Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở công ty cổ phần vận tải biển Bắc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
VẬN TẢI BIỂN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC

Họ và tên sinh viên

: Hå ThÞ Qnh Nga

Lớp

: Anh 2

Khố

: 44 A

Giỏo viờn hng dn

: TS. Trần Sĩ Lâm

H Ni, thỏng 5 năm 2009


Để hồn thành bài Khố luận này, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy
Trần Sĩ Lâm đã tận tình giúp đỡ em từ lúc bắt đầu đến khi hoàn thành bài

Khoá luận. Em cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành đến chú Trần Văn
Liên – Giám đốc trung tâm thuyền viên, Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc
NOSCO đã nhiệt tình giúp đỡ em về nguồn tài liệu cũng nhƣ những góp ý
thiết thực để nội dung Khố luận của em đƣợc hồn thiện hơn.


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........ 3
I. CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ..................................................... 3

1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............................................................. 3
1.1.1. NGUỒN GỐC CHIẾN LƢỢC VÀ KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH ..................................................................................... 3
1.1.2. NHỮNG ĐẶC TRƢNG CƠ BẢN CHIẾN LƢỢC ........................ 5
1.1.3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................... 6
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ..................................................................... 7
1.2.1. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .................................. 8
1.2.2. NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC.............................. 8
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC .................................................................. 9
II. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................... 11

2.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP.......... 12
2.2. ĐÁNH GIÁ MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI .......................................... 13
2.2.1. MƠI TRƢỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ ............................... 14
2.2.2. MÔI TRƢỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN ..................................... 15
2.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ........................................... 19
2.4. XÂY DỰNG CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC ............................... 23

2.4.1. CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM ...................................................... 23
2.4.2. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ................................................. 24
2.4.3. CHIẾN LƢỢC ĐẦU TƢ ........................................................... 25
2.5. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC.................................... 26
III. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC ........ 27

3.1. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC................ 27
3.2. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH VIỆC THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC.............................................................................................. 30
3.2.1. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC ............................... 30
3.2.2. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC ................................................... 31


1

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN

BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY ………………..…...34
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
BIỂN BẮC
34
1.1.Q TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ..... 34
1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ ĐỘI TÀU CỦA CÔNG TY ........................... 36
1.2.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY ................................. 36
1.2.2. ĐỘI TÀU CỦA CƠNG TY ........................................................ 39
1.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG
THỜI GIAN QUA ........................................................................................ 40
1.3.1. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ KINH DOANH CỦA CÔNG TY .... 40
1.3.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY ..................................................... 41
II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN
ĐÂY............................................................................................................................ 46

2.1. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ...................................... 46
2.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC CỦA CƠNG
TY .................................................................................................................. 47
2.3. KẾ HOẠCH KINH DOANH DÀI HẠN CỦA CÔNG TY ................... 48
2.4. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC TẠI
CÔNG TY...................................................................................................... 49
2.4.1. KẾ HOẠCH SẢN PHẨM- THỊ TRƢỜNG ................................. 49
2.4.2. KẾ HOẠCH ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU ........................ 52
2.4.3. KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC ........................................... 54
III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI THỰC HIỆN
VÀ HIỆU QUẢ KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN QUA ................................................................................................................ 56

3.1. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VÀ NỘI DUNG KẾ
HOẠCH CHIẾN LƢỢC .............................................................................. 56
3.1.1. ƢU ĐIỂM ................................................................................. 56
3.1.2. NHƢỢC ĐIỂM ......................................................................... 57
3.2. ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
CHIẾN LƢỢC.............................................................................................. 59


2
3.2.1. ƢU ĐIỂM........................................................................................... 59
3.2.2. NHƢỢC ĐIỂM ......................................................................... 60
3.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA VIỆC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

CHIẾN LƢỢC.............................................................................................. 61
3.3.1. ĐIỂM MẠNH............................................................................ 61
3.3.2. ĐIỂM YẾU ............................................................................... 66
CHƢƠNG III: HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
VẬN TẢI BIỂN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC ................. 70
I. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH VẬN TẢI BIỂN VÀ ĐỊNH HƢỚNG
CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI............................................................ 70

1.1. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỊCH VỤ VẬN TẢI
BIỂN TRÊN THẾ GIỚI VÀ TẠI VIỆT NAM............................................ 70
1.1.1. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN
TRÊN THẾ GIỚI ................................................................................ 70
1.1.2. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH VẬN TẢI BIỂN VIỆT
NAM ................................................................................................... 71
1.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
TỚI ................................................................................................................ 74
1.2.1. ĐỊNH HƢỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ...... 74
1.2.2. CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƢ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
........................................................................................................... 75
II. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN CỦA CÔNG TY
TRONG THỜI GIAN TỚI ........................................................................................ 77

2.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN CỦA CÔNG
TY .................................................................................................................. 77
2.1.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ.............................................................. 77
2.1.2. MÔI TRƢỜNG VI MÔ.............................................................. 80
2.2. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY .................................... 84
2.2.1. CƠ HỘI ................................................................................... 84
2.2.2. THÁCH THỨC ......................................................................... 85

2.3. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ............................................................ 87
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ VẬN TẢI BIỂN CỦA CÔNG TY ....................................................................... 90

3.1. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC .............................. 90


3
3.1.1. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU ............................................. 90
3.1.2. CHIẾN LƢỢC MARKETING ................................................... 92
3.1.3. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ................................................ 95
3.1.4. CHIẾN LƢỢC TÁI CẤU TRÚC LẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC ........ 96
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ TRỢ KHÁC ................................................ 98
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC .................................... 96
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 104


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
STT

Danh mục bảng biẻu và hình

Trang

1
2

Bảng 2.1: Cơ cấu chất lượng lao động của Cơng ty.
Bảng 2.2: Đội tàu nội địa của NOSCO, tháng 5 năm

2009.

34
37

3

Bảng 2.3: Đội tàu biển của NOSCO, tháng 5 năm 2009.

38

4

Bảng 2.4: Bảng số liệu các chỉ tiêu kinh doanh của Công
ty trong những năm gần đây.

40

5

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải biển của
Công ty những năm gần đây.
Bảng 2.6: Cơ cấu hoạt động dịch vụ vận tải biển của

40

6

41

NOSCO so với tổng doanh thu những năm gần đây.
7

Bảng 2.7: Đội tàu của NOSCO so với một số Công ty

61

8

lớn trong nước.
Bảng 2.8: Tổng hợp ưu nhược điểm thực trạng xây dựng

65

và thực hiện chiến lược kinh doanh vận tải biển tại
9
10

NOSCO.
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng của một số nền kinh tế lớn
và dự báo.
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu vận tải biển Việt Nam đến

68
69

năm 2020.
11
12

Hình 1.1: Nhiệm vụ của quản trị chiến lược.
Hình 1.2: Sơ đồ mơ hình năm áp lực cạnh tranh của
Michael Porter.

9
16

13
14

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Cơng ty.
Hình 2.2: Biểu đồ năng lực vận tải khơ của một số doanh

36
61

15

nghiệp vận tải biển.
Hình 3.1: Dự báo về giá cước vận tải biển

71


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế tồn cầu hố đi liền với việc mở cửa, hội nhập kinh tế quốc
tế, để có thể tồn tại, cạnh tranh trên thị trường thế giới, các doanh nghiệp trong

nước nói chung và Cơng ty cổ phần vận tải Biển Bắc NOSCO nói riêng cần
phải có sự chuẩn bị vững chắc, xây dựng được cho mình một chiến lược kinh
doanh thực sự hiệu quả để có thể đáp ứng được những yêu cầu trong thời đại
mới.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển, từ khi thành
lập (1993) cho đến nay, NOSCO đã có xu hướng vận dụng phương pháp quản trị
chiến lược vào quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, Cơng ty lại chưa có một quy
trình chuẩn, bài bản về xây dựng chiến lược mà mới chỉ dừng lại ở việc đặt ra
các kế hoạch dài hạn, do vậy kết quả hoạt động kinh doanh cũng như chất lượng
dịch vụ của Cơng ty cịn nhiều hạn chế so với các doanh nghiệp trong nước và
khu vực.
Trước những địi hỏi ngày càng gay gắt của mơi trường kinh doanh
hiện tại, nhằm đưa NOSCO thực sự trở thành một nhà cung cấp dịch vụ vận
tải biển chuyên nghiệp hơn, NOSCO cần xây dựng cho mình một chiến lược
kinh doanh dịch vụ vận tải biển thật bài bản trong dài hạn, nhất là trong xu thế
hiện nay- xu thế hội nhập kinh tế thế giới. Với những lý do trên, em đã mạnh
dạn chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở
Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc” làm đề tài Khố luận tốt nghiệp cho
mình.
2. Mục đích nghiên cứu
 Hệ thống hoá lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.


2
 Nghiên cứu thực trạng xây dựng, thực hiện và hiệu quả của việc
thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển tại Công ty trong
thời gian qua.
 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển cho NOSCO.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển
của Công ty.
 Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng xây dựng, quá trình thực hiện và
hiệu quả thực hiện các kế hoạch dài hạn của Công ty trong những năm gần
đây.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp phân
tích, tổng hợp so sánh, diễn giải, thống kê, phân tích SWOT… để nghiên cứu
nhằm đạt được mục đích nghiên cứu của đề tài.
5. Kết cấu của khố luận
Ngồi Lời mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, Khoá luận được kết cấu
gồm ba chương như sau:
 Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
 Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiến chiến lược kinh doanh
tại Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc trong những năm gần đây.
 Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở
Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc.
Sau đây là tồn bộ nội dung Khố luận tốt nghiệp của em.


3

CHƢƠNG I:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
I. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Nguồn gốc chiến lƣợc và khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng
trong quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại cũng cho rằng: Chiến lược
quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế [7, tr 5]. Học giả Đào Duy Anh,

trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành
thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật
ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Cùng với sự phát triển của xã hội, khái
niệm chiến lược đã bắt đầu được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời . Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau. Năm 1962, Chanler định nghĩa chiến lược như là “việc xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng
một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này”. [7, tr 6]
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên
hữu quan”. [7, tr 7]


4

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao
và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người
đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The
Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe doạ. [5]

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Sau khi phân tích các quan niệm trên về chiến lược kinh doanh, có thể
đưa ra một định nghĩa khá hoàn chỉnh về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lƣợc kinh doanh là khoa học, nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài
hạn, các chính sách và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, phối hợp một
cách tối ƣu các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời hƣớng doanh nghiệp
thích ứng với sự biến động của mơi trƣờng, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để
đạt đƣợc những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đã đề ra và đƣa các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc cao hơn.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi
doanh nghiệp ta thường bắt gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến
lược cơng ty, quản trị chiến lược… Có thể nói việc xây dựng và thực hiện


5
chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung,
chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang càng ngày càng
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. [6]
1.1.2. Những đặc trƣng cơ bản chiến lƣợc
Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được
quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:

 Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động
trong dài hạn của doanh nghiệp, khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh
doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét
tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh
doanh.
 Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác
và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản vơ hình, tài sản hữu hình…) nhằm
phát huy lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
 Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
 Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. [7, tr 9]


6

1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc
xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối
với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
 Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích

hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập khơng rõ
ràng, khơng có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà khơng thấy
được vai trị của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
 Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe doạ từ bên ngoài
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường, ngoài những yếu tố cạnh tranh như giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing,…các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một
cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả nhất trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập
ngày nay. Chiến lược giúp các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các
cơ hội và giảm bớt được những đe doạ liên quan đến điều kiện mơi trường,
tăng khả năng phịng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp vì nó khuyến khích các mối quan hệ tương hỗ giữa các nhà quản trị
viên ở các cấp trong doanh nghiệp. Môi trường xung quanh luôn thay đổi và


7
doanh nghiệp cần phải có các phương pháp đối phó có hiệu quả với những
thay đổi đó. Trong xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp cần phải mở
rộng hoạt động thị trường ra nước ngồi, có như vậy mới giúp doanh nghiệp
khai thác triệt để các lợi thế so sánh giữa các quốc gia, đạt được qui mô tối ưu
cho hoạt động của mình, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm
và giảm giá thành sản phẩm, thúc đẩy việc trao đổi và ứng dụng các cơng
nghệ mới. Điều đó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của mình,

tăng được doanh thu và lợi nhuận.
 Chiến lƣợc kinh doanh hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp đƣợc hiệu quả hơn
Chiến lược kinh doanh bao gồm trong nó một khâu quan trọng là kế
hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và thực hiện
chiến lược, các doanh nghiệp thường phải sử dụng kế hoạch như một công cụ
để khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn và chính việc
kế hoạch hố sẽ làm cho các chiến lược trở nên khoa học hơn, phù hợp hơn và
hiệu quả hơn. Kế hoạch chính là một bộ phận quan trọng và chủ yếu của chiến
lược mà thiếu nó thì chiến lược khơng thể nào thành cơng được.
 Chiến lƣợc kinh doanh nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị
trƣờng trong và ngoài nƣớc
Chiến lược chẳng những là kim chỉ nam cho doanh nghiệp hoạt động
trên thị trường trong nước mà còn ở cả thị trường nước ngoài. Đây cùng là
một chỉ tiêu để bạn hàng xác định độ tin tưởng của các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Cùng với sự thành cơng và có tính lâu dài các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh đã tạo nên sự tin cậy của
thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Qua đó nâng cao vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường và cũng chính điều này sẽ nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước.
1.2. Quản trị chiến lƣợc


8
1.2.1. Định nghĩa quản trị chiến lƣợc
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời
nhau. Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch định một cách
chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả
như ý muốn. Dưới đây là một số định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị

quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích mơi trường
bên trong và bên ngồi tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ
chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực
hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các
nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu như mong
muốn.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối
hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp,
nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho
doanh nghiệp. [9]
1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu
và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện các chính sách
kế hoạch này. Như vậy, nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm bốn phần
chính sau:
 Tạo lập một viễn cảnh: bao gồm việc phân tích mơi trường bên
ngồi, bên trong doanh nghiệp. Phân tích này thường bao gồm cả phân tích


9
chính trị, mơi trường, xã hội, cơng nghệ, phân tích những yếu tố ảnh hưởng
đến tổ chức và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức…
 Thiết lập các mục tiêu: Từ việc phân tích viễn cảnh chiến lược, sốt
lại các kết quả phân tích đã thu được, doanh nghiệp xác định được các mục
tiêu chiến lược của mình, cái đích mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Việc xác

định các mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp năng động hơn, tự nguyện hơn và có
ý chí muốn vươn lên để đạt được các mục tiêu đó.
 Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh và mục tiêu
của doanh nghiệp, đề ra các chiến lược, chính sách phù hợp để thực hiện
chiến lược một cách hiệu quả nhất.
 Thực thi và điều hành chiến lược: bao gồm các chương trình hành
động, phân bổ nguồn lực, ngân sách…
 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược: bao gồm việc đánh giá kết quả và
đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. [32]
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.1: Nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc

Nguồn: />1.3. Phân loại chiến lƣợc


10
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức
khác nhau, tuỳ theo mục đích của người nghiên cứu và phụ thuộc vào các
căn cứ sau:
 Căn cứ theo phạm vi chiến lƣợc
- Chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc (Domestic Strategy): Là chiến lược
do những người quản lý của doanh nghiệp xây dựng nên nhằm đẩy mạnh các
hoạt động của doanh nghiệp, huy động mọi nguồn lực trong và ngồi doanh
nghiệp để đạt được những mục đích kinh doanh đã đề ra trong một quốc gia
hoặc một vùng lãnh thổ nhất định.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế (Multinational Strategy-Multidomestic
Strategy – Multicountry Strategy): Là những chiến lược được xây dựng để
tiến hành các hoạt động kinh doanh trên phạm vi quốc tế và ứng phó với
những biến động, thách thức trên thị trường của các quốc gia khác nhau.
- Chiến lƣợc toàn cầu (Global Strategy): Là chiến lược của doanh

nghiệp được xây dựng dựa trên cơ sở huy động mọi nguồn lực cần thiết trên
toàn thế giới để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị
trường tồn cầu. Nói một cách khác, chiến lược toàn cầu là chiến lược mà các
doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường toàn cầu..
 Căn cứ theo bản chất của từng chiến lƣợc
- Chiến lƣợc sản phẩm: Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với
những thuộc tính nhất định, với những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn những
nhu cầu địi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có
thể là hữu hình hoặc vơ hình. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh
doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu
của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc thị trƣờng: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp cần
phải làm thế nào để sản phẩm thích ứng với nhu cầu của từng thị trường, dễ
thay đổi qua từng giai đoạn phát triển. Khi áp dụng chiến lược này doanh


11

nghiệp chỉ nên tập trung vào các thị trường chủ chốt, có tiềm năng chứ khơng
nên đầu tư dàn trải.
- Chiến lƣợc cạnh tranh: Để có thể họat động kinh doanh một cách có
hiệu quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đơng, doanh nghiệp cần có
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đề cập
đến những biện pháp làm thế nào để doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh và
làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có.
- Chiến lƣợc đầu tƣ: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp cần phải
lựa chọn mình nên đầu tư vào lĩnh vực nào? thị trường nào? Tuỳ vào từng
mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp sẽ có một chiến lược đầu tư phù hợp.
 Căn cứ theo quy trình chiến lƣợc
- Chiến lƣợc định hƣớng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt

được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc hành động: Là các phương án hành động của doanh
nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh của chiến lược.

II. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần tuân thủ 5
nguyên tắc sau:
 Xác định rõ một nhóm giá trị tiêu biểu sẽ đưa ra cho khách hàng có
tính chất độc nhất so với các đối thủ cạnh tranh;
 Xác định một chuỗi giá trị khác biệt và điều chỉnh nó theo mong đợi
của khách hàng;
 Xác định sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng (chọn lựa điều gì khơng làm);
 Đảm bảo các hoạt động trong chuỗi giá trị phải vừa vặn - ăn khớp và
bổ sung cho nhau;


12
 Đảm bảo tính liên tục trong chiến lược với những cải tiến thường
xuyên trong việc hiện thực hóa chiến lược. [20]
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm 5
bước sau đây:
 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đánh giá môi trường bên ngồi;
 Phân tích nội bộ doanh nghiệp;
 Xây dựng các phương án chiến lược;
 Phân tích và lựa chọn chiến lược. [7]
2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi
trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn

của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng
phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có
thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn
tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới.
Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những
tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
 Tầm quan trọng của việc lập mục tiêu
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi
do khơng hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các cơng việc đã được thực hiện
không đem lại kết quả như mong đợi. Đơi khi, vì khơng nắm vững những mục
tiêu, nhiệm vụ đặt ra mà các doanh nghiệp chọn nhầm đường, mọi sự thực
hiện cơng việc tiếp sau đó trở nên vơ nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh
nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.


13
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn
mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo
chiến lược. Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng
để doanh nghiệp đạt được thành công.
 Các nguyên tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến
độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể
bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định
dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được,
nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu q cao

thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu q thấp thì sẽ khơng có tác dụng.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá
trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục
tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ
doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy
nhiên các mục tiêu khơng phải hồn tồn nhất quán với nhau, khi đó cần có
những giải pháp dung hoà trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tinh linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và
tận dụng được những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần
phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng
như các kế hoạch hành động.
2.2. Đánh giá môi trƣờng bên ngồi
Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là để đề ra danh sách
tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời


14
là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách
thức cho doanh nghiệp cần phải tránh.
2.2.1. Môi trƣờng kinh doanh quốc tế
Môi trường kinh doanh quốc tế là tổng thể các yếu tố môi trường thành
phần như mơi trường luật pháp, chính trị, kinh tế, văn hố, cạnh tranh, tài
chính…những yếu tố này tồn tại trong mỗi quốc gia trong nền kinh tế thế giới,
chúng tác động và chi phối mạnh mẽ các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải tự điều chỉnh các mục đích, các hình thức
và chức năng hoạt động của mình cho thích ứng, nhằm nắm bắt kịp thời các cơ
hội kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Việc phân tích mơi
trường kinh doanh quốc tế cho phép các doanh nghiệp xác định những thị
trường phù hợp với khả năng hoạt động của mình và loại bỏ được những khu

vực khơng có tiềm năng hoặc không đảm bảo một kết quả hoạt động tối thiểu
cho doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc xác định các mục tiêu hoạt động, giúp
doanh nghiệp xác định được những việc gì cần làm để đạt được những mục tiêu
đã định.
Việc phân tích này dựa trên những tiêu chí gắn với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế, các yếu tố của môi trường kinh doanh
rất đa dạng và đòi hỏi một nguồn lực lớn từ phía doanh nghiệp để có thể theo
dõi và nắm bắt đựơc thơng tin về tất cả các yếu tố đó.
Doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình các tiêu thức đánh giá. Ví dụ như:
- Tiềm năng thị trường.
- Mức độ rủi ro về chính trị.
- Mức độ rủi ro về kinh tế với các chỉ số như lạm phát, thất nghiệp, chất
lượng của cơ sở hạ tầng, cơ cấu sản xuất.
- Mức độ rủi ro về tài chính: vấn đề chu chuyển vốn, lợi nhuận, huy
động vốn…


15
Khi tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp sẽ phải
tiếp xúc với môi trường xa lạ. Những yếu tố mơi trường này tạo ra những khó
khăn và thách thức cũng như những cơ hội mới về kinh doanh cho doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh chịu tác động của nhiều yếu tố, được xem xét
ở nhiều cấp độ khác nhau. Doanh nghiệp cần phải xác định được các yếu tố
cơ bản có ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của mình.
2.2.2. Mơi trƣờng kinh tế quốc dân
 Mơi trƣờng vĩ mơ
Có 5 yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu
tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế , yếu tố chính trị- pháp luật, yếu tố kỹ
thuật- công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay
kết hợp với các yếu tố khác.

- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên
thiên nhiên, nước…những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách
thức cho doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã
hội để ấn định những cơ hội và đe doạ tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường
thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đơi khi khó nhận ra. Những
yếu tố xã hội bao gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự sinh hoạt của người
tiêu dung, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo…
- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh
nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc
để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu
về kinh tế thường bao gồm: tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, quan
hệ giao lưu quốc tế…
- Yếu tố chính trị- pháp luật: Các yếu tố thuộc mơi trường chính trịpháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự
ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho


16
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và
thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mơi trường chính
trị- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì
nó ảnh hưởng đến sản phẩm, nghành nghề, phương thức kinh doanh…của
doanh nghiệp. Khơng những thế nó cịn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất,
chi phí lưu thơng, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất…Mơi trường chính
trị- pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua
hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô…
- Yếu tố cơng nghệ- kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến cho
phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hoá, năng suất lao

động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc
điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy
doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh của mình, tăng vịng quay của vốn
lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của
doanh nghiệp. Ngược lại, nếu trình độ cơng nghệ thấp thì khơng những giảm
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự
phát triển.
 Mơi trƣờng vi mơ (mơi trƣờng ngành)
Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành môi trường vi
mô của doanh nghiệp. Tuy nhiên theo Michael Porter thì mơi trường vi mơ có
năm yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó
được thể hiện qua sơ đồ sau:


17
Hình 1.2: Sơ đồ mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Những người gia
nhập tiềm tàng
Những nhà
cung cấp

Các doanh nghiệp
cạnh tranh

Những người
mua

Những sản phẩm
thay thế
Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lƣợc- Trƣờng Kinh tế quốc dân

- Những ngƣời gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn): Các đối thủ
tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng
nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong
ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần của
thị trường. Vì vậy, những cơng ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế
các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số
trở ngại cho các doanh nghiệp khơng cùng ngành muốn nhảy vào ngành:
+ Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề quảng
cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
+ Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào khai thác ngành
khác mới.
+ Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
- Những sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến
doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp
trong cùng một ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thoã mãn một nhu cầu
của người tiêu dùng. Như vậy, sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình


18

thành một sức ép cạnh trạnh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp
có thể xác định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược
lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh
nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản
phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
- Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe doạ
mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng
sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của cơng ty tăng lên.

Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo ra cho công ty cơ hội để
tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
+ Khách hàng có tập trung hay khơng?
+ Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính hay khơng?
+ Mức độ chung thuỷ của khách hàng;
+ Khả năng tìm sản phẩm thay thế của doanh nghiệp;
+ Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
- Sức ép về giá của nhà cung cấp: Nhà cung cấp được xem là sự đe doạ
đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh
nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh
toán, điều kiện giao hàng…ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản
phẩm, do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố
đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố
làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm
tăng áp lực từ khách hàng:
+ Số lượng nhà cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp;
+ Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không?