Hoạch định chiến lược công ty cổ phần nông sản thực phẩm quãng ngãi

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác./.

Tác giả luận văn

Nguyễn Duy Thanh


ii

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

1

1. Tính cấp thiết của đề tài

1

2. Mục tiêu nghiên cứu

1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu

2

5. Những đóng góp của đề tài

2

6. Bố cục của đề tài

3

CHƯƠNG 1 - LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

4

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

4

1.1.1. Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược

4

1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược

6

1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

7

1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

14

1.2.1. Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược của Công ty

15

1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

17

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

25

1.2.4. Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu

32

CHƯƠNG 2 - TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC
PHẨM QUẢNG NGÃI

36

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM
QUẢNG NGÃI

36

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

36

2.1.2. Các đơn vị thành viên

37


iii

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông sản Thực
phẩm Quảng Ngãi

37

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

38

2.1.5. Cơ cấu tổ chức

39

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI TRONG THỜI
GIAN QUA
2.2.1. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh qua các năm

43
43

2.2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2008 – 2011

47

2.3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN
THỰC PHẨM (NSTP) QUẢNG NGÃI

48

2.3.1. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu

48

2.3.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty

49

2.3.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực của công ty

54

2.3.4. Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty

64

2.3.5. Nguyên nhân của tồn tại

65

CHƯƠNG 3 - HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

67

3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, VIỄN CẢNH, ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN
THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI (APFCO)

67

3.1.1. Xác định sứ mệnh

67

3.1.2. Xác định viễn cảnh

67

3.1.3. Xây dựng mục tiêu của công ty đến năm 2017

68

3.2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

69

3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

69


iv

3.2.2. Phân tích môi trường ngành

74

3.2.3. Cơ hội và đe dọa đối với APFCO

77

3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

80

3.3.1. Phân tích nguồn lực

80

3.3.2. Phân tích năng lực cốt lõi

84

3.4. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
TỐI ƯU

88

3.4.1. Hình thành các phương án chiến lược

88

3.4.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu

94

3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
3.5.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức
3.5.2. Hệ thống kiểm soát chiến lược

99
99
100

KẾT LUẬN

102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

103

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3.1
3.2
3.3

Tên bảng
Tóm lược về phân tích môi trường vĩ mô

Các nguồn lực hữu hình
Các nguồn lực vô hình
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi được tổng hợp
Bảng so sánh và đánh giá các chiến lược
Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011
Kim ngạch xuất khẩu của công ty qua 3 năm
Tình hình chi trả cổ tức qua các năm
Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty
Tổng hợp cơ cấu doanh thu của các đơn vị kinh doanh
Bảng nguồn nhân lực của công ty
Bảng cân đối kế toán qua các năm
Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Các thông số tài chính
Khả năng chủ động nguồn nguyên liệu
Kim ngạch xuất khẩu của công ty đến năm 2015
Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh
Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng

Trang
20
27
28
31
35
43
46
46
50
51
54T

58
59
60
64
68
85
98


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.1
3.1
3.2

Tên hình
Phân cấp chiến lược
Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
Môi trường vĩ mô
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
Sơ đồ tổ chức của công ty
Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
Cấu trúc tổ chức được thiết lại

Trang
8
15
17
23
30
33
40
89
99


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, có rất nhiều công ty từ
chổ vững mạnh đã suy thoái thậm chí phải phá sản. Ngược lại, những công ty
chỉ mới gia nhập ngành nhưng cũng đã khẵn định được tên tuổi của mình trên
thị trường. Thất bại hay thành công của những công ty này có thể lý được lý
giải bằng nhiều khía cạnh nhưng vấn đề quan trọng nhất vẫn là chiến lược
kinh doanh của công ty.
Chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Một trong những vai trò quan trọng nhất của chiến lược là giúp
doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế các rủi ro, đồng thời tận dụng cơ

hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là một doanh nghiệp
nhà nước vừa chuyển sang doanh nghiệp cổ phần. Có một chiến lược đúng,
được hoạch định một cách khoa học, sẽ giúp cho công ty có một hướng đi
vững chắc, khai thác được cơ hội, sử dụng hiệu quả các nguồn lực và nâng
cao khả năng cạnh tranh khi hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, đây là vấn
đề đặc biệt cấp thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn trong toàn bộ hoạt động
sản xuất – kinh doanh của công ty.
Với mong muốn đóng góp thiết thực và sự phát triển và đổi mới của công
ty, tôi quyết định chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ
PHẦN NÔNG SẢN PHỰC PHẨM QUẢNG NGÃI” để nghiên cứu trong
luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh tại công ty.


2

- Phân tích, đánh giá thực trạng về hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ
phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi.
- Đề xuất một số giải pháp để hoạch định chiến lược tại công ty trong
thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi từ cấp
công ty đến các bộ phận chức năng, các đơn vị trực thuộc và hiện thực hoá
chiến lược này.
* Phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ
phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi giai đoạn 2012 – 2017.
- Số liệu phân tích lấy từ năm 2008 – 2011 và kết quả dự báo đến năm
2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
- Phương pháp chuyên gia và dự báo
- Phương pháp phân tích tổng hợp
- Phương pháp phân tích thống kê
5. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hoá những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch
định chiến lược trong doanh nghiệp
- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh tai Công ty Cổ phần Nông sản
Thực phẩm Quảng Ngãi. Từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác


3

hoạch định chiến lược hiện nay tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm
Quảng Ngãi.
- Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm
Quảng Ngãi trong thời gian đến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3
chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược hoạch định chiến lược
Chương 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
Chương 3: Hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Nông sản Thực

phẩm Quảng Ngãi


4

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược

Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định
nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào
quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Afred Chandler (ĐH Harvard) [2, Tr.10]: “Chiến lược là việc xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng
một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Chandler là một người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược.
cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng:
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn
mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Michael Porter [6]: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”


5

Trong khi đó, Raymond Alain – Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổng
thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện
và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũng
không đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”. . .
Tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện những cụm từ biểu thị
các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các
định nghĩa đa diện để có thể hiễu rõ hơn lĩnh vực này. Trong đó định nghĩa
chiến lược với 5 chữ P của mình. MINTZBERG khái quát các khía cạnh của
quản trị chiến lược như sau :
Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hạnh động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể dự định
hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lưad đối thủ [2, Tr.10] .
Chúng ta cũng có thể tóm lược một cách tổng quát rằng: “Chiến lược là
một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản
của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách
điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để tạo ra tổng lực
nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả
nhất và giành được lợi thế bền vững và tạo ra giá trị gia tăng cao”.
Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được
rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những
nội dung cơ bản sau:

- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
- Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực


6

hiện mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ
sở đó xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phát
huy đầy đủ các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dụng nhiều
nhất các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược
1.1.2.1. Mục đích của chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là nhằm:
- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường.
Chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi
trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so
sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh để đạt được hiệu quả
cao nhất.
- Thông qua chuỗi các mục tiêu, biện pháp, chương trình, chính sách
then chốt để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai:
lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị
trường…
- Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo,
thực hiện.
1.1.2.2. Vai trò của chiến lược

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với
doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau 2, 3:
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để
tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh


7

doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi
thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu
quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình
thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra.
- Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó với các
rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và
kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai.
1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Các cấp chiến lược
Nếu phân theo cấp thì chiến lược được chia thành 3 cấp độ 2:
a. Chiến lược cấp công ty: là chiến lược chung và chủ đạo (chiến lược
cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức). Điểm căn
bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ
phận trong tổ chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung,
chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Strategic Business Unit (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành

công trên các thị trường cụ thể. Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh
doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và
chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
c. Chiến lược chức năng: (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược
giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty được thực thi một
cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn
lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.


8

Chiến lược chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược
SBU và chiến lược cấp công ty, bao gồm:
- Chiến lược Marketing;
- Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng;
- Chiến lược sản suất (dịch vụ)/ hoạt động;
- Chiến lược tài chính;
- Chiến lược nguồn nhân lực.
Ngoài ra đối với các công ty đa quốc gia còn có chiến lược toàn cầu. Với
xu thế toàn cầu hóa, các công ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi
ranh giới quốc gia. Do đó, chiến lược toàn cầu là chiến lược phổ biến để công
ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính toàn cầu.

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược
1.1.3.2. Các chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản
phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của
các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược

cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực
tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể
lựa chọn bao gồm:


9

a. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập
trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng
lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. Chiến lược
này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang
yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập
một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao 2, Tr.430.
* Lợi ích của chiến lược tập trung
- Có lợi cho các công ty tăng trưởng nhanh nhờ tập trung các nguồn lực
và năng lực của mình vào một hoạt động kinh doanh.
- Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các
công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực trên các thị trường đa dạng hóa.
- Công ty hướng vào sản xuất cái mà công ty hiểu biết tốt nhất, và
không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và
nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.
* Bất lợi của chiến lược tập trung
Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết để
tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh
doanh cốt lõi. Tuy nhiên, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh
doanh có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ
đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.
b. Chiến lược hội nhập
* Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty

đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược
chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay thuận
chiều) 2.


10

- Hội nhập thuận chiều: Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty
thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến
khách hàng cuối cùng. Cách tiếp cận này còn gọi là chiến lược xuôi chiều.
Tích hợp thuận chiều cho phép công ty bảo đảm chất lượng đến tay người tiêu
dùng, và qua đó đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
- Hội nhập ngược chiều: Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm
nhập vào công việc của nhà cung cấp, thường là kiểm soát chất lượng bộ
phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc là ổn định giá. Chiến lược
này được thực hiện bằng cách mua lại, thôn tính các nhà cung cấp hoặc tạo
ra công ty mới cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như nhà cung cấp
hiện tại.
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa
hội nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp.
Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra qua các
hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ các nhà cung
cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó phát tán
các đầu ra của mình tới các đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của
công ty.
Lợi ích của hội nhập dọc:
Một công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc bởi các lợi ích sau:
Cho phép công ty tạo lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh
tranh mới.
- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu

quả.
- Bảo vệ chất lượng sản phẩm.
- Cải thiện việc lập kế hoạch.


11

Bất lợi của hội nhập dọc:
- Bất lợi về chi phí.
- Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh.
- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được.
Các phương án hội nhập dọc:
- Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.
- Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn.
- Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn.
- Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược.
* Hội nhập ngang: Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một
hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần.
Lợi ích của hội nhập ngang:
- Chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan.
- Tăng khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh.
Bất lợi của hội nhập ngang:
- Chia sẻ lợi nhuận.
- Có thể mất các bí quyết.
- Chia sẻ sự kiểm soát.
- Có thể phát sinh xung đột.
c. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc
tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng
các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí. Chiến lược đa

dạng hóa còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trường so với đối thủ.
Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa
không liên quan 2.


12

* Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào
hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động
kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi
giá trị của mỗi hoạt động.
* Đa dạng hóa không liên quan: Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng
hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các
lĩnh vực kinh doanh hiện có.
Lợi ích của chiến lược đa dạng hóa
Có thể tạo giá trị cho công ty thông qua ba cách:
- Quản trị nội bộ vượt trội.
- Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh.
- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.
Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa
- Gia tăng chi phí quản lý.
- Có nguy cơ quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hóa.
- Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống.
* Các liên minh chiến lược: Đa dạng hóa có thể không có lợi chủ yếu là
do chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiến lược. Vì thế, tham gia vào
một liên minh chiến lược với một công ty khác để khởi sự một liên doanh mới
là một cách để thực hiện giá trị liên quan đến đa dạng hóa mà không phải chịu
cùng mức chi chí quản lý.
Lợi ích của liên minh chiến lược
- Các liên minh chiến lược chủ yếu là những thỏa thuận giữa hai hay

nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển
các cơ hội kinh doanh mới.
- Các liên minh chiến lược là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một
công ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ


13

nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế
của phạm vi.
- Các liên minh tạo ra cho công ty một khuôn khổ có thể chia sẻ các
nguồn lực cần thiết để thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Các liên minh
chiến lược có thể là phương án cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng bổ
sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới.
Bất lợi của liên minh chiến lược
Tất nhiên, cũng có những bất lợi trong những liên minh chiến lược, đó là:
Lợi nhuận phải bị chia sẻ với các đối tác tham gia, trong khi đó đa dạng hóa
hoàn toàn một công ty được giữ toàn bộ lợi nhuận. Vấn đề khác nữa là khi
một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấp nhận rủi ro có thể mất
các bí quyết với các đối tác liên minh, mà sau này, trong tương lai họ có thể
sử dụng các bí quyết như thế để cạnh tranh trực tiếp với công ty. Ngoài ra, các
đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm soát. Nếu các đối tác có triết lý kinh
doanh khác nhau, định hướng thời gian khác nhau, hay các ưu tiên đầu tư, các
vấn đề mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh và vượt quá lợi ích mà liên doanh
có thể đem lại, khi đó hoạt động kinh doanh sẽ thất bại.
d. Chiến lược tái cấu trúc
Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các
đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Khi công ty đa dạng hóa
quá mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của công ty sẽ suy
giảm. Khi đó, công ty sẽ tái cấu trúc. Ngoài ra, khi công ty đa dạng hóa thấy

rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh
tranh mới và để tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi họ phải bỏ
bớt các hoạt động đa dạng hóa. Nhân tố cuối cùng khá quan trọng đó là các
cải tiến trong quá trình quản trị và chiến lược đã làm giảm các lợi thế của
hội nhập dọc hay đa dạng hóa, các công ty phải thu hẹp phạm vi các hoạt


14

động thông qua tái cấu trúc và loại bỏ. Các công ty có thể sử dụng ba chiến
lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi, bán đi đơn
vị kinh doanh.
Lợi ích của tái cấu trúc: Công ty sẽ có điều kiện để tập trung vào lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi, tác động tốt đến hiệu suất của công ty, quản trị công ty hữu
hiệu hơn, khả năng sinh lợi của công ty sẽ được cải thiện nhờ giảm chi phí và
vận hành hiệu quả hơn.
Bất lợi của tái cấu trúc: Nếu công ty bán không được giá cao, hoặc công
ty có vấn đề về tài chính khi đó công ty phải thu hoạch và thanh lý các đơn vị
kinh doanh. Chiến lược thanh lý, làm công ty tổn thất các khoản đầu tư vào
đơn vị kinh doanh, thường là một khoản chi phí lớn.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Tiến trình hoạch định chiến lược được thực hiện theo các bước sau:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp
(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa
SỨ MỆNH VÀ MỤC ĐÍCH

Phân tích bên ngoài
(Các cơ hội và đe dọa)

Lựa chọn và xây
dựng các chiến lược

Phân tích bên trong
(Tìm ra các nguồn lực khả
năng và năng lực cốt lõi)

Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh

Chiến lược toàn cầu
Chiến lược Công ty

Cấu trúc tổ chức

Làm phù hợp chiến
lược, cấu trúc và kiểm
soát
Thay đổi chiến lược

Thiết kế kiểm soát


15

Hình 1.2: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh, điểm
yếu
(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả
năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài
(5) Thực thi chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thông
kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện [2, Tr.31].
1.2.1. Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược của Công ty
* Sứ mệnh là xác định mục đích và ý nghĩa của sự tồn tại và phát triển
của công ty. Nó như là một bản tuyên ngôn của công ty nêu lên lý do cơ bản
và hết sức quan trọng về sự tồn tại của chính doanh nghiệp. Đó là “Công ty
tồn tại nhằm mục đích gì?”. Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mệnh của
doanh nghiệp thường đề cập đến các khía cạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ
chính của Công ty là gì? Ai là người tiêu thụ các sản phẩm (dịch vụ) của công
ty? Công ty cạnh tranh tại đâu? Phạm vi cạnh tranh ra sao? Lựa chọn công
nghệ gì để sản xuất ra những sản phẩm/ dịch vụ có hàm lượng chất xám vượt
trội so với các sản phẩm/ dịch vụ cùng loại trên thế giới? Sự quan tâm đối với
vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi? Đâu là niềm tin cơ bản, giá
trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty? Hình ảnh trước cộng đồng
có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? 2.
* Mục tiêu chiến lược của công ty: Đó là những trạng thái, những cột
mốc, những con số cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng


16

thời gian nhất định. Các mục tiêu của doanh nghiệp lập thành một hệ thống
phân cấp.
- Mục tiêu dài hạn: được đặt ra cho một khoảng thời gian dài. Mục tiêu
này gắn liền với những quyết định có tính chiến lược với phạm vi rộng và liên
quan đến: tổng mức lợi nhuận và lợi nhuận/ vốn đầu tư; mức tăng trưởng sản
lượng, doanh số bán hàng, năng suất; vị thế cạnh tranh; thị phần; trách nhiệm
trước công chúng.
- Mục tiêu ngắn hạn: Đó là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được trong một năm. Mục tiêu này thường gắn liền với các quyết định có tính
chiến thuật và tác nghiệp liên quan đến: tỷ suất lợi nhuận, phần trăm tăng
trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm
khách hàng và sản phẩm. Các mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để hình thành các
chính sách, các SBU và các bộ phận chức năng.
- Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm trong khoảng giữa mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Ngoài cách phân loại dựa theo thời gian, mục tiêu có thể được phân theo
cấp bậc của tổ chức: mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh và
mục tiêu cấp bộ phận hay chức năng. Dù phân theo hình thức nào, mục tiêu
phải thể hiện đầy đủ các các đặc tính của nó. Đó là tính cụ thể, có thể đo lường
được, phù hợp với sứ mệnh và viễn cảnh của công ty, tính khả thi và thời hạn.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế:

Kinh tế

Chính trị- pháp luật

Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng
Toàn cầu

Năng lực
thương
lượng của
nhà cung
cấp

Sự ganh đua
các công ty
hiện có

Năng lực
thương
lượng của
người mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Văn hóa xã hội

Công nghệ
Nhân khẩu học


17

Hình 1.3: Môi trường vĩ mô
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vượng của một nên kinh tế. Nó luôn gây ra những tác động đến các doanh
nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh
tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó 2.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà trong
đó doanh nghiệp đang hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh
nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân
tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
b. Môi trường công nghệ

Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên
nhiều bộ phần của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm,
quá trình công nghệ và vật liệu mới. Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế,
các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các
kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là
sự tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc
ngành tận gốc rễ. Internet là một ví dụ, sự xuất hiện của nó đã mở đường cho
quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất
hiện, việc bán mọi thứ từ sách đến đĩa CD đến quần áo cho thấy Internet đã hạ
thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán lẻ.
c. Môi trường văn hóa xã hội
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa. Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã
hội. Nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị -


18

luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Giống như yếu tố công nghệ, các thay đổi về
xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.
Trong nhiều quốc gia, khuynh hướng quan trọng nữa là sự tăng tính đa
dạng của lực lượng lao động. Số lao động nữ tăng lên cũng là một dấu hiệu
của điều này, phụ nữ đang là nguồn có giá trị về lao động năng suất cao. Một
số ý kiến cho rằng tại Mỹ: “Số lao động nữ được đào tạo đầy đủ làm việc
chăm chỉ đang nhân đôi lực lượng lao động tài năng của nước Mỹ, cung cấp
cho quốc gia họ một lợi thế canh tranh to lớn so với các nước cấm sự tham gia
đầy đủ của nữ giới vào nền kinh tế.”
d. Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, vì các tác động tiền ẩn
của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều doanh nghiệp cạnh
tranh trong điều kiện toàn cầu .
Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp, tuổi thọ có
khuynh hướng tăng, cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già,
dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về
vấn đền nguồn lao động. Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số
trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ.
Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền
vững ở các quốc gia này. Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi
trường vĩ mô mà nó có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa.
e. Môi trường chính trị - luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của
các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách
thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức
chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên lục, phân đoạn này sẽ ảnh hưởng
đáng kể đến canh tranh, các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các quy


19

định, chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống độc
quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động,
là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà Nước tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
f. Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc
tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa các
thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. Ví dụ, các doanh nghiệp có

thể nhận diện và thâm nhập vào các thị trường toàn cầu mới đáng giá.
Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán các cải tiến của
họ bằng việc thâm nhập vào thị trường quốc tế mới. Thị trường càng lớn càng
làm tăng khả năng có được thu nhập tốt cho các cải tiến của nó. Chắc chắn,
doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới có thể phổ biến những kiến thức
mới mà họ đã sáng tạo ra cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới. Các
doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể
chế của các thị trường toàn cầu.
Bảng 1.1: Tóm lược về phân tích môi trường vĩ mô
Dân số
Nhân
Cấu trúc tuổi
khẩu học Phân bố địa lý
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Kinh tế
Cán cân thương mại
Cán cân ngân sách
Chính trị Luật chống độc quyền
- Pháp Luật thuế
Các triết lý điều chỉnh
luật
Văn hóa Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hóa lao động
xã hội
Thái độ về chất lượng

Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
GDP
Luật lao động
Chính sách và triết lý giáo dục
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề