Hoạch định chiến lược xuất khẩu thuỷ sản của công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản thọ quang

L I CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.

Tác giả lu n văn

Tr n Hồng Vân


-1-

M

Đ U

1. Lý do l a ch n đ tài.
Ngành th y sản Vi t Nam đã và đang phát triển ổn đ nh với kim ng ch xu t
khẩu luôn tĕng qua m i nĕm. Ngành kinh t th y sản đóng vai trò ngày càng to lớn
trong n n kinh t qu c dân, đặc bi t trên các mặt nh t o nguồn thu ngo i t , vi c
làm, cung c p th c phẩm. C h i phát triển c a ngành th y sản Vi t Nam ngày càng
rõ nét khi Vi t Nam h i nh p với n n kinh t th giới, đặc bi t khi Vi t Nam là
thành viên chính th c c a Tổ ch c Th
tr

ng m i qu c t (WTO). Gia nh p WTO, th

ng cho sản phẩm th y sản Vi t Nam s đ

c m r ng: ngành th y sản có đi u

ki n thu hút thêm v n đ u t n ớc ngoài; tranh th công ngh sản xu t tiên ti n đẩy
m nh công nghi p hóa và tĕng c

ng nĕng l c ngành kinh t th y sản v n còn non

y u.
Mặc dù v y, ngành th y sản Vi t Nam phát triển d a trên n n sản xu t qui
mô nh và theo l i truy n th ng nh hi n nay s phải đ i mặt với nh ng thách th c
đáng kể khi yêu c u từ các th tr
bảo h , nh ng rào cản th

ng ngày càng cao cũng nh nh ng chính sách

ng m i ngày càng khó khĕn h n c a các th tr

ng lớn.

Bên c nh đó, thách th c chắc chắn mà các doanh nghi p ch bi n th y sản Vi t
Nam phải đ i mặt là s c nh tranh ngày càng quy t li t h n. Ngoài ra, ngành th y
sản Vi t Nam còn gặp s m t cân đ i gi a khu v c sản xu t nguyên li u (đánh bắt,
nuôi trồng...) và khu v c ch bi n xu t khẩu th y sản.
Để ngành th y sản Vi t Nam có thể phát triển m t cách b n v ng, đ s c
c nh tranh trên th tr
nh ng chi n l

ng th giới, thì bản thân m i doanh nghi p c n phải có

c h p lý để có thể t n dụng nh ng c h i và v

t qua nh ng thách

th c.
Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang là m t trong nh ng
doanh nghi p cung c p các sản phẩm th y sản có ch t l

ng cho th tr

ng th giới.

Kinh doanh xu t khẩu đóng vai trò quan tr ng trong ho t đ ng kinh doanh chung
c a công ty. Nh ng nĕm qua, Th Quang cũng đã chú ý đ n công tác xây d ng
chi n l

c, tuy nhiên cho đ n nay chi n l

c kinh doanh xu t khẩu trong giai đo n


-2-

mới v n ch a th c s rõ nét. Vì v y vi c nghiên c u th c tr ng, phân tích môi
tr

ng và xây d ng chi n l

c xu t khẩu là h t s c c n thi t – quy t đ nh đ n s

thành công c a Th Quang trong t

ng lai.

2. M c tiêu nghiên c u.
V n dụng các lý thuy t quản tr chi n l

c để phân tích môi tr

ng bên

ngoài và khả nĕng bên trong c a công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th
Quang, từ đó đ a ra các h ớng chi n l

c kinh doanh xu t khẩu cho công ty đ n

nĕm 2015. Cụ thể:
- Phân tích và đánh giá môi tr

ng bên ngoài và bên trong công ty.

- Xem xét và thi t l p các mục tiêu.
- Xây d ng và l a ch n h ớng chi n l

c phù h p cho giai đo n 2010-2015.

3. Ph m vi nghiên c u.
- Đ tài t p trung nghiên c u

lĩnh v c xu t khẩu sản phẩm th y sản, ch

y u là mặt hàng tôm, cá, m c và t p trung ch y u vào các th tr

ng lớn nh Nh t,

EU, M .
- Các s li u thu th p ch y u trong 3 nĕm 2007, 2008, 2009 và đ u nĕm
2010.
- Các chi n l

cđ

c xây d ng cho vi c đẩy m nh xu t khẩu sản phẩm th y

sản trong khoảng th i gian từ nĕm 2010 đ n 2015.
4. Ph

ng pháp nghiên c u.
- Ph

ng pháp ch y u đ

c sử dụng là ph

ng pháp phân tích, th ng kê.

- Sử dụng ma tr n SWOT.
- Nghiên c u sử dụng nhi u d li u từ các nguồn khác nhau, ch y u từ các
báo cáo c a công ty Th Quang.
5. Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a lu n văn.
Đ tài khi hoàn thành có thể là tài li u tham khảo cho công ty, giúp Th
Quang có cái nhìn toàn di n h n v nh ng c h i và thách th c ảnh h

ng đ n

mình, phát huy nh ng điểm m nh và khắc phục nh ng điểm y u. Bi t rõ h n v


-3-

bi n đ ng th tr
từng th tr

ng để đ a ra k ho ch xu t khẩu cho từng giai đo n cụ thể và

ng cụ thể.

Ngoài ra đ tài còn là tài li u tham khảo cho các công ty xu t khẩu th y sản
khác để nĕng cao hi u quả xu t khẩu.
6. K t c u c a đ tài.
N i dung chính c a lu n vĕn bao gồm 4 ch

ng, ngoài ra còn ph n m đ u,

ph n k t lu n và danh mục tài li u tham khảo.
CH

NG 1: C S LÝ THUY T V HO CH Đ NH CHI N L

CH

NG 2: PH

CHI N L
CH

NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY TRÌNH HO CH Đ NH

C.

NG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HO CH Đ NH.

CHI N L
CH

C.

C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CỦA CÔNG TY TH QUANG.

NG 4: HO CH Đ NH CHI N L

C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CHO

CÔNG TY TH QUANG GIAI ĐO N 2010 – 2015.


-4-

CH

NG 1: C

S

LÝ THUY T V HO CH Đ NH
CHI N L
C

1.1. M t s khái ni m c bản v chi n l
1.1.1. Chi n l

c.

c kinh doanh.

Theo Chandler (1962) – m t trong nh ng ng
thuy t quản tr chi n l

c - chi n l

i đ u tiên kh i x ớng lý

c là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Cho đ n nh ng nĕm 1980, khi mà môn h c quản tr chi n l

c đã tr nên

chín muồi, Quinn đã đ a ra đ nh nghĩa có tính khái quát h n: “Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ”.

Sau đó, Johnson và Scholes đ nh nghĩa l i chi n l
tr

c trong đi u ki n môi

ng có r t nhi u nh ng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Trong đ nh nghĩa chi n l
c a quản tr chi n l

c với 5 ch P, Mintzberg khái quát các khía c nh

c nh sau:

- K ho ch (Plan): chu i các hành đ ng đã d đ nh m t cách nh t quán.
- Mô th c (Partern): s kiên đ nh v hành vi theo th i gian.
- V th (Position): Phù h p gi a tổ ch c và môi tr

ng c a nó.

- Quan ni m (Perspective): Cách th c để nh n th c sâu sắc v th giới.
- Th thu t (Ploy): cách th c cụ thể để đánh lừa đ i th .
Chi n l

c kinh doanh là khái ni m khá trừu t

c nh khác nhau. Mặc dù v y, có thể khái quát chi n l

ng và đ c p đ n nhi u khía
c kinh doanh là m t ch

ng

trình hành đ ng tổng quát h ớng tới vi c th c hi n nh ng mục tiêu c bản cho


-5-

t

ng lai c a doanh nghi p trên c s sử dụng tổng h p các nguồn l c. M t chi n

l

c bao gồm 3 n i dung c bản: (1) mục tiêu c n đ t đ

c; (2) các ph

ng án huy

đ ng và sử dụng nguồn l c th c hi n mục tiêu; (3) h th ng các chính sách và giải
pháp đi u hành.
Không ch bao gồm nhi u khía c nh khác nhau, đ nh nghĩa chi n l
khác nhau tùy theo c p đ . Vi c đ nh nghĩa chính xác chi n l
ch t tùy thu c quan điểm. T i thiểu có ba m c chi n l
chi n l

c c p công ty, chi n l

nĕng. Chi n l
Chi n l

c theo c p đ v bản

c c n đ

c nh n di n:

c c p đ n v kinh doanh, và các chi n l

c ch c

c c p công ty h ớng tới mục đích và ph m vi tổng thể c a tổ ch c.

c c p đ n v kinh doanh liên quan đ n cách th c c nh tranh thành công

trên các th tr
chi n l

c còn

ng cụ thể. Chi n l

c giúp cho các chi n l

c ch c nĕng (hay chi n l

c c p kinh doanh và c p công ty th c hi n m t

cách h u hi u nh các b ph n c u thành trên ph
trình, con ng

c ho t đ ng) là các

ng di n các nguồn l c, các quá

i và các k nĕng c n thi t.

1.1.2. Phân lo i chi n l

c.

Phân theo c p quản tr thì chi n l
ph n ch c nĕng; chi n l

cđ

c chia làm 3 c p: chi n l

c c p đ n v kinh doanh; và chi n l

cc pb

c c p công ty.

Chiến lược chức năng: l i th c nh tranh bắt nguồn từ nĕng l c c a công ty
nhằm đ t đ

cs

v

t tr i v hi u quả, ch t l

khách hàng. Với các chi n l
cách th c mà các chi n l

ng, s cải ti n và trách nhi m với

c c p ch c nĕng, chúng ta có ý xem xét vai trò và

c này h ớng đ n hoàn thi n hi u su t c a các ho t đ ng

trong ph m vi công ty, nh marketing, quản tr v t li u, phát triển sản xu t và d ch
vụ khách hàng.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tổng thể các cam k t và hành đ ng giúp
doanh nghi p trong m t ngành, giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các
nĕng l c c t lõi c a h vào nh ng th tr

ng sản phẩm cụ thể. V n đ c bản mà

m i doanh nghi p c n giải quy t khi l a ch n chi n l

c kinh doanh là s cung c p

cho khách hàng sản phẩm hay d ch vụ nào; cách th c t o ra các sản phẩm và d ch
vụ y; và làm cách nào đ a các sản phẩm và d ch vụ đ n cho khách hàng.

-6-

Chiến lược cấp công ty: xác đ nh các hành đ ng mà công ty th c hi n nhằm
giành l i th c nh tranh bằng cách l a ch n, quản tr m t nhóm các ho t đ ng kinh
doanh khác nhau c nh tranh trong m t s ngành và th tr
l

ng sản phẩm. M t chi n

c c p công ty phải trả l i câu h i: các l i th kinh doanh nào có thể làm c c đ i

khả nĕng sinh l i dài h n c a công ty? Trong nhi u tổ ch c, vi c c nh tranh thành
công th
là ng

ng có nghĩa là h i nh p d c – đó là quá trình tích h p các ho t đ ng hoặc
c v phía đ u vào c a quá trình sản xu t chính hoặc là xuôi theo chi u phân

ph i sử dụng các đ u ra c a ho t đ ng chính.

1.1.3. Quản tr chi n l

c.

Quản tr chi n l
tr

c (Strategic Management) là ti n trình phân tích môi

ng, phát triển các đ nh h ớng chung c a tổ ch c, l a ch n các chi n l

c phù

h p, tổ ch c th c hi n và kiểm tra các quy t đ nh nhằm giúp tổ ch c luôn thích
nghi với môi tr

ng (Ph

ng, 2002). Mặc dù quản tr chi n l

c gồm các giai đo n

c bản nh v y, nh ng trong th c t m i giai đo n trong ti n trình không đ c l p
mà có m i quan h chặt ch với nhau và b t c s thay đổi
đ u ảnh h

ng đ n các giai đo n khác (Ph

m t b ớc cụ thể nào

ng, 2002).

Theo hai giáo s Johnson và Scholes (1998), quản tr chi n l
th c hi n “các quy t đ nh chi n l
ch nh bao gồm 3 ph n đ

c là quá trình

c”. Th c t , quá trình quản tr chi n l

c mô tả trong biểu đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình quản tr chi n l

c

(Nguồn: Gerry Johnson and Kevan Scholes, 1998)

c hoàn


-7-

1.2. Ho ch đ nh chi n l

c.

1.2.1. Khái ni m.
Ho ch đ nh chi n l
chi n l
l

c để đ t đ

c là m t quá trình trong đó ng

i ta phát triển m t

c m t mục đích cụ thể. Đ u tiên và trên h t, ho ch đ nh chi n

c là m t quá trình, có nghĩa là gồm hàng lo t b ớc đi mà công ty phải theo, cùng

nhau nh t trí s đ t đ n đi u gì (t m nhìn) và cách mà công ty s đ t đ n đó (chi n
l

c). Đó là hai mục đích c a ho ch đ nh chi n l

c. Nh ng mục đích có giá tr

khác gồm tĕng giá tr cổ đông c a công ty, th ph n và l i nhu n lâu dài. Tuy nhiên
cũng còn m t mục đích khác là phát triển nĕng l c c t lõi và l i th c nh tranh b n
v ng. Nh v y, xác đ nh mục đích là m t n i dung c a ho ch đ nh chi n l

c. Làm

cách nào và có đ t đ

c nh ng mục đích đó hay không là trách nhi m c a chi n

l

c m t chi n l

c. Cho nên, ch n đ

1.2.2. Ho ch đ nh chi n l
Chi n l

c đúng là đi u quan tr ng nh t.

c c p đ n v kinh doanh.

c c p đ n v kinh doanh là tổng thể các cam k t và hành đ ng giúp

doanh nghi p giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a
h vào nh ng th tr

ng sản phẩm cụ thể. V n đ c bản mà m i doanh nghi p c n

giải quy t khi l a ch n chi n l

c kinh doanh, đó là: h s cung c p cho khách

hàng sản phẩm hay d ch vụ nào; cách th c t o ra các sản phẩm và d ch vụ y; và
làm cách nào đ a các sản phẩm và d ch vụ đ n cho khách hàng.
Để xây d ng chi n l

c c p đ n v kinh doanh phải bao gồm 3 y u t , đó là:

(1) nhu c u khách hàng hay đi u gì đ
hàng hay ai đ

c th a mãn (What); (2) các nhóm khách

c th a mãn (Who); và (3) các khả nĕng khác bi t hóa hay cách th c

mà nhu c u khách hàng đ

c th a mãn (How).

- Nhu c u khách hàng là nh ng mong mu n, s c n thi t hay khao khát mà
có thể s đ

c th a mãn bằng các đặc tính c a sản phẩm hay d ch vụ.

- Quy t đ nh r t cĕn bản

m i công ty liên quan đ n chi n l

kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr
vào đó.

cc pđ nv

ng mục tiêu để h ớng s phục vụ c a mình


-8-

- V n đ th ba trong chi n l

c c p đ n v kinh doanh là theo đuổi các khả

nĕng t o s khác bi t để th a mãn nhu c u các khách hàng và các nhóm khách hàng,
đó là v

t tr i v hi u quả, ch t l
Các chi n l

ng, cải ti n và đáp ng khách hàng.

c c nh tranh phải d a trên các nguồn l i th c nh tranh để

thành công. Dù công ty ch n con đ

ng nào để t o l i th c nh tranh, đi u c t y u

là phải để khách hàng cảm nh n đ

c giá tr v

cung c p. Chi n l

c thi t k nhằm khai thác chu i giá tr và các

c c nh tranh đ

t tr i so với nh ng gì mà đ i th

s c m nh khác t o ra l i th c nh tranh.
Để t o khả nĕng c nh tranh trong vi c l a ch n sản phẩm và cách th c t o ra
sản phẩm có nhi u h ớng khác nhau nh ng t u trung l i trong ba chi n l
Đó là (1) chi n l
l

c d n đ o chi phí; (2) chi n l

c c bản.

c t o s khác bi t; (3) các chi n

c t p trung.

1.2.2.1. Chi n l
Chi n l

c d n đ o chi phí.
c d n đ o chi phí là tổng thể các hành đ ng nhằm cung c p các sản

phẩm hay d ch vụ có đặc tính đ

c khách hàng ch p nh n với chi phí th p nh t

trong m i quan h với t t cả các đ i th c nh tranh.
Mục đích c a ng

i đang theo đuổi chi n l

c d n đ o chi phí là làm t t h n

các đ i th c nh tranh, sao cho chi phí để sản xu t và cung c p m i sản phẩm hay
d ch vụ mà nó có thể làm đ u th p h n đ i th .
Ng

i d n đ o chi phí có thể có các l a ch n chi n l

d n đ o chi phí th
chi phí cũng th

c khác nhau. Ng

ng ch n m c đ t o s khác bi t sản phẩm th p. Ng
ng ít để ý đ n các phân đo n th tr

phẩm c a mình để thu hút các khách hàng bình th
1.2.2.2. Các chi n l

i

id nđ o

ng khác nhau và đ nh v sản

ng.

c t o s khác bi t.

Mục tiêu c a chi n l

c chung t o s khác bi t là để đ t đ

tranh c a công ty bằng cách t o ra các sản phẩm mà đ

c l i th c nh

c khách hàng nh n th y là

đ c đáo v m t vài đặc tính quan tr ng. Công ty t o s khác bi t c gắng th a mãn

nhu c u khách hàng theo cách th c mà các đ i th c nh tranh không thể làm với ý
đ nh s đòi h i m c giá tĕng thêm. M c giá tĕng thêm c a ng

i t o s khác bi t là


-9-

do khách hàng sẵn lòng chi trả cho đi u đó, b i vì h tin vào ch t l

ng đ

c khác

bi t hóa c a sản ph m là có giá tr phân bi t.
M t ng

i t o s khác bi t ch n m t m c khác bi t cao để giành l i th c nh

tranh. S khác bi t hóa v sản phẩm có thể đ t đ

c bằng ba cách: ch t l

ng, s

cải ti n và đáp ng khách hàng. Công ty theo đuổi chi n l

c khác bi t hóa phải c

gắng làm cho nó khác bi t bằng nhi u cách th c có thể đ

c. Càng ít s t

với các đ i th công ty càng đ
h p d n th tr

c bảo v tr ớc s c nh tranh và càng m r ng s

ng cho công ty.

1.2.2.3. Chi n l
Chi n l

c t p trung.
c t p trung là chi n l

c c nh tranh h ớng tr c ti p vào phục vụ

nhu c u c a nhóm hay phân đo n khách hàng h n ch . M t chi n l
h ớng vào khe h th tr

ng cụ thể mà có thể xác đ nh v ph

c t p trung s

ng di n đ a lý, lo i

khách hàng, hay b i phân đo n c a tuy n sản phẩm. M t khe h th tr
có thể đ
tr

ng t

ng v đ a lý

c xác đ nh theo vùng hoặc th m chí theo v trí. Vi c ch n m t khe h th

ng b i m t lo i khách hàng có thể là phục vụ ch cho ng

tuổi, hay ng

i r t giàu, ng

i trẻ

i r t thích phiêu l u. T p trung vào m t phân đo n sản phẩm c a

tuy n sản phẩm chằng h n nh vi c t p trung ch vào th c phẩm rau quả, th y sản.
Trong khi theo đổi chi n l

c t p trung công ty phải c gắng th c hi n chuyên môn

hóa.
V c bản, m t công ty t p trung là m t ng

i t o khác bi t đ

c chuyên

môn hóa hoặc là m t nhà d n đ o chi phí. N u m t công ty sử dụng cách ti p c n

d n đ o chi phí m t cách t p trung nó s c nh tranh với ng
các phân đo n th tr

ng ng

i d n đ o chi phí trong

i này b b t l i. N u công ty sử dụng cách ti p c n

t o s khác bi t thì nó s sử dụng toàn b các cách th c khác bi t hóa đ i với m t
ng

i c nh tranh khác bi t.


- 10 -

Bảng 1.1: Tóm l

c các l a ch n thích h p cho t ng chi n l

D n đ o chi phí
T o s khác bi t

Th p

sản phẩm

bằng giá)

Phân đo n th
tr

ng

(ch

T p trung

y u Cao (ch y u bằng Th p tới cao (Giá
s đ c đáo)

Th p (th tr
kh i l

T o s khác bi t

c

hay s đ c đáo)

ng Cao (nhi u phân Th p

ng lớn)

đo n th tr

ng)

m t

(m t
vài

hay
phân

đo n)

Năng l c t o s
khác bi t

Ch

t o và quản Nghiên

tr v t li u

phát

c u

triển,

và B t kỳ nĕng l c
bán t o s

khác bi t

hàng và marketing nào

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

1.3. Kinh doanh xu t khẩu.
1.3.1. Khái ni m và đặc điểm kinh doanh xu t khẩu.
Kinh doanh xu t khẩu là s trao đổi hàng hóa và d ch vụ ra kh i biên giới
gi a các qu c gia thông qua hình vi mua và bán. S trao đổi đó là m t hình th c c a
m i quan h xã h i và phản ánh s phụ thu c l n nhau v kinh t gi a nh ng ng
sản xu t hàng hóa riêng bi t

các qu c gia khác nhau trên th giới.

Ho t đ ng mua bán qu c t có nh ng đặc điểm nổi b t nh : (1) ng
và ng

i

i mua

i bán có c s kinh doanh đĕng ký t i các qu c gia khác nhau; (2) đồng ti n

thanh toán có thể là ngo i t c a m t trong hai bên hoặc cả hai; (3) hàng hóa di
chuyển ra kh i biên giới qu c gia trong quá trình th c hi n vi c mua bán.

1.3.2. Mục tiêu kinh doanh xu t khẩu.
Mục tiêu đẩy m nh kinh doanh xu t khẩu là nhằm thúc đẩy sản xu t phát
triển đ n qui mô h p lý và có hi u quả cao, c ng c và m r ng th tr

ng tiêu thụ

sản phẩm để tĕng nguồn ngo i t cho doanh nghi p. Vì v y, vi c đ ra ph

ng

h ớng đẩy m nh xu t khẩu trong từng th i kỳ là r t quan tr ng, phải nhắm đ n vi c
khai thác có hi u quả ti m nĕng v tài nguyên, s c lao đ ng, cải ti n c c u sản xu t
hàng xu t khẩu cho phù h p với nhu c u th tr

ng th giới, tĕng các mặt hàng ch


- 11 -

bi n, giảm t tr ng sản phẩm thô, phát triển sản phẩm mới, t o mặt hàng ch l c đi
đôi với xây d ng th tr

ng tr ng điểm.

1.3.3. Nghiên c u th tr
Nghiên c u th tr

ng xu t khẩu.
ng là quá trình tìm ki m, thu th p và xử lý thông tin m t

cách có h th ng và khoa h c. Nghiên c u th tr
t : qui mô th tr

ng xu t khẩu là xem xét các y u

ng, th hi u khách hàng, các y u t tâm lý, phong tục t p quán,

các đi u ki n c nh tranh trên th tr

ng, tình hình bi n đ ng giá cả.

Ngoài ra, khi thâm nh p th tr

ng xu t khẩu cũng c n xem xét đ n các đi u

ki n vĩ mô nh chính tr , lu t pháp, đi u ki n v kinh t …

1.3.4. L a ch n mặt hàng xu t khẩu.
M i đ n v kinh doanh tham gia ho t đ ng xu t khẩu đ u phải xác đ nh và
li t kê danh mục các mặt hàng – sản phẩm có thể xu t khẩu. M t tro nghiêm túc c ch giám sát, kiểm tra và có c ch th

ng h p lý

để kích thích các b ph n ho t đ ng có hi u quả. T o c h i cho t t cả m i ng

i

h c t p, nghiên c u để phát triển, thĕng ti n trong ngh nghi p.

4.4.6.5. Hoàn thi n mô hình quản lý.
Ch đ ng sắp x p l i c c u tổ ch c, ho t đ ng cho phù h p với quy mô ho t
đ ng và ch c nĕng c a công ty. Để nh ng thay đổi c a Công ty Th Quang đ

c ổn

đ nh, có đi u ki n phát triển t t h n; để t p trung vào vi c c ng c nĕng l c c nh

tranh đã l a ch n; Công ty Th Quang s thay đổi c c u tổ ch c nhằm đảm bảo
các thông tin trong n i b thông su t nh t, đ n lãnh đ o công ty nhanh nh t, s ph i
k t h p gi a các b ph n nh p nhàng chặt ch , th

ng xuyên h n.


- 92 -

Mô hình tổ ch c nh sau:

BAN GIÁM Đ C

PHÒNG QUẢN LÝ
CHẤT L
NG

B ph n
kiểm nghi m,
hồ s ch t
l ng
B ph n Kỹ
thu t (h ng
d n và giám
sát qui trình
SX)

B ph n Kỹ
thu t (kiểm
cảm quan

thành phẩm
và chuẩn b
hàng m u,
kiểm hàng
v i khách)

PHÒNG K
HO CH- SẢN XUẤT

B ph n
cung ng
nguyên, v t
li u cho SX

PHÒNG
K TOÁN

K toán
thanh
toán
K toán
v tt

B ph n
nghi p v
(th ng kê,
đi u đ ,
kho, tổ ch c
xu t hàng)

X ng sản
xu t (đi u
hành SX,
đi u hành
khu v c, tổ
tr ng SX,
công nhân).

K toán
hải sản

PHÒNG NHÂN
S -HÀNH
CHÍNH

B ph n
BRC, v
sinh công
nghi p
B ph n
Lao
đ ng-ti n
l ng
B ph n
Yt

K toán
nguyên
li u

B ph n
Hành
chính

B ph n
thanh
toán qu c
t

Th quỹ

Hình 4.6: Mô hình tổ ch c quản lý c a Th Quang, 2010

PHÂN X
NG
C ĐI N

B ph n
V n hành

B ph n
sửa ch a

B ph n
xây d ng


- 93 -

4.4.7. Phát huy s c m nh tổng thể c a Seaprodex Danang.

Tính ch t “liên k t d c” c a Seaprodex Danang s không ch thể hi n
chu i giá tr , mà còn c n phải thể hi n

các ho t đ ng khác nh nhân s , đào t o,

k ho ch, và nh t là xây d ng vĕn hoá công ty.
Theo đó, liên k t với Công ty Phát Triển Nguồn L i Thu Sản s ti p tục
phát huy trong m i liên k t thông tin th tr

ng nguyên li u, nhu c u tiêu thụ, giá

cả; Công ty Th Quang cũng s ph i h p với Công ty Phát Triển Nguồn L i Thu
Sản trong vi c có nh ng chính sách linh ho t, h p d n h n trong thu mua nguyên
li u t i nh ng vùng/ khách hàng mà Công ty PTNL khai thác mới. Đây s là m t
công cụ marketing cho Cty PTNL. Tuy nhiên, đ i với Cty PTNL, cũng c n phải có
nh ng ph

ng án mới cho vi c c ng c chu i giá tr nuôi trồng - chế biến - xuất

khẩu thu sản c a Seaprodex Danang.
Liên k t với các Ban Tài chính-k ho ch-đ u t ; Ban Nhân s -Hành chínhPháp ch trong các ho t đ ng nhân s , k ho ch, đào t o và các ho t đ ng PR, các
ho t đ ng trong quá trình xây d ng vĕn hoá công ty.


- 94 -

4.4.8. Đ nh h ớng k ho ch triển khai.
M c cổ t c tăng ít
nh t 10% qua m i
năm

Tài
chính

Sử d ng có hi u
quả tài sản

Khách
hàng

T o s g n bó lâu dài thông qua
s nổ l c hoàn thi n m i cái
chúng ta làm cho khách hàng

D dàng h p tác

Các
Qui
Trình
n i
b

Đàot o
&
Phát
triển
NV

Chi phí h p lý
h n

Tăng doanh thu

Đi u hành

Quản lý KH

T i u hoá các
qui trình ti p xúc
v i khách hàng

Tuân th các qui
trình sản xu t SP
cho khách hàng

Đảm bảo luôn có
s kiểm soát n i
b t t

Hiểu khách hàng
c a mình

Tăng th i gian đào
t o qui trình và phổ
bi n nh ng hiểu
bi t v KH

Giám sát, đánh giá
s a tuân th các qui
trình SX, qui đ nh

v ATVSTP

Xây d ng m t
môi tr ng làm
vi c tích c c, lành
m nh

Hình 4.7: Đ nh h

Đ u t vào con
ng i

ng triển khai chi n l

c c a Th Quang


- 95 -

Trên c s bản đồ đ nh h ớng, các ch tiêu BSC (Balanced Scorecard) c a
Công ty đ

c triển khai nh sau:
Bảng4.16: BSC c a Công ty Th Quang

TÀI CHÍNH (100%)

Ho t
đ ng

ĐVT

Tr ng
s ch
tiêu

Ch
tiêu
năm
2010

T n
su t
theo
dõi

1.Doanh thu 1. Doanh thu từ SX c a
Công ty.
(40%)

Tr. USD

40%

16,5

Cu i kỳ

2. L i
nhu n

(30%)

1. L i nhu n nĕm 2010

T đồng

30%

3

Cu i kỳ

3.Quản lý
chi phí hi u
quả (30%)

1. Chi phí kh u hao

T đồng

30%

7,5

Cu i kỳ

%

15%

80%

Cu i kỳ

%

20%

85%

Cu i kỳ

l n

10%

5

Cu i kỳ

%

10%

75%

6 tháng

M c tiêu
c nđ t

KHÁCH HÀNG (100%)

1. Quan h
khách hàng
b n v ng
(45%)

2. Tăng tỷ
tr ng sản
phẩm giá tr
gia tăng
(15%)

Ch s đo

1. T tr ng khách hàng
chi n l c / tổng s
khách hàng 2010 (t i
thiểu).
2. Doanh s từ khách
hàng chi n l c / tổng
doanh s (t i thiểu)
3. S l n khi u n i t i đa
c a khách hàng (không
xảy ra lặp l i với lo i l i
và với đ i t ng khách
hàng, không xảy ra đ i
với khách hàng chi n
l c)

1. T tr ng sản l ng
hàng GTGT / Tổng s
sản l ng trong kỳ.


- 96 -

CÁC QUI TRÌNH N I B

3.Chuẩn
hoá h
th ng QL
Ch t l ng
(40%)

1. Xây d ng
m ng l i
th tr ng
đa d ng,
đảm bảo
SX-KD ổn
đ nh cho
Công ty
(20%)
2. Đảm bảo
ti n đ giao
hàng (20%)

3. Đi u
hành SX

hi u quả
(30%)

1. Duy trì các ch ng
nh n quản lý ch t l ng
đã có.
2. S l n khách hàng
phàn nàn v đáp ng yêu
c u hồ s truy xu t (t i
đa) (không xảy ra lặp l i
với cùng 1 đ i t ng
khách hàng, không xảy
ra với khách hàng chi n
l c)
3.T l giá tr thi t h i
đ n bù cho khách hàng
GIẢM so với nĕm 2009
(Không xảy ra đ n bù
đ i với khách hàng chi n
l c)
1. T tr ng doanh s bán
vào các th tr ng mục
tiêu . Trong đó :
Nh t : khoảng 50%
EU : khoảng 30%
M : khoảng 10%
1.Không có giao hàng tr
(vì b t c lý do nào) đ i
với khách hàng chi n
l c.

2. S l n giao hàng tr
đ i với khách hàng khác
(không phải khách hàng
chi n l c) trong nĕm.
1. Hoàn thi n c c u tổ
ch c theo h ớng đi u
hành SX hi u quả.

HACC
P,
DL10,
DL190,
DL506,
BRC

Hàng
quí

%

10%

l n

15%

2

Cu i kỳ

%

20%

50%

Cu i kỳ

%

15%

90%

Cu i kỳ

l n

20%

0

Hàng
quí

l n

5%

2

Hàng
quí

Vào
tháng

10%

3/2010

Hàng
quí


- 97 -

2. Không b khách hàng
chi n l c khi u n i v
sản phẩm.

4. Tăng s
hiểu bi t v
khách hàng
chi n l c
(30%)

l n

20%

0

Hàng
quí

%

10%

1%

Hàng
quí

%

10%

5%

Hàng
quí

Vào
tháng

5%

Tháng

3/2009

Hàng
quí

l n/nĕm
đ i với
m i KH

5%

6l n/nĕ
m (VP
đ i di n
t i VN);
1
M i quí
l n/nĕm
đ i với
khách
EU

1. Đào t o chuyên môn
nghi p vụ trong nĕm cho
m i b ph n nghi p vụ

%

20%

20%

Cu i kỳ

2. Tĕng l ng bình quân
so với nĕm 2009

%

20%

20%

Cu i kỳ

chuyên
đ

10%

15

Cu i
nĕm

3. T l giảm đ nh m c
bình quân các mặt hàng
PD, CPD, CPDTO c a
khách hàng chi n l c so
với nĕm tr ớc.

4. T l tĕng nĕng su t
lao đ ng so với nĕm
tr ớc.
1. Th i gian hoàn thành
c s d li u các thông
tin v khác hàng chi n
l c; qui trình l tân
chĕm sóc khách hàng,
phổ bi n nhằm tĕng s
hiểu bi t v khách hàng
cho nhân viên trong Cty.

ĐÀO T O, PHÁT TRI N
NHÂN VIÊN (100%)

2. T n su t thĕm khách
hàng chi n l c

1. Đ u t
vào con
ng i
(50%)

2. Xây d ng
môi tr ng
1. Các chuyên đ đào t o
làm vi c tích
n i b trong nĕm 2010
c c, lành
m nh (50%)

- 98 -

2. S l n tổ ch c h i
thảo/ sinh ho t chuyên đ
trong nĕm 2010 : chuyên
đ giảm t l đem đuôi
trong vi c sản xu t hàng
khó; chuyên đ v hoá
ch t phụ gia; chuyên đ
v qui trình h p lu c.
3. S l n sinh ho t t p
thể trong nĕm (vĕn ngh ,
thể thao, …)
4. S l n tổ ch c tham
quan h c t p t i đ n v
khác trong nĕm 2010.
5. S ti n th ng thi đua,
l t t trong nĕm 2010

L n

10%

3l n

Hàng
quí

l n

10%

2l n

Hàng
quí

l n

10%

1l n

Cu i
nĕm

Tháng
l ng bq
c a Cty

20%

2

Cu i
nĕm

- 99 -

K T LU N
Th

ng m i th y sản là m t trong nh ng lĩnh v c kinh doanh đa d ng, sôi

đ ng và ph c t p nh t vì nh ng đặc thù riêng c a d ng sản phẩm này. Th tr

ng

th y sản luôn bi n đ ng không ngừng, m ra nh ng c h i nh ng cũng đặt ra r t
nhi u thách th c. V n đ đặt ra cho các doanh nghi p tham gia vào th tr

ng buôn

bán sản phẩm th y sản là phải xác đ nh nh ng l i th cũng nh nh ng y u điểm c a
mình để có thể t n dụng đ

c c h i và v

t qua nh ng thách th c từ môi tr

ng

kinh doanh.
Công ty ch

bi n và xu t khẩu th y sản Th

Quang (thành viên c a

Seaprodex Danang) là doanh nghi p cung c p các sản phẩm th y sản ch t l
và uy tín trên th tr

ng cao

ng trong và ngoài n ớc. Kim ng ch xu t khẩu chi m t tr ng

r t lớn trong tổng doanh thu hàng nĕm c a công ty. Mặc dù Th Quang là m t
doanh nghi p có qui mô lớn và th i gian ho t đ ng đã lâu, nh ng công ty v n ch a
xác đ nh m t cách cụ thể chi n l

c kinh doanh c a mình.

Để tồn t i và phát triển b n v ng trong giai đo n tới khi tình hình có nhi u
bi n đ ng, Th Quang c n phải nh n bi t m t cách chính xác nh ng điểm m nh và
điểm y u c a mình cũng nh phát hi n ra nh ng c h i và thách th c từ môi tr
kinh doanh, từ đó xác đ nh đ

c chi n l

ng

c kinh doanh phù h p trong giai đo n tới

là h t s c c n thi t và quan tr ng.
Th Quang xác đ nh t m nhìn giai đo n 2010 – 2015 là tr thành công ty có
uy tín hàng đ u Vi t Nam trong vi c cung c p nh ng sản phẩm thu sản ch t l

ng

cao, phong phú v ch ng lo i và mang tính đặc thù riêng. Trên c s đó, nh ng mục
tiêu cụ thể v th tr
ng

ng chi n l

c, sản phẩm ch l c, m c chia cổ t c, thu nh p

i lao đ ng, b máy tổ ch c cũng đ
Vi c phân tích môi tr

c công ty xác đ nh.

ng kinh doanh bên ngoài, từ nh ng y u t vĩ mô

trong và ngoài n ớc đ n y u t vi mô và môi tr

ng ngành, cho th y nh ng c h i

trong ho t đ ng kinh doanh xu t khẩu th y sản nh nhu c u v các sản phẩm th y
sản ngày càng gia tĕng, s h tr c a nhà n ớc cũng th

ng hi u th y sản Vi t


- 100 -

Nam. Đồng th i, nh ng r i ro, thách th c mà Th Quang phải v

đo n 2010-2015 là s thay đổi v nh ng rào cản th
càng cao v ch t l

t qua trong giai

ng m i qu c t , yêu c u ngày

ng đ i với sản phẩm th y sản, s gia nh p ngành cũng nh s

không ổn đ nh v nguồn cung nguyên li u, nh t là nguyên li u từ khai thác t nhiên.
Từ vi c phân tích và đánh giá th c tr ng n i t i c a Th Quang cho th y
rằng, công ty có nh ng l i th r t c bản nh g n nguồn nguyên li u (g n biển,
Quảng Nam, Quảng Ngãi là n i nuôi tôm thẻ r t lớn), th
Danang đã có uy tín trên th tr

ng, m i quan h r t t t với nh ng nhà cung c p

nguyên li u và nh ng nhà phân ph i
đ

ng hi u c a Seaprodex

qu c gia nh p khẩu và Th Quang nh n

c s tài tr r t lớn từ Seaprodex Danang v mặt tài chính. Mặc dù v y, nh ng

điểm y u mà công ty c n phải khắc phục, đó là trình đ nguồn nhân l c ch a cao,
b máy cồng k nh, thông tin n i b ch a thông su t, t tr ng sản phẩm có giá tr
gia tĕng còn th p và ch a có h th ng phân ph i bán lẻ

th tr

ng n ớc ngoài.

Sau khi phân tích nh ng điểm m nh c a Th Quang đã cho th y rằng nĕng
l c c t l i – y u t t o nên l i th c nh tranh c a doanh nghi p này trong giai đo n
tới là th

ng hi u Seaprodex Danang đã đ

c khẳng đ nh; v trí nhà máy ch bi n

th y sản r t g n nguồn nguyên li u; nguồn l c tài chính t

ng đ i m nh nh s tài

tr từ công ty mẹ (Seaprodex Danang).
Bằng công cụ phân tích SWOT đã ch ra nh ng h ớng chi n l

c c bản cho

Th Quang trong ho t đ ng kinh doanh xu t khẩu trong giai đo n 2010 – 2015 nh
sau:
(1) chi n l

c d n đ o chi phí: phát huy tính l i th kinh t nh qui mô lớn

bằng cách phát huy điểm m nh g n nguồn nguyên li u và qui mô c a nhà x
Công ty nên phát huy t i đa công su t sản xu t c a các phân x

ng.

ng và dây chuy n

ch bi n, từ đó giảm giá thành sản xu t tính trên đ n v sản phẩm ch bi n;
(2) chi n l

c t o s khác bi t: công ty phải đẩy m nh công tác nghiên c u

và phát triển để sản xu t ra sản phẩm mang đặc tr ng riêng c a Th Quang và nâng
cao t tr ng sản phẩm có giá tr gia tĕng trong c c u sản phẩm xu t khẩu. Đồng


- 101 -

th i công ty phải nâng cao ch t l

ng sản phẩm cũng nh đáp ng t t nh ng phản

ng c a khách hàng bằng nh ng d ch vụ h tr
(3) các chi n l

nt

ng và

c t p trung: công ty Th Quang nên t p trung toàn b nĕng

l c vào ho t đ ng ch bi n và xu t khẩu sản phẩm th y sản trên các th tr

ng ch

y u là Nhât, M , Châu Âu.
Sau khi đánh giá các chi n l

c cho th y rằng h ớng chi n l

c ch đ o

trong ho t đ ng kinh doanh xu t khẩu th y sản giai đo n 2010-2015 c a Th Quang
là chi n l
l

c t o s khác bi t. Bên c nh đó, Th Quang cũng nên k t h p các chi n

c khác để đảm bảo phát huy h t nĕng l c c t lõi và các điểm m nh.
V th tr

th tr
tr

ng mục tiêu, Nhât Bản, Châu Âu và M đ

c xác đ nh là nh ng

ng quan tr ng nh t c a Th Quang trong giai đo n 2010-2015. Với th

ng Nh t Bản, công ty Th Quang nên h ớng tới các sản phẩm mang tính đặc

thù và ch l c nh tôm thẻ PD BLOCK và PD CPTO IQF, m c nang Sashimi, cá

h dán. Trên th tr

ng EU và M thì công ty t p trung vào sản phẩm ch l c là PD

BLOCK và PD CPTO IQF.
Trên c s chi n l

c đã l a ch n cũng nh xác đ nh th tr

sản phẩm ch l c, các giải pháp đ a ra để th c hi n chi n l

ng mục tiêu và

c nh sau:

- V marketing: đẩy m nh công tác chĕm sóc khách hàng, đặc bi t là khách
hàng chi n l

c. Đ i với sản phẩm phải đảm bảo ch t l

ng và cải ti n m u mã.

Giá cả nên đ

c đ a ra m t cách linh ho t. Trong phân ph i, công ty v n nên ti p

tục gi v ng m i quan h với các nhà phân ph i trung gian trong ngắn h n và lâu
dài nên xây d ng h th ng kênh bán lẻ đ n ng

i tiêu dùng cu i cùng. Bên c nh đó,

vi c quảng cáo và đẩy m nh công tác truy n thông, tham gia các h i ch triển lãm
cũng c n phải chú ý th c hi n.
- V nguyên li u: đ i với nguyên li u từ khai thác (cá, m c) c n duy trì t t
m i quan h với các ch n u v a. Đ i với nguyên li u nuôi trồng (tôm thẻ), linh
ho t v n là chi n l

c đ

c l a ch n và xác đ nh Quảng Nam, Quảng Ngãi là

nguồn cung tôm thẻ quan tr ng nh t.


- 102 -

- V quản lý sản xu t: đ u t nâng c p và hi n đ i hóa dây chuy n sản xu t;
đảm bảo th i h n giao hàng; đảm bảo ch t l

ng sản phẩm.

- V nhân l c: nâng cao trình đ k thu t, chuyên môn, nghi p vụ c a đ i ngũ cán
b công nhân viên trong công ty, đồng th i chú ý đ n ch đ đãi ng nhằm thu hút lao
đ ng có trình đ và tay ngh .

- V mô hình quản lý: ch đ ng sắp x p l i c c u tổ ch c, ho t đ ng cho
phù h p với quy mô ho t đ ng và ch c nĕng c a công ty trong giai đo n 2010-2015
theo h ớng đảm bảo các thông tin trong n i b thông su t nh t, từ c p th p đ n c p
cao, đảm bảo s ph i k t h p nh p nhàng, chặt ch gi a các b ph n.
- Phát huy s c m nh tổng thể c a Seadanang: đảm bảo tính ch t “liên k t

d c” c a Seaprodex Danang, không ch c ng c chu i giá tr nuôi trồng - chế biến xuất khẩu, mà còn c n phải

các b ph n quan tr ng nh nhân s , đào t o, k

ho ch, và nh t là xây d ng vĕn hoá công ty.


- 103 -

DANH M C CÁC T

VI T T T

EEZ

Vùng đặc quy n kinh t .

EU

Liên minh châu Âu (hi p h i châu Âu).

FAO

Tổ Ch c L

GDP

Tổng sản phẩm n i đ a.

HACCP

Phân tích m i nguy và điểm kiểm soát tới h n

IQF

Đông l nh nhanh.

IUU

B t h p pháp, không đ

PR

Quan h công chúng.

R&D:

Nghiên c u & phát triển.

ROA

T s l i nhu n ròng trên tài sản.

ROE

T s l i nhu n ròng trên v n ch s h u.

ROS

T l thu hồi l i nhu n trên doanh s bán đ

SWOT

Phân tích s c m nh, điểm y u, c h i, đe d a.

WTO

Tổ ch c Th

ng Nông Liên Hi p Qu c.

c báo cáo và không đ

ng m i qu c t .

c.

c kiểm soát.


- 104 -

DANH M C CÁC BẢNG S
S hi u

LI U

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Tóm l

c các l a ch n thích h p cho từng chi n l

2.1

Các nguồn l c h u hình.

21

2.2

Các nguồn l c vô hình

21

2.3

Các tiêu chuẩn xác đ nh nĕng l c c t lõi

22

2.4

Các k t cục từ vi c k t h p các tiêu chuẩn b n v ng.

23

2.5

Ph

26

3.1

Ch c nĕng - Nhi m vụ chính c a các b ph n

35

3.2

K t quả ho t đ ng kinh doanh giai đo n 2007-2009.

39

3.3

C c u th tr

40

3.4

T c đ phát triển th tr

3.5

C c u sản phẩm xu t khẩu c a Th Quang

43

3.6

Trình đ nguồn nhân l c c a Th Quang

44

3.7

Thi t b ch bi n th y sản c a Th Quang

47

3.8

Phân tích khái quát tình hình tài chính Công Ty

48

4.1

D báo sản l

53

4.2

D báo tiêu thụ th y sản 2005 – 2015

54

4.3

Mục tiêu tài chính

56

4.4

Mục tiêu SX-KD c a Th Quang nĕm 2010

57

4.5

Tổng h p c h i – thách th c

66

4.6

Tổng h p các điểm m nh, điểm y u

69

4.7

Tiêu chuẩn đánh giá các l i th c nh tranh

70

4.8

Xác đ nh các nhân t SWOT

72

ng pháp cho điểm ch n ph

ng án t i u.

ng xu t khẩu
ng

ng th y sản th giới 2005 – 2015

c.

10

41