Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại tổng công ty cổ phần y tế danameco

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Phan Minh Hiền


MỤC LỤC
* Các khoản phụ cấp theo lương..........................................................................42
Thứ nhất, cải tiến hình thức tiền lương hợp lý cho bộ phận lao động gián tiếp
và lao động trực tiếp:............................................................................................79
b. Hoàn thiện công tác tiền thưởng và phúc lợi.................................................83
3.2.2.Tăng tính hấp dẫn của công việc nhằm tạo động lực cho nhân viên........84


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu

Tên bảng

Trang

Những quan điểm cơ bản của thuyết X và thuyết Y
Diện tích mặt bằng tại Tổng công ty
Tình hình tài chính của Tổng công ty từ năm 2009 đến

10

30

bảng
1.1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7

năm 2011
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2009-2011
Bảng cơ cấu nhân sự phân theo giới tính và tính chất lao
động

Đánh giá của nhân viên về tiền lương
Đánh giá của nhân viên về tiền lương theo vị trí công việc
Các hình thức phụ cấp lương tại Tổng công ty
Đánh giá của nhân viên về công việc tại Tổng công ty
Đánh giá của nhân viên về văn hóa công ty
Đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo tại Tổng
công ty
Công tác đào tạo tại Tổng công ty trong 3 năm 2009-2011
Mức hỗ trợ học phí cho nhân viên tại Tổng công ty
Mức độ hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo và
phát triển
Cơ cấu phụ cấp thâm niên
Những khoản tiền trả cho thời gian không làm việc
Phong trào 5S nhằm cải thiện điều kiện làm việc
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Xếp loại kết quả thực hiện công việc và hệ số thành tích
Danh hiệu thi đua tại Tổng công ty cổ phần y tế
Danameco
Mức thưởng đối với nhân viên thực hiện tốt công việc
được giao

31
32
33
39
40
42
48
52
54

59
60
61
81
83
86
96
100
101
102


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
hình
1.1
2.1
2.2
2.3
2.4

Tên hình
Mô hình động cơ thúc đẩy
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty cổ phần y tế
DANAMECO
Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên với công
tác tiền thưởng tại Tổng công ty
Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên với chế độ
phúc lợi tại Tổng công ty
Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với

điều kiện làm việc tại Tổng công ty

Trang
12
29
44
46
51

2.5

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Tổng công ty

56

2.6

Mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến của Tổng công ty

64

2.7

Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thành tích

66

2.8

Mức độ quan trọng của các nhu cầu của nhân viên

69


1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay đặt ra cho mỗi doanh
nghiệp những thách thức và cơ hội riêng. Hiện nay, nguồn nhân lực được xem
là nguồn lực quan trọng nhất giúp các doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Việc quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và hiệu quả không chỉ giúp
Công ty có được lợi nhuận cao mà còn giúp Công ty giữ vững lợi thế cạnh
tranh trên thị trường. Khi các doanh nghiệp muốn gia tăng lợi nhuận, nâng
cao hiệu quả kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có chất lượng
cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có
năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám. Do đó, các doanh nghiệp cần
tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn trong mỗi cá nhân để có thể
tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
Là một công ty kinh doanh một loại hàng hóa đặc biệt mang tính phục
vụ và chăm sóc sức khỏe con người, Tổng công ty cổ phần y tế Danameco là
một trong những công ty lớn mạnh có vị trí vững chắc trên thị trường cung
cấp bông băng gạc, trang thiết bị và vật tư y tế của cả nước. Việc quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và hiệu quả thông qua việc tạo động lực khuyến
khích nhân viên làm việc không chỉ giúp Công ty có được môi trường làm
việc hiệu quả mà còn góp phần giữ vững lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Như vậy, vấn đề đặt ra là Tổng công ty cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá
đúng các nhu cầu của nhân viên có ảnh hưởng đến việc động viên, khuyến
khích nhân viên làm việc, nâng cao khả năng năng suất lao động của nhân
viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, dựa trên cơ sở đó sẽ có

những giải pháp phù hợp với công tác tạo động lực nhằm có những thay đổi
tích cực để kích thích, động viên và thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.


2

Từ thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động
lực trong tình hình hiện nay nên tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực thúc
đẩy nhân viên tại Tổng Công ty cổ phần Y tế Danameco”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn hướng đến các mục tiêu nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy nhân viên.
- Nghiên cứu, phân tích các công cụ tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại
công ty, tiến hành khảo sát và đánh giá nhu cầu của nhân viên trong việc thỏa
mãn các chương trình tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng
công ty cổ phần y tế Danameco, giúp cho các nhà quản trị tập trung một cách
có hiệu quả hơn vào những yếu tố có ảnh hưởng đến việc duy trì và phát huy
các giá trị tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc trong điều kiện nguồn tài
nguyên giới hạn và theo kịp xu thế văn minh, tiến bộ của đất nước trong xu
thế hội nhập kinh tế thế giới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến
tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung, đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại Tổng công ty cổ phần y tế
Danameco.
Về thời gian, đề tài sử dụng các số liệu được nghiên cứu trong giai đoạn

từ 2009-2011 tại Tổng Công ty cổ phần Y tế Danameco.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để
tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng Công ty cổ phần Y tế Danameco.


3

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp duy vật lịch sử và phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp thu thập thông tin bao gồm dữ liệu sơ cấp thu thập thông
qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của nhân viên và dữ liệu thứ cấp thu thập
thông qua các tài liệu và các báo cáo tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco,
tham khảo các giáo trình, tạp chí và các thông tin trên mạng Internet...
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp thống kê và xử lý bằng phần mềm SPSS.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Nội dung chính của luận văn gồm 3 phần:
Chương 1. Những vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy trong doanh
nghiệp.
Chương 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác tạo động lực tại
Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.
Chương 3. Một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng
công ty cổ phần y tế Danameco.
6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên đã được
nhiều tác giả thực hiện với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Để thực hiện đề tài
nghiên cứu: “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng công ty cổ phần y tế
Danameco”, tác giả tham khảo nhiều tài liệu khác nhau từ các giáo trình, tạp
chí và mạng Internet. Ngoài ra, tác giả còn tham khảo đề tài nghiên cứu của
một số tác giả. Dưới đây là nội dung tóm lược một số luận văn cao học của

những tác giả đã thực hiện các đề tài nghiên cứu có liên quan đến đề tài tạo
động lực thúc đẩy nhân viên:
Thứ nhất, tác giả Trương Thị Bích Chi với đề tài nghiên cứu về “Giải
pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty môi trường đô thị


4

Thành phố Đà Nẵng” đã nghiên cứu nội dung công tác tạo động lực thông
qua các cách thức tiếp cận nhóm các yếu tố tạo động lực như:
- Nhóm yếu tố vật chất gồm có thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp.
- Nhóm yếu tố tinh thần bao gồm bản thân công việc và môi trường làm việc.
- Nhóm yếu tố đào tạo, phát triển nghề nghiệp.
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu, tổng hợp tài liệu, thống
kê, so sánh và khảo sát để tiến hành phân tích thực trạng tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Công ty môi trường đô thị thông qua việc phân tích các
nhóm yếu tố trên kết hợp với việc điều tra những mong muốn và quan tâm
của nhân viên công ty đối với ban giám đốc và quản lý phòng ban, đối với
nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp sản xuất làm căn cứ đề xuất giải
pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty môi
trường đô thị.
Thứ hai, tác giả Nguyễn Văn Ngọc với đề tài nghiên cứu“Giải pháp
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần gạch men Cosevco”.
Tác giả đã nghiên cứu nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
thông qua các công cụ tạo động lực bao gồm: yếu tố thù lao, yếu tố thuộc về
công việc, hệ thống đánh giá thành tích công bằng và thăng tiến hợp lý, yếu tố
thuộc về đào tạo và phát triển, yếu tố thuộc về môi trường làm việc.
Tác giả phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần gạch men Cosevco thông qua việc phân tích nội dung các
công cụ tạo động lực trên và triển khai nghiên cứu các yếu tố tạo động lực

làm việc tại Công ty cổ phần gạch men Cosevco đối với khối văn phòng và
khối lao động trực tiếp sản xuất nhằm đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn
thiện công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần gạch
men Cosevco.


5

Thứ ba, tác giả Trần Thị Bích Hậu với đề tài “Giải pháp tạo động lực
thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường cao đẳng Phương Đông Đà
Nẵng”. Đề tài nghiên cứu nội dung công tác tạo động lực bao gồm hệ thống
thù lao, hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả và công việc, chính sách đào
tạo, phát triển và yếu tố môi trường làm việc. Những đóng góp của đề tài là:
- Luận văn chỉ giới hạn nghiên cứu đối tượng là giảng viên.
- Tác giả xác định mong muốn của giảng viên trong thời gian đến.
- Tác giả tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với thực
trạng tạo động lực làm căn cứ đề xuất giải pháp.
Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu với một số cách tiếp cận khác
như tác giả Hồ Thị Thanh Hiền với đề tài “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy
làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Dinco” với cách tiếp cận yếu tố
tạo động lực là yếu tố vật chất, yếu tố tinh thần, thay đổi vị trí làm việc và yếu
tố đào tạo phát triển. Đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh
và khảo sát thực tế về mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty đối với
các yếu tố tạo động lực và tiến hành đề xuất giải pháp thích hợp.
Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu trên đã nêu được những nội dung
quan trọng trong việc nghiên cứu công tác tạo động lực với nhiều cách tiếp
cận khác nhau. Với việc tham khảo các tài liệu và các đề tài được hiện trước
đây, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực thúc đẩy nhân
viên tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco bao gồm nhân viên quản lý,
nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp với những nội dung cụ thể:

- Tạo động lực bằng các công cụ tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi.
- Tạo động lực thông qua công việc và môi trường làm việc.
- Tạo động lực thông qua công tác đào tạo, phát triển, cơ hội thăng tiến.
- Tạo động lực bằng công tác đánh giá thành tích của nhân viên.


6

Đề tài thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp nhằm khảo sát về mức độ
hài lòng về các nội dung của công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại
Tổng công ty cổ phần y tế Danameco và khảo sát nhu cầu của nhân viên làm
căn cứ đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng công ty cổ
phần y tế Danameco. Như vậy, những đóng góp của đề tài “Tạo động lực
thúc đẩy nhân viên tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco” so với những
nghiên cứu trước đây là:
Thứ nhất, khác biệt về lĩnh vực sản xuất kinh doanh: các nghiên cứu
trước đây quan tâm đến các lĩnh vực sản xuất hoặc kinh doanh về vệ sinh môi
trường đô thị, gạch men, bê tông thương phẩm, giáo dục, hoặc xuất khẩu thủy
sản...Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực trong lĩnh vực là sản xuất và
kinh doanh các thiết bị vật tư y tế là những sản phẩm nhằm mục đích chăm
sóc sức khỏe của người tiêu dùng, đây là lĩnh vực được rất nhiều khách hàng
quan tâm và yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm. Do đó, việc nghiên cứu
công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên là vấn đề cấp thiết đảm bảo nhân
viên công ty thực hiện được mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhưng vẫn đảm
bảo được chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Thứ hai, đề tài tiến hành điều tra ý kiến của nhân viên về nội dung công
tác tạo động lực của nhân viên tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco và chỉ
ra sự khác biệt trong nhu cầu của nhân viên theo chức danh công việc để đánh
giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng công ty và
đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu

của người lao động và phù hợp với các mức độ ưu tiên đó.


7

CHƯƠNG 1.
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC TẠO
ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP [3],
[5], [13]
1.1.1. Nhu cầu
Mỗi cá nhân trong cuộc sống đều có những nhu cầu khác nhau và họ
luôn tìm cách để thỏa mãn nhu cầu của mình. Nhu cầu của con người đa dạng
và phức tạp tùy thuộc vào trình độ văn hóa, điều kiện môi trường và đặc điểm
cá nhân. Nhu cầu chính là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn và không thoả mãn vì một cái gì đó [13, tr.12].
Theo quan điểm của những nhà quản lý, nếu hiểu rõ và thỏa mãn được
nhu cầu của nhân viên điều này đồng nghĩa với việc kiểm soát được cá nhân
người lao động. Tuy nhiên, vì nhu cầu của con người rất đa dạng, thường xuyên
thay đổi và tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng nên để tạo động lực thúc đẩy
nhân viên nhà quản lý không chỉ tác động đến những nhu cầu liên quan đến hiệu
quả làm việc mà còn phải tạo ra những nhu cầu thỏa mãn được nhân viên đảm
bảo sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Có nhiều cách thức tiếp cận khác nhau về nhu cầu như là nguồn gốc tạo
ra động lực thúc đẩy con người. Vì vậy, phân tích các nhu cầu sẽ giúp chúng
ta hiểu rõ hơn những động cơ bên trong thúc đẩy con người nỗ lực hành động
theo hướng thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Các lý thuyết về nhu cầu đóng vai trò
quan trọng trong việc cung cấp cho các nhà quản trị một bức tranh tổng quát
về nhu cầu con người, cách thức thỏa mãn các nhu cầu như thế nào tại nơi

làm việc và nhu cầu ảnh hưởng như thế nào đến động lực thúc đẩy con người.


8

Là đại diện tiêu biểu đã đưa ra cách tiếp cận cụ thể về nhu cầu của con
người, Abraham Maslow đã sắp xếp nhu cầu theo thang bậc và ông cho rằng
con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này
được phân chia theo một trật tự xác định [5, tr.204].
- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm thức
ăn, không khí để thở, giấc ngủ và nước uống...Trong một doanh nghiệp, nhu
cầu sinh lý được phản ánh thông qua sự thỏa mãn về nhiệt độ, không khí nơi
làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.
- Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thoả mãn
chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Con người có
mong muốn tránh khỏi tai nạn, bệnh tật, rủi ro...Đối với nhân viên, nhu cầu an
toàn nghĩa là sự an toàn trong công việc, nghề nghiệp và tài sản...
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp: các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm sẽ trở
nên quan trọng khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được đáp ứng, đó là
nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể
nào đó và muốn được tập thể thừa nhận, có quan hệ tốt với mọi người, đặc
biệt là nhà quản trị.
- Nhu cầu được tôn trọng: đây là nhu cầu về sự tự trọng và thành đạt.
Con người có mong muốn được đánh giá cao, có được hình ảnh tốt đẹp từ
việc nâng cao ý thức trách nhiệm, được quan tâm, thừa nhận về những đóng
góp, và mong muốn có địa vị cao hơn trong doanh nghiệp.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn
thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn
trong những lĩnh vực mà mình có tài. Họ mong muốn được thể hiện dưới
những góc độ khác nhau, làm những việc mà họ có thể làm được. Các nhà

quản trị có thể đáp ứng nhu cầu này của nhân viên bằng việc cung cấp nhiều
cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc.


9

Quan điểm của Ferederick Herzberg thì cho rằng hành vi con người
được thúc đẩy bởi nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao thuộc hai nhóm là
nhân tố duy trì và nhân tố động viên: yếu tố duy trì là những nhu cầu bậc thấp
của con người và là những yếu tố tạo ra sự bất mãn bao gồm điều kiện làm
việc, quy định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá
nhân, tiền lương và địa vị; yếu tố động viên là những nhu cầu bậc cao và nếu
xuất hiện những yếu tố này trong doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thỏa mãn bao gồm
cơ hội thăng tiến, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội
phát triển [5, tr 206].
Hai nhóm này về cơ bản là độc lập với nhau nhưng tác động tới hành vi
theo những cách khác nhau, tạo ra sự thoả mãn và không thỏa mãn của con
người trong công việc. Vì vậy để tác động đến hành vi và thái độ của nhân
viên đối với công việc thì cần phải giải quyết tốt đồng thời cả hai nhóm yếu tố
duy trì và động viên.
Douglas McGregor đã đưa ra những quan điểm khác nhau về thuyết X
và thuyết Y. Ông cho rằng theo thuyết X thì nhân viên có nhu cầu cấp thấp
mạnh hơn còn theo thuyết Y thì ngược lại, nhân viên có nhu cầu cấp cao mạnh
hơn [20].
Theo thuyết X, cho rằng bản chất con người là lười biếng, không tham
vọng, làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm. Vì vậy, muốn con người làm
việc có chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép buộc,
bị cảnh cáo và bị phạt.
Ngược lại, quan điểm của thuyết Y lại cho rằng nhìn nhận con người
lao động với bản chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự

nguyện hoàn thành mục tiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo
cao và đầu óc cầu thị, ham học hỏi. McGregor cho rằng những chiến lược
quản lý dựa trên thuyết X sẽ dẫn đến sự bất mãn và xung đột vì con người


10

không chỉ cần tiền lương và sự an toàn mà công việc mang lại. Do đó, ông đã
đưa ra quan điểm về khả năng lớn lên và phát triển của con người và ông cũng
tin rằng thuyết Y có hiệu quả hơn.
Bảng 1.1. Những quan điểm cơ bản của thuyết X và thuyết Y
Thuyết X
- Con người vốn dĩ không thích

Thuyết Y
- Trong những điều kiện phù hợp

làm việc và sẽ trốn tránh nếu có thể. con người có thể rất thích làm việc.
- Con người sẽ chỉ làm việc nếu
được thưởng hoặc bị phạt.

- Con người sẽ thích làm việc nếu
thoả mãn được các nhu cầu cá nhân.

- Con người thích bị kiểm soát và

- Con người sẽ chấp nhận và gánh

chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách vác trách nhiệm trong công việc.
nhiệm.

- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn

- Thường mong muốn sự ổn định tiềm ẩn trong mỗi người, nhưng chưa
hơn bất cứ thứ gì khác và ít có hoài được khai thác đúng mức.
bão trong công việc.

- Muốn tự định hướng và làm chủ

- Yếu tố đe dọa là cần thiết đối mình hơn là nhờ sự điều khiển của cấp
với nhân viên.
trên.
Như vậy, với những quan điểm khác nhau về nhu cầu góp phần giải
quyết những vấn đề liên quan đến nguồn gốc của động lực thúc đẩy nhân viên
trong doanh nghiệp:
- Theo Maslow mỗi người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu của
nhân viên trong doanh nghiệp được sắp xếp theo một trật tự nhất định, khi
nhu cầu này được thỏa mãn nó sẽ không thúc đẩy hành vi của con người nữa
mà nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện và thúc đẩy hành vi của con người.
- Theo Herberg, đối với nhân viên nhu cầu bậc cao thường là nhân tố
thúc đẩy và thỏa mãn còn nhân tố duy trì thường gắn với nhu cầu bậc thấp
thường là những yếu tố tạo ra sự không thỏa mãn. Vì vậy, nhà quản lý cần
quan tâm và giải quyết tốt cả hai nhân tố.


11

- Thuyết X và thuyết Y đề cập đến việc doanh nghiệp không chỉ cần
phải đáp ứng nhu cầu về vật chất mà nhu cầu về tinh thần cũng là yếu tố
không thể thiếu bởi vì con người không chỉ coi trọng phần thưởng tiền bạc mà

còn muốn tự do hơn trong suy nghĩ, hành động. Nếu người quản lý tạo điều
kiện để họ phát huy bản chất tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn. Trong
nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân viên không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao
so với việc tạo điều kiện để họ tham gia vào công việc với vai trò lớn hơn và
quan trọng hơn.
Tóm lại, nếu nhân viên được làm những công việc có thể thoả mãn
những nhu cầu cá nhân thì điều đó rất quan trọng trong việc đóng góp năng
lực làm việc trong doanh nghiệp. Vậy, để nhân viên có thể thực hiện tốt các
công việc được giao, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên
và tìm cách đáp ứng nhu cầu của họ. Khi đó, chúng ta sẽ có những nhân viên
được thỏa mãn nhu cầu và thực hiện tốt hơn công việc được giao và doanh
nghiệp cũng có được kết quả kinh doanh tốt hơn.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ là lý do hành động của con người. Theo góc độ kinh tế, động
cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng các nhu cầu
đặt ra, phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người. Khi chúng
ta trả lời được câu hỏi tại sao con người hành động thì chúng ta xác định được
động cơ.
Mô hình động cơ thúc đẩy sau đây giúp các nhà quản trị hiểu được
nguyên nhân nhân viên của mình hành động, lựa chọn hành động và lý do họ
kiên trì theo đuổi hành động đó và từ đó giúp nhân viên làm việc hăng hái,
tích cực và nhiệt tình trong công việc.


12

Nhu Han
cầu

Hành vi

Phần thưởng

Phản hồi

Hình 1.1. Mô hình động cơ thúc đẩy
Động cơ ám chỉ những nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi gợi lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định [5, tr 201].
Khi nhu cầu của con người được thỏa mãn thì động cơ sẽ thúc đẩy con
người hành động. Động cơ thúc đẩy gắn liền với nhu cầu và hình thành từ nhu
cầu. Hành động của con người luôn có tính hướng đích nhằm thỏa mãn một
nhu cầu nhất định và tất cả những hành động được thúc đẩy bởi những động
cơ khác nhau. Nói cách khác, hành vi của chúng ta nói chung được thúc đẩy
bởi một mục đích nào đó. Điều đó đồng nghĩa mỗi cá nhân không phải lúc
nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích của hành vi.
1.1.3. Động lực và tạo động lực thúc đẩy
a. Động lực
Mỗi nhân viên đều có những nhu cầu khác nhau dẫn đến động cơ hay lý
do hành động khác nhau để đạt được những mục tiêu nhất định. Động lực
chính là sự kết hợp giữa động cơ và hành động. Động lực chính là mức độ nỗ
lực để đạt mục tiêu và kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Động lực là động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành
động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. [20]
Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực
làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích. Lợi ích là mức độ thoả mãn
nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi
mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn.

13

Động lực thúc đẩy là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
[3,tr.128]. Mỗi nhân viên đều tương tác với môi trường làm việc, với các cá
nhân khác và họ suy nghĩ đến vấn đề làm sao để có thể làm việc tốt nhất, có
nhiều đóng góp nhất cho doanh nghiệp. Khi đó, tất cả những hành vi này
được thúc đẩy bởi những động cơ khác nhau. Tuy nhiên, người lao động xuất
hiện động lực thúc đẩy khi họ nhận thức được lợi ích hay mức độ thỏa mãn
nhu cầu cá nhân khi thực hiện công việc. Xuất phát từ những nhu cầu khác
nhau nên động cơ thúc đẩy nhân viên có thể khác nhau.
Động lực thúc đẩy là những nhân tố thúc đẩy, kích thích nhân viên làm
việc để tạo ra hiệu quả lao động cao nhất. Biểu hiện cụ thể của động lực thúc
đẩy là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc và cống hiến theo những cách thức làm
việc khác nhau để đạt được các mục tiêu hoặc là những kết quả nào đó. Mục
đích của việc nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên là phát hiện ra các
yếu tố làm cho con người được thúc đẩy đạt được sự thỏa mãn đối với công
việc hiện tại. Từ đó tạo nên sự kỳ vọng về tương lai khi công việc hoàn thành
và tốt hơn. Đồng thời phát hiện được những hệ quả tác động tích cực hoặc trì
trệ đến công việc nhằm làm cho con người đem hết tài năng, trí lực vào công
việc của một tổ chức để hoàn thành mục tiêu.
b. Tạo động lực thúc đẩy
Tạo động lực thúc đẩy là tạo ra những động cơ mạnh thúc đẩy con
người đi đến hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả,
khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ
[3,tr.128]. Điều đó có nghĩa là để tạo động lực thúc đẩy ai đó thực hiện công
việc thì phải làm cho họ muốn làm việc chứ không phải bị buộc phải làm.
Để có thể thúc đẩy các cá nhân làm việc tốt hơn thì nhà quản trị phải
tác động đến động cơ hành động của nhân viên thông qua việc thỏa mãn

14

những nhu cầu của họ. Biểu hiện của tạo động lực là những cách thức và
phương pháp mà các nhà quản trị dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu
đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Theo lý thuyết công bằng của Stacy Adams thì
mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng
với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Tính công bằng trong công
việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận
được của một nhân viên so với nhân viên khác. Vì vậy, sự ghi nhận công việc
kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối
với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được
thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
nhân viên. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy nhân viên phải đưa ra những biện
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
Như vậy, tạo động lực thúc đẩy được hiểu là hệ thống chính sách,
phương pháp và cách thức quản lý tác động vào quá trình làm việc của nhân
viên nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc đạt được mục tiêu đề
ra với những nỗ lực cao nhất.
1.1.4. Sự cần thiết của tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong doanh
nghiệp
a. Đối với bản thân người lao động
Việc sử dụng một cách hiệu quả công tác tạo động lực thúc đẩy sẽ giúp
nhân viên:
- Tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong doanh nghiệp giúp nhân viên
có cơ hội có được những khoản thu nhập cao đáp ứng cuộc sống cá nhân và từ
đó họ có thể tái sản xuất sức lao động.
- Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần thoải mái
hăng say và sáng tạo để có thể đóng góp nhiều nhất năng lực làm việc cho

doanh nghiệp.


15

- Doanh nghiệp tạo được động lực thúc đẩy nhân viên nghĩa là đang tạo
điều kiện cho họ tự chịu trách nhiệm trong công việc và có cơ hội ngày càng
hoàn thiện bản thân và khả năng làm việc đạt hiệu quả cao.
b. Đối với doanh nghiệp
Hiện nay, các doanh nghiệp đang ra sức cạnh tranh để thu hút người lao
động có năng lực và trình độ chuyên môn cao, các đơn vị đã dùng đòn bẩy
kinh tế và tinh thần kích thích nhằm thu hút người lao động. Khi có được đội
ngũ lao động có trình độ chuyên môn và năng lực cao thì đơn vị đó hoạt động
sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả, bởi nguồn nhân lực là một trong
những nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp. Việc sử dụng một cách hiệu quả công tác tạo động lực thúc đẩy nhân
viên sẽ giúp doanh nghiệp:
- Giữ chân nhân tài, ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám.
- Sắp xếp bố trí công việc cho người lao động hợp lý để tạo điều kiện
cho họ phát huy hết khả năng.
- Khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao,
tăng năng suất và hiệu quả công việc.
- Giảm được những chi phí không cần thiết như chi phí tuyển dụng, đào
tạo từ đầu, tình trạng lãn công, hoặc do bộ máy quản lý cồng kềnh…
- Nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
Như vậy, tạo động lực thúc đẩy nhân viên đóng một vai trò vô cùng
quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Dù doanh nghiệp có sức
mạnh về mọi mặt nhưng không quan tâm đến công tác tạo động lực thì sẽ
không thu hút được nhân tài dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực yếu kém, ảnh

hưởng xấu đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và làm hạn chế năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.


16

1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Tạo động lực thông qua công tác tiền lương
a. Tạo động lực thông qua công tác tiền lương trong doanh nghiệp
Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một
cách thường kỳ. Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả
của sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo
các quy luật kinh tế và pháp luật của Nhà nước [3, tr.170].
Tiền lương là phần thu nhập cơ bản nhất giúp cho người lao động trang
trải mọi chi phí và sinh hoạt thiết yếu trong cuộc sống. Vì vậy, tiền lương có
vai trò quan trọng động viên, kích thích người lao động làm việc tốt hơn vì nó
gắn liền với người lao động và thỏa mãn được những nhu cầu cấp thiết của
bản thân người lao động và gia đình người lao động.
Tiền lương của người lao động bao gồm:
- Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể,
mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
- Phụ cấp lương là tiền công trả cho người lao động ngoài tiền lương cơ
bản. Là khoản tiền bổ sung nhằm đãi ngộ người lao động làm việc và là công
cụ điều chỉnh quan hệ tiền lương và thu nhập giữa các ngành, vùng. Đây là
phần bổ sung, bù đắp thêm khi họ phải làm việc trong những điều kiện không
ổn định hoặc không thuận lợi như phụ cấp độc hại, phụ cấp làm ngoài
giờ...góp phần kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động:
Trả lương theo thời gian có thưởng; trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá

nhân; trả lương theo sản phẩm tập thể; trả lương theo sản phẩm có thưởng; trả
lương theo giờ tiêu chuẩn; trả lương khoán.
Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao


17

động thì doanh nghiệp cần phải đảm bảo các nguyên tắc: đảm bảo tái sản xuất
sức lao động; tiền lương phải được trả trên cơ sở thoả thuận giữa doanh
nghiệp và người lao động và để đảm bảo nguyên tắc công bằng thì tiền lương
được chi trả phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, tiền lương phải có tác dụng kích
thích người lao động để họ yên tâm làm việc cũng như nỗ lực nâng cao năng
lực đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Tạo động lực thông qua công tác tiền thưởng và phúc lợi
* Tiền thưởng
Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào
cuối tháng hoặc cuối năm hoặc chi trả đột xuất cho sự thực hiện công việc của
người lao động [2, tr.223].
Tiền thưởng là công cụ quan trọng để động viên nhân viên làm việc vì
đây là công cụ trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao động, tác động mạnh
mẽ đến động cơ kinh tế và đáp ứng nhu cầu được thể hiện của người lao động.
Để đảm bảo tiền thưởng thật sự thỏa mãn được nhân viên thì doanh
nghiệp cần phải đảm bảo thực hiện đầy đủ và chính xác các nguyên tắc khi
xem xét khen thưởng: gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng và sự phát triển
của công ty; căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên
sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên; khoảng
cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần căn cứ vào
đặc điểm của người lao động.
* Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới
dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động [14, tr.244].
Phúc lợi trong doanh nghiệp có vai trò giúp làm giảm gánh nặng tài
chính cho người lao động, kích thích nhân viên trung thành và làm tăng uy tín


18

của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp đối với nhân viên và tất cả nhân viên đều được hưởng phúc lợi
mà không có sự chênh lệch về trình độ, năng lực hay sự so sánh đánh giá.
Để tạo động lực thúc đẩy nhân viên doanh nghiệp thường áp dụng hình
thức phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định và phúc lợi tự nguyện. Các
chương trình phúc lợi trong doanh nghiệp cần phải đảm bảo một số nguyên
tắc nhằm bảo vệ lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động đó là phải đảm
bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi; đảm bảo sự khách quan, công bằng và
bình đẳng đối với tất cả mọi người khi thực hiện các chương trình phúc lợi và
các chương trình phúc lợi phải được sự hưởng ứng của nhân viên.
1.2.2. Tạo động lực thông qua công việc và môi trường làm việc
a. Tạo động lực thông qua công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người
lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số
người lao động. Bản thân công việc tạo động lực cho nhân viên là việc cấu
trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thỏa mãn, tạo điều
kiện cho người lao động phát huy năng lực của bản thân. Theo Herberg, bản
thân công việc thuộc nhân tố thúc đẩy và là yếu tố tạo ra sự thỏa mãn cho
nhân viên. Công việc chính là kết quả của sự phân công lao động nên để tạo
động lực cho nhân viên thì doanh nghiệp cần tạo ra được những công việc có
những yếu tố kích thích nhân viên làm việc hiệu quả [3, tr.44]:
- Công việc cần phải phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm

chất cá nhân vì công việc được xem như một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ
nhất trong một công ty và có vai trò quan trọng đối với sự thành công của
công ty nên để đảm bảo người lao động thực hiện tốt công việc được giao thì
họ cần phải có những kỹ năng, kĩ xảo cũng như hiểu biết nhất định thích hợp
với những yêu cầu của bản thân công việc.


19

- Tính ổn định của công việc là yếu tố không thể thiếu nhằm đảm bảo
nhu cầu an toàn cho người lao động khi thực hiện công việc. Họ cần có sự
đảm bảo về công việc, về vị trí làm việc để đáp ứng các nhu cầu cấp thiết
trong cuộc sống cho bản thân và cho gia đình.
- Công việc thú vị, thách thức và mang tính tự chủ cao sẽ thỏa mãn
được nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
- Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng đến cá
nhân người lao động như ảnh hưởng đến vai trò, địa vị trong tổ chức cũng
như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ trong lao động.
- Ngoài ra, công việc là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện quản lý nguồn
nhân lực đối với nhân viên nên công tác phân tích công việc cũng cần được
chú trọng để thực hiện vai trò như sự hướng dẫn người lao động, căn cứ để
đánh giá thành tích, đào tạo, phát triển đảm bảo sự công bằng, khách quan đối
với người lao động.
b. Tạo động lực bằng yếu tố môi trường làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc là những yếu tố duy trì và theo
Federick Herberg đây là những yếu tố thường đem lại sự không thỏa mãn và
nhưng lại không thể thiếu trong việc thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Vì vậy, nhà
quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố thuộc môi trường làm việc để tạo
động lực thúc đẩy nhân viên.
* Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như sự tổ
chức và bố trí nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị, các yếu tố vệ sinh môi
trường, sự an toàn lao động, chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Việc cải thiện
điều kiện làm việc như đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc
trong môi trường an toàn, bố trí sản xuất hợp lý, điều kiện sức khỏe tốt, tinh


20

thần thoải mái...sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có
điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao.
* Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra
và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp. Văn hóa doanh
nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân
sự, bầu không khí, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh
thần như bài hát, trang phục, những nghi thức... tạo nên bản sắc riêng cho
doanh nghiệp, góp phần xây dựng các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức
hành động cũng như thái độ hành vi của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những công cụ quan trọng trong
việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Một doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh
sẽ làm cho nhân viên gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng
cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong doanh nghiệp, giúp các thành viên
trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm
việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt
mục tiêu chung của tổ chức.
* Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp
Đối với mỗi cá nhân, nhu cầu giao tiếp là nhu cầu không thể thiếu, cụ
thể mối quan hệ giữa nhà quản lý với nhân viên, giữa nhân viên với nhân
viên. Hoạt giao tiếp càng phát triển thì mối quan hệ với lãnh đạo vào đồng

nghiệp càng gắn bó mật thiết. Người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ
đạo người lao động do đó mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên có
tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động. Đặc biệt, phong cách
lãnh đạo và làm việc của nhà quản trị có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả
làm việc của cấp dưới.


21

Ngoài ra, việc xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện,
hợp tác, chia sẻ sẽ giúp cho người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức,
với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải
mái. Mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động sẽ tạo ra sự đoàn kết,
hợp tác giúp đỡ lẫn nhau và nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3. Tạo động lực thông qua công tác đào tạo, phát triển và cơ hội
thăng tiến
a. Đào tạo, phát triển
Nhu cầu đào tạo và phát triển là một trong những nhu cầu bậc cao theo
hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow. Người lao động luôn mong muốn được
thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện bản thân thông qua việc thể hiện được năng
lực cá nhân và vượt qua các công việc mang tính thách thức cao. Do đó, các
nhà quản trị cần cung cấp nhiều hơn các cơ hội cho người lao động được hoàn
thiện và phát triển cá nhân thông qua công tác đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có
hiệu quả công việc của mình ở hiện tại. Phát triển là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để
tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện
bởi doanh nghiệp [14, tr.193].
Quá trình làm việc của người lao động đòi hỏi nhiều kiến thức, kĩ năng

và những yêu cầu này không ngừng thay đổi đòi hỏi người lao động phải
không ngừng học tập, nâng cao sự hiểu biết đáp ứng yêu cầu của công việc.
Doanh nghiệp thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ khuyến khích
nhân viên làm việc hiệu quả hơn vì họ được cung cấp đầy đủ kiến thức, kĩ
năng để thực hiện tốt công việc được giao. Như vậy, việc đào tạo và phát triển
nhằm tăng sự hiểu biết cho người lao động là vấn đề cần thiết và góp phần tạo