Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại công ty vận tải đa phương thức vietranstimex

1

M

Đ U

1. S c n thi t c a đ tài
Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị tr ờng phần lớn các doanh
nghiệp phải trực diện với môi tr ờng kinh doanh ngày càng biến động, phức
tạp và nhiều rủi ro. Mặt khác, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của
tổ chức Th ơng mại thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ
chức quốc tế khác nh APEC, ASEM, AFTA, lúc này các doanh nghiệp
không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong n ớc mà còn phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp của các n ớc khác đầu t vào. Chính điều
này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích đ ợc đầy đủ về môi
tr ờng kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển đ ợc. Một sự nhận biết đầy
đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi tr ờng
cũng nh điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình
sẽ giúp doanh nghiệp đạt đ ợc mục tiêu đề ra.
Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex là một đơn vị trực
thuộc Bộ giao thông vận tải. Trong những năm qua, công ty đã đạt đ ợc nhiều
thành tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của
ngành vận tải cũng nh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất n ớc.
Tuy nhiên, hiện nay để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị tr ờng và hội
nhập kinh tế quốc tế, năm 2011 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình
công ty cổ phần. Do đó, Công ty cần phải hoạch định cho mình một chiến
l ợc kinh doanh hiệu quả và phù hợp với mô hình hoạt động mới. Xuất phát
từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến l ợc kinh doanh dịch
vụ vận tải đ ờng bộ tại Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex”.

2
2. M c đích nghiên c u
Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để
đ a ra chiến l ợc kinh doanh hiệu quả cho dịch vụ vận tải đ ờng bộ của Công
ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex.
3. Đ i t

ng và ph m vi nghiên c u

Đối t ợng nghiên cứu: Chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động sản xuất của công ty Vận tải
Đa ph ơng thức Vietranstimex, Chiến l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng
bộ của Công ty.
4. Ph

ng pháp nghiên c u
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các thông tin thu đ ợc từ tài liệu

h ớng dẫn quản trị chiến l ợc kinh doanh, tài liệu dự báo nhu cầu dịch vụ vận
tải đ ờng bộ thu thập trên Internet, thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động
vận tải của công ty, lấy ý kiến của các chuyên gia là chủ tịch hội đồng quản trị
của Công ty và các cán bộ hoạt động trong lĩnh vực vận tải đ ờng bộ.
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh
nghiệp cụ thể, vì vậy các ph ơng pháp nghiên cứu đ ợc sử dụng trong luận
văn gồm: ph ơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, ph ơng pháp chuyên gia.
5. K t c u c a lu n vĕn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu trọng tâm của luận văn gồm 3 ch ơng:
Ch ơng 1: Chiến l ợc kinh doanh và hoạch định chiến l ợc kinh doanh
trong doanh nghiệp
Ch ơng 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến

l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng bộ của Công ty Vận tải Đa ph ơng
thức Vietranstimex
Ch ơng 3: Hoạch định chiến l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng bộ
tại Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex


3

CH
CHI N L
CHI N L

NG 1

C KINH DOANH VÀ HO CH Đ NH

C KINH DOANH TRONG DOANH NGHI P

1.1 T NG QUAN V

CHI N L

C KINH DOANH C A DOANH

NGHI P
1.1.1 Khái ni m v chi n l

c và chi n l

c kinh doanh

Khi nói đến chiến l ợc dù với t cách một tính từ hay một danh từ,
chúng ta đều ngầm hiểu “chiến l ợc” nh một cái gì đó rất quan trọng. Có
nhiều định nghĩa về chiến l ợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Chiến l ợc đ ợc giáo s Alfred Chandler định nghĩa nh là “việc xác
định các mục tiêu mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng
một chuỗi các hành động cũng nh sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Johnson và Scholes định nghĩa “Chiến l ợc là định h ớng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dựng các nguồn lực của nó trong môi tr ờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị tr ờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến l ợc mà quan niệm về chiến
l ợc kinh doanh đ ợc đ a ra cũng khác nhau. Trong môi tr ờng cạnh tranh
hiện nay, chiến l ợc kinh doanh là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp
(sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) với không gian (lĩnh vực
hoạt động) theo sự phân tích môi tr ờng và khả năng nguồn lực của doanh
nghiệp nh thế nào để đạt đ ợc mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.


4
1.1.2 Đặc tr ng c a chi n l

c kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến l ợc kinh doanh chúng ta cần xem
xét những đặc tr ng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù
có liên quan.
Chiến l ợc kinh doanh có những đặc tr ng cơ bản sau:

- Chiến l ợc kinh doanh th ờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản,
những ph ơng h ớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ
và đ ợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững (lớn hơn 1 năm).
- Chiến l ợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc
khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và t ơng lai,
phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên th ơng tr ờng
kinh doanh.
- Chiến l ợc kinh doanh phải đ ợc phản ánh trong suốt một quá trình
liên tục từ việc xây dựng chiến l ợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến l ợc.
- Chiến l ợc kinh doanh phải có t t ởng tiến công giành thắng lợi trên
th ơng tr ờng kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành
thắng lợi).
- Chiến l ợc kinh doanh th ờng đ ợc xây dựng cho một thời kỳ t ơng
đối dài (3 năm đến 5 năm), xu h ớng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù
của từng ngành hàng.


5
1.1.3 Phân lo i chi n l

c kinh doanh

Chiến l ợc kinh doanh bao gồm các chiến l ợc cấp công ty, chiến
l ợc cấp kinh doanh và chiến l ợc cấp chức năng có liên kết hữu cơ với nhau
tạo thành chiến l ợc hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty là sự xác định những giá trị và những mục tiêu
tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. Nó tập trung vào sự xác định và

xây dựng hoặc mua lại những nguồn lực và tiềm năng then chốt, đ a ra quyết
định về những ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh cũng nh
những hoạt động kinh doanh sẽ đ ợc kết nối nh thế nào. Chiến l ợc công ty
xác định sự phân bổ những nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp và do đó nó quyết định những gì doanh nghiệp sẽ làm và
không làm.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến l ợc nhằm lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng thị tr ờng cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội
bộ công ty. Trong chiến l ợc kinh doanh phải xác định cách thức mỗi đơn vị
kinh doanh phải hoàn thành để góp phần vào hoàn thành mục tiêu cấp công
ty. Nói cách khác, chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết
và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác
các năng lực cốt lõi của họ vào thị tr ờng sản phẩm cụ thể.
Chiến lược cấp chức năng là chiến l ợc h ớng đến cải thiện hiệu lực
của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nh sản xuất, marketing,
quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực. Việc kết
nối và phân tích các chiến l ợc theo chức năng xác định cách làm thế nào mà
mỗi chức năng của doanh nghiệp phù hợp với chiến l ợc cạnh tranh đồng thời
tập trung vào sự liên kết, phối hợp giữa các chức năng.


6
1.1.4 Ho ch đ nh chi n l

c kinh doanh

Hoạch định chiến l ợc kinh doanh là phân tích quá khứ để xác định
trong hiện tại những điều cần phải làm trong t ơng lai. Hoạch định chiến l ợc
trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt đ ợc, những cách
thức và các nguồn lực cần phải có để đạt đ ợc mục tiêu, nhân sự thực hiện và

thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến l ợc phải trả
lời các câu hỏi: doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm nh thế nào? Ai
làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến l ợc là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ
tr ơng t duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp
h ớng đến t ơng lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động
đối phó với những thay đổi của môi tr ờng, trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu
chuẩn đo l ờng kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng nh tạo ra khả năng cải
thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến
l ợc.
Mục đích của hoạch định chiến l ợc là xác lập, duy trì và phát triển các
đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng tr ởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến l ợc dựa trên ba ý t ởng chủ yếu:
 Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến l ợc (SBU) nh một
danh mục đầu t , theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh
doanh nào cần đ ợc xác định, duy trì, thu hẹp từng b ớc hay chấm hoạt động.
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến l ợc đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và
các nguồn tài nguyên của công ty cần đ ợc phân bổ căn cứ vào khả năng sinh
lời của từng đơn vị kinh doanh chiến l ợc đó.
 Thứ hai, tiên l ợng tiềm năng sinh lời trong t ơng lai của các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở nghiện cứu tỷ lệ tăng tr ởng của thị tr ờng và vị trí, mức độ


7
t ơng ứng của doanh nghiệp. Nếu chỉ dựa vào mức tiêu thụ hay lợi nhuận hiện
tại của doanh nghiệp làm cơ sở để hoạch định chiến l ợc thì ch a đầy đủ.
 Thứ ba, đối với các chiến l ợc kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần
xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt đ ợc những mục tiêu lâu dài của
doanh nghiệp. Nh ng trên thực tế không có một chiến l ợc kinh doanh nào là

tối u trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với mọi đối thủ cạnh tranh. Mỗi
doanh nghiệp cần phải xác định xem yếu tố nào quan trọng đối với việc củng
cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành, những mục tiêu, cơ hội, bí quyết
và nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó.

Hình 1.1: Mô hình ho ch đ nh chi n l

cc b n

Việc xem xét quá trình hoạch định nh là một điểm xuất phát có ích
cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến l ợc. Chiến l ợc đ ợc hoạch


8
định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo đ ợc một vị thế cạnh tranh có lợi của
doanh nghiệp trên thị tr ờng. Đây là giai đoạn quan trọng nhất, nếu không
làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có làm tốt cũng vô ích.
1.2 TI N TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L

C C P Đ N V

KINH DOANH
Theo Derek.F.Abell, để hoạch định chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh
phải bao gồm ba yếu tố, đó là: nhu cầu khách hàng, các nhóm khách hàng,
khả năng khác biệt hoá. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một
công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.Do đó,
dựa vào ba yếu tố trên có thể chia quá trình hoạch định chiến l ợc cấp kinh
doanh thành các b ớc theo mô hình sau:

Bước 1

Nghiên cứu nhu cầu của
khách hàng

Bước 2

Phân đoạn, lựa chọn và định vị
trên thị tr ờng mục tiêu

Bước 3

Phân tích nguồn lực và năng lực
cốt lõi

Bước 4

Bước 5

Thiết kế và lựa chọn chiến l ợc

Chính sách thực thi chiến l ợc

Hình 1.2 : S đ ho ch đ nh chi n l

c c p đ n v kinh doanh


9
1.2.1 Nghiên c u nhu c u c a khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi tr ờng cạnh

tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đ ợc do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Vũ khí cạnh
tranh thông qua khách hàng là tốt nhất.Vì vậy, khách hàng rất quan trọng đối
với Công ty là ng ời thanh toán chi phí cũng nh đem lại lợi nhuận cho
Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu khách hàng, hầu hết các ngành bán sản
phẩm hay dịch vụ của họ cho không chỉ một mà là nhiều khách hàng khác
nhau. Khách hàng của một ngành cũng có thể khác nhau về nhu cầu mua. Các
khách hàng có thể đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng khác nhau, chất
l ợng sản phẩm hay độ bền mong muốn khác nhau…
Vì vậy, nhu cầu của khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay
khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng
lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu khách
hàng ảnh h ởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh
phân phối.
Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết
kế sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả
các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp
dẫn đ ợc khách hàng và ít nhất thoả mãn nhu cầu. Nhiều công ty đã làm cho
sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt
này giúp cho họ có đ ợc một u thế cạnh tranh sắc nét.
Nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp mà không
gắn một sự khác biệt lớn về sản phẩm. Các công ty khác lại cố tìm ra sự độc


10
đáo nào đó cho sản phẩm của mình. Vì thế họ cố gắng thoả mãn nhu cầu
khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác không thể có đ ợc.

1.2.2 Phân đo n, l a ch n và đ nh v trên th tr

ng m c tiêu

Thị tr ờng tổng thể của doanh nghiệp bao gồm một số l ợng lớn khách
hàng với nhu cầu, đặc tính mua, sức mua khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng
có những đòi hỏi riêng về sản phẩm, ph ơng thức phân phối, mức giá bán…
Doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng tốt nhu cầu khi hiểu kỹ khách hàng, cho nên
phải tiến hành phân đoạn thị tr ờng và lựa chọn thị tr ờng mục tiêu. Để đảm
bảo cho việc thực thi chiến l ợc cấp kinh doanh có hiệu quả thì việc lựa chọn
thị tr ờng mục tiêu đ ợc thực hiện thông qua các b ớc chính sau:

Lựa chọn thị
tr ờng mục
tiêu

Phân
đoạn thị
tr ờng

Đánh giá
mức hấp
dẫn của
thị tr ờng

Định vị trên thị
tr ờng mục tiêu
Hình 1.3 : Các b

c ti n hành l a ch n th tr

ng m c tiêu

1.2.2.1 Phân đoạn thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến l ợc cấp đơn
vị kinh doanh, đó là quyết định về thị tr ờng mục tiêu để h ớng sự phục vụ
của mình vào đó. Để có đ ợc quyết định nh vậy các công ty phải chia khách
hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó
đ ợc gọi là quá trình phân đoạn thị tr ờng.


11
Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách
hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để
tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Phân đoạn thị tr ờng giúp doanh nghiệp chủ
động phân khách hàng theo những dấu hiệu nhất định, nhận biết rõ nhu cầu
của họ, tập trung vào phục vụ một bộ phận khách hàng cụ thể để việc kinh
doanh đ ợc an toàn và có hiệu quả hơn. Nói chung, các công ty có thể sử
dụng ba chiến l ợc h ớng đến các phân đoạn thị tr ờng:
- Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình th ờng, nh thế
không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
- Thứ hai, phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị tr ờng của nó thành
các phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của mỗi phân đoạn.
- Thứ ba, phục vụ tập trung nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức
rằng thị tr ờng bị phân đoạn nh ng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn
hay một khe hở.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng luôn phải đối mặt với các đối thủ cạnh
tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh rất khác biệt nhau về khả năng phục vụ nhu
cầu, ớc muốn của những nhóm khách hàng khác nhau của thị tr ờng. Và mỗi

một doanh nghiệp th ờng chỉ có một u thế trên một ph ơng diện nào đó trong
việc thoả mãn nhu cầu, ớc muốn của thị tr ờng. Không có một doanh nghiệp
nào có khả năng đáp ứng đ ợc mọi nhu cầu của khách hàng tiềm năng vì nguồn
lực của họ có hạn. Vì vậy, để doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, duy trì và phát
triển thị phần, từng doanh nghiệp phải tìm cho mình đoạn thị tr ờng mà ở đó họ
có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Để
phân đoạn thị tr ờng, căn cứ vào một số tiêu thức sau:
- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý: quốc gia, tiểu bang, vùng, quận, thành
phố, các vùng có khí và thổ d ỡng khác nhau…


12
- Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học: bao gồm độ tuổi, giới tính,
nghề nghiệp, trình độ văn hoá, thu nhập, giai tầng xã hội, dân tộc, sắc tộc…
- Phân đoạn theo tiêu thức tâm lý học nh : thái độ, động cơ, lối sống,
sự quan tâm, quan điểm, giá trị văn hoá…
- Phân đoạn theo tiêu thức hành vi tiêu dùng: thị tr ờng ng ời tiêu
dùng sẽ đ ợc phân chia thành các nhóm đồng nhất về các đặc tính nh lý do
mua sắm, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số l ợng, tình trạng sử dụng…
1.2.2.2 Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường
- Một đoạn thị tr ờng có thể đạt quy mô và mức tăng tr ởng mong

muốn, nh ng lại thiếu khả năng sinh lời. Theo M.Porter, có năm lực l ợng
quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị tr ờng hay
một phân đoạn thị tr ờng mà doanh nghiệp phải đánh giá đầy đủ, đó là các
đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm
thay thế, ng ời cung ứng và ng ời mua.
Đối thủ mới
Nguy cơ
từ đối thủ mới

Ng ời cung
ứng

Năng lực th ơng l ợng
của nhà cung ứng

Đ i th c nh tranh
trong ngành

C

Năng lực th ơng l ợng
của ng ời mua

Ng ời mua

ng đ c nh tranh
Nguy cơ
bị thay thế
Sự thay thế

Hình 1.4 : Mô hình 5 l c l

ng c nh tranh c a Micheal Porter


13
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị tr ờng trong

cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cả cạnh
tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành
mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh,
đó là: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị tr ờng, rào cản ra khỏi ngành của các
doanh nghiệp. Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là
phải nhận diện đ ợc tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định đ ợc u thế,
khuyết điểm, khả năng, cơ hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến l ợc của họ.
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Chúng ta không thể coi th ờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u
thế hơn nh họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm
nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính
vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp
th ờng đ ợc sử dụng là: m u kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để
bảo vệ thị tr ờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập.
 Khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc
mặc cả để có chất l ợng phục vụ tốt hơn. Bởi vì khách hàng luôn đòi hỏi
doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhu cầu của mình về sản phẩm lẫn giá cả nên
họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận đ ợc sản phẩm tốt nhất với
chi phí thấp nhất. Do đó, doanh nghiệp sẽ luôn phải chịu áp lực từ khả năng
th ơng l ợng của các khách hàng. Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải
ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với
họ thông qua giá cả, chất l ợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm
hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng nh là ng ời cộng tác doanh nghiệp,
cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.


14
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ

tăng giá hoặc giảm chất l ợng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Áp lực từ phía nhà
cung cấp xuất phát từ các điều kiện nh : chỉ có một số ít nhà cung cấp; khi
sản phẩm thay thế không có sẵn; khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu
vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; khi sản phẩm của nhà cung
cấp có tính khác biệt và đ ợc đánh giá cao bởi khách hàng của ng ời mua.
 Áp lực từ các dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu t ơng tự
của khách hàng nh ng nó lại có đặc tr ng khác. Sức ép của sản phẩm thay thế
làm hạn chế thị tr ờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế.
Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay
thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.
1.2.2.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến
l ợc kinh doanh là lựa chọn thị tr ờng mục tiêu. Việc lựa chọn thị tr ờng
mục tiêu cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn
thị tr ờng. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng nh mức
độ làm chủ của doanh nghiệp để thắng thế trong cạnh tranh. Thị tr ờng với
nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Do đó, phải kết hợp hài hoà cách nhìn
tổng quát cả từ phía cung và phía cầu.
Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc lựa chọn thị
trường mục tiêu:
- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng
của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của ng ời tiêu dùng.


15
- Những ng ời mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở
đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị
hay nông thôn…
- Các khả năng khác biệt hoá: Đây là một tiêu chuẩn quan trọng để

lựa chọn thị tr ờng. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công
nghệ ngày nay, cần xác định cách thức mà nhu cầu khách hàng đ ợc thoả
mãn.
1.2.3.4 Định vị trên thị trường mục tiêu
Thực chất định vị thị tr ờng là những hành động nhằm hình thành t
thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Định rõ vị trí của doanh
nghiệp, xu h ớng phát triển của nó trên thị tr ờng là khắc họa hình ảnh của
sản phẩm trong tâm trí khách hàng ở thị tr ờng mục tiêu. Trên cơ sở đó, ta
nhận thấy, vị trí của sản phẩm trên thị tr ờng là mức độ sản phẩm đ ợc khách
hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào. Do đó, khi thực hiện định vị sản phẩm dịch vụ
trên thị tr ờng mục tiêu cần:
- Xác định vị trí của doanh nghiệp dựa trên những khả năng khác biệt
mà khách hàng tại phân đoạn thị tr ờng đã chọn có thể nhận biết đ ợc.
Doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ bằng công nghệ
mới, chính sách giá u việt, chất l ợng dịch vụ. Thể hiện rõ hình ảnh của
mình so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, mỗi đặc điểm khác biệt đều có yêu
cầu chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ. Do đó, cần thận trọng
khi tạo sự khác biệt sao cho vừa đạt đ ợc tiêu chuẩn dịch vụ tốt nh ng gắn
với khả năng tài chính và thu đ ợc lợi nhuận cao.
- Đ a ra một tuyên ngôn về doanh nghiệp trên thị tr ờng. Việc đ a ra
khẩu hiệu về doanh nghiệp đ ợc chấp nhận sẽ góp phần mang lại niềm tin cho
khách hàng về sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình, tạo đ ợc ấn t ợng lâu dài
và xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ mà mình cung


16
cấp trong t ơng lai. Khẩu hiệu của doanh nghiệp cần ngắn gọn, dễ hiểu, độc
đáo, nó cũng đòi hỏi sự chân thực, chuyển tới khách hàng thông điệp về lợi
ích của họ.
1.2.3 Phân tích ngu n l c và nĕng l c c t lõi c a doanh nghi p

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là các
nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực bao gồm một loạt các
yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Nguồn lực có
thể phân chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
1.2.3.1 Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực hữu hình có thể thấy đ ợc và định l ợng đ ợc bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
B ng 1.1 : Các ngu n l c h u hình
Ngu n

N i dung

Các nguồn tài chính

- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức
- Tính phức tạp và phân bố các nhà x ởng máy
móc thiết bị.
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
- Dự trữ về kỹ thuật nh bản quyền, nhãn hiệu
th ơng mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh.

Các nguồn tổ chức
Các nguồn vật chất

Các nguồn kỹ thuật

1.2.3.2 Nguồn lực vô hình

Đây là các nguồn khó nhận thấy và rất khó để cho các đối thủ cạnh
tranh tìm hiểu, mua lại, bắt ch ớc hoặc thay thế, nên các doanh nghiệp thích
dựa trên nguồn lực vô hình nh nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi.
Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra, càng có khả năng trở thành


17
một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, trong việc tạo ra các
năng lực cốt lõi, so với nguồn lực hữu hình, nguồn vô hình là nguồn có tác
dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn.
B ng 1.2: Các ngu n l c vô hình
Ngu n

N i dung

Nhân sự

- Kiến thức
- Tin cậy
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức

Sáng kiến

- Các ý t ởng
- Khả năng khoa học
- Khả năng cải tiến

Danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng
- Nhãn hiệu
- Các nhận thức về độ bền, chất l ợng, độ tin cậy của
sản phẩm
- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu
quả, hỗ trợ, các t ơng tác và mối liên hệ cùng có lợi.

1.2.3.3 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đ ợc sử
dụng nh nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công
ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh
theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về
khả năng khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Do đó, không phải
tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều phát triển thành năng lực cốt
lõi. Các khả năng tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh
tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Mỗi năng lực cốt lõi là một khả


18
năng, nh ng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Để trở
thành năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh:
- Đáng giá: khả năng này cho phép công ty khai thác các cơ hội và hoá
giải các đe doạ từ môi tr ờng bên ngoài.
- Hiếm: khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có đ ợc
khả năng đó.
- Khó bắt ch ớc: là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát
triển đ ợc nó.
- Không thể thay thế: nghĩa là không có sự t ơng đ ơng chiến l ợc.
Trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu đ ợc một lợi
thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt

ch ớc. Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tuỳ thuộc vào khả năng bắt c ớc
thành công của đối thủ. Do đó, theo Collis và Montgomery: có lẽ sai lầm lớn
nhất mà các nhà quản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của công ty là
không đánh giá chúng trong mối t ơng quan với các đối thủ cạnh tranh. Vì
thế, các doanh nghiệp hãy luôn đánh giá điểm mạnh của mình dựa trên điểm
tốt nhất của đối thủ cạnh tranh.
B ng 1.3 : Các k t c c c a vi c k t h p các tiêu chuẩn b n v ng
Đáng

Hi m

D bắt

K tc c

c

thay th

Không Không

Không

Không

Có

Không

Không

Không/Có

Bình đẳng

Có

Có

Không

Không/Có

Lợi thế cạnh tranh tạm thời

Có

Có

Có

Có

Lợi thế cạnh tranh bền vững

giá

ch

Không thể

Bất lợi cạnh tranh


19
1.2.4 Thi t k và l a ch n chi n l

c kinh doanh

1.2.4.1 Thiết kế chiến lược kinh doanh
Để cạnh tranh một cách hiệu quả, theo Micheal E.Porter có các chiến
l ợc cơ bản sau:
 Chiến lược dẫn đạo chi phí
Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
các đặc tính đ ợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan
hệ với các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến l ợc dẫn đạo chi phí dựa
trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ng ời dẫn đạo chi phí sẽ có đ ợc hai lợi thế cạnh tranh:
- Có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có
đ ợc cùng mức lợi nhuận.
- Có thể trụ vững hơn so với đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong
ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá.
Loại chiến l ợc này th ờng thích hợp với những doanh nghiệp có quy
mô lớn trong ngành. Nh vậy, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan
trọng. Để vận dụng mô hình chiến l ợc này thành công với những u thế vốn
có của nó, cũng nh tránh đ ợc những rủi ro có thể xảy ra, cần l u ý các vấn
đề:
- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.
- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đ ờng cong chi phí

thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.
 Chiến lược khác biệt hoá
Chiến l ợc này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dịch vụ
đ ợc coi nh là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép
doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành. Tính độc


20
đáo của sản phẩm đ ợc khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một
dạng u thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị
tr ờng chiếm lĩnh đ ợc.
Việc thực hiện chiến l ợc khác biệt hoá cũng vấp phải một số rủi ro:
- Đe doạ độ lệch quá lớn so với các đối thủ trong giá bán.
- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng
có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó ch a diễn ra khi khách hàng không
còn công nhận nữa giá trị của những đặc tr ng riêng biệt của sản phẩm đã
khác biệt hoá.
- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến l ợc bắt ch ớc. Để thành công
trong chiến l ợc khác biệt hoá đối với doanh nghiệp thì điều kiện quan trọng
đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí (đối với khách hàng) không
đ ợc quá cao. Mặt khác, cũng chỉ nên nhằm vào một phần thị tr ờng bởi vì
bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số ng ời tiêu dùng chứ không
phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào đó là những điều kiện
về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất l ợng, quảng cáo…
 Chiến lược tập trung
Chiến l ợc này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh
vào phục vụ nhu cầu của một phân đoạn đặc biệt của thị tr ờng. Những phân
đoạn đặc biệt có thể là:
- Nhóm khách hàng.
- Phân đoạn của tuyến sản phẩm.

- Một vùng địa lý.
- Một kênh phân phối riêng.
u thế của loại chiến l ợc này là bao hàm u thế của cả hai loại chiến
l ợc trên đây. Tuy nhiên, nó chỉ đ ợc thực hiện trong những phân đoạn thị


21
tr ờng riêng biệt chứ không phải là chung. Để vận dụng thành công chiến
l ợc này cần có một số điều kiện sau:
- Sự có mặt trên một phân đoạn thị tr ờng phải là cơ sở tạo ra u thế
cạnh tranh.
-

u thế cạnh tranh bằng chi phí tập trung phải cao hơn khi không tập

trung.
- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và th ờng xuyên thị tr ờng chung.
Các chiến l ợc cạnh tranh của Micheal E.Porter đ ợc xác lập nhằm giúp
công ty tìm cách v ợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm
đ ợc thị phần lớn hơn.
1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Căn cứ cho việc lựa chọn mô hình chiến l ợc kinh doanh gồm các nhân
tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp.
Khách hàng:
Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị tr ờng, khái niệm khách hàng chứa
đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm
ng ời khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị tr ờng cá biệt mà các
doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến l ợc kinh doanh của doanh
nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp
khách hàng, một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào

thị tr ờng có l ợng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị tr ờng đó.
Để làm đ ợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng
thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh : trình độ văn
hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác
định đ ợc cho mình khúc thị tr ờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để
thoả mãn nhu cầu của thị tr ờng.


22
Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ).
Chiến l ợc kinh doanh cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp
nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức
năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp
trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định.
Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, ph ơng sách, thủ
đoạn nh doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến l ợc kinh doanh của doanh
nghiệp cần h ớng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên
những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp
với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đ ợc là những
u thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị
hữu hình và vô hình.
1.2.5 Các chính sách th c thi chi n l

c kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý
kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện đ ợc chiến l ợc kinh doanh
đã hoạch định. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn

lực của công ty để thực hiện thành công chiến l ợc kinh doanh đã lựa chọn,
nh :
 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp: hoàn thiện cơ cấu tổ
chức để hợp lý hoá việc phát huy các nguồn lực nhằm đảm bảo khả
năng xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ, đáp ứng tốt nhu cầu
thị tr ờng.
 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao chất
l ợng đội ngũ lao động trong đơn vị để thực hiện tốt mục tiêu chiến
l ợc đã đề ra.


23
 Phân bổ nguồn lực tài chính: sao cho có hiệu quả tạo điều kiện triển
khai chiến l ợc.
 Hoàn thiện chính sách Marketing: với mục đích đảm bảo khả năng sinh
lời, tạo thế lực và an toàn trong cạnh tranh.
1.3

D CH V

V NT IĐ

NG B

TRONG HO CH Đ NH CHI N L

VÀ M T S

KINH NGHI M

C KINH DOANH D CH V

V NT I
1.3.1 Khái ni m và đặc điểm d ch v v n t i đ

ng b

Khái niệm
Trong xã hội sự di chuyển vị trí của công cụ sản xuất, sản phẩm lao
động và bản thân con ng ời là một nhu cầu tất yếu và chỉ có ngành dịch vụ
vận tải mới thoả mãn đ ợc nhu cầu này. Dó đó, đứng về mặt kinh tế, các
ngành sản xuất sẽ không thể hoạt động bình th ờng đ ợc nếu thiếu vận tải.
Chính vì vậy, dịch vụ vận tải đ ờng bộ là ngành dịch vụ tham gia vào
việc cung ứng vật t kỹ thuật, máy móc thiết bị, nguyên liệu năng l ợng cho
các cơ sở sản xuất và đ a sản phẩm đến thị tr ờng tiêu thụ, giúp các quá trình
sản xuất xã hội diễn ra liên tục và bình th ờng. Dịch vụ vận tải đ ờng bộ
phục vụ nhu cầu đi lại của ng ời dân, giúp cho các hoạt động sinh hoạt đ ợc
thuận tiện.
Dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đ ờng bộ bao gồm:
 Bốc xếp và sắp đặt hàng.
 Dịch vụ kho vận, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi
 Giao nhận vận tải hàng trọn gói.
 Vận tải hàng siêu tr ờng, siêu trọng, hàng rời và hàng đặc biệt.
 Vận chuyển hàng đồ dùng gia đình và tài sản cá nhân.
 Vận chuyển hàng quá cảnh.


24
 Vận chuyển hàng tạm nhập-tái xuất và tạm xuất-tái nhập. L u kho và
phân phối hàng hoá.

Đặc điểm dịch vụ vận tải đường bộ
- Đây là loại hình sản xuất mà sản phẩm là những hàng hoá vô hình
đ ợc đo l ờng bằng chỉ tiêu km, tấn, Tkm; không thể cất trữ, không có tồn
kho.
- Quá trình sản xuất đồng thời là quá trình tiêu thụ, do vậy không có
phế phẩm và sản phẩm dở dang.
- Quá trình sản xuất chịu ảnh h ởng của nhiều yếu tố bên ngoài nh
thời tiết, địa hình vận chuyển và tính phức tạp của công việc…
- Năng suất phục vụ của các ph ơng tiện vận tải thể hiện mức độ hiện
đại, đặc chủng mà công ty đã đầu t , trang bị cho các ph ơng tiện đó và sản
l ợng chuyên chở thể hiện uy tín, tiến độ hoàn thành các hợp đồng vận
chuyển.
- Dịch vụ vận tải đ ờng bộ có những u điểm nổi bật là sự tiện lợi, tính
cơ động và khả năng thích nghi cao với các điều kiện địa hình, có hiệu quả
kinh tế cao trên các cự li ngắn và trung bình.
- Dịch vụ vận tải đ ờng bộ đang ngày càng chiếm u thế, do những cải
tiến quan trọng về ph ơng tiện vận tải và cả về hệ thống đ ờng, đặc biệt là
việc chế tạo đ ợc các loại ph ơng tiện dùng ít nhiên liệu, ít gây ô nhiễm môi
tr ờng.
1.3.2 Các lo i hình d ch v v n t i hàng hoá bằng đ

ng b

 T vấn và lập ph ơng án vận tải cho các công trình: cung cấp dịch vụ
bằng hình thức t vấn, thiết kế xây dựng ph ơng án vận tải, xếp dỡ và
gia cố hạ tầng giao thông…
 Vận tải hàng dự án theo ph ơng thức “Chìa khoá trao tay”: cung cấp
toàn bộ dịch vụ vận tải cho các dự án gồm tất cả các khâu:

25
- Tổ chức lập ph ơng án
- Bốc xếp
- Vận chuyển
- Giao nhận l u kho
- Thủ tục Hải quan
 Vận chuyển hàng siêu tr ờng siêu trọng
- Cung cấp các ph ơng án tối u cho vận chuyển hàng siêu tr ờng
siêu trọng
- Vận chuyển các loại hàng hoá siêu tr ờng siêu trọng
 Kinh doanh kho bãi: cung cấp hệ thống kho bãi với đầy đủ các dịch
vụ đáp ứng đ ợc các yêu cầu của khách hàng gồm
- Cho thuê kho bãi và trang thiết bị ngắn hạn hoặc dài hạn
- Cung cấp diện tích kho kín lớn và tất cả kho bãi đều đ ợc trang bị
hệ thống mái cách nhiệt phòng hoả hoạn và lũ lụt.
 Dịch vụ khai thuê thủ tục hải quan gồm:
- Lập thủ tục xuất nhập khẩu
- Thủ tục hoàn thuế
- Giấy phép xuất nhập khẩu
- Thủ tục tạm nhập tái xuất
- Bảo hiểm và giám định hàng hoá
 Cho thuê ph ơng tiện, thiết bị vận tải, xếp dỡ
1.3.3 M t s kinh nghi m trong xây d ng chi n l

c kinh doanh d ch v

v nt i
Chiến l ợc kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ
chức kinh doanh dịch vụ vận tải nh ng việc xây dựng chiến l ợc kinh doanh
không hề đơn giản vì nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố (nhu cầu vận tải, sự biến

động của giá xăng dầu trên thị tr ờng, chất l ợng phục vụ của từng loại