Hoạch định chiến lược xuất khẩu thuỷ sản của công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản thọ quang

L I CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.

Tác giả lu n văn

Tr n Hồng Vân


-1-

M

Đ U

1. Lý do l a ch n đ tài.
Ngành th y sản Vi t Nam đã và đang phát triển ổn đ nh với kim ng ch xu t
khẩu luôn tĕng qua m i nĕm. Ngành kinh t th y sản đóng vai trò ngày càng to lớn
trong n n kinh t qu c dân, đặc bi t trên các mặt nh t o nguồn thu ngo i t , vi c
làm, cung c p th c phẩm. C h i phát triển c a ngành th y sản Vi t Nam ngày càng
rõ nét khi Vi t Nam h i nh p với n n kinh t th giới, đặc bi t khi Vi t Nam là
thành viên chính th c c a Tổ ch c Th
tr

ng m i qu c t (WTO). Gia nh p WTO, th

ng cho sản phẩm th y sản Vi t Nam s đ

c m r ng: ngành th y sản có đi u

ki n thu hút thêm v n đ u t n ớc ngoài; tranh th công ngh sản xu t tiên ti n đẩy
m nh công nghi p hóa và tĕng c

ng nĕng l c ngành kinh t th y sản v n còn non

y u.
Mặc dù v y, ngành th y sản Vi t Nam phát triển d a trên n n sản xu t qui
mô nh và theo l i truy n th ng nh hi n nay s phải đ i mặt với nh ng thách th c
đáng kể khi yêu c u từ các th tr
bảo h , nh ng rào cản th

ng ngày càng cao cũng nh nh ng chính sách

ng m i ngày càng khó khĕn h n c a các th tr

ng lớn.

Bên c nh đó, thách th c chắc chắn mà các doanh nghi p ch bi n th y sản Vi t
Nam phải đ i mặt là s c nh tranh ngày càng quy t li t h n. Ngoài ra, ngành th y
sản Vi t Nam còn gặp s m t cân đ i gi a khu v c sản xu t nguyên li u (đánh bắt,
nuôi trồng...) và khu v c ch bi n xu t khẩu th y sản.
Để ngành th y sản Vi t Nam có thể phát triển m t cách b n v ng, đ s c
c nh tranh trên th tr
nh ng chi n l

ng th giới, thì bản thân m i doanh nghi p c n phải có

c h p lý để có thể t n dụng nh ng c h i và v

t qua nh ng thách

th c.
Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang là m t trong nh ng
doanh nghi p cung c p các sản phẩm th y sản có ch t l

ng cho th tr

ng th giới.

Kinh doanh xu t khẩu đóng vai trò quan tr ng trong ho t đ ng kinh doanh chung
c a công ty. Nh ng nĕm qua, Th Quang cũng đã chú ý đ n công tác xây d ng
chi n l

c, tuy nhiên cho đ n nay chi n l

c kinh doanh xu t khẩu trong giai đo n


-2-

mới v n ch a th c s rõ nét. Vì v y vi c nghiên c u th c tr ng, phân tích môi
tr

ng và xây d ng chi n l

c xu t khẩu là h t s c c n thi t – quy t đ nh đ n s

thành công c a Th Quang trong t

ng lai.

2. M c tiêu nghiên c u.
V n dụng các lý thuy t quản tr chi n l

c để phân tích môi tr

ng bên

ngoài và khả nĕng bên trong c a công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th
Quang, từ đó đ a ra các h ớng chi n l

c kinh doanh xu t khẩu cho công ty đ n

nĕm 2015. Cụ thể:
- Phân tích và đánh giá môi tr

ng bên ngoài và bên trong công ty.

- Xem xét và thi t l p các mục tiêu.
- Xây d ng và l a ch n h ớng chi n l

c phù h p cho giai đo n 2010-2015.

3. Ph m vi nghiên c u.
- Đ tài t p trung nghiên c u

lĩnh v c xu t khẩu sản phẩm th y sản, ch

y u là mặt hàng tôm, cá, m c và t p trung ch y u vào các th tr

ng lớn nh Nh t,

EU, M .
- Các s li u thu th p ch y u trong 3 nĕm 2007, 2008, 2009 và đ u nĕm
2010.
- Các chi n l

cđ

c xây d ng cho vi c đẩy m nh xu t khẩu sản phẩm th y

sản trong khoảng th i gian từ nĕm 2010 đ n 2015.
4. Ph

ng pháp nghiên c u.
- Ph

ng pháp ch y u đ

c sử dụng là ph

ng pháp phân tích, th ng kê.

- Sử dụng ma tr n SWOT.
- Nghiên c u sử dụng nhi u d li u từ các nguồn khác nhau, ch y u từ các
báo cáo c a công ty Th Quang.
5. Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a lu n văn.
Đ tài khi hoàn thành có thể là tài li u tham khảo cho công ty, giúp Th
Quang có cái nhìn toàn di n h n v nh ng c h i và thách th c ảnh h

ng đ n

mình, phát huy nh ng điểm m nh và khắc phục nh ng điểm y u. Bi t rõ h n v


-3-

bi n đ ng th tr
từng th tr

ng để đ a ra k ho ch xu t khẩu cho từng giai đo n cụ thể và

ng cụ thể.

Ngoài ra đ tài còn là tài li u tham khảo cho các công ty xu t khẩu th y sản
khác để nĕng cao hi u quả xu t khẩu.
6. K t c u c a đ tài.
N i dung chính c a lu n vĕn bao gồm 4 ch

ng, ngoài ra còn ph n m đ u,

ph n k t lu n và danh mục tài li u tham khảo.
CH

NG 1: C S LÝ THUY T V HO CH Đ NH CHI N L

CH

NG 2: PH

CHI N L
CH

NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY TRÌNH HO CH Đ NH

C.

NG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HO CH Đ NH.

CHI N L
CH

C.

C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CỦA CÔNG TY TH QUANG.

NG 4: HO CH Đ NH CHI N L

C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CHO

CÔNG TY TH QUANG GIAI ĐO N 2010 – 2015.


-4-

CH

NG 1: C

S

LÝ THUY T V HO CH Đ NH
CHI N L
C

1.1. M t s khái ni m c bản v chi n l
1.1.1. Chi n l

c.

c kinh doanh.

Theo Chandler (1962) – m t trong nh ng ng
thuy t quản tr chi n l

c - chi n l

i đ u tiên kh i x ớng lý

c là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Cho đ n nh ng nĕm 1980, khi mà môn h c quản tr chi n l

c đã tr nên

chín muồi, Quinn đã đ a ra đ nh nghĩa có tính khái quát h n: “Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ”.

Sau đó, Johnson và Scholes đ nh nghĩa l i chi n l
tr

c trong đi u ki n môi

ng có r t nhi u nh ng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Trong đ nh nghĩa chi n l
c a quản tr chi n l

c với 5 ch P, Mintzberg khái quát các khía c nh

c nh sau:

- K ho ch (Plan): chu i các hành đ ng đã d đ nh m t cách nh t quán.
- Mô th c (Partern): s kiên đ nh v hành vi theo th i gian.
- V th (Position): Phù h p gi a tổ ch c và môi tr

ng c a nó.

- Quan ni m (Perspective): Cách th c để nh n th c sâu sắc v th giới.
- Th thu t (Ploy): cách th c cụ thể để đánh lừa đ i th .
Chi n l

c kinh doanh là khái ni m khá trừu t

c nh khác nhau. Mặc dù v y, có thể khái quát chi n l

ng và đ c p đ n nhi u khía
c kinh doanh là m t ch

ng

trình hành đ ng tổng quát h ớng tới vi c th c hi n nh ng mục tiêu c bản cho


-5-

t

ng lai c a doanh nghi p trên c s sử dụng tổng h p các nguồn l c. M t chi n

l

c bao gồm 3 n i dung c bản: (1) mục tiêu c n đ t đ

c; (2) các ph

ng án huy

đ ng và sử dụng nguồn l c th c hi n mục tiêu; (3) h th ng các chính sách và giải
pháp đi u hành.
Không ch bao gồm nhi u khía c nh khác nhau, đ nh nghĩa chi n l
khác nhau tùy theo c p đ . Vi c đ nh nghĩa chính xác chi n l
ch t tùy thu c quan điểm. T i thiểu có ba m c chi n l
chi n l

c c p công ty, chi n l

nĕng. Chi n l
Chi n l

c theo c p đ v bản

c c n đ

c nh n di n:

c c p đ n v kinh doanh, và các chi n l

c ch c

c c p công ty h ớng tới mục đích và ph m vi tổng thể c a tổ ch c.

c c p đ n v kinh doanh liên quan đ n cách th c c nh tranh thành công

trên các th tr
chi n l

c còn

ng cụ thể. Chi n l

c giúp cho các chi n l

c ch c nĕng (hay chi n l

c c p kinh doanh và c p công ty th c hi n m t

cách h u hi u nh các b ph n c u thành trên ph
trình, con ng

c ho t đ ng) là các

ng di n các nguồn l c, các quá

i và các k nĕng c n thi t.

1.1.2. Phân lo i chi n l

c.

Phân theo c p quản tr thì chi n l
ph n ch c nĕng; chi n l

cđ

c chia làm 3 c p: chi n l

c c p đ n v kinh doanh; và chi n l

cc pb

c c p công ty.

Chiến lược chức năng: l i th c nh tranh bắt nguồn từ nĕng l c c a công ty
nhằm đ t đ

cs

v

t tr i v hi u quả, ch t l

khách hàng. Với các chi n l
cách th c mà các chi n l

ng, s cải ti n và trách nhi m với

c c p ch c nĕng, chúng ta có ý xem xét vai trò và

c này h ớng đ n hoàn thi n hi u su t c a các ho t đ ng

trong ph m vi công ty, nh marketing, quản tr v t li u, phát triển sản xu t và d ch
vụ khách hàng.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tổng thể các cam k t và hành đ ng giúp
doanh nghi p trong m t ngành, giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các
nĕng l c c t lõi c a h vào nh ng th tr

ng sản phẩm cụ thể. V n đ c bản mà

m i doanh nghi p c n giải quy t khi l a ch n chi n l

c kinh doanh là s cung c p

cho khách hàng sản phẩm hay d ch vụ nào; cách th c t o ra các sản phẩm và d ch
vụ y; và làm cách nào đ a các sản phẩm và d ch vụ đ n cho khách hàng.

-6-

Chiến lược cấp công ty: xác đ nh các hành đ ng mà công ty th c hi n nhằm
giành l i th c nh tranh bằng cách l a ch n, quản tr m t nhóm các ho t đ ng kinh
doanh khác nhau c nh tranh trong m t s ngành và th tr
l

ng sản phẩm. M t chi n

c c p công ty phải trả l i câu h i: các l i th kinh doanh nào có thể làm c c đ i

khả nĕng sinh l i dài h n c a công ty? Trong nhi u tổ ch c, vi c c nh tranh thành
công th
là ng

ng có nghĩa là h i nh p d c – đó là quá trình tích h p các ho t đ ng hoặc
c v phía đ u vào c a quá trình sản xu t chính hoặc là xuôi theo chi u phân

ph i sử dụng các đ u ra c a ho t đ ng chính.

1.1.3. Quản tr chi n l

c.

Quản tr chi n l
tr

c (Strategic Management) là ti n trình phân tích môi

ng, phát triển các đ nh h ớng chung c a tổ ch c, l a ch n các chi n l

c phù

h p, tổ ch c th c hi n và kiểm tra các quy t đ nh nhằm giúp tổ ch c luôn thích
nghi với môi tr

ng (Ph

ng, 2002). Mặc dù quản tr chi n l

c gồm các giai đo n

c bản nh v y, nh ng trong th c t m i giai đo n trong ti n trình không đ c l p
mà có m i quan h chặt ch với nhau và b t c s thay đổi
đ u ảnh h

ng đ n các giai đo n khác (Ph

m t b ớc cụ thể nào

ng, 2002).

Theo hai giáo s Johnson và Scholes (1998), quản tr chi n l
th c hi n “các quy t đ nh chi n l
ch nh bao gồm 3 ph n đ

c là quá trình

c”. Th c t , quá trình quản tr chi n l

c mô tả trong biểu đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình quản tr chi n l

c

(Nguồn: Gerry Johnson and Kevan Scholes, 1998)

c hoàn


-7-

1.2. Ho ch đ nh chi n l

c.

1.2.1. Khái ni m.
Ho ch đ nh chi n l
chi n l
l

c để đ t đ

c là m t quá trình trong đó ng

i ta phát triển m t

c m t mục đích cụ thể. Đ u tiên và trên h t, ho ch đ nh chi n

c là m t quá trình, có nghĩa là gồm hàng lo t b ớc đi mà công ty phải theo, cùng

nhau nh t trí s đ t đ n đi u gì (t m nhìn) và cách mà công ty s đ t đ n đó (chi n
l

c). Đó là hai mục đích c a ho ch đ nh chi n l

c. Nh ng mục đích có giá tr

khác gồm tĕng giá tr cổ đông c a công ty, th ph n và l i nhu n lâu dài. Tuy nhiên
cũng còn m t mục đích khác là phát triển nĕng l c c t lõi và l i th c nh tranh b n
v ng. Nh v y, xác đ nh mục đích là m t n i dung c a ho ch đ nh chi n l

c. Làm

cách nào và có đ t đ

c nh ng mục đích đó hay không là trách nhi m c a chi n

l

c m t chi n l

c. Cho nên, ch n đ

1.2.2. Ho ch đ nh chi n l
Chi n l

c đúng là đi u quan tr ng nh t.

c c p đ n v kinh doanh.

c c p đ n v kinh doanh là tổng thể các cam k t và hành đ ng giúp

doanh nghi p giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a
h vào nh ng th tr

ng sản phẩm cụ thể. V n đ c bản mà m i doanh nghi p c n

giải quy t khi l a ch n chi n l

c kinh doanh, đó là: h s cung c p cho khách

hàng sản phẩm hay d ch vụ nào; cách th c t o ra các sản phẩm và d ch vụ y; và
làm cách nào đ a các sản phẩm và d ch vụ đ n cho khách hàng.
Để xây d ng chi n l

c c p đ n v kinh doanh phải bao gồm 3 y u t , đó là:

(1) nhu c u khách hàng hay đi u gì đ
hàng hay ai đ

c th a mãn (What); (2) các nhóm khách

c th a mãn (Who); và (3) các khả nĕng khác bi t hóa hay cách th c

mà nhu c u khách hàng đ

c th a mãn (How).

- Nhu c u khách hàng là nh ng mong mu n, s c n thi t hay khao khát mà
có thể s đ

c th a mãn bằng các đặc tính c a sản phẩm hay d ch vụ.

- Quy t đ nh r t cĕn bản

m i công ty liên quan đ n chi n l

kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr
vào đó.

cc pđ nv

ng mục tiêu để h ớng s phục vụ c a mình


-8-

- V n đ th ba trong chi n l

c c p đ n v kinh doanh là theo đuổi các khả

nĕng t o s khác bi t để th a mãn nhu c u các khách hàng và các nhóm khách hàng,
đó là v

t tr i v hi u quả, ch t l
Các chi n l

ng, cải ti n và đáp ng khách hàng.

c c nh tranh phải d a trên các nguồn l i th c nh tranh để

thành công. Dù công ty ch n con đ

ng nào để t o l i th c nh tranh, đi u c t y u

là phải để khách hàng cảm nh n đ

c giá tr v

cung c p. Chi n l

c thi t k nhằm khai thác chu i giá tr và các

c c nh tranh đ

t tr i so với nh ng gì mà đ i th

s c m nh khác t o ra l i th c nh tranh.
Để t o khả nĕng c nh tranh trong vi c l a ch n sản phẩm và cách th c t o ra
sản phẩm có nhi u h ớng khác nhau nh ng t u trung l i trong ba chi n l
Đó là (1) chi n l
l

c d n đ o chi phí; (2) chi n l

c c bản.

c t o s khác bi t; (3) các chi n

c t p trung.

1.2.2.1. Chi n l
Chi n l

c d n đ o chi phí.
c d n đ o chi phí là tổng thể các hành đ ng nhằm cung c p các sản

phẩm hay d ch vụ có đặc tính đ

c khách hàng ch p nh n với chi phí th p nh t

trong m i quan h với t t cả các đ i th c nh tranh.
Mục đích c a ng

i đang theo đuổi chi n l

c d n đ o chi phí là làm t t h n

các đ i th c nh tranh, sao cho chi phí để sản xu t và cung c p m i sản phẩm hay
d ch vụ mà nó có thể làm đ u th p h n đ i th .
Ng

i d n đ o chi phí có thể có các l a ch n chi n l

d n đ o chi phí th
chi phí cũng th

c khác nhau. Ng

ng ch n m c đ t o s khác bi t sản phẩm th p. Ng
ng ít để ý đ n các phân đo n th tr

phẩm c a mình để thu hút các khách hàng bình th
1.2.2.2. Các chi n l

i

id nđ o

ng khác nhau và đ nh v sản

ng.

c t o s khác bi t.

Mục tiêu c a chi n l

c chung t o s khác bi t là để đ t đ

tranh c a công ty bằng cách t o ra các sản phẩm mà đ

c l i th c nh

c khách hàng nh n th y là

đ c đáo v m t vài đặc tính quan tr ng. Công ty t o s khác bi t c gắng th a mãn

nhu c u khách hàng theo cách th c mà các đ i th c nh tranh không thể làm với ý
đ nh s đòi h i m c giá tĕng thêm. M c giá tĕng thêm c a ng

i t o s khác bi t là


-9-

do khách hàng sẵn lòng chi trả cho đi u đó, b i vì h tin vào ch t l

ng đ

c khác

bi t hóa c a sản ph m là có giá tr phân bi t.
M t ng

i t o s khác bi t ch n m t m c khác bi t cao để giành l i th c nh

tranh. S khác bi t hóa v sản phẩm có thể đ t đ

c bằng ba cách: ch t l

ng, s

cải ti n và đáp ng khách hàng. Công ty theo đuổi chi n l

c khác bi t hóa phải c

gắng làm cho nó khác bi t bằng nhi u cách th c có thể đ

c. Càng ít s t

với các đ i th công ty càng đ
h p d n th tr

c bảo v tr ớc s c nh tranh và càng m r ng s

ng cho công ty.

1.2.2.3. Chi n l
Chi n l

c t p trung.
c t p trung là chi n l

c c nh tranh h ớng tr c ti p vào phục vụ

nhu c u c a nhóm hay phân đo n khách hàng h n ch . M t chi n l
h ớng vào khe h th tr

ng cụ thể mà có thể xác đ nh v ph

c t p trung s

ng di n đ a lý, lo i

khách hàng, hay b i phân đo n c a tuy n sản phẩm. M t khe h th tr
có thể đ
tr

ng t

ng v đ a lý

c xác đ nh theo vùng hoặc th m chí theo v trí. Vi c ch n m t khe h th

ng b i m t lo i khách hàng có thể là phục vụ ch cho ng

tuổi, hay ng

i r t giàu, ng

i trẻ

i r t thích phiêu l u. T p trung vào m t phân đo n sản phẩm c a

tuy n sản phẩm chằng h n nh vi c t p trung ch vào th c phẩm rau quả, th y sản.
Trong khi theo đổi chi n l

c t p trung công ty phải c gắng th c hi n chuyên môn

hóa.
V c bản, m t công ty t p trung là m t ng

i t o khác bi t đ

c chuyên

môn hóa hoặc là m t nhà d n đ o chi phí. N u m t công ty sử dụng cách ti p c n

d n đ o chi phí m t cách t p trung nó s c nh tranh với ng
các phân đo n th tr

ng ng

i d n đ o chi phí trong

i này b b t l i. N u công ty sử dụng cách ti p c n

t o s khác bi t thì nó s sử dụng toàn b các cách th c khác bi t hóa đ i với m t
ng

i c nh tranh khác bi t.


- 10 -

Bảng 1.1: Tóm l

c các l a ch n thích h p cho t ng chi n l

D n đ o chi phí
T o s khác bi t

Th p

sản phẩm

bằng giá)

Phân đo n th
tr

ng

(ch

T p trung

y u Cao (ch y u bằng Th p tới cao (Giá
s đ c đáo)

Th p (th tr
kh i l

T o s khác bi t

c

hay s đ c đáo)

ng Cao (nhi u phân Th p

ng lớn)

đo n th tr

ng)

m t

(m t
vài

hay
phân

đo n)

Năng l c t o s
khác bi t

Ch

t o và quản Nghiên

tr v t li u

phát

c u

triển,

và B t kỳ nĕng l c
bán t o s

khác bi t

hàng và marketing nào

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

1.3. Kinh doanh xu t khẩu.
1.3.1. Khái ni m và đặc điểm kinh doanh xu t khẩu.
Kinh doanh xu t khẩu là s trao đổi hàng hóa và d ch vụ ra kh i biên giới
gi a các qu c gia thông qua hình vi mua và bán. S trao đổi đó là m t hình th c c a
m i quan h xã h i và phản ánh s phụ thu c l n nhau v kinh t gi a nh ng ng
sản xu t hàng hóa riêng bi t

các qu c gia khác nhau trên th giới.

Ho t đ ng mua bán qu c t có nh ng đặc điểm nổi b t nh : (1) ng
và ng

i

i mua

i bán có c s kinh doanh đĕng ký t i các qu c gia khác nhau; (2) đồng ti n

thanh toán có thể là ngo i t c a m t trong hai bên hoặc cả hai; (3) hàng hóa di
chuyển ra kh i biên giới qu c gia trong quá trình th c hi n vi c mua bán.

1.3.2. Mục tiêu kinh doanh xu t khẩu.
Mục tiêu đẩy m nh kinh doanh xu t khẩu là nhằm thúc đẩy sản xu t phát
triển đ n qui mô h p lý và có hi u quả cao, c ng c và m r ng th tr

ng tiêu thụ

sản phẩm để tĕng nguồn ngo i t cho doanh nghi p. Vì v y, vi c đ ra ph

ng

h ớng đẩy m nh xu t khẩu trong từng th i kỳ là r t quan tr ng, phải nhắm đ n vi c
khai thác có hi u quả ti m nĕng v tài nguyên, s c lao đ ng, cải ti n c c u sản xu t
hàng xu t khẩu cho phù h p với nhu c u th tr

ng th giới, tĕng các mặt hàng ch


- 11 -

bi n, giảm t tr ng sản phẩm thô, phát triển sản phẩm mới, t o mặt hàng ch l c đi
đôi với xây d ng th tr

ng tr ng điểm.

1.3.3. Nghiên c u th tr
Nghiên c u th tr

ng xu t khẩu.
ng là quá trình tìm ki m, thu th p và xử lý thông tin m t

cách có h th ng và khoa h c. Nghiên c u th tr
t : qui mô th tr

ng xu t khẩu là xem xét các y u

ng, th hi u khách hàng, các y u t tâm lý, phong tục t p quán,

các đi u ki n c nh tranh trên th tr

ng, tình hình bi n đ ng giá cả.

Ngoài ra, khi thâm nh p th tr

ng xu t khẩu cũng c n xem xét đ n các đi u

ki n vĩ mô nh chính tr , lu t pháp, đi u ki n v kinh t …

1.3.4. L a ch n mặt hàng xu t khẩu.
M i đ n v kinh doanh tham gia ho t đ ng xu t khẩu đ u phải xác đ nh và
li t kê danh mục các mặt hàng – sản phẩm có thể xu t khẩu. M t trong nh ng yêu
c u r t quan tr ng là phải cĕn c vào nhu c u khách hàng
ra, danh mục các mặt hàng xu t khẩu phải thể hi n đ

m i th tr

ng. Ngoài

c nh ng sản phẩm ch l c

c a công ty.

1.3.5. Chi n l
Chi n l

c kinh doanh xu t khẩu.
c kinh doanh xu t khẩu là m t ch

ng trình hành đ ng tổng quát

c a doanh nghi p nhằm m r ng ho t đ ng kinh doanh ra th tr

ng n ớc ngoài

thông qua các ho t đ ng mua bán qu c t v các hàng hóa và d ch vụ. Chi n l
kinh doanh xu t khẩu là m t b ph n c u thành c a chi n l

c

c kinh doanh, đó là

nh ng t duy v cách th c, bi n pháp hành đ ng để đ t mục tiêu m t cách hi u quả.
M t chi n l

c kinh doanh xu t khẩu bao gồm nh ng n i dung c bản sau:

(1) xác đ nh mục tiêu then ch t v xu t khẩu; (2) xây d ng các ph

ng án huy đ ng

nguồn l c để th c hi n mục tiêu; (3) xây d ng h th ng các chính sách và bi n pháp
th c hi n.
N u m t doanh nghi p kinh doanh ch y u là ho t đ ng xu t khẩu thì chi n
l

c kinh doanh xu t khẩu c a doanh nghi p trùng với chi n l

doanh nghi p.

c kinh doanh c a


- 12 -

1.4. Đặc điểm c a ngành hàng th y sản xu t khẩu.
1.4.1. Nhu c u v sản phẩm th y sản đang có xu h ớng tĕng tr
h n.

ng v dài

Theo d báo phát triển xu t khẩu th y sản c a FAO, s tĕng tr
cùng với s xu t hi n nh ng cĕn b nh

ng dân s ,

gia c m, gia súc và xu h ớng chuyển sang

tiêu dùng các mặt hàng th y sản tĕng, m c tiêu thụ th y sản s tĕng từ 17-19
kg/ng

i/nĕm, nhu c u th c phẩm th y sản th giới

m c 121 tri u t n vào nĕm

2010 tĕng 22% so với nĕm 2001.
M t trong nh ng xu h ớng đang di n ra trong th

ng m i th y sản qu c t

là s gia tĕng sản xu t và ch bi n các sản phẩm có giá tr gia tĕng cao. Với s phát
triển c a công ngh , nh t là công ngh ch bi n, công ngh bảo quản và công ngh
bao gói đã góp ph n làm cho ch t l

ng sản phẩm th y sản đ

c gi t t h n.

S thay đổi thói quen tiêu dùng cũng làm cho nhu c u tiêu dùng sản phẩm
th y sản tĕng lên. Nh ng báo cáo v tác h i c a vi c tiêu dùng th t đ và nh ng ích
l i từ vi c tiêu dùng sản phẩm th y sản đã góp ph n to lớn đ n s ch p nh n r ng
rãi h n đ i với các sản phẩm th y sản.

1.4.2. Yêu c u v ch t l

ng hàng th y sản ngày càng cao.

Yêu c u này không ch do yêu c u sản phẩm ch t l
dùng mà còn do các chính sách kiểm soát ch t l

ng cao c a ng

i tiêu

ng hàng nh p khẩu c a các qu c

gia. Th t v y, th y sản là m t trong nh ng nguồn cung c p protein an toàn cho con
ng

i, đặc bi t là nh ng sản phẩm th y sản có nguồn g c từ khai thác t nhiên. Sản

phẩm th y sản r t đa d ng và phong phú với hàng trĕm d ng sản phẩm khác nhau từ
cá ngừ đóng h p đ n cá ngừ t

i s ng, từ cá hồi philê rút x

ng đ n tr ng cá trích

ớp mu i, vây cá m p khô, cá tuy t đông r i (IQF), đông kh i (block), tôm hùm
s ng, b t cá và d u cá...
An toàn th c phẩm cũng là m t trong nh ng yêu c u đặt ra đ i với các sản
phẩm th y sản. H u h t các khu v c tiêu thụ th y sản lớn nh M , Nh t, EU đ u
yêu c u r t cao đ i với các sản phẩm th y sản nh p khẩu. M i th tr

ng đ u có


- 13 -

nh ng qui đ nh r t cụ thể và h th ng kiểm soát r t nghiêm ngặt v tính an toàn
trong các sản phẩm th y sản.

1.4.3. Nguồn g c sản phẩm th y sản có thể từ khai thác t nhiên và nuôi
trồng.
Nh ng sản phẩm từ ngành khai thác th
cao h n v ch t l
thác t nhiên l i th

ng đ

c ng

i tiêu dùng đánh giá

ng cũng nh tính an toàn. Tuy nhiên, sản phẩm từ ngành khai
ng xuyên b bi n đ ng vì ch u ảnh h

Sản phẩm th y sản từ nuôi trồng t

ng c a tính th i vụ.

ng đ i ổn đ nh h n v l

ng hàng cung

c p cũng nh s đồng đ u v sản phẩm. M t trong nh ng l i th c a ngành nuôi
trồng là s ch đ ng trong sản xu t. Tuy nhiên, các v n đ v môi tr
b nh và d l

ng nuôi, d ch

ng các ch t kháng sinh trong sản phẩm nuôi là v n đ mà ng

i tiêu

dùng cũng nh các c quan ch c nĕng quan tâm.

1.4.4. Đặc điểm ngành th y sản Vi t Nam.

Vi t Nam là m t trong nh ng qu c gia có l i th v các sản phẩm th y sản,
với b biển dài khoảng 3260 km, 1 tri u km2 vùng đặc quy n kinh t (EEZ), h n
100 v nh và h th ng sông ngòi, t t cả t o cho Vi t Nam ti m nĕng v s phát triển
ngành th y sản cả khai thác và nuôi trồng.
Nh nh ng đặc tính nh ch t l

ng nguyên li u t t, sản phẩm ch bi n

phong phú, hàng th y sản n ớc ta có khả nĕng c nh tranh trên th tr
đ a Vi t Nam khá ổn đ nh

ng th giới,

v trí 10 n ớc xu t khẩu th y sản hàng đ u th giới.

Ti n trình h i nh p kinh t qu c t c a đ t n ớc ta trong th i gian tới s mang l i
cho th y sản nh ng u đãi h n v thu quan. Theo ch

ng trình phát triển xu t

khẩu th y sản đ n nĕm 2010 và t m nhìn 2020 c a B Th y sản, ngành th y sản
ph n đ u đ n nĕm 2010 đ t giá tr kim ng ch xu t khẩu th y sản 4 t USD, ph n
đ u nâng cao nĕng l c c nh tranh sánh ngang với các n ớc đang phát triển, đ a
th y sản ti p tục là ngành kinh t mũi nh n và là m t trong nh ng ngành hàng xu t
khẩu ch l c c a cả n ớc.
Tuy v y, ngành th y sản Vi t Nam cũng đang phải đ i mặt và giải quy t
nhi u v n đ . Trong khai thác, ph n lớn ho t đ ng khai thác c a Vi t Nam hi n nay


- 14 -

t p trung

khu v c g n b với nh ng tàu khai thác có công su t nh và ph

ng

pháp đánh bắt ph n lớn theo kinh nghi m c a ng dân. Sản phẩm khai thác đ
bán

c

nhi u cảng và ch cá nh . Đi u này làm cho ngành th y sản Vi t Nam mang

tính nh lẻ và manh mún.
S phân tán v nguồn cung nguyên li u cũng làm phân tán h th ng các nhà
máy ch bi n th y sản. D c mi n đ t n ớc, có nhi u nhà máy ch bi n th y sản
nh ng ph n lớn là các xí nghi p ch bi n có qui mô vừa và nh . Ho t đ ng ch y u
là gia công cho m t s ít các công ty có qui mô lớn h n.
Các công ty xu t khẩu th y sản c a Vi t Nam ch a xây d ng đ
kênh phân ph i bán lẻ đ n ng
và/hoặc xu t khẩu qua th

i tiêu dùng

c h th ng

n ớc ngoài, mà ch y u là gia công

ng hi u c a các nhà phân ph i c a các n ớc nh p khẩu.

M t th c tr ng n a trong ho t đ ng xu t khẩu c a các doanh nghi p Vi t Nam là s
thi u h p tác. Các nhà xu t khẩu th y sản Vi t Nam t c nh tranh với nhau v giá,
cụ thể là c nh tranh trong vi c chào hàng với đ i tác n ớc ngoài bằng cách t giảm
giá. H u quả là các doanh nghi p xu t khẩu t làm giảm s c m nh th
với các đ i tác n ớc ngoài, và h n n a là giá bán s th p.

ng l

ng


- 15 -

CH

NG 2: PH
NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY
TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L
C

2.1. Thi t k nghiên c u.
Để đảm bảo k t quả nghiên c u, ti t ki m th i gian và chi phí, quy trình
nghiên c u đ

c thi t k nh sau:
Xác đ nh v n đ nghiên c u

Tham khảo và thu th p tài li u

Phân tích d li u

Vi t báo cáo
Hình 2.1: Quy trình nghiên c u

2.2. Ph

ng pháp thu th p d li u.

Trong nghiên c u, d li u đ

c thu th p từ nhi u nguồn khác nhau bào gồm

cả d li u s c p và d li u th c p.
Dữ liệu sơ cấp: đ

c thu th p bằng cách quan sát th c t ho t đ ng c a

Công ty Th Quang, ph ng v n nh ng nhà quản lý c a Công ty v mục tiêu, th
tr

ng, chi n l

c, đánh giá chi n l

c… Mục tiêu là tìm hiểu v th c tr ng n i t i

ho t đ ng sản xu t kinh doanh c a Th Quang.
Dữ liệu thứ cấp: đ

c thu th p từ các báo cáo c a Công ty Th Quang, đồng

th i cũng tìm ki m trên các ph

ng ti n thông tin khác. Mục tiêu là xác đ nh th c

tr ng công ty cũng nh nắm bắt thông tin v đặc điểm ngành hàng kinh doanh th y
sản, tìm ki m c h i cũng nh nh n th c nh ng nguy c .


- 16 -

2.3. Quy trình ho ch đ nh chi n l

c c bản.

Công ty Th Quang kinh doanh ch y u trong ngành th y sản nên chi n l
kinh doanh cho công ty là chi n l
đ

c c p đ n v kinh doanh. Chi n l

c bắt đ u từ mô hình ho ch đ nh chi n l

c này phải

c kinh doanh c bản. Theo PGS Lê

Th Giới và Ti n sĩ Nguy n Thanh Liêm (2007), quy trình ho ch đ nh chi n l
bản có thể đ

c

cc

c tóm tắt trong mô hình sau:
S m nh và m c tiêu

Phân tích môi tr ng bên
ngoài
(các đe d a và thách th c)

L a ch n và xây d ng
các chi n l c
Chi n l

Phân tích môi tr ng bên trong
(tìm các nguồn l c, khả nĕng và
nĕng l c c t l i)

c ch c năng

Chi n l c kinh
doanh

C u trúc tổ ch c

Chi n l

c toàn c u

Chi n l

c công ty

Làm phù h p chi n
l c, c u trúc và kiểm
soát

Hình: Quá trình quản tr chi nThay
l c đổi chi n l

Thi t k kiểm soát

c

Hình 2.2: Mô hình ho ch đ nh chi n l

c c bản

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)


- 17 -

Theo mô hình này thì quá trình ho ch đ nh chi n l

c có thể chia thành nĕm

b ớc chính:

(1) L a ch n s m nh và các mục tiêu ch y u c a công ty
(2) Phân tích môi tr

ng bên ngoài để nh n d ng các c h i và đe d a

(3) Phân tích môi tr

ng bên trong để nh n d ng các điểm m nh và điểm y u

c a tổ ch c
(4) L a ch n các chi n l

c trên c s tìm ki m các nguồn l c, khả nĕng,

nĕng l c c t lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy c , t n dụng các c h i từ môi
tr

ng bên ngoài
(5) Th c thi chi n l

c và kiểm tra, đi u ch nh chi n l

c.

M i m t b ph n trong mô hình c a PGS Giới và TS Liêm t o thành m t
b ớc theo th t trong quá trình ho ch đ nh chi n l
chi n l

c bắt đ u bằng m t bản tuyên b s m nh và các mục tiêu ch y u c a

công ty. Ti p theo là các phân tích môi tr
chi n l

c. M i chu kỳ ho ch đ nh

ng (bên trong và bên ngoài) và l a ch n

c. Quá trình k t thúc với vi c thi t k c u trúc tổ ch c và h th ng kiểm

soát c n thi t để th c hi n chi n l

c đã ch n.

2.4. Quy trình ho ch đ nh chi n l

c c p đ n v kinh doanh

Nh đã trình bày, c p đ n v kinh doanh ho t đ ng trong nh ng th tr
phẩm cụ thể. Quy t đ nh r t cĕn bản

m i công ty liên quan đ n chi n l

đ n v kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr

ng sản
cc p

ng mục tiêu để h ớng s phục vụ c a

mình vào đó. Đ n v giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t

lõi c a h vào th tr

ng sản phẩm đã l a ch n. Mô hình l a ch n là:


- 18 -

S m nh, t m nhìn và m c tiêu c a
Công ty Th Quang

Phân tích môi tr
- Môi tr ng bên ngoài
- Môi tr ng n i b

ng

Xây d ng chi n l c
- Xác đ nh nĕng l c c t lõi
- Phân tích SWOT
- L a ch n h ớng chi n l c
- L a ch n th tr ng mục tiêu
- Xây d ng các chi n l c ch c nĕng

Các giải pháp th c hi n chi n l

c

Hình 2.3: Mô hình nghiên c u
2.4.1. S m nh, t m nhìn và mục tiêu.
Là s cụ thể hóa s m nh và vi n cảnh c a Công ty vào đi u ki n cụ thể c a

đ n v kinh doanh. Cũng nh c p Công ty, s m nh, t m nhìn và các mục tiêu cung
c p m t b i cảnh để xây d ng các chi n l

c cho đ n v kinh doanh.

- S m nh trình bày lý do tồn t i c a đ n v và ch rõ s làm gì.
- T m nhìn xác đ nh m t vi n cảnh phát triển c a đ n v
- Mục tiêu ch y u xác đ nh nh ng gì mà tổ ch c hy v ng đáp ng trong
ph m vi trung và dài h n.
2.4.2. Phân tích môi tr

ng bên ngoài.

Phân tích môi tr
trình quản tr chi n l
từ môi tr

ng ho t đ ng bên ngoài tổ ch c là b ớc th hai trong quá

c. Mục tiêu c a b ớc này là nh n di n các c h i và nguy c

ng bên ngoài.


- 19 -

Phân tích môi tr

ng vĩ mô: phân tích các y u t bên ngoài bao gồm các y u

t thu c ph m vi vĩ mô nh kinh t (l m phát, lãi su t, t giá), chính tr lu t pháp
(các vĕn bản pháp lu t, chính sách nhà n ớc), đi u ki n t nhiên (thổ nh
h u…), m c đ công ngh và các y u t xã h i c a th tr
Phân tích ngành và c nh tranh: môi tr

ng, khí

ng mục tiêu.

ng ngành – n i mà tổ ch c v n hành

– c n m t s đánh giá c u trúc c nh tranh trong ngành, bao gồm v th c nh tranh
c a tổ ch c trung tâm và các đ i th c nh tranh chính, cũng nh các giai đo n phát
triển ngành. Từ phân tích môi tr

ng ngành 5 l c l

ng c nh tranh: (1) nguy c gia

nh p ngành c a các đ i th c nh tranh ti m tàng; (2) m c đ c nh tranh gi a các
công ty hi n có trong ngành; (3) s c m nh th
m nh th

ng l

ng c a ng

ngành để xác đ nh các l c l

ng l

ng c a ng

i mua; (4) s c

i bán; (5) đe d a c a các sản phẩm thay th và chu kỳ
ng d n dắt ngành, từ đó xác đ nh các y u t d n dắt

thành công giúp công ty đánh giá c h i và nguy c .
2.4.3. Phân tích môi tr

ng bên trong.

B ớc th ba trong quá trình quản tr chi n l

c là phân tích môi tr

ng bên

trong – nhằm tìm ra các điểm m nh, điểm y u c a tổ ch c thông qua vi c đánh giá
các nguồn l c h u hình và vô hình c a công ty và cả m i quan h gi a các y u t
này. Từ điểm m nh và điểm y u c a mình, công ty s thi t l p mục tiêu k t h p
cùng với các c h i và nguy c từ bên ngoài để t n dụng điểm m nh và khắc phục
điểm y u. M t nhi m vụ quan tr ng c a phân tích môi tr

ng bên trong là xác đ nh

các nguồn l c và khả nĕng t o d ng và duy trì m t l i th c nh tranh b n v ng cho
công ty.
2.4.3.1. Sức mạnh và điểm yếu.

Điểm m nh là đi u mà công ty đang làm t t hay các đặc tính giúp nó nâng
cao khả nĕng c nh tranh. Điểm m nh có thể tồn t i

các d ng sau: m t k nĕng hay

kinh nghi m quan tr ng, các tài sản v t ch t có giá tr , tài sản nguồn nhân l c có giá
tr , tài sản vô hình đáng giá, khả nĕng c nh tranh, thành tích hay ảnh h
công ty vào v th có l i trên th tr

ng, liên minh hay liên doanh h p tác.

ng đặt


- 20 -

Điểm y u là nh ng khi m khuy t, kém c i hay m t đi u ki n nào đó đặt
công ty vào tình th b t l i. Nh ng điểm y u n i t i c a công ty có thể biểu hi n:
thi u hụt v các k nĕng và kinh nghi m c nh tranh quan tr ng, thi u các tài sản vô
hình; tài sản v t ch t; tổ ch c; nhân s ; quan tr ng có tính c nh tranh, thi u hay y u
v các khả nĕng c nh tranh trong các lĩnh v c then ch t, các điểm y u n i b .
Phân tích s c m nh, điểm y u, c h i, đe d a (SWOT) có thể là phân tích
n n tảng d a trên nguyên tắc cho rằng các nổ l c chi n l

c phải h ớng đ n vi c

t o ra s phù h p t t nh t gi a các khả nĕng nguồn l c c a công ty và tình th bên
ngoài. Song, đi u quan tr ng để có thể t o d ng l i th c nh tranh, và duy trì nó
m t cách b n v ng chính là phải hiểu rõ bản ch t, nguồn g c t o ra l i th c nh
tranh.

2.4.3.2. Bản chất lợi thế cạnh tranh.
M t công ty đ

c xem là có l i th c nh tranh khi t l l i nhu n c a nó cao

h n t l bình quân trong ngành. Và công ty có m t l i th c nh tranh b n v ng khi
nó có thể duy trì t l l i nhu n cao trong m t th i gian dài. Hai y u t c bản hình
thành t l l i nhu n c a m t công ty đó là: l

ng giá tr mà các khách hàng cảm

nh n v hàng hóa hay d ch vụ c a công ty, và chi phí sản xu t c a nó.
Ch t l ng
v t tr i

Hi u quả
v t tr i

L i th c nh
tranh
Chi phí th p
Khác bi t

Đáp ng
khách hàng

Cải ti n
v t tr i
Hình 2.4: Các kh i c bản t o l i th c nh tranh
(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

- 21 -

B n nhân t t o nên l i th c nh tranh đó là hi u quả, ch t l

ng, s cải ti n

và đáp ng khách hàng. Chúng là nh ng kh i chung c a l i th c nh tranh mà m t
công ty có thể làm theo, b t kể công ty đó

trong ngành nào, cung c p sản phẩm

hay d ch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên c u từng kh i tách bi t nhau, song
c n l u ý rằng, gi a chúng có s t

ng tác l n nhau r t m nh.

2.4.3.3. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững.
M t nĕng l c c t lõi (nĕng l c t o s khác bi t) là s c m nh đ c đáo cho
phép công ty đ t đ

cs v

t tr i v hi u quả, ch t l

khách hàng. Các nguồn l c c t lõi đ

ng, cải ti n và đáp ng

c sinh ra từ hai nguồn, đó là: nguồn l c h u

hình và nguồn l c vô hình (Giới và Liêm, 2007).
Bảng 2.1: Các nguồn l c h u hình
Nguồn l c
Tài chính

N i dung
- Khả nĕng vay n
- Khả nĕng t tài tr

Tổ ch c

C u trúc quan h báo cáo chính th c, h th ng ho ch đ nh,
kiểm soát chính th c

V t ch t

- Tính ph c t p và b trí các nhà x

ng, máy móc thi t b

- Ti p c n các nguồn nguyên li u
K thu t

D tr v k thu t nh bản quy n, nhãn hi u th
bằng sáng ch , bí m t kinh doanh
Bảng 2.2: Các nguồn l c vô hình

Nguồn l c

N i dung
- Ki n th c

Nhân s

- Tin c y
- Các khả nĕng quản tr
- Thói quen tổ ch c

ng m i,


- 22 -

- Các ý t
Sáng ki n

ng

- Khả nĕng khoa h c
- Khả nĕng cải ti n
- Danh ti ng với khách hàng

Danh ti ng

- Nhãn hi u
- Nh n th c v ch t l

ng và đ tin c y c a sản phẩm

- Danh ti ng c a nhà cung c p: v tính h u hi u, hi u quả, h
tr , các t

ng tác và m i liên h cùng có l i

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

2.4.3.4. Năng lực cốt lõi.
Nĕng l c c t lõi là các nguồn l c và khả nĕng c a công ty đ

c sử dụng nh

nguồn t o ra l i th c nh tranh. Nĕng l c c t lõi phát sinh theo th i gian thông qua
quá trình h c t p, tích lũy m t cách có tổ ch c v cách th c khai thác các nguồn l c
và khả nĕng khác nhau.
Tổ ch c có thể sử dụng b n tiêu chuẩn c a l i th c nh tranh: (1) đáng giá;
(2) hi m; (3) khó bắt ch ớc; (4) không thể thay th để nh n di n và t o d ng các
nĕng l c c t lõi.
Bảng 2.3: Các tiêu chuẩn xác đ nh năng l c c t lõi
Tiêu chuẩn

N i dung

Các khả nĕng đáng giá

Giúp công ty hóa giải các đe d a và khai thác các c h i

Các khả nĕng hi m

Không có trong nhi u đ i th

Khả nĕng khó bắt ch ớc

- V l ch sử: vĕn hóa và nhãn hi u đáng giá, đ c đáo
- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công
dụng c a m t nĕng l c không rõ ràng
- Tính ph c t p xã h i: các quan h qu c t , tin c y và
b n bè gi a các nhà quản tr , nhân viên, nhà cung c p và
khách hàng.

Khả nĕng không thay th

Không có chi n l

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

ct

ng đ

ng


- 23 -

L i th c nh tranh b n v ng ch có thể t o ra bằng các khả nĕng: (1) đáng
giá; (2) hi m; (3) khó bắt ch ớc và (4) không thể thay th . Có thể dùng m t bảng
k t h p b n y u t này để xác đ nh giá tr chi n l

c c a các khả nĕng trong công ty

(Giới, 2007).
Bảng 2.4: Các k t c c t vi c k t h p các tiêu chuẩn b n v ng
Đáng

Hi m

giá

D b t
ch

c

Không
K tc c

thể thay
thể

Không Không Không

Không

B t l i c nh tranh

Có

Không/Có

Bình đẳng

Không Không

Có

Có

Có

Có

Không

Có

Hàm ý th c hi n

Không/Có

L i th c nh tranh
t m th i

Thu nh p d ới trung
bình
Thu nh p trung bình
Thu nh p từ trung
bình đ n trên trung
bình

L i th c nh tranh Thu nh p trên trung

Có

b n v ng

bình

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

2.4.4. L a ch n h ớng chi n l
L a ch n chi n l
xác đ nh các ph
d a đã đ

c.

c là giai đo n th t c a quá trình quản tr chi n l

ng án chi n l

c–

c ng với các điểm m nh, điểm y u, c h i, đe

c xác đ nh.

Trong quá trình l a ch n chi n l
t

ng ng với các khả nĕng có thể đ t đ

l

cđ

c t o ra có thể bao gồm

c, tổ ch c phải đánh giá nhi u ph
c mục tiêu chính. Các ph

ng án

ng án chi n

c p ch c nĕng, c p đ n v kinh doanh, c p công

ty.

2.4.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược.
Ma tr n SWOT là công cụ đ
nó đ

c sử dụng để đ xu t các nhóm chi n l

c và

c xây d ng trên c s tổng h p 4 nhóm y u t : Điểm m nh (Strengths);

Điểm y u (Weaknesses); C h i (Opportunities) và Thách th c (Threatens).


- 24 -

Các b ớc l p ma tr n SWOT:
B ớc 1: li t kê các điểm m nh ch y u bên trong tổ ch c;
B ớc 2: li t kê nh ng điểm y u bên trong tổ ch c;
B ớc 3: li t kê các c h i lớn bên ngoài tổ ch c;
B ớc 4: li t kê các m i đe d a quan tr ng bên ngoài tổ ch c;
B ớc 5: k t h p điểm m nh bên trong với c h i bên ngoài và ghi k t quả
c a chi n l

c S-O vào ô thích h p;

B ớc 6: k t h p nh ng điểm y u bên trong với nh ng c h i bên ngoài và
ghi k t quả c a chi n l

c W-O;

B ớc 7: k t h p điểm m nh bên trong với m i đe d a bên ngoài và ghi k t
quả c a chi n l

c S-T;

B ớc 8: k t h p điểm y u bên trong với nguy c bên ngoài và ghi k t quả
chi n l

c W-T.
Các c h i (O)

Các thách th c (T)

- O1

- T1

- O2

- T2

- O3

- T3

Các điểm m nh (S)

S+O

S+T

- S1

Sử dụng điểm m nh để Sử dụng điểm m nh để

- S2

t n dụng c h i

h n ch đe d a

Các điểm y u (W)

W+O

W+T

- W1

T n dụng c h i để khắc Khắc phục điểm y u để

- W2

phục điểm y u

SWOT

- S3

giảm nguy c

- W3
Hình 2.5: Mô hình ma tr n SWOT