Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần công trình hàng không giai đoạn 2017 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VƢƠNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VƢƠNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: HOÀNG VĂN HẢI

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa
được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác.
Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các
quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông
tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài
liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn

Vƣơng Tuấn Linh


LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ tận tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể:
Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu, Phòng
Đào tạo, Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
PGS.TS Hoàng Văn Hải đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và trợ giúp tôi trong
suốt thời gian nghiên cứu luận văn.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo giảng dạy trong
chương trình cao học Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy và chỉ bảo
cho tôi có một kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt
nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên công
ty cổ phần Công trình Hàng không đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu,
tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày …..tháng ….. năm 2017
Tác giả luận văn

Vƣơng Tuấn Linh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .....................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH................................................. 4
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 4
1.2.Một số khái niệm cơ bản ........................................................................... 6
1.2.1. Chiến lược ............................................................................................ 6
1.2.2. Chiến lược kinh doanh.......................................................................... 6
1.2.2.Các yếu tố cấu thành của chiến lược kinh doanh..................................... 9

1.2.3.Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................. 14
1.2.4.Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp............................... 16
1.2.5.Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp19
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............ 29
2.1.Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 29
2.2.Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 29
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................. 29
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................... 30
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH
HÀNG KHÔNG ......................................................................................... 40
3.1.Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Công trình Hàng không ............ 40
3.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .......................................... 40


3.1.2. Thông tin về mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý 41
3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ...................................................................... 42
3.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ........................................... 43
3.1.5. Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ........... 43
3.2.Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược ..................................................... 44
3.2.1. Chiến lược phát triển chung của Công ty ............................................ 44
3.2.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ................... 45
3.2.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược cho Công ty..................................... 57
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH. 60
4.1.Ma trận SWOT ........................................................................................ 60
4.2.Lựa chọn chiến lược kinh doanh doanh cho Công ty CP công trình
Hàng không .................................................................................................. 61
4.3. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty CP
công trình Hàng không .................................................................................. 63
4.3.1. Đổi mới công nghệ .............................................................................. 63

4.3.2. Duy trì năng lực cốt lõi của công ty ..................................................... 64
4.3.3. Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh ..................... 68
4.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 69
KẾT LUẬN ................................................................................................. 73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 74
PHỤ LỤC …………………………………………………………………...81


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

:

Nội dung đầy đủ

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CP

:

Cổ phần

DN

:

Doanh nghiệp

NXB

:

Nhà xuất bản

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

1

Bảng 2.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

32

2

Bảng 2.2

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

33

Bảng 2.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

34

4

Bảng 2.4

Ma trận SWOT

35

5

Bảng 2.5

Ma trận QSPM

38

6

Bảng 3.1

Báo cáo kết quả kinh doanh

43

Bảng 3.2

Danh mục thiết bị thi công

51

3

7

Nội dung

Trang

Trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cán bộ
8

Bảng 3.3

9

Bảng 3.4

53

chuyên môn kỹ thuật

Các công trình tiêu biểu mà công ty đã thực hiện

55

Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP công trình
10

Bảng 3.5

11

Bảng 3.6

12

Bảng 3.7

13

Bảng 4.1

14

Bảng 4.2

57

Hàng không
Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP công trình

58

Hàng không
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP công trình Hàng

59

không
Ma trận SWOT về của Công ty CP công trình Hàng không

60

Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược của Công ty CP công
62

trình Hàng không

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ

STT
1
2

Hình

Nội dung

Hình 1.1 Yêu cầu SMART đối với mục tiêu chiến lược
Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Quy trình xây dựng chiến lược của DN

Trang
10
13

3

Hình 1.3

4

Hình 1.4 Mô hình phần tích môi trường vĩ mô PEST
Hình 1.5 Các yếu tố của môi trường ngành

19

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty CP Công trình hàng không

29

5
6
7

iii

19
20
41


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước
chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,
ASEM và gần đây nhất là WTO. Điều đó thể hiện Việt Nam đang ngày càng hội
nhập một cách sâu sắc và toàn diện với khu vực và thế giới. Đó là cơ hội lớn với
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc mở rộng thị trường, kết hợp đối tác và
tiếp cận với khoa học kỹ thuật hiện đại. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội lớn lại
là những thách thức vô cùng lớn. Với xu thế toàn cầu hóa, thị trường hóa; tình
hình khoa học kỹ thuật, kinh tế xã hội phát triển nhanh chóng mặt thì những khó
khan về sự cạnh tranh khốc liệt lại trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Một doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài phải tự làm mới mình, phải có những
sự điều chỉnh cho phù hợp với thời cuộc.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, lĩnh vực xây dựng cũng
không nằm ngoài sự phát triển đó. Sự phát triển của ngành nghề xây dựng
trước hết thể hiện trên nhu cầu đầu tư của thị trường đang ngày càng được
nâng cao, các thiết bị máy móc, công nghệ tiên tiến, và sự tham gia của các
nhà thầu quốc tế trên lãnh thổ Việt Nam; tạo thành một bức tranh sôi động,
náo nhiệt những cũng rất khắc nghiệt. Các doanh nghiệp xây dựng không có
một chiến lược đúng đắn sẽ dễ dàng bị đánh bại.
Bên cạnh đó, việc mới chuyển đổi hoàn toàn từ hình thức vốn Nhà nước
chiếm 51% sang vốn 100% vốn tư nhân tạo ra một sự biến động lớn về bộ
máy quản lý và chiến lược kinh doanh. Tuy không còn được sự bảo trợ của
công ty mẹ là Tổng công ty hàng không Việt Nam nhưng lại tạo ra một sự chủ
động lớn trong việc định hướng chiến lược phát triển công ty.

Trước tình hình đó, Công ty CP Công trình Hàng không cần phải đưa ra
được một chiến lược hợp lý, đánh giá đúng tình hình thực tế thì mới có thể
1


giảm thiểu được rủi ro, tận dụng lợi thế của mình để phát triển mọi mặt, đóng
góp một phần vào công cuộc hội nhập và sự phát triển của đất nước, và trở
thành một thương hiệu uy tín trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam.
Từ những đánh giá trên, học viên đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Công trình Hàng
không giai đoạn 2017-2022” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
- Câu hỏi nghiên cứu:
+ Các cơ sở lý luận và phương pháp luận nào phù hợp cho việc xây dựng
chiến lược kinh doanh?
+ Chiến lược kinh doanh nào sẽ phù hợp với Công ty CP công trình hàng
không trong giai đoạn 2017 – 2022?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu chính của Luận văn là lựa chọn được chiến lược kinh
doanh phù hợp cho Công ty CP công trình hàng không giai đoạn 2017-2022.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu đặt ra, Luận văn thực hiện các
nhiệm vụ chính, như sau:
- Tập hợp có hệ thống các cơ sở lý luận và phương pháp luận về xây
dựng chiến lược kinh doanh.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty
CP công trình hàng không.
- Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty CP công trình
hàng không giai đoạn 2017-2022.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp, cụ thể là phân tích và đề xuất, lựa chọnchiến lược kinh
2


doanh phù hợp với bối cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường
kinh doanh (bên trong, bên ngoài) của Công ty CP Công trình Hàng không tại
Hà Nội.
Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu trong 3 năm gần nhất 20142016 và định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Công trình Hàng
không giai đoạn 2017-2022.
Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu liên
quan đến chiến lược kinh doanh, các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty CP công trình Hàng không.
4. Những đóng góp của luận văn
- Đề xuất được ma trận SWOT cho Công ty CP công trình Hàng không.
Từ đó đưa ra các phương án về chiến lược kinh doanh cho công ty. Sau đó
luận văn đã sử dụng ma trận QSPM để chọn ra được những phương án tối ưu
nhất về chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần công trình Hàng không là:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp kết hợp tập trung hóa và chiến lược tập
trung hóa.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày thành 4 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh
Chương 2: Thiết kế và Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần Công trình Hàng không
Chương 4: Đề xuất và lực chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần Công trình Hàng không, giai đoạn 2017-2022

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chiến lược kinh doanh là chủ đề khá quen thuộc đối với nhà nghiên cứu.
Có nhiều công trình nghiên cứu và đề tài nghiên cứu đi sâu và nghiên cứu các
nội dung cụ thể của chiến lược kinh doanh áp dụng trong nhiều lĩnh vực như
du lịch, ngân hàng, tài chính, kinh doanh, và cả trong lĩnh vực xây dựng. Sau
đây, tác giả tóm tắt một số kết quả nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến lĩnh vực
Chiến lược kinh doanh.
- Quản trị chiến lược – Hoàng Văn Hải (2010) đã đưa ra một góc nhìn,
một cách tiếp cận chiến lược kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp Việt
Nam với đa phần là các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn lực hạn chế. Việc
xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn mang tính chất quyết định tới
sự phát triển của các công ty vừa và nhỏ trong thế yếu chống lại đối thủ mạnh.
- Nguyễn Thị Kim Chung (2015) với đề tài tốt nghiệp “Xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần Hưng Vương giai đoạn 2015 -2020”
đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản. Sau đó tác giả phân tích thực
trạng doanh nghiệp và sử dụng các công cụ SWOT, QSPM để lựa chọn một
chiến lược kinh doanh phù hợp.
- Nguyễn Duy Hải (2015) với đề tài tốt nghiệp về“Định hướng chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 giai đoạn 2015 - 2020”
đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về định hướng chiến lược kinh

doanh.. Sau đó tác giả phân tích các cơ sở để định hướng chiến lược kinh
doanh cho Công ty CP xây dựng số 1, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô,
phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ của Công ty để từ
đó chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong quá trình
sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời đề xuất các chiến lược tương ứng.
4


Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải
pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển của Công ty giai
đoa ̣n 2015 đến 2020.
- Chiến lược cạnh tranh - Michael E. Porter (1998) đã thâu tóm toàn bộ sự
phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Porter đã giới thiệu một
trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: ba chiến lược cạnh
tranh phổ quát – dẫn đầu về chi phí thấp, đặc trưng hóa khác biệt và trọng tâm,
những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.
Cuốn sách đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và
giá tương đối, do đó liên hệ trực tiếp tới lợi nhuận và trình bày một góc nhìn
hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận.
- Mayer, Peter; Vambery, Robert G (2008) đã trình bày về các mô hình
hoạch định chiến lược kinh doanh toàn cầu đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng.
Tác giả đã phát triển khái niệm cho liên kết giữa 2 công cụ quản trị là nghiên
cứu chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích SWOT và nhu cầu của môi trường
kinh doanh với tốc độ internet toàn cầu. Mô hình hoạch định chiến lược toàn
cầu cần bổ sung thêm yếu tố “sự thay đổi” như một thước đo mới, bao gồm
những thay đổi bên trong và những thay đổi bên ngoài tổ chức. Hướng nghiên
cứu này đi vào một góc hẹp và sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang (2010) nghiên cứu một
khía cạnh tác động khác đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong
các công ty của Anh, đó là vấn đề về suy thoái kinh tế. Các tác giả đã chỉ ra

triển vọng cho các mô hình kinh doanh khác nhau có thể nhìn thấy sự khủng
hoảng kinh tế cả về chiều sâu và chiều rộng trong ngắn hạn. Hiểu được những
ảnh hưởng của khủng hoảng này và tìm được phương pháp giải quyết chúng
trong ngắn và trung hạn, từ đó có được cách nhìn để làm sao thay đổi chiến
lược kinh doanh của công ty nhằm đối phó với những ảnh hưởng này trong sự
đảm bảo về quản trị và quản trị tài chính.
- Sandra L. Williams (2002) khẳng định cả hoạch định chiến lược và giá
trị cốt lõi đều là những mục tiêu của tổ chức. Tác giả chỉ ra những phát triển,
5


cung cấp lý do cho sự tái thể hiện của giá trị tổ chức, và lập luận từ cả góc độ
kinh doanh chiến lược và quan điểm nguồn nhân lực cần thiết để thiết lập lại
một mối liên hệ có ý nghĩa giữa các chiến lược kinh doanh và giá trị của tổ
chức. Các tài liệu lập kế hoạch kinh doanh chiến lược được khái quát ở đây,
nhưng được tập trung chủ yếu vào các giá trị của tổ chức và các tác động của
quản trị nhân lực và phát triển nhân lực tiếp theo đó.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Chiến lược
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp "Strategos" dựng
trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng:
Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ
điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành
chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các
kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy,
trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau.
 Quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh
 Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống:
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn được xác định của doanh nghiệp và một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này"

(Chandler,

A.

(1962).

Strategy
6

and

Structure.

Cambrige,


Massacchusettes. MIT Press)
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:
"Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt

chẽ" (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism.
Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K(1999). Exploring Corporate Strategy,
5th Ed. Prentice Hall Europe)
 Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu hiện đại (kiểu mới):
Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao
và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người
đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The
Cencept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị
về kinh tế cho khách hàng. "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
7


bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh

tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt
động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".
 Bản chất của chiến lược kinh doanh
Dù tiếp cận theo cách nào (là truyền thống hay hiện đại) thì bản chất của
chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp
trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.
 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo cách hiểu như bản chất của chiến lược kinh doanh thì thuật ngữ
chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh
doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát
nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các
nguồn lực để có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
 Khái niệm chiến lược kinh doanh tại Việt Nam
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi
doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược
công ty, quản trị chiến lược,... Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn
thuần là sự vay mượn. Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết
khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị
8


trường hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành

một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị
doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan
niệm phổ biến hiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp". Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay
chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh
nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là
quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.
1.2.2. Các yếu tố cấu thành của chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có thể được hiểu theo các nội dung,
gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của DN; xây dựng các kế hoạch hành
động tổng quát; triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch
hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, một chiến lược kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục
tiêu chiến lược; phạm vi chiến lược; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến
lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp
với nhau. Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lược kinh doanh phải đảm
bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các
nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn
với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh, cùng các hoạt động điều
chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh.
1.2.2.1. Mục tiêu chiến lược
 Khái niệm
Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt
tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả
9


cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường

các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn.
 Yêu cầu
Đo lường mục tiêu bằng yêu cầu SMART được coi là phù hợp nhất trong
giai đoạn hiện nay. SMART bao gồm các nội dung như hình 1.1

Hình 1.1: Yêu cầu SMART đối với mục tiêu chiến lƣợc
Nguồn: Anthony (1965) và website kienthucchung.blogspot.com


Những yếu tố ảnh hưởng

- Chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: Đây là lực lượng quan trọng
nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống
mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của chủ sở
hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những
người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng
chung vốn đầu tư của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược
phải chú ý cân nhắn đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận.
- Đội ngũ những người lao động: Đây là lực lượng đông đảo nhất trong
doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan
10


tâm nhiều hơn. Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch
định cần quan tâm đến các mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu
đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…
- Khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem
lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng
được khu vực hóa và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng.

Thu nhập của khách hàng tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng và
càng phong phú.
- Xã hội: Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh
nghiệp càng phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong
triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi
nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách
nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh.
Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà
nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.
Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi
nhuận cao và bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh
nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị
phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc
vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên
doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá
trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó
có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững.
1.2.2.2. Phạm vi chiến lược
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả
11


các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh
nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải
đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị
trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó
là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính

xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân
viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không
cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh
như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung
không dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng
không phù hợp với chiến lược
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài
nhu cầu của nhiều khách hàng như:
- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp
của An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ravát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao.
- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của
nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp.
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu
thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu
cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh
hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Theo Michael E. Porter (1985) thì lợi thế cạnh tranh là tạo lập và duy trì
thành tích vượt trội trong kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những
giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi.
Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp
đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh
là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ
mô ở cấp quốc gia.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở
thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan
12


trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung
cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế

tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý
phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value)
- điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm
hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. Hiện có 2 loại
lợi thế cạnh tranh cơ bản là dẫn đầu về chi phí thấp, tức là chi phí thấp nhất so
với đối thủ cạnh tranh - cost leadership và khác biệt hóa - differentiation.
Ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh
tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể
sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động, từ đó tìm ra được lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình của
M. Porter về năm lực lượng cạnh tranh được mô hình hóa như ở hình 1.2.

Hình 1.2: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1985)

13


1.2.2.3. Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục
tiêu, chiến lược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được
cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải
thiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra
giá trị vượt trội cho khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ
thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặc
điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau
nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (như cung ứng, vận hành,
marketing, bán hàng...) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự,

nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, thông tin..). Điểm quan trọng trong
thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động
và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng.
Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng
lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã
xác định. Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự
vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là
khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của
một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có
thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm .Các
yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà
ngược lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.
1.2.3. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển
của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường
khách quan. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:
14


- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của
doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát
triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu
hội nhập kinh tế của thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các
bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp,
hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục
thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.
Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch

chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả
mà không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do
không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng
chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về
kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là một chiến
lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng
và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản
chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh
nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến
lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế
cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong
tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của
chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách
quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược
15


càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp
phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và
phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến
lược đúng.
Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn
cứ vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở
trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có
thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh.
Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển
phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới

hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc
phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật
thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải
có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ có ý
nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường
khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận
động không ngừng. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng
không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.
1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: Phấn đấu trở thành người cung
cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận mạnh mẽ tại các thị
trường- nơi mua bán nhạy cảm về giá. Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về
giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công
ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần
của họ, hoặc có thể thu được chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện
16