng mục tiêu? Cho vd
Quản trị bằng mục tiêu là gì?
Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình xác
định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.
Quy trình thực hiện quản trị bằng mục tiêu:
Bước 1: Đề ra mục tiêu
-Dự thảo mục tiêu bởi cấp cao nhất.
+Mục tiêu chung của tòan công ty.
+Mục tiêu dự kiến: có thể thay đổi.
-Cấp trên cùng cấp dưới đề ra mục tiêu cho cấp dưới

+Cấp trên thông báo cho cấp dưới về mục tiêu chung.
+Cấp dưới chủ động tự đề ra mục tiêu của mình.
+Báo cáo lên cấp trên cùng bàn bạc thống nhất.
+Cấp trên thông qua các mục tiêu.
Bước 2: Thực hiện mục tiêu
-Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới thực hịện
mục tiêu.
-Cấp dưới chủ động sáng tạo, tự xây dựng kế họach, kiểm tra và điều chỉnh để thực
hiện mục tiêu.
+Cấp dưới cần tranh thủ sự hỗ trợ, giup đỡ của cấp trên, nếu gặp khó khăn cần phải
báo cáo lên cấp trên để được giúp đỡ.
Bước 3: Đánh giá định kỳ
-Để giúp đỡ nếu cấp dưới gặp khó khăn và điều chỉnh nếu có sai lệch.
-Căn cứ vào kết quả cuối cùng cấp dưới làm được để đánh giá.
Ưu nhược điểm của QT bằng mục tiêu:
Ưu điểm:
-Buộc các nhà quản trị phải biết xây dựng kế họach để đạt kết quả.
-Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới
16


-Có sự cam kết của từng cá nhân, từng bộ phận đối với mục tiêu.
-Tạo cơ sở khách quan để kiểm tra thuởng phạt, giúp cho việc kiểm sóat dễ hơn, có
hiệu quả.
-Tổ chức được phân định rõ ràng.
Nhựợc điểm:
-Mất khá nhiều thời gian.
-Trong thực tế, không phải mục tiêu nào cũng xác định được một cách rõ ràng, cu
thể.
-Tạo tâm lý gắn quá chặt vào mục tiêu, tạo ra sự nguy hiểm của tính cứng nhắc.

Quản trị bằng mục tiêu chỉ thích hợp với:
-Môi trường họat động lý tưởng, ít thay đổi.
-Môi trường ngắn hạn.
Ví dụ:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Câu 11 (*) Học thuộc
Khái niệm Ủy quyền , tại sao cần phải UQ, quy trình UQ, nguyên tắc UQ, khi thực
hiện UQ những trở ngại và biện pháp cần khắc phục, cho vd cụ thể
Khái niệm UQ :
Ủy quyền là việc cấp trên giao cho cấp dưới được quyền ra các quyết định.
Có 02 điều kiện trong việc ủy quyền :
+Chỉ giao những quyền mà mình có.
+Không được giao hết quyền mình có.
Tại sao cần phải UQ ?
Khi công việc vượt qua khả năng hay giới hạn hay giới hạn của nhà lãnh đạo, quyền
lực sẽ được giao phó cho cấp dưới, là những người sẽ ra quyết định trong phạm vi lĩnh vực
trách nhiệm mà họ được giao phó.
Việc UQ giúp cho các nhà quản trị cấp cao có thời gian hơn vào việc hoạch định các
chiến lược, nghiên cứu xây dựng phương pháp quản trị hiệu quả. Ngoài ra, sự ủy quyền còn
giúp cho các nhà quản trị cấp cao đánh giá được năng lực của nhà quản trị cấp trung gian,
cấp cơ sở, tạo cơ hội và điều kiện cho các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở phát huy
được năng lực của bản thân, thể hiện được trách nhiệm trong công việc từ đó tạo ra những

17

cơ hội thăng tiến hay những đóng góp quan trọng vào việc hoàn thành mục tiêu chung của
tổ chức.
Tóm lại, việc UQ rất quan trọng, nó giúp giảm bớt áp lực quản trị theo các cấp, tạo ra
một sự điều khiển, kiểm tra tự nhiên theo hệ thống từ đó giúp cho tổ chức hoạt động một
cách có hiệu quả hơn.
Quy trình UQ :
Quy trình UQ bao gồm những bước cơ bản sau :
- Xác định kết quả mong muốn.Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng
thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện
được thì công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công
việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công việc được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ
- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
- Giám sát và đánh giá
Nguyên tắc UQ : Có 7 nguyên tắc
(1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp,
nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp.
(2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy
quyền.
(3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền
phải bảo đảm và gắn bó với nhau.
(4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.
(5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
(6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
(7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Những trở ngại và biện pháp cần khắc phục :
Những trở ngại : Chủ yếu là trở ngại về tâm lý và tổ chức

-Tâm lý : +Sợ không kiểm soát được những nhân viên đã giao
+Sợ cấp dưới không thực hiện được nhiệm vụ được giao
+Ngại tốn nhiều thời gian, công sức
+Sợ cấp dưới thực hiện theo cách riêng hoặc thực hiện tốt hơn mình.
-Tổ chức : Xác định không rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn
Biện pháp khắc phục : Nhà quản trị cần phải lưu ý một số điểm sau đây để cho việc
UQ thành công là :
-Sự dễ dãi : người quản trị phải sẵn lòng tạo cho những người khác một dịp để suy
nghĩ.
-Sự sẵn sàng chia se : Một nhà quản trị muốn UQ một cách có kết quả phải sẵn lòng
giao quyền ra quyết định cho cấp dưới.
18


-Chấp nhận thất bại của người khác : Mặc dù không có nhà quản trị có trách nhiệm
nào chịu ngồi yên không làm gì và để cho cấp dưới mắc những sai lầm có thể gây nguy
hiểm cho cty hay cho vị trí của cấp dưới trong cty, song việc thường xuyên kiểm tra cấp
dưới nhằm tin chắc rằng họ không phạm phải một sai lầm nào cả sẽ thực sự làm cho việc
UQ không thể thực hiện được.
Khuyên bảo kiên trì, giải thích chu đáo các mục tiêu và chính sách là một vài trong
số những vũ khí mà nhà quản trị muốn UQ có kết quả có thể sử dụng.
-Sẵn sàng tin cập cấp dưới : Cấp trên phải tin cậy vào cấp dưới của mình, vì việc UQ
chứa đựng một thái độ tin cậy của cả hai bên.
-Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi : Việc kiểm tra được thiết lập và
thực thi dựa trên các mục tiêu, kế hoạch và chính sách đã được đặt ra, việc kiểm tra nhằm
đảm bảo rằng người được UQ sử dụng quyền lực vì các mục tiêu và kế hoạch của doanh
nghiệp.
Ví dụ cụ thể :
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………..
CHƯƠNG 8 : CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
Câu 12 : (*)
Phân tích vai trò chức năng điều khiển trong quản trị? Các phong cách lãnh đạo?
phong cách nào tốt nhất (đặc điểm gì, áp dụng trong trường hợp nào?). Cho ví dụ.
Phân tích vai trò chức năng điều khiển trong quản trị
Khái niệm chức năng điều khiển : là chức năng liên quan đến vấn đề tuyển dụng và
đào tạo, lãnh đạo và động viên nhân viên trong tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra với
hiệu quả cao.
Phân tích vai trò chức năng điều khiển trong quản trị :
Chức năng điều khiển có các vai trò sau :
-Giúp tạo ra, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cần thiết cho mọi tổ chức thực
hiện mục tiêu
Xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý để tìm được những người có năng lực, chuyên
môn phù hợp với nhu cầu nhân sự, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, và thực
hiện các chương trình hướng dẫn nhân viên mới để họ làm quen với công việc, hiểu rõ hơn
trách nhiệm và nhiệm vụ mới, tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập một cách dễ dàng,
giúp họ cảm thấy thỏai mái và thích ứng với tổ chức. Hay chương trình đào tạo các kỹ năng,
chuyên môn, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên cũ tạo cơ hội cho họ giải quyết công việc
tốt hơn, hoặc cơ hội cho họ thử thách với những công việc mới, tạo ra sự hưng phấn, động
19


lực phấn đấu và cống hiến trong công việc. Đào tạo, phát triển nghề nghiệp cho nhân sự là
một chiến lược khôn khéo để giữ chân, tạo môi trường thử thách, tận dụng được khả năng
cũng như nhìn nhận được những tài năng thật sự để nhà quản trị định hướng phát triển nhân
sự lâu dài cho tổ chức.

-Giúp tổ chức đạt được mục tiêu trên cơ sở lãnh đạo hiệu quả
Nhà quản trị phải biết cách lãnh đạo và trở thành người lãnh đạo hữu hiệu thì tổ chức
mới đạt được mục tiêu chung.
-Khơi dậy những nỗ lực của nhân viên để thực hiện công việc tốt hơn
Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hòan thành mục tiêu của tổ
chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách.
Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên. Nếu nhà quản
trị hình thành được một hệ thống khuyến khích, động viên thích hợp sẽ khiến cho nhân viên
dưới quyền có nhiều động lực thực hiện nhiệm vụ được giao một cách tự giác với những
đích đến là những phần thưởng xứng đáng hay những vị trí cao hơn. Hệ thống động viên mà
chức năng điều khiển hướng đến phải mang cả yếu tố vật chất và tinh thần, tác động mạnh
mẽ đến tâm lý nhân viên.
Các phong cách lãnh đạo :
Khái niệm phong cách lãnh đạo : là những mô hình hay cách thức mà nhà quản trị
thường sử dụng để tác động đến nhân viên.
Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản
-Phong cách lãnh đạo độc đoán :
Người lãnh đạo độc đoán là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người
quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe
doạ và trừng phạt.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ :
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về
các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ. Loại người
lãnh đạo này bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của
cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới
trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới.
- Phong cách lãnh đạo tự do :
Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành
cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt
động của cấp dưới bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên

hệ với môi trường bên ngoài.
Phong cách nào tốt nhất (đặc điểm gì, áp dụng trong trường hợp nào ?).
Khi chọn một phong cách lãnh đạo, sử dụng nhân viên thích hợp thì nhà quản
trị cần phải quan tâm đến những điều dưới đây:
-Đặc điểm của nhà quản trị :

20


Nhà quản trị có trình độ, năng lực, sự hiểu biết như thế nào, tính cách ra sao,..là
những nhân tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như việc sử dụng nhân viên, bố
trí và phân công họ.
-Đặc điểm của nhân viên
Không bao giờ có hai người giống hệt nhau về tâm lý, tính cách cũng như vóc
dáng, quan điểm sống, văn hóa, trình độ, năng lực,… Chính những điểm khác biệt đó đòi
hỏi nhà quản trị cần có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác nhau.
-Đặc điểm công việc :
Tùy thuộc vào đặc điểm công việc cần giải quyết, tính cấp bách, mức độ phức tạp,
tầm quan trọng của công việc mà chọn phong cách lãnh đạo
Nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ phong cách lãnh đạo nào. Tuy nhiên, nhìn chung
ngày nay người ta thường hay sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, vì phong cách này tạo
ra những điều kiện thuận lợi để những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia
vào việc lập kế họach và thực hiện kế họach, đồng thời tạo ra yếu tố tâm lý tích cực trong
quá trình quản lý. Phong cách lãnh đạo dân chủ mang đặc điểm :
+Nhân viên thích lãnh đạo hơn.
+Không khí thân thiện, có định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ.
+Năng suất cao, kể cả khi không có mặt lãnh đạo.
Sự dân chủ trong phong cách lãnh đạo dân chủ không có nghĩa là mọi quyết định đều
dựa trên biểu quyết tập thể, vai trò cá nhân trong mọi quyết định vẫn là nhà lãnh đạo.
Nói chung, phong cách lãnh đạo dân chủ hợp lòng người và vì thế nó dễ thành công

hơn, mang lại kết quả khả quan hơn. Điều này không có nghĩa là mọi nhà quản trị đều phải
luôn luôn sử dụng một phương pháp này trong suốt quá trình lãnh đạo của mình. Nghệ thuật
lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng con người đòi hỏi một sự uyển chuyển nên nhà quản trị cần
biết cách sử dụng các phong cách lãnh đạo một cách đúng lúc, đúng người, đúng tình trạng
và đúng tình huống.
Ví dụ:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..
Câu 13 : (*)
Điều khiển bao gồm những hoạt động gì ? Phân tích lý thuyết động viên của
Maslow? Tại sao nói: « Bản chất lâu dài của động viên phải hướng tới nhu cầu cấp cao »?
giải thích ? Lý thuyết động viên của Herzberg? Những lưu ý của nhà quản trị từ lý thuyết
này? Ví dụ.
Những hoạt động của điều khiển :
21


Khái niệm chức năng điều khiển : là chức năng liên quan đến vấn đề tuyển dụng và
đào tạo, lãnh đạo và động viên nhân viên trong tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra với
hiệu quả cao.
Những họat động của điều khiển :
-Tuyển dụng : Có nghĩa là tìm một người phù hợp để giao phó một chức vụ đang
trống, việc này được thực hịện bằng cách tuyển dụng một người mới hoặc điều động một
người có sẵn đang làm việc ở một chức vụ khác trong công ty sang.
-Đào tạo : Thể hiện qua chương trình hướng dẫn nhân viên mới để họ làm quen với
công việc, hiểu rõ hơn trách nhiệm và nhiệm vụ mới, tạo điều kiện cho nhân viên mới hội

nhập một cách dễ dàng, giúp họ cảm thấy thỏai mái và thích ứng với tổ chức. Hay chương
trình đào tạo các kỹ năng, chuyên môn, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên cũ tạo cơ hội
cho họ giải quyết công việc tốt hơn, hoặc cơ hội cho họ thử thách với những công việc mới,
tạo ra sự hưng phấn, động lực phấn đấu và cống hiến trong công việc.
-Lãnh đạo: tạo ra một quan hệ thông suốt giữa nhà quản trị với nhân viên để nhân
viên làm việc theo yêu cầu của nhà quản trị nhằm hòan thành mục tiêu chung.
-Động viên : Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hòan thành
mục tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên
mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân
viên. Nếu nhà quản trị hình thành được một hệ thống khuyến khích, động viên thích hợp sẽ
khiến cho nhân viên dưới quyền có nhiều động lực thực hiện nhiệm vụ được giao một cách
tự giác với những đích đến là những phần thưởng xứng đáng hay những vị trí cao hơn. Hệ
thống động viên mà chức năng điều khiển hướng đến phải mang cả yếu tố vật chất và tinh
thần, tác động mạnh mẽ đến tâm lý nhân viên.
Phân tích lý thuyết động viên của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự
ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc
sau :
-Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác. Khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì
những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy mọi người.
Nhà quản trị có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua hình thức tiền lương, điều kiện
nơi làm việc,…
-Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn,
không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,…
Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn
điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo ? Khi đó các nhu cầu về

an ninh và an toàn sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu về an ninh và an toàn được thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần. Có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua các hình thức bảo
hiểm tai nạn lao động, an toàn lao động, phúc lợi xã hội,…
22


-Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu
được chấp nhận, bạn bè, xã hội,…
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức
nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Thể hiện qua các mối quan hệ thân thiết với
đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng,…
-Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị,…
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện ở hai cấp độ : nhu cầu
được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, tham gia các
quyết định quan trọng, được đề bạt chức vụ cao hơn,…và nhu cầu cảm nhận, quý trọng
chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
-Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,…
Nhu cầu này chính là sự tìm kiếm cơ hội, công việc mà năng lực, trí tuệ, khả năng
của mình được phát huy và cảm thấy hài lòng về nó.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là
các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã
hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp là có
giới hạn, được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại không
có giới hạn, được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Thuyết động viên của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó
là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp
cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của

tổ chức.
« Bản chất lâu dài của động viên phải hướng tới nhu cầu cấp cao ». Vì Maslow
cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn
những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn, được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được
thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ. Khi các
nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở
cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện, mà nhu cầu cấp cao lại không có giới hạn, được thỏa mãn chủ
yếu là từ nội tại của con người. Do đó, bản chất lâu dài của động viên phải hướng tới nhu
cầu cấp cao.
Lý thuyết động viên của Herzberg
Lý thuyết của Herzberg được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế của người lao động,
bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân
tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Herzberg đã căn cứ vào các ý
kiến trả lời để chia các biện pháp quản trị thành hai loại :
1.Các yếu tố duy trì :
-Phương pháp giám sát
23


-Hệ thống phân phối thu nhập
-Quan hệ với đồng nghiệp
-Điều kiện làm việc.
-Công việc ổn định.
-Chính sách công ty.
-Địa vị
-Quan hệ giữa các cá nhân
2.Các yếu tố động viên :
-Sự thử thách công việc.

-Các cơ hội thăng tiến
-Ý nghĩa của các thành tựu
-Ý nghĩa của các trách nhiệm
-Sự công nhận
-Sự thành đạt
-Tham gia vào việc ra các quyết định.
Các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên
người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra
tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các yếu tố duy
trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bấtmãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Những lưu ý của nhà quản trị từ lý thuyết này
-Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách
đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
-Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Ví dụ :
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..

24