Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành việt nam VINASOY

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn
lực đang là vấn đề quan tâm của những người làm chính sách cũng như chỉ
đạo hoạt động thực tiễn. Bởi vì để có một hướng đi đúng đắn và đạt được hiệu
quả chiến lược kinh tế xã hội cần phải phân tích, đánh giá các nguồn lực, trên
cơ sở đó khai thác sử dụng đúng đắn các nguồn lực ấy vào sự phát triển. Thị
trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp
không còn cách nào khác hơn là phải tìm cho mình những công cụ cạnh tranh
hiệu quả hơn thay thế cho những công cụ cạnh tranh truyền thống đã nhanh
chóng lạc hậu. Một trong những công cụ hiệu quả và bền vững ít tốn kém mà
doanh nghiệp nào cũng có chính là nguồn nhân lực.
Việc sử dụng nguồn lao động sao cho hợp lý, phát huy được năng lực sản
xuất của người lao động là một trong những yêu cầu cấp thiết hiện nay tại
doanh nghiệp, sử dụng lao động hợp lý còn làm giảm chi phí sản xuất, kích
thích quá trình lao động của công nhân, phân phối hợp lý nguồn lao động cho
các ngành sản xuất khác. Đội ngũ nhân viên được xem như một loại tài sản có
giá trị, giúp nâng tầm công ty trên thị trường. Vấn đề mấu chốt để làm nên giá
trị của một tổ chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh
tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó
khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất lao động.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải
hoạch định chiến lược nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nói chung, hoạch định nguồn nhân lực nói
riêng, thì đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa
ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh


2

nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Thực tế hoạt động
sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua cho thấy, người lao động trong
doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là
động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định
giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho
đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay
đổi trên thị trường.
Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy là doanh nghiệp đầu tiên và
duy nhất tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành, qua 14 năm kinh nghiệm đến
nay VinaSoy đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy của cả nước và
là Nhà máy sữa đậu nành có công suất lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, hiện
nay việc kinh doanh của nhà máy cũng còn gặp những khó khăn nhất định, do
trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh như Vinamilk, Tân Hiệp Phát…
Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại nhà máy, tác giả
nhận thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Vinasoy chưa phát
huy được đầy đủ vai trò của mình, chưa mang lại hiệu quả cho đơn vị về quản
lý và khai thác kinh doanh.
Do đó, cần thiết phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực tại
nhà máy Vinasoy một cách khoa học và theo đúng quy trình để có được đội
ngũ lao động phù hợp, phát huy được hiệu quả công việc. Vì vậy “Hoạch định
nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam – Vinasoy” đã được tác
giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của
mình. Hy vọng luận văn sẽ góp phần hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực
tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian đến.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch định
nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy.
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt
Nam - Vinasoy. Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn nhân lực hiện tại
với công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa Vinasoy.
- Hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam
-Vinasoy trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam
-Vinasoy tỉnh Quảng Ngãi.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung nghiên cứu: nghiên cứu một số nội dung về công tác
hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy tại
tỉnh Quảng Ngãi.
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại nhà máy sữa
đậu nành Việt Nam-Vinasoy.
+ Về thời gian: Khoảng thời gian được nghiên cứu để phân tích thực
trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy từ 2009 đến năm 2011.
Thời gian để Hoạch định phát triển nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành
Việt Nam - Vinasoy trong thời gian tới là năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương
pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp duy vật lịch sử

4

- Phương pháp phân tích thống kê
- Các phương pháp khác...
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục các biểu, danh mục các sơ đồ và
danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy
Sữa đậu nành Vinasoy.
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Sữa đậu nành
Vinasoy.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất, và cũng được xem là sức lao
động của con người. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người
lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người bao gồm thể
lực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng sự đòi hỏi của một cơ cấu
kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một thiết kế có chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho

doanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và
thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển, thù lao, sức khoẻ, an toàn nhân viên và tương quan lao động...” [8, tr.1]
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [1, tr.3]
1.1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực [8, tr.2]
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất
lượng mong muốn về nhân lực cho doanh nghiệp đúng nơi và đúng lúc.
- Phân tích vai trò và thiết kế công việc: là quá trình thu thập, phân tích
và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể.


6

- Tuyển mộ và tuyển chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt
động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho doanh nghiệp, gồm xác định
nhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữu
hiệu, sau đó là thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau, xem xét và
đánh giá để lựa chọn ứng viên thích hợp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chức năng này chú trọng các
hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các
năng lực cá nhân.
- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là yếu tố then chốt trong quá
trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động nhằm xác
định nhân viên làm tốt công việc như thế nào để trả lương, khen thưởng hợp lý

hay xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhằm cải thiện thành tích nhân viên.
- Thù lao: Có hai loại thù lao đó là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp cho
người lao động. Đó chính là tiền lương và các khoản dưới dạng lợi ích khác nhau
của người lao động. Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển
hệ thống thù lao hợp lý. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một
mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có trách nhiệm, mặt khác đây
là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ.
1.2. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực
Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng năm 2006 Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và
cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ
chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi, đúng lúc.
[8, tr.40]


7

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả PGS.TS Trần kim
Dung, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2011: “Hoạch định
nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
hực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.”[1, tr.43]
Theo các khái niệm trên, cho thấy hoạch định nguồn nhân lực liên quan
đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi tổ chức.
1.2.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh
nghiệp. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự

thành công của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trường. Do đó, vai trò của hoạch định nguồn nhân
lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây
dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức,
cụ thể:
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy được
những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều
chỉnh phù hợp. Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động
tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Nếu không có kế
hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không.
Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá bằng việc sử
dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất
mới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của


8

doanh nghiệp. Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất doanh nghiệp
phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Lập kế hoạch nhân
lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không,
đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có
phù hợp vói chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh
và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không… Hoạch định nguồn
nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, bảo
đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời
điểm cần thiết. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định
nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không đánh giá dược đội
ngũ nhân sự của mình, Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung

của cả doanh nghiệp.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận
biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân
sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?
Để giải quyết vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra
quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Thông qua những vai trò quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực cho
chúng ta thấy rằng, công tác hoạch định nhân lực thực sự quan trọng và không
thể thiếu đối với bất kỳ cơ quan, tổ chức nào.
1.2.3. Thời gian hoạch định
Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mỗi năm
một lần, nhưng sự điều chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin
mới trong suốt năm. Lấy ví dụ tình hình kinh doanh giảm sút, những khó khăn


9

từ cạnh tranh sẽ chỉ rằng kế hoạch chiêu mộ năm tới cần được xem xét. Sự
xuất hiện của những vấn đề nhân sự hoặc sáng kiến chiến lược mới cũng có
thể phát sinh nhu cầu cho việc hoạch định sâu hơn.
Tiến trình hoạch định có thể tập trung vào một giai đoạn tùy thuộc vào
mục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức. Lấy ví dụ, các tổ
chức ở giai đoạn cơ sở của chức năng hoạch định nguồn nhân lực điển hình là
hoạch định ngắn hạn – trước một năm và và chủ yếu nhấn mạnh vào chiêu mộ
hoặc nhu cầu hẹp kích cỡ. Các tổ chức có nhiều kinh nghiệm trong hoạch
định nguồn nhân lực và nhu cầu phức tạp hơn cũng có thể hoạch định trung
hạn. Một vài tổ chức tham gia vào hoạch định nguồn nhân lực dài hạn – nhiều

hơn ba năm trong tương lai. Lên kế hoạch kế tục quản trị thường hợp nhất
những điều này cho thời hạn dài hơn.
1.2.4. Cơ sở của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.4.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Để hoạch định nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc hoạch
định sản xuất kinh doanh. Hoạch định sản xuất được hiểu là quá trình xác
định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào độ dài
thời gian, người ta chia hoạch định sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn,
ngắn hạn và trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như: giá trị tổng
sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương,…
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dự
đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản
xuất đã đề ra. Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực có chính xác hay
không lại phụ thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại. Đây là
mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.


10

1.2.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là quá trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một
tổ chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để
quản trị nguồn nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân
sự trong doanh nghiệp. Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực
là phân tích công việc. Bản phân tích công việc bao gồm hai phần:
- Bảng mô tả công việc: là văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến

nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. Bảng mô tả công việc cho biết nhân
viên làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực
hiện. Trong bản mô tả công việc thường chứa đựng những thông tin: tên công
việc, bản tóm tắt, thiết bị, môi trường, các hoạt động, quyền của người thực
hiện công việc. Bảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiết
làm công việc nào đó trong tương lai.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện
công việc được rút ra từ bản tiêu chuẩn công việc. Trong bản trình bày các
điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn
thành công việc nhất định nào đó. Các điều kiện đó bao gồm: kỹ năng, sức
khỏe, kinh nghiệm,… do vậy bản này làm căn cứ cho việc thực hiện các giải
pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.4.3. Đánh giá thực hiện công việc
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà nhà
quản trị sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực, trong đó quan trọng
nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các


11

tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng người
lao động.
Với hoạch định nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ sở
quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính
sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.
1.2.4.4. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính là cơ cấu
lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp.

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt: cơ cấu theo số
lượng, theo độ tuổi, theo nghề và theo trình độ lao động.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức,… để làm cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực.
1.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực [8, tr.41]
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành
theo 5 bước sau: thu thập thông tin, dự báo nhu cầu nguồn nhân lự, dự báo
cung nguồn nhân lực, hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết,
phản hồi về tiến trình hoạch định. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh
hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng,
cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng, ban, bộ phận trong doanh nghiệp.


12

1. THU THẬP THÔNG TIN
A. Từ môi trường bên ngoài
1. Kinh tế chung và môi trường cụ thể
2. Công nghệ
3. Sự cạnh tranh
4. Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất
5. Thị trường lao động
6. Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học

B. Từ bên trong tổ chức
1. Chiến lược
2. Các kế hoạch kinh doanh
3. Nguồn nhân lực hiện tại
4. Tỷ lệ thay thế nhân viên

2. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
A. Ngắn hạn và dài hạn

B. Vị trí tổng thể và cá nhân

3. DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC
A. Cung bên trong

B. Cung bên ngoài

4. HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIÊN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT
A. Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C. Phát triển các chuỗi chương trình
quản trị
B. Thay đổi các kỹ năng
D. Phát triển các kế hoạch nghề nghiệp

5. PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
A. Dự báo có chính xác
B. Các chương trình có đáp ứng nhu cầu
Nguồn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn – TS. Đoàn Gia Dũng – Ths. Đào Hữu Hòa – Ths.
Nguyễn Thị Loan – Ths. Nguyễn Thị Bích Thu – Ths. Nguyễn Phúc Nguyên (2006),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

Sơ đồ 1.1. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1. Thu thập thông tin
Bước đầu tiên trong hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.
Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường
bên ngoài và dữ liệu từ bên trong tổ chức.
Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh
kinh tế hiện tại và những dự báo về kinh tế tổng thể, ngành cụ thể, công nghệ,

sự cạnh tranh…


13

Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng
hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng, độ tuổi và giới tính của lực
lượng lao động. Cuối cùng nhà hoạch định cần nhận thức những quy định của
Chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định này có ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động nguồn nhân lực. Chẳng hạn các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc
ảnh hưởng đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Việc xem xét
một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho các tổ chức tiên
liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ
bao gồm các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và các chiến lược của tổ chức là đầu
vào thiết yếu cho hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực
giúp tổ chức chủ động nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
các kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp
hơn ảnh hưởng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến
lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao so với tiến trình mới…Cuối
cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ
năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực,
chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc, mỗi vị trí,
mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là họ sẽ
rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu suốt giai đoạn dự báo.
1.3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Cầu nguồn nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết hoàn thành
số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một
thời kỳ nhất định.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầu

trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Một khi nhà hoạch định đã có
những thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự


14

báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Bao nhiêu nhân viên và loại nhân viên
nào cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai.
Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:
khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả
năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm
nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản,
luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…; cơ cấu ngành nghề
theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ;
khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề trên thị
trường lao động,…
* Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các
phương pháp sau:
a. Phương pháp định lượng:
- Phương pháp phân tích xu hướng: (dựa trên nhu cầu nhân lực những
năm qua, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai): nghiên cứu xu
hướng tuyển dụng của doanh nghiệp trong năm năm qua vào cuối kỳ mỗi
năm. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp
diễn trong tương lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay
đổi về doanh thu và năng suất cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
- Phương pháp phân tích tương quan (dựa trên kế hoạch sản xuất – công
tác, dự báo số và chất lượng lao động cần thiết): phân tích mối tương quan là
tìm mối liên quan giữa hai biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân
lực, kỹ thuật này cũng phân tách hai yếu tố xem có tương ứng với nhau

không. Đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân
viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo mức
độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân lực.


15

- Phương pháp hồi quy: các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự
báo nhu cầu nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng
hợp của các hàm dự báo đơn biến. Tuy nhiên, trên thực tế nhu cầu về số lượng
và chất lượng nhân viêm cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác
động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Các tổ chức lớn có bề dày về
công tác hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức
tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phương pháp này được gọi là hồi
quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự
báo nhu cầu lao động trong tương lai. Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác
động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao
động. Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ
cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ
giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng
suất hoặc sản phẩm.
- Sử dụng máy tính để dự báo (nạp các số liệu vào phần mềm máy tính
đã được cài đặt để chạy số liệu): nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay
cũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy tính trong quản trị.
b. Phương pháp định tính:
- Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: phương pháp phán đoán
được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm.
Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môi
trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các
nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.

Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia
này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự
kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao
động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (như tình


16

trạng suy thoái kinh tế, doanh nghiệp mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về
sản phẩm,…). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia
có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thật sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường
hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất.
Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và
quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các
ràng buộc. Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về tiền lương, tỷ lệ tối đa
hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau… Số lượng nhân viên kỳ vọng
(tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiên với điều kiện thỏa mãn
các ràng buộc. Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này không luôn cho ta
kết quả chính xác (vì đôi khi hàm vô nghiệm).
- Kỹ thuật Delphi: Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọc
các ý kiến của các chuyên gia. Trong việc sự dụng kỹ thuật này, các chuyên
gia không gặp mặt đối mặt. Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các
vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định
bằng cách tối thiểu hóa các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át,
thống trị tiến trình ra quyết định.
Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi. Sau
đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó.
Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia,
cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có
thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn

và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục thông qua một
vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong
các đánh giá.
Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài
lần để hoàn tất nó, vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần


17

đạt được nhanh chóng. Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào,
người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm. Kiến
thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự
quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,…
1.3.3. Dự báo cung nguồn nhân lực
1.3.3.1. Cung nội bộ nguồn nhân lực
Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung
lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng nhu cầu. Cung lao động nội bộ bao gồm
tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức. Những nhân viên này có thể
được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị
trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong
tổ chức. Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân
viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ
chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải. Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện
ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi
công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc
quan kinh nghiệm nơi làm việc.
Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về
nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông
tin. Ở mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn
giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức. Tuy nhiên, ở

các công ty lớn hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy
điện toán thường được sử dụng, dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập
nhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày.
a. Bản tóm tắt kỹ năng:
Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và
các kỹ năng đặc biệt của nhân viên. Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh


18

giá cung nội bộ nhân viên theo các kỹ năng khác nhau. Lấy ví dụ, người sử
dụng lao động có thể muốn biết có bao nhiêu nhân viên hiện tại đang làm
công việc bán hàng, bao nhiêu nhân viên hiện tại hoặc có kinh nghiệm về
chữa cháy và có bao nhiêu kỹ sư chuyên nghiệp. Bản tóm tắt cũng có thể
được sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyên
chuyển. Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá
cung nội bộ lao động. Tuy nhiện, điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là
yêu cầu về độ chính xác của thông tin. Thu thập và cập nhật thông tin là công
việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống. Những
thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi. Vào
cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông
tin vào. Sau đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực
xử lý và cập nhật vào hệ thống. Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới
hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên.
b. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information
systems) kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và
vị trí. Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa
thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ
thống khác. Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hóa,

hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hóa, cơ sở dữ liệu về công việc/ vị trí
được vi tính hóa sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá
thành tích nhân viên. Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là
một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế. Một HRIS có thể được hình thành
bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệu
riêng. Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉ
tiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê


19

về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm,…Nhân viên
phụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể - ví dụ bao nhiêu
nhân viên sẽ chuẩn bị về hưu?
c. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
Với những dữ liệu cần thiết về các bảng biểu nhân sự, hoặc một hệ thống
HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và
phân phối lao động trong tương lai.
* Cơ sở để dự đoán cung lao lao động trong nội bộ tổ chức: Số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực hiện có (trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng kiêm
nhiệm những công việc, các tiềm năng,…)
* Các bước thực hiện dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
Để xác định được cung nội bộ nhân lực phải phân tích hiện trạng lao
động hiện tại dưới các mặt: số người đang làm việc, cơ cấu lao động theo
nghề, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo giới, khả năng phát
triển sản xuất trong tương lai. Các bước thực hiện:
Bước 1: Phân tích công việc:
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau:
- Bản chất công việc.
- Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang

công việc của tổ chức.
- Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó.
Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ hoạch định:
Nguồn cung nội bộ = số người hiện có + nguồn tăng – nguồn giảm.
Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh
nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc
đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sa
thải, về hưu, chết hoặc thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ


20

biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỷ lệ % biến động của thời kỳ
trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu
chuyển lao động.
Tỷ lệ lưu chuyển = số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên * 100%
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực của
doanh nghiệp.
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục
tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức,
bao gồm các loại thông tin sau: tiểu sử cá nhân, trình độ chuyên môn, các
đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức, vị trí và
loại công việc đang làm, thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại, thâm niên trong
tổ chức, nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc, ngày dự định nghỉ
hưu, tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt, lịch sử về các mức tiền công,
tiền lương, thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh
giá của lãnh đạo trực tiếp, thông tin về kỷ luật và khen thưởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết
cho việc dự báo cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp
lớn việc quản lý là rất khó khăn. Do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông

tin thành hai danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công
tác quản lý.
* Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:
Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội
bộ ở một vài thời điểm tương lai. Phương pháp này do nhà toán học người
Nga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov là
cho xác xuất và thống kê. Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển
đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn dự báo
(thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty


21

hoặc rời khỏi tổ chức. Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời
điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân
viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.
Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực
hiện các bước sau đây:
(1) Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công
việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và
bị sa thải.
(2) Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng
thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất).
(3) Cố gắng xây dựng những ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ
lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của
năm trước. Tuy nhiên, nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ
lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt
hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua. Bước thứ ba rất quan
trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tùy thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển
đổi chính xác. Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch

định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ.
Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi
hiện tại vẫn không thay đổi. Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh
giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi. Nhà hoạch định có thể
thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp
khả thi.
Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng. Tuy nhiên, việc
sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế. Xác suất chuyển dịch phải ổn
định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác. Cũng như thế, xác suất sẽ
không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc. Thông


22

thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong
mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái.
Hạn chế thứ hai là phân tích Markkov dựa trên khái niệm hơn là thống
kê. Phân tích Markkov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất
dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên. Xác suất dịch chuyển
sang công việc khác lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầu
năm. Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút
từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại.
1.3.3.2. Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực
Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và
nhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương
tác với thị trường bên ngoài. Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, người
lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá và hiệu chỉnh cung
bên ngoài.
* Cơ sở để dự báo cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài:
- Khả năng cung ứng lao động từ các cơ sở đào tạo và tính cạnh tranh

của tổ chức trên thị trường lao động.
- Khả năng thu hút lao động từ các nguồn lao động ở nước ngoài về.
- Khả năng thu hút lao động từ các tổ chức khác.
- Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động tự do.
* Phương pháp dự báo:
- Phương pháp thu thập và xử lý các số liệu về biến động dân số lao động.
- Phân tích tình hình di dân và khả năng thu hút lao động từ các địa
phương khác.
- Phân tích khả năng tăng cường quy mô đào tạo các ngành nghề của các
trường đào tạo.


23

 Lựa chọn phương pháp dự báo:
Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ ở trên
đều có ưu và nhược điểm riêng. Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ
chức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa
chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức. Các nhân tố sau cần được xem
xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:
- Tính ổn định và chắc chắn.
- Độ sẵn sàng của dữ liệu.
- Số lượng nhân viên.
- Sự sẵn sàng nguồn lực.
- Phạm vi thời gian.
- Sự tín nhiệm đối với quản trị.
1.3.4. Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế
hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh
nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp

điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Cụ thể, doanh nghiệp cân đối
cung - cầu về nhân lực và đưa ra các giải pháp khắc phục sự mất cân đối
cung - cầu.
1.3.4.1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt
Hầu hết các doanh nghiệp hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị
trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ. Tuy nhiên,
người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân
viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống. Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào
xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ
bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai. Các nhà


24

hoạch định nên nhớ rằng, chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy
được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài.
a. Trì hoãn việc về hưu
Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên
cân nhắc các giải pháp thay thể. Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến
khích nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng
cách gia cách kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, và có thể thuê
những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian. Nếu sự thiếu hụt là
do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác
định các nguyên nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những
hành động để giải quyết tình trạng này. Nếu thành công, các hành động này sẽ
tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái độ của nhân viên.
b. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài
Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng
nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân
viên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan. Trong những

trường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặc
hợp đồng gia công với bên ngoài.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó với tình
trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa
vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn
nhiều so với tuyển thêm lao động.
Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn chế đầu tiên của
giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ. Số giờ làm thêm tối đa một ngày theo
quy định của pháp luật là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đối
với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với những
công việc đặc biệt. Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường xuyên


25

sẽ dẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất
lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm… Từ đó làm giảm bền vững.
Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài,
công ty cần chú ý chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay
yêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí quyết. Hơn nữa, khi tiến
hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tra
tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận
hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra.
c. Cải cách tiến trình kinh doanh
Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản
xuất được phân tích và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít
nhân viên để thực hiện hơn. Các công ty đang chuyển sang “cải cách tiến
trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động
không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng.
d. Thuyên chuyển

Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng trong việc thuyên
chuyển nhân viên. Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại thuyên chuyển:
thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển nhân viên. Thuyên chuyển sản
xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Còn thuyên chuyển
nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc
tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp; hoặc bởi vì có người lại
thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui khi
làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui khi làm việc với
tập thể khác.
e. Thăng chức
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dể dàng thăng
chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Trước đây, yếu tố thâm