Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG THÙY DƢƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI
CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Dà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG THÙY DƢƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI
CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Dà Nẵng - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Dương Thùy Dương


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu ......................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài ................................................. 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
7. Cấu trúc của luận văn ............................................................................ 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN .. 6
1.1. SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ........................................................... 6
1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên .......................................... 6
1.1.2. Các thành phần của sự gắn kết ........................................................ 7
1.1.3. Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên ........................................ 9
1.2. ẢNH HƢỞNG CỦA VIỆC GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC... 10
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 16
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 24
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP TẠI ĐÀ NẴNG ................... 24

2.1.1. Tổng quan về ngành Ngân hàng giai đoạn 2016 - 2017 .............. 24
2.1.2. Tình hình hoạt động các ngân hàng TMCP tại Đà Nẵng giai đoạn
2016 - 2017...................................................................................................... 33
2.2. THỰC TIỄN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN............................. 36
2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ GIẢ THUYẾT .................... 41
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................... 41
2.3.2. Giả thiết nghiên cứu ...................................................................... 43
2.4. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 46


2.4.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................... 46
2.4.2. Xây dựng và đo lƣờng các thang đo ............................................. 48
2.4.3. Nghiên cứu sơ bộ .......................................................................... 49
2.4.4. Nghiên cứu chính thức .................................................................. 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 59
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 60
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ ................................................................................ 60
3.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ................... 61
3.2.1. Các thang đo thuộc các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên .................................................................................................................. 61
3.2.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên ............................................... 63
3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ............................................... 64
3.3.1. Phân tích EFA đối với các biến số ảnh hƣởng đến sự gắn kết của
nhân viên ......................................................................................................... 64
3.3.2. Phân tích EFA đối với các biến số sự gắn kết của nhân viên ....... 69
3.4. HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH SAU KHI KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S
ALPHA VÀ PHÂN TÍCH EFA ...................................................................... 70
3.5. MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THIẾT ................... 72
3.5.1. Thống kê hiện tƣợng tự tƣơng quan và đa cộng tuyến trong mô
hình .................................................................................................................. 72

3.5.2. Kiểm định giả thiết trong mô hình hồi quy bội ............................ 75
3.5.3. Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết theo các đặc điểm cá nhân.... 76
3.6. PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC THANG ĐO TRONG MÔ HÌNH HỒI QUY . 81
3.6.1. Thang đo sự gắn kết ...................................................................... 81
3.6.2. Công việc ...................................................................................... 81
3.6.3. Thu nhập và phúc lợi .................................................................... 82
3.6.4. Đào tạo và thăng tiến .................................................................... 84


3.6.5. Điều kiện làm việc ........................................................................ 84
3.6.6. Mối quan hệ với lãnh đạo ............................................................. 85
3.6.7. Mối quan hệ với đồng nghiệp ....................................................... 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 88
CHƢƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ ........................... 89
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ............ 89
4.1.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu........................................................... 89
4.1.2. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu............................................ 90
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG ........... 91
4.2.1. Chú trọng các yếu tố thuộc thang đo thu nhập và phúc lợi .......... 91
4.2.2. Nâng cao sự tự hào về tổ chức cho nhân viên .............................. 95
4.2.3. Cải thiện các yếu tố thuộc thang đo đào tạo và thăng tiến ........... 96
4.2.4. Cải thiện mối quan hệ với lãnh đạo .............................................. 98
4.2.5. Cải thiện môi trƣờng làm việc ...................................................... 98
KẾT LUẬN .................................................................................................. 100
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

Tên đầy đủ

Chữ viết tắt
ACB

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu

An Binh Bank, ABBank Ngân hàng TMCP An Bình
BacA Bank, BAB

Ngân hàng TMCP Bắc Á

BaoViet Bank

Ngân hàng TMCP Bảo Việt

BIDV, BID

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

DongABank

Ngân hàng TMCP Đông Á

Eximbank, EIB

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

HDBank, HDB

Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí
Minh

KienLong Bank, KLB

Ngân hàng TMCP Kiên Long

LienVietPostBank, LPB Ngân hàng TMCP Liên Việt
Maritime Bank, MSB

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Military Bank, MBB

Ngân hàng TMCP Quân Đội

NamABank

Ngân hàng TMCP Nam Á

NaviBank, NCB

Ngân hàng TMCP Quốc Dân

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc

PGBank

Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

PVComBank

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

Sacombank, STB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín

SCB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn

SeABank

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

SHB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

TCTD

Tổ chức tín dụng


TechcomBank, TCB

Ngân hàng TMCP Kĩ Thƣơng Việt Nam

Tien Phong Bank,

Ngân hàng TMCP Tiên Phong

TPBank
TMCP

Thƣơng mại Cổ phần

TrustBank

Ngân hàng TMCP Đại Tín

VAMC

Công ty quản lí tài sản của các tổ chức tín dụng
Việt Nam

VIBBank, VIB

Ngân hàng Quốc Tế

VietcomBank, VCB

Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam

VietinBank, CTG

Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam

VND

Việt Nam Đồng

VPBank, VPB

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1.
2.2.
2.3.

Quy mô và tăng giảm nhân sự của một số ngân hàng năm
2017
Bảng tổng hợp các nghiên cứu
Thang đo sự gắn kết của nhân viên trong mô hình nghiên
cứu sau khi nghiên cứu sơ bộ

Trang

33
41

50

2.4.

Mã hóa thang đo các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết

53

2.5.

Mã hóa thông tin cá nhân

55

3.1.

Thông tin về mẫu nghiên cứu

60

3.2.

3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.

3.8.

Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố
trong mô hình
Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha của nhân tố sự
gắn kết
Kiểm định KMO và Bartlett’s Test lần 1
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 Rotated
Component Matrix lần 1
Kiểm định KMO và Bartlett’s Test lần 2
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 Rotated
Component Matrix lần 2
Kết quả kiểm định KMO và phân tích nhân tố khám phá
thang đo sự gắn kết

61

63
64
64
66
67

69

3.9.

Bảng hệ số Factor loading của thành phần sự gắn kết

69

3.10.

Ma trận tƣơng quan giữa các biến Correlations

72

3.11.

Mô hình tóm tắt sử dụng phƣơng pháp Enter Model

74


Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

Summary
3.12.
3.13.
3.14.
3.15.

3.16.

3.17.

3.18.

3.19.

3.20.

3.21.

3.22.

3.23.
3.24.

Phân tích ANOVA
Kết quả hồi qui sử dụng phƣơng pháp Enter Coefficients
(a)
Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo giới tính
Kết quả Independent t-test so sánh mức độ gắn kết của
nhân viên theo giới tính
Kết quả Leneve Statistic trong kiểm định One – Way
ANOVA theo thâm niên
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của
nhân viên theo thâm niên
Kết quả Leneve Statistic trong kiểm định One – Way
ANOVA theo trình độ học vấn
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của
nhân viên theo trình độ học vấn
Kết quả Leneve Statistic trong kiểm định One – Way
ANOVA theo bộ phận
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của

nhân viên theo bộ phận
Kết quả Leneve Statistic trong kiểm định One – Way
ANOVA theo thu nhập
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của
nhân viên theo thu nhập
Mô tả thống kê thang đo sự gắn kết

74
75
76
77

78

78

78

79

79

80

80

80
81

Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.25.

3.26.

3.27.

3.28.

3.29.

3.30.

3.31.
4.1.

Kết quả thống kê mô tả mức độ gắn kết theo nhóm nhân
tố công việc
Kết quả thống kê mô tả mức độ gắn kết theo nhóm nhân
tố thu nhập và phúc lợi
Kết quả thống kê mô tả mức độ gắn kết theo nhóm nhân
tố đào tạo và thăng tiến
Kết quả thống kê mô tả mức độ gắn kết theo nhóm nhân
tố điều kiện làm việc
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo nhóm nhân
tố lãnh đạo

Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo nhóm nhân
tố đồng nghiệp
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo nhóm nhân
tố sự tự hào tổ chức
Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố

Trang

81

82

84

84

85

86

86
90


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu

Tên hình

hình

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

1.5.
1.6.
1.7.

1.8.

2.1.
2.2.
2.3.

Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên
Ảnh hƣởng của sự gắn kết nhân viên đến hiệu quả kinh
doanh
Mối quan hệ giữa gắn kết nhân viên và hiệu quả công ty
Mối quan hệ giữa vị thế và khả năng tạo ra giá trị trong
tƣơng lai của các nhóm công ty
Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và các nhóm ƣu
tiên
Mô hình gắn kết công việc (Bakker & Demerouti, 2008)
Mô hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên (Alan
M. Saks 2006)
Mức độ gắn kết của ngƣời lao động theo nghiên cứu của
Desion Wise
Tăng trƣởng lãi thu nhập lãi thuần 2017 tại một số ngân
hàng

Tăng trƣởng tín dụng của ngành ngân hàng qua các năm
Tỷ lệ cho vay trên huy động vốn tại một số ngân hàng
năm 2017

Trang
8
11
13
14

15
16
18

19

25
26
27

2.4.

NIM toàn ngành ngân hàng giai đoạn 2012 - 2017

28

2.5.

NIM một số ngân hàng giai đoạn 2016 -2017

28

2.6.

Tỷ lệ nợ xấu ngành ngân hàng giai đoạn 2013 - 2017

29

2.7.

Tỷ lệ gắn kết của nhân viên tại Việt Nam và Thế giới

36

2.8.

Tỷ lệ gắn kết của nhân viên theo ngành

37


Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

2.9.

Tỷ lệ gắn kết theo giới tính tại Việt Nam

37

2.10.

Tỷ lệ gắn kết của nhân viên theo thu nhập

38

2.11.

Tỷ lệ gắn kết của nhân viên theo vị trí

38

2.12.

Tỷ lệ gắn kết của nhân viên theo thâm niên làm việc

39

2.13.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

43

2.14.

Quy trình nghiên cứu

47

3.1.

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

71


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một vấn đề sống còn của một tổ chức, đặc biệt là
nguồn nhân lực chất lƣợng. Hơn nữa, điều kiện thị trƣờng ngày càng cạnh
tranh khốc liệt trên mọi khía cạnh, trong đó có cả khía cạnh nguồn nhân lực.
Có thể thấy các doanh nghiệp đang không ngừng hoàn thiện, nâng cao các
chính sách phát triển nguồn nhân lực, cùng nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn, thu
hút khác không chỉ để lôi kéo, thu hút một nguồn nhân lực giỏi mà còn nhằm
giữ chân đội ngũ nhân lực nòng cốt hiện tại.
Các nhà quản trị đều thừa nhận rằng một đội ngũ nhân viên ổn định sẽ
giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc thời gian, chi phí đào tạo, giảm thiểu sai
sót, rủi ro với việc thiếu kinh nghiệm của nhân viên mới, tạo một niềm tin,
đoàn kết, an tâm cho ngƣời lao động. Từ đó ngƣời lao động sẽ phát huy năng
lực của bản thân và gắn bó lâu dài.
Chính vì vậy, bài toán đặt ra cho nhà quản trị hiện nay không chỉ dừng
lại ở việc tuyển dụng và đào tạo một nguồn nhân lực giỏi, đa năng mà còn là

việc tạo ra một sự gắn kết mật thiết giữa họ với công việc, với tổ chức. Bởi lẽ
có sự gắn kết chặt chẽ thì nhân viên mới lao động một cách tích cực, sáng tạo,
hiệu quả và trung thành tạo nên một sức mạnh bền vững cho doanh nghiệp.
Vì vậy, vấn đề đặt ra là để công tác quản trị nhân lực gắn kết nhân viên
đạt hiệu quả cao, nhà quản trị cần xem xét, nhận biết và đánh giá đúng các
yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên. Từ đó, tổ chức mới có những
chính sách, những bƣớc đi phù hợp trong việc giữ chân nguồn nhân lực.
Ngành ngân hàng nói riêng không thể thoát khỏi quy luật chung này của
quản trị nhân lực. Chính vì thế, tác giả lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần


2

trên địa bàn Đà Nẵng” để có thể tìm ra những nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất
đến sự gắn kết nhân viên và một vài đề xuất hàm ý chính sách giúp các nhà
quản trị ngân hàng tạo dựng một đội ngũ nhân viên thật sự có tâm huyết và
gắn bó với ngân hàng.
2. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
* Mục tiêu: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất
* Nội dung nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết tổ
chức của nhân viên ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng.
- Hiểu rõ các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân
viên để từ đó đƣa ra một số hàm ý, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong
công tác quản trị nhân sự tại các ngân hàng TMCP tại Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng vào thời điểm

nghiên cứu (cuối năm 2017 – giữa năm 2018)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính với kĩ
thuật phỏng vấn chuyên sâu để hình thành thang đo chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: Thực hiện thông qua phƣơng pháp định lƣợng
với bảng khảo sát. Dữ liệu sau khi thu nhập sẽ đƣợc đƣa vào phần mềm SPSS
16.0 để phân tích.
5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Kết quả nghiên cứu sẽ cho ngƣời đọc có đƣợc cái nhìn tổng quát về sự
gắn kết đối với công việc của nhân viên ngân hàng tại các ngân hàng TMCP
trên địa bàn Đà Nẵng


3

- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự gắn kết của nhân viên
trong ngành Ngân hàng đồng thời làm cơ sở cho các Ngân hàng tham khảo
trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
6.1. Tổng quan tài liệu nước ngoài
Kahn (1990) là nhà nghiên cứu đầu tiên khẳng định rằng sự tham gia thể
hiện sự hiện diện tâm lý của nhân viên khi thực hiện một nhiệm vụ tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên, theo khái niệm của Kahn, là việc khai thác bản thân
ngƣời lao động với vai trò công việc của họ. Khi có sự gắn kết, mọi ngƣời sử
dụng và thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong suốt quá
trình làm việc. Do đó, ông đề xuất rằng sự gắn kết của nhân viên gắn liền với
ba điều kiện tâm lý: ý nghĩa, an toàn và sẵn sàng.
Tiếp đến, Harter et al (2002) cho rằng nhân viên sẵn sàng dành nhiều nỗ
lực hơn nếu họ cảm thấy họ sẽ đƣợc bảo vệ và khen thƣởng. Nhân viên có cảm
xúc và nhận thức khi họ biết những gì họ mong đợi, họ cần những gì để thực

hiện công việc, nhận thấy rằng họ là một phần quan trọng đối với đồng nghiệp
mà họ tin tƣởng và có cơ hội cải thiện và phát triển. Harter et al kết luận từ
nghiên cứu rằng sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết có liên quan đến kết
quả kinh doanh, có ý nghĩa ở mức độ quan trọng đối với nhiều tổ chức.
Nghiên cứu của Alan M. Saks (2006) “Antecedents and Consequences of
Employee Engagement” cho rằng gắn kết nhân viên bao gồm hai thành phần
là sự gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu đƣa ra những
nhân tố tiền đề của sự gắn kết nhân viên bao gồm các đặc tính công việc, sự
hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của cấp trên, phần thƣởng và sự công nhận, sự
đánh giá, sự công bằng sẽ ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm sự
gắn bó với công việc và tổ chức. Điều này đƣa lại kết quả là sự hài lòng trong
công việc, sự cam kết với tổ chức, không có ý định rời bỏ công việc và cách


4

ứng xử với môi trƣờng xã hội của tổ chức.
Nghiên cứu của Bakker (2008) chia các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn
kết của nhân viên gồm 2 thành phần là nguồn lực công việc (thu nhập, cơ hội
thăng tiến, công việc an toàn, lãnh đạo và đồng nghiệp) và nguồn lực của cá
nhân (chịu đƣợc áp lực công việc, yêu cầu về trí óc, yêu cầu về thể chất).
Ngoài ra còn có các nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007) về mô
hình JD-R (Những yêu cầu – nguồn lực trong công việc) chỉ ra các yếu tố thuộc
nguồn lực công việc có tác động đến sự gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu của tổ
chức DecisonWise đƣa ra mô hình MAGIC (Meaning, Autonomy, Growth,
Impact, Connection) – là các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết tổ chức của
nhân viên dựa trên cuộc khảo sát 14 triệu ngƣời lao động tại 70 quốc gia.
6.2. Tổng quan tài liệu trong nước
Học giả Trần Kim Dung đƣợc xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về
sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006) với đề tài:

“Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức” nhằm điều chỉnh và kiểm định các
thang đo gắn kết với tổ chức ở các nƣớc phƣơng Tây có thích hợp khi áp dụng
vào điều kiện Việt Nam. Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên gồm ba
thành phần: sự nỗ lực, lòng trung thành và lòng tự hào, yêu mến tổ chức với 9
biến quan sát.
Dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung, các tác giả Nguyễn Thị
Phƣơng Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2013) đã nghiên
cứu “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của tổ chức của nhân viên khối văn
phòng thành phố Cần Thơ”. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy 5 yếu tố ảnh
hƣởng đó là: Văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá
nhân, quan hệ nhân viên.
Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016) cũng đã thực hiện nghiên cứu
“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trƣờng đại


5

học Tài chính – Marketing” cho thấy các yếu tố theo tầm quan trọng giảm dần
ảnh hƣởng đến sự gắn kết nhân viên gồm: Sự phát triển nghề nghiệp, Sự công
nhận, Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Phúc lợi. Từ đó đề ra một số
hàm ý quản trị đến các nhà quản lí nhà trƣờng nhằm tăng cƣờng sự gắn kết
của nhân viên.
Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) thƣc hiện một nghiên cứu về các
Ngân hàng TMCP trên địa bàn Thừa Thiên – Huế về các nhân tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng công việc. Nghiên cứu cho thấy các nhân viên khá hài lòng về công
việc và môi trƣờng làm việc và đƣa ra một số kiến nghị đóng góp cho sự phát
triển của ngành ngân hàng.
7. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên

Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết luận và hàm ý chính sách


6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1. SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên cho đến nay có rất nhiều định nghĩa. Theo
Kahn (1990) [7] nhân viên sẽ làm việc và trải nghiệm bẳng tất cả tâm trí, hiểu
biết và thể chất trong suốt quá trình làm việc khi họ có sự gắn kết.
Còn theo Maslach & Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach et al 2001)
[9] thì sự gắn kết với công việc đƣợc thể hiện qua một tâm trí tích cực làm
việc và đối nghịch với sự kiệt sức. Một công việc đem đến cảm giác quan
trọng, ý nghĩa, thử thách trở thành một công việc gây nên sự khó chịu, không
thỏa mãn và vô nghĩa. Nguồn năng lƣợng làm việc của ngƣời lao động dần trở
thành sự kiệt sức, sự tham gia vào công việc của nhân viên trở thành sự hoài
nghi, sự hiệu quả biến mất. Theo đó, sự gắn kết đƣợc thể hiện qua năng
lƣợng, sự tham gia và hiệu quả làm việc.
Harter ((2002) [5] cho rằng sự gắn kết nhân viên liên quan đến sự tham
gia và sự hài lòng cũng nhƣ sự hăng hái của cá nhân trong công việc.
Theo Alan M.Saks (2006) [12], sự gắn kết nhân viên đƣợc xác định là
một cấu trúc khác biệt và duy nhất bao gồm các yếu tố nhận thức, cảm xúc,
hành vi liên quan đến sự thể hiện vai trò của cá nhân trong tổ chức.
Slaski & Cowan (2009) (Trích lại trong Thomas Engage @ 2015) [13]
nhân viên gắn kết với công việc là kết quả của một môi trƣờng làm việc tích

cực đƣợc cảm nhận từ cả tinh thần và thể chất của nhân viên. Điều này dựa
trên mối quan hệ trong công việc của ngƣời lao động, về vai trò và các thành
quả mà ngƣời lao động đạt đƣợc


7

Theo Jon Hellevid et al (2012) [6] gắn kết nhân viên nhằm mục đích đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức bằng cách tạo ra các điều kiện để ngƣời lao động
phát triển. Mỗi nhân viên, quản lí, ngƣời lãnh đạo đều đƣợc thúc đẩy để có thể
nỗ lực hết khả năng trong công việc.
Theo Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà rốt” [8] giải
thích: Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có
nghĩa là "bảo đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù không đến mức thay
đổi cuộc sống hoàn toàn, nhƣng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết
tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi
nhân viên thực sự gắn kết, nhân viên tự nguyện tham gia cùng tổ chức trên
suốt một chặng đƣờng dài.
Tuy nhiên tác giả nhận thấy khái niệm mà Schaufeli và Bakker (2001)
(Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004) [10] về sự gắn kết
nhân viên là tƣơng đối phù hợp và đầy đủ nên tác giả sử dụng định nghĩa này
làm định hƣớng cho nghiên cứu. Schaufeli và Bakker (2001) cho rằng gắn
kết nhân viên đƣợc định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có
liên quan đến công việc đƣợc đặc trƣng bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống
hiến và say mê. Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể
hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự
để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và
nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm việc.
1.1.2. Các thành phần của sự gắn kết
Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work

Engagement Scale, 2004) [10], các thành phần của sự gắn kết của nhân viên
bao gồm sự hăng hái, cống hiến và mê say.


8

- Sự hăng hái (Vigor): đặc trƣng bởi mức năng lƣợng và khả năng phục
hồi tinh thần khi làm việc, sự sẵn lòng đầu tƣ công sức vào công việc, sự kiên
trì ngay cả khi đối mặt với khó khăn.
- Sự cống hiến (Dedication): Sự cống hiến đề cập tới sự tham gia mạnh
mẽ vào công việc, trải nghiệm cảm giác nhiệt tình, cảm hứng, tự hào và thách
thức trong công việc.
- Sự mê say (Absorption): đƣợc đặc trƣng bởi sự tập trung hoàn toàn và
hạnh phúc, hăng hái trong công việc của nhân viên, theo đó thời gian sẽ trôi
qua một cách nhanh chóng và nhân viên sẽ gặp khó khăn khi tách mình ra
khỏi công việc.
Theo tổ chức Towers Perrin – ISR (2003) [14] chia sự gắn kết của nhân
viên làm 3 thành phần: nhận thức, tình cảm, hành vi

Nhận thức

Tình cảm

SỰ GẮN KẾT

Hành vi

Hình 1.1. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên

(Nguồn: Towers Perrin - ISR – Engaged employees drive the bottom line, 2003)

- Nhận thức (Cognitive or Think): liên quan đến việc đánh giá một cách
hợp lí của nhân viên về các mục tiêu và các giá trị của công ty
- Tình cảm (Affective or Feel): nhân viên có tình cảm về những điều
thuộc về tổ chức và tự hào về tổ chức


9

- Hành vi (Behavioural or Act): nhân viên có sự nắm bắt các điều mà
nhà lãnh đạo mong muốn nhƣ duy trì và sẵn sàng làm nhiều hơn cho tổ chức
khi cần thiết.
Ngoài ra còn có Rothbard (2001) (Trích lại trong Alan Saks, 2006) [12] cho
rằng sự gắn kết nhân viên gồm có hai thành phần là sự chú tâm và mê say. Sự
chú tâm liên quan đến khả năng nhận thức và dành nhiều thời gian để nghĩ về
công việc. Sự mê say liên quan đến sự tập trung và đam mê với công việc.
1.1.3. Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên
Theo tổ chức tƣ vấn DecisionWise [33], họ chia nhân viên thành 4 nhóm
với các mức độ gắn kết nhƣ sau:
- Nhóm hoàn toàn gắn kết (Fully Engaged): Đây là những con ngƣời
năng động nhất tham gia tích cực nhất vào công việc. Ở họ lan tỏa một năng
lƣợng tích cực ra xung quanh, không ngừng học hỏi và tính toán các rủi ro.
Họ muốn thoát ra khỏi vùng an toàn của bản thân, tìm kiếm tình yêu và niềm
vui trong công việc ngay cả khi ở trong những tình huống căng thẳng và luôn
thỏa mãn với chất lƣợng công việc.
- Nhóm những ngƣời đóng góp chính (Key Contributors): Họ là những
ngƣời đáp ứng đƣợc các yêu cầu của công việc và lãnh đạo. Họ thấu hiểu
công việc mình đang làm, tuy nhiên lại không nhận thấy các rủi ro tiềm ẩn và
không cảm thấy công việc thử thách. Đối với họ, yêu công việc là không cần
thiết mà chỉ cần tích cực đóng góp và tham gia vào công việc. Đây là nhóm
ngƣời chiếm tỉ lệ cao và ổn định trong tổ chức. Họ xem công việc là một sự

giao dịch, họ tham gia nhƣng không đặt bản thân vào công việc.
- Nhóm những ngƣời cơ hội (Opportunity Group): Họ là những ngƣời
cảm thấy không đƣợc trọng dụng, dùng phần lớn thời gian trong công việc
cho nhu cầu của bản thân. Họ chỉ làm vừa đủ để có thể né tránh rắc rối và
hiếm khi lên tiếng. Đối với họ, công việc chủ yếu là vì thu nhập, đóng góp


10

một cách có giới hạn nhƣng cũng không gây ồn ào. Đây là nhóm rất khó để
nhận diện trong tổ chức.
- Nhóm hoàn toàn không gắn kết (Fully Disengaged): Họ là những con
ngƣời chán nản và chống đối. Họ luôn nói những điều tiêu cực về công việc,
về lãnh đạo và về công ty. Ở họ có xu hƣớng đổ lỗi cho ngƣời khác, thay vì
rời bỏ công ty, họ có xu hƣớng ở lại và phá hoại. Họ thƣờng lớn tiếng và là
những ngƣời truyền nhiễm sự tiêu cực. Có rất nhiều nhà lãnh đạo không để ý
đến nhóm này bởi số lƣợng nhỏ, nhƣng họ lại tiêu tốn rất nhiều thời gian và
tiền bạc của công ty để có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu của họ.
Ngoài ra, có rất nhiều cách để phân loại và nhận diện các mức độ gắn kết
của nhân viên theo tổ chức BlessingWhite [2], mức độ gắn kết của nhân viên
đƣợc chia làm 5 mức: The Engaged, Almost Engaged, Honeymooners &
Hamsters, Cash & Burers, The Disengaged đƣợc hiểu ở các mức độ sau: hoàn
toàn thỏa mãn và đóng góp, đóng góp và thỏa mãn ở mức trung bình trở lên,
thỏa mãn vừa phải và ít đóng góp, đóng góp nhiều và ít thỏa mãn, ít thỏa mãn
và đóng góp.
1.2. ẢNH HƢỞNG CỦA VIỆC GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Trong một nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Towers Perrin – ISR năm
2003 [14] sử dụng dữ liệu từ 360,000 nhân viên từ 41 công ty đến từ 10 nền
kinh tế lớn nhất thế giới. Họ đã nghiên cứu mối quan hệ giữa mức độ gắn kết
của nhân viên và hiệu quả tài chính, đƣợc đo bởi sự thay đổi trong lợi nhuận

hoạt động và biên lợi nhuận ròng. So sánh các công ty có sự gắn kết cao và sự
gắn kết thấp trong suốt giai đoạn 3 năm, sự khác biệt là rất đáng kể, rõ ràng sự
gắn kết nhân viên mang lại lợi ích cho tổ chức.


11

5.00%
3.74%

4.00%
3.00%

2.06%

2.00%
1.00%
0.00%
-1.00%
-1.38%

-2.00%
-2.01%

-3.00%
Lợi nhuận hoạt động

Gắn kết thấp

Biên lợi nhuận ròng

Gắn kết cao

Hình 1.2. Ảnh hưởng của sự gắn kết nhân viên đến hiệu quả kinh doanh

(Nguồn: Towers Perrin - ISR – Engaged employees drive the bottom line, 2003)
Có thể thấy ở các công ty có mức độ gắn kết nhân viên cao, lợi nhuận
của công ty tăng trƣởng trong suốt 3 năm, trong sự đối nghịch với các công ty
có sự gắn kết nhân viên thấp.
Trong báo cáo của Đại học Harvard nghiên cứu về sự ảnh hƣởng của sự
gắn kết nhân viên đối với hiệu quả của tổ chức năm 2013 (Harvard Business
Review - The Impact of Employee Engagement on Performance, 2013) [4],
gắn kết nhân viên đã trở thành một ƣu tiên hàng đầu đối với các nhà quản trị.
Trong sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, nhà quản trị nhận thấy rằng
những nhân viên giỏi chính là yếu tố cần thiết cho sự phát triển và tồn tại của
tổ chức. Nhà quản trị cũng nhận thấy rằng, những nhân viên gắn kết mật thiết
có thể gia tăng sự sáng tạo, năng xuất lao động, hiệu suất công việc, cắt giảm
đƣợc chi phí tuyển dụng và đào tạo trong thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Có
71% ngƣời khảo sát cho rằng sự gắn kết nhân viên có một vai trò quan trọng
trong việc đạt đƣợc những thành công của tổ chức, 72% ngƣời khảo sát thừa
nhận sự hiệu quả trong hoạt động của tổ chức nhờ có sự ảnh hƣởng đáng kể
bởi sự gắn kết nhân viên.


12

Báo cáo của trƣờng đại học Harvard đã khảo sát hơn 550 nhà quản trị về
sự gắn kết nhân viên, chỉ ra rằng hầu nhƣ các nhà lãnh đạo đều thấu hiểu sự
quan trọng của việc gắn kết nhân viên. Tuy nhiên có tới ¾ trong đó cho rằng
nhân viên trong công ty của họ là không có sự gắn kết cao. Nghiên cứu cũng

chỉ ra rằng rất nhiều công ty nhận thấy đây là thách thức khi đo lƣờng sự gắn
kết nhân viên với hiệu quả của công ty thông qua các con số tài chính: ít hơn
50% công ty cho rằng họ đang đo lƣờng một cách hiệu quả sự gắn kết của
nhân viên với hiệu quả của công ty cũng nhƣ sự hài lòng của khách hàng, sự
gia tăng giá cổ phiếu.
Theo đó, để có thể hiểu các công ty hàng đầu liên kết sự gắn kết nhân
viên với hiệu quả của tổ chức, cuộc khảo sát đã tiến hành khảo sát 568 nhà
lãnh đạo ở các quốc gia khác nhau, các ngành khác nhau, các quy mô khác
nhau và các vị trí lãnh đạo khác nhau. Các đối tƣợng khảo sát xếp hạng sự
quan trọng của việc gắn kết nhân viên trong mối quan hệ thành công của tổ
chức bằng thang điểm từ 1 đến 10 với “1” có nghĩa là hoàn toàn không quan
trọng và “10” là hoàn toàn quan trọng. Các yếu tố mà cuộc khảo sát cho rằng
mang đến sự thành công của tổ chức bao gồm: dịch vụ khách hàng chuyên
nghiệp, truyền thông hiệu quả, lãnh đạo điều hành, năng suất, cải tiến liên tục,
khả năng sáng tạo, khả năng bán hàng và tiếp thị mạnh mẽ. Kết quả cho thấy,
các công ty khảo sát đƣợc chia thành 3 nhóm: ít ƣu tiên, ƣu tiên trung bình, ƣu
tiên cao. Nhóm những công ty ít ƣu tiên có 14% những ngƣời khảo sát chỉ ra
một mức thấp trong sự gắn kết nhân viên (2-6 điểm). Nhóm ƣu tiên trung bình
có 38% chấm sự gắn kết nhân viên từ 7-8 điểm và nhóm ƣu tiên cao có 48%
cho rằng sự gắn kết nhân viên đạt 9-10 điểm.
Có một sự tƣơng quan và tƣơng phản nổi cộm giữa nhóm ƣu tiên cao và
ít ƣu tiên. Nhóm ít ƣu tiên là có xu hƣớng chủ yếu tập trung vào sự cắt giảm
chi phí và đầu tƣ (43%). Nhóm ƣu tiên cao, ngƣợc lại, chú tâm vào những giá