Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xây dựng giao thông quảng nam (2009 2013)

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam đ ợc chuyển đổi từ loại
hình doanh nghiệp nhà n ớc đến nay đã hơn 5 nĕm. Hoạt động s n xuất kinh doanh
chủ yếu là thi công xây lắp công trình XDCB giao thông trong phạm vi tỉnh Qu ng
Nam và một số tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung và Tây nguyên. Quy mô
kinh doanh và mức tĕng tr ởng vẫn còn trong kh nĕng nhỏ. Là một doanh nghiệp
có truyền thống về xây dựng cầu đ ờng lâu nĕm, có nhiều thành tích xây dựng công
trình trong những nĕm hoạt động theo cơ chế cũ. Tuy nhiên theo quá trình hòa nhập
cơ chế thị tr ờng đặt ra cho công ty nhiều thách thức và cơ hội . Công ty muốn tồn
tại và phát triển lâu bền cần ph i bổ sung và đổi mới nhiều nội dung và ph ơng
pháp qu n lý. Trong đó nội dung xây dựng chiến l ợc cũng nh thực hiện chiến
l ợc doanh nghiệp là một công việc mới mẻ đối với công ty.
Cần ph i có một chiến l ợc đúng đắn đ ợc xây dựng một cách khoa học, từ
đó cụ thể hóa thành những ch ơng trình mục tiêu ngắn hạn hàng nĕm thay thế cho
việc chỉ xây dựng kế hoạch hàng nĕm đơn thuần nh hiện nay sẽ giúp cho công ty
có định h ớng chủ động, khai thác đ ợc các thế mạnh và cơ hội, sử dụng có hiệu
qu hơn các nguồn lực, nâng cao kh nĕng cạnh tranh, tĕng giá trị công ty.
Với những ý nghĩa đó, tác gi luận vĕn chọn đề tài:”Hoạch định chiến lược
tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2009- 2013)”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận vĕn là nghiên cứu những lý luận về hoạch định chiến l ợc
của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến l ợc cho Công ty Cổ
phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam, giúp Công ty tiếp cận tốt hơn nội dung
qu n trị chiến l ợc vào hoạt động kinh doanh đem lại hiệu qu tích cực.
3. Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu
Đối t ợng của luận vĕn: Nghiên cứu tình hình hoạt động của Công ty và thực
trạng công tác hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông

2

Qu ng Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Luận vĕn tập trung nghiên cứu nội dung quá trình
hoạch định chiến l ợc cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông
Qu ng Nam từ nĕm 2009 đến nĕm 2013.
4. Ph

ng pháp nghiên cứu
Tác gi sử dụng nh sau:
- Ph ơng pháp chung: Sử dụng ph ơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện

chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
- Ph ơng pháp cụ thể: Dùng ph ơng pháp phân tích dữ liệu thống kê và so
sánh giữa lý luận với thực tiễn, khái quát hóa. Ph ơng pháp tham kh o ý kiến
chuyên gia
5. Những đóng góp của luận vĕn
- Hệ thống hóa cơ b n lý luận về quy trình hoạch định chiến l ợc công ty.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến
l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam.
- Vận dụng quy trình hoạch định chiến l ợc vào áp dụng cho Công ty Cổ
phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam giai đoạn 2009-2013. Đ a ra các nhu cầu
nguồn lực, đề xuất các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện tốt ph ơng án chiến
l ợc đ ợc xây dựng.
6. Kết cấu của luận vĕn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận vĕn bao gồm ba ch ơng:
Ch ơng I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp.
Ch ơng II: Tình hình s n xuất và hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ
phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam.

Ch ơng III: Hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao
thông Qu ng Nam (2009-2013).


3

CH
C

NG 1

SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC
DOANH NGHIỆP

1.1 M T S

V N ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp
Có nhiều quan niệm khác nhau để khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị tr ờng.
M.Porter cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật tạo lập các lợi thế
cạnh tranh. Alain Threatart cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật mà
doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. Theo C. Martinet
thì: Chiến l ợc doanh nghiệp là nhằm phát họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững
chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp. Nhóm D.Smith, R. Arnold và G. Bizrell cho
rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp đ ợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp
tổng quát dẫn dắt hoặc h ớng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Quan niệm của
Alfred Chandler cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp bao hàm việc xác định các mục

tiêu cơ b n dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuổi các hành động
cũng nh sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Từ nhiều quan niệm về chiến l ợc doanh nghiệp chung quy lại ta có thể hiểu
rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là một ch ơng trình hành động tổng quát, xác định
các mục tiêu dài hạn, cơ b n của một doanh nghiệp, lựa chọn các đ ờng lối hoạt
động và các chính sách điều hành việc tạo lập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để
thành hợp lực nhằm đạt các mục tiêu cụ thể, đ m b o sự tồn tại lâu dài, phát triển
doanh nghiệp.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng cần ph i xây
dựng một chiến l ợc cho mình với những vấn đề : Xác định mục tiêu trong một thời
kỳ t ơng lai, phân tích rõ môi tr ờng nh h ởng đến hoạt động doanh nghiệp, xác
định ph ơng án hành động với những nhu cầu nguồn lực gắn với các chính sách b o


4

đ m thực thi.
1.1.2 S cần thiết và vai trò của chiến l ợc doanh nghiệp
1.1.2.1 Sự cần thiết của chiến lược doanh nghiệp
Ph i tồn tại và phát triển lâu dài, đó là điều mà bất cứ một chủ doanh nghiệp
nào hay một nhà qu n trị nào cũng mong muốn. Qu n trị chiến l ợc là một công cụ
hữu hiệu nhằm đạt yêu cầu đó.
Thực tế có nhiều doanh nghiệp đạt đ ợc những kết qu rất tốt ở hiện tại và
có nhiều điều kiện h ớng tới một thời kỳ dài trong t ơng lai, và cũng có những
doanh nghiệp hoạt động đ ợc trong một thời gian ngắn rồi suy thoái hoặc phá s n.
Chiến l ợc doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có đ ợc một cơ sở niềm
tin để tồn tại và phát triển trong môi tr ờng luôn biến động.
1.1.2.2 Vai trò của chiến lược doanh nghiệp
- Qu n trị chiến l ợc giúp doanh nghiệp h ớng tới mục đích đã định ra, thấy
đ ợc ph ơng h ớng để thực hiện hoạt động. Nó buộc cho các nhà qu n trị ph i xem

xét để đi đúng h ớng và khi nào thì đạt tới một vị trí nhất định.Việc nhận thức kết
qu mong muốn và mục đích trong t ơng lai giúp các nhà qu n trị cấp cao cũng nh
nhân viên qu n trị các cấp nắm vững đ ợc các việc cần làm để đạt đ ợc mục đích,
nhằm có kết qu tốt hơn và đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức.
- Điều kiện môi tr ờng mà doanh nghiệp gặp ph i luôn biến đổi. Những biến
đổi dẫn đến các cơ hội và nguy cơ. Qu n trị chiến l ợc gíup nhà qu n trị chiến l ợc
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong t ơng lai. Quá trình qu n trị chiến l ợc buộc
nhà qu n trị ph i phân tích và dự báo các điều kiện môi tr ờng trong t ơng lai gần
cũng nh t ơng lai xa.
- Dựa vào quá trình chiến l ợc, doanh nghiệp sẽ đề ra các quyết định gắn với
các điều kiện môi tr ờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi
tr ờng ngày càng gia tĕng, doanh nghiệp ph i cố gắng chiếm đ ợc vị thế chủ động
hoặc làm thay đổi các điều kiện môi tr ờng trong t ơng lai và thông qua biện pháp
hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi tr ờng đó bằng cách
tránh những nguy cơ đã thấy tr ớc và chuẩn bị tốt để tranh thủ đựơc các cơ hội tiềm


5

tàng.
- Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng qu n trị chiến l ợc thì đạt
đ ợc kết qu tốt hơn nhiều so với các công ty không vận dụng qu n trị chiến luợc,
nh vậy vận dụng công cụ qu n trị chiến l ợc là điều rất cần thiết đối với doanh
nghiệp.
1.1.3 Các cấp chiến l ợc trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty:
Là chiến l ợc tổng quát, xác định đ ợc những mục tiêu dài hạn và những
ph ơng thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó trong từng thời kỳ chiến l ợc. Trong
thời kỳ chiến l ợc doanh nghiệp có thể lựa chọn sự phát triển tĕng tr ởng, sự duy trì
ổn định hay sự c i tổ cần thiết của tổ chức.

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Là chiến l ợc xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đ ợc
những mục tiêu đó trong lĩnh vực kinh doanh nhất định. Các đơn vị kinh doanh
chiến l ợc sẽ lựa chọn và thực hiện các loại chiến l ợc đó là chiến l ợc dẫn đạo về
chi phí, tạo sự khác biệt hay tập trung vào khe hở của thị tr ờng.
1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Là chiến l ợc tập trung hỗ trợ cho chiến l ợc kinh cấp đơn vị kinh doanh,
gồm: chiến l ợc marketing, chiến l ợc s n xuất, chiến l ợc qu n trị vật liệu, chiến
l ợc nghiên cứu và phát triển, chiến l ợc tài chính, chiến l ợc nguồn nhân lực.
1.1.4 Các loại chiến l ợc cấp công ty
1.1.4.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
Là một chiến l ợc mà doanh nghiệp tập trung vào một ngành quan trọng nhất
của mình, tìm cách đạt mục tiêu tĕng tr ởng thông qua tĕng mức độ hoạt động trong
ngành kinh doanh này. Chiến l ợc này đặt trọng tâm vào việc c i tiến các s n phẩm
thị tr ờng hiện có bằng cách tĕng c ờng chuyên môn hóa, phát triển thị phần làm
gia tĕng doanh số và lợi nhuận.
Chiến l ợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ công ty vẫn hoạt
động trong lĩnh vực hiện tại nh ng bằng những kết hợp giữa các s n phẩm và thị


6

tr ờng khác nhau, tìm cách để đạt đ ợc mục tiêu phát triển bằng sự tập trung vào
lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Mọi ng ời trong tổ chức đ ợc tập trung vào
ngành kinh doanh then chốt, khai thác những nguồn lực, những nĕng lực và kh
nĕng cĕn b n để thành công trong thị tr ờng này. Chiến l ợc này tốt nhất cho
những ngành đang tĕng tr ởng nhanh, đồng thời tránh đ ợc sự dàn tr i quá mỏng
sức lực của mình trên các thị tr ờng đa dạng hóa. Giúp công ty gắn chặt hơn vào
công việc của mình. Nghĩa là công ty h ớng vào hoạt động mà nó hiểu biết tốt nhất,
không gặp ph i những sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và

nơi mà các nguồn lực và nĕng lực của nó ít có giá trị.
Việc tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi do các thay
đổi trong ngành hay môi tr ờng bên ngoài khác. Có thể bỏ mất cơ hội tạo ra giá trị
hay lợi nhuận cao hơn nếu đ a các nguồn lực và nĕng lực của công ty sang các hoạt
động khác. Trong một số tr ờng hợp hội nhập dọc là cần thiết để tạo ra giá trị và
thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi.
1.1.4.2 Chiến lược hội nhập dọc:
Là loại chiến l ợc mà công ty sẽ s n xuất đầu vào cho chính mình(hội nhập
về phía sau hay ng ợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập về phía
tr ớc hay xuôi chiều). Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh trong
các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng.
+ Chiến l ợc hội nhập ng ợc chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng
bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu vào hay các nguồn lực cho
chính mình, trở thành những ng ời cung cấp kiểm soát thị tr ờng cung ứng nguyên
vật liệu trong ngành.
+ Chiến l ợc hội nhập xuôi chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng
bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu ra của mình, trở thành
những trung gian phân phối và tiêu thụ s n phẩm của doanh nghiệp.
Lợi ích của hội nhập dọc là: kiểm soát đ ợc chi phí, sử dụng các s n phẩm
đầu vào có hiệu qu hơn, b o hộ độc quyền công nghệ, b o vệ chất l ợng s n phẩm,
tạo ra những rào c n để ngĕn chặn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên hội nhập dọc cũng


7

có những bất lợi nh : chi phí có thể cao hơn, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng
sẽ dẫn đến những tổn thất, khi nhu cầu đầu ra không chắc chắn sẽ có nhiều nguy cơ.
1.1.4.3 Chiến lược đa dạng hóa:
Là chiến l ợc mà công ty lựa chọn bằng cách mở rộng sự hoạt động của
mình vào những lĩnh vực kinh doanh khác. Có hai loại đa dạng hóa là đa dạng hóa

có liên quan và đa dạng hóa không liên quan.
+ Chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hóa vào hoạt động
kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự t ơng
đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động, thông th ờng
các mối liên quan này dựa trên sự t ơng đồng về chế tạo, marketing hay công nghệ.
+ Chiến l ợc đa dạng hóa không liên quan: Là việc đa dạng hóa vào lĩnh vực
kinh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có.
Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng h ớng tới mục tiêu tĕng giá trị hoặc làm tĕng
sức mạnh thị tr ờng t ơng đối so với đối thủ, và cũng là để mở rộng phạm vi của tổ
hợp các đơn vị kinh doanh nhằm gi m bớt rủi ro. Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng
đ ợc lựa chọn bởi những công ty có kh nĕng d về nguồn lực tài chính so với nhu
cầu cần thiết về nguồn lực tài chính để duy trì hoạt động chính hiện tại.
Tuy nhiên chiến l ợc đa dạng hóa cũng có thể dẫn đến sự phát sinh chi phí
qu n lý lớn hơn giá trị mà nó tạo ra, nếu không tính đến một giới hạn kh nĕng sinh
lợi thì chiến l ợc đa dạng hóa sẽ làm gi m hiệu suất. Những nghiên cứu sâu cho
thấy rằng chiến l ợc đa dạng hóa không ph i là cách thức rất hiệu qu để bù trừ rủi
ro, và đa dạng hóa làm tĕng giá trị nh ng có thể không tạo ra sự tĕng tr ởng cho
công ty.
1.1.4.4 Chiến lược ổn định
Là chiến l ợc đ ợc áp dụng một khi công ty muốn giữ nguyên vị trí hiện tại
khi mà các nguồn lực, các tiềm lực và các nĕng lực đặc biệt của công ty đã đ ợc mở
rộng đến giới hạn của mình và việc mở rộng hơn nữa các hoạt động có thế làm lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp lâm nguy. Chiến l ợc ổn định là chiến l ợc mà
trong đó tổ chức duy trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.


8

1.1.4.5 Chiến lược đổi mới
Là chiến l ợc mà công ty cần thay đổi hiện tại, do công ty đang trong tình

trạng không đạt đ ợc mục tiêu chiến l ợc, hoạt động đang gi m sút, tổ chức lộn xộn
và sẽ không thành công thậm chí bị đào th i nếu không có sự c i tổ cần thiết. Có hai
dạng chiến l ợc đổi mới là sự gi m chi và sự đổi mới toàn bộ.
+ Chiến l ợc đổi mới gi m chi: Là một chiến l ợc ngắn hạn thông th ờng
đ ợc hình thành nhằm gi i quyết những yếu kém trong tổ chức dẫn đến sự gi m sút.
+ Chiến l ợc đổi mới toàn bộ: Là một chiến l ợc đổi mới tổ chức, đ ợc thiết
kế cho các tình huống trong đó các vấn đề hoạt động của tổ chức nghiêm trọng hơn.
1.2 KHÁI NIỆM, VỊ TRÍ VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm, vị trí hoạch định chiến l ợc
1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định chiến l ợc là một quy trình xác định các định h ớng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, c i thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.
Hoạch định chiến l ợc là một quá trình xây dựng chiến l ợc có hệ thống
nhằm xác định h ớng đi để đ m b o hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ
yếu của công ty trên cơ sở phân tích, xây dựng và lựa chọn ph ơng án chiến l ợc.
1.2.1.2 Vị trí
Hoạch định chiến l ợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình qu n trị
chiến l ợc, nó có ý nghĩa quyết định đến mức độ thành công của chiến l ợc doanh
nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp nhất thiết ph i xây dựng một chiến l ợc đúng đắn, hợp
lý. Nếu không đáp ứng đ ợc sự chính xác thì rất dễ dẫn đến thất bại cho những giai
đoạn tiếp theo của quá trình qu n trị chiến l ợc.
1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
Chiến l ợc có thể đ ợc hiểu nh là kết qu của một quá trình hoạch định hợp
lý đ ợc dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi qu n trị
cấp cao trong công ty. Cho đến nay, các nhà khoa học qu n trị, khoa học chiến l ợc
đã đề nghị nhiều mô hình hoạch định chiến l ợc. Trong mỗi mô hình có một khuôn


9

khổ cho toàn bộ quá trình qu n trị chiến l ợc. Chung qui một quy trình hoạch định
chiến l ợc có thể chia thành 5 b ớc chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các
mục tiêu chủ yếu của công ty, (2) Phân tích môi tr ờng bên ngoài để nhận dạng các
cơ hội và đe dọa, (3) Phân tích môi tr ờng bên trong để nhận dạng các điểm mạnh
và yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến l ợc trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực
và nĕng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa gi i các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ
môi tr ờng bên ngoài, (5) Thực thi chiến l ợc.
Xác định sứ mạng và mục tiêu chủ yếu

Phân tích môi tr ng bên ngoài
(xác định các c h i và đe dọa)

Phân tích môi tr ng bên trong
( xác định các đi m mạnh, đi m yếu và
nĕng l c cốt lõi)

Xây d ng và l a chọn chiến l ợc

Thiết kế cấu trúc t chức và hệ thống
ki m soát
Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp
1.3 N I DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP
1.3.1 Xác định vi n c nh, sứ mệnh và mục tiêu chiến l ợc
1.3.1.1 Xác định viễn cảnh
Các Công ty có tầm nhìn xa tìm cách nói lên điều quan trọng sống còn của tổ
chức mình bằng một b n tuyên bố viễn c nh. Công ty nào thật sự tạo đ ợc viễn


10

c nh có ý nghĩa đối với mọi ng ời và đ ợc họ chia sẻ thì chắc chắn sẽ thành công.
- Ý nghĩa của viễn c nh:
Viễn c nh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của
tổ chức.Viễn c nh mô t khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới.
Viễn c nh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự t ởng t ợng của con ng ời trong tổ
chức và động viên mọi nổ lực của tổ chức để đạt đ ợc các mục đích, sự nghiệp và ý
t ởng cao hơn.
Viễn c nh cần có một sự cuốn hút đầy xúc c m, khuyến khích mọi thành
viên dốc tâm toàn lực của mình để đạt đ ợc lý t ởng. Mỗi viễn c nh nêu lên một ý
nghĩa tồn tại độc đáo.
- B n tuyên bố viễn c nh:
Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn c nh có thể bao gồm
hai bộ phận cơ b n, đó là: T t ởng cốt lõi và Hình dung về t ơng lai.
T t ởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, bao gồm hai phần
phân biệt: Các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là một hệ thống
các nguyên tắc và nguyên lý h ớng dẫn; giá trị cốt lõi có thể là một sự t ởng t ợng
lành mạnh bắt nguồn từ niềm tin bên trong của ng ời sáng lập hay là một nguyên
lý có tính tín ng ỡng. Một tổ chức cần ph i có giá trị cốt lõi chứ không ph i là có
giá trị cốt lõi là gì. Còn mục đích cốt lõi là lý do cơ b n nhất để tổ chức tồn tại, nó
tạo ra một đóng góp cho xã hội, những ý t ởng cống hiến tốt đẹp. Cần ph i hiểu
rằng t t ởng cốt lõi cần ph i khám phá ra nó từ bên trong, chứ không ph i chúng ta
sáng tạo hay thiết lập ra nó. Và t t ởng cốt lõi cũng không ph i dùng để tạo sự
khác biệt giữa các công ty mà dùng để dẫn dắt và truyền c m hứng. T t ởng cốt lõi
diễn đạt điều bạn đ ợc b o vệ và tại sao tổ chức tồn tại. Nó là một phần của vĕn hóa
công ty.
Hình dung về t ơng lai bao gồm hai phần: Mục tiêu thách thức và mô t
sống động.
Mục tiêu thách thức nói đầy đủ, đó là mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo.
Tất c các công ty đều có mục tiêu, nh ng mục tiêu này không ph i đơn thuần mà là

11

trở nên với cam kết thách thức to lớn. Một mục tiêu thách thức cổ vũ mọi ng ời
trong tổ chức và làm cho họ có sức mạnh.
Mô t sống động, đó là một b n mô t cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ
về điều mà mục tiêu thách thức muốn đạt đ ợc. Nghĩ về nó nh là việc gi i thích
viễn c nh bằng từ ngữ vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà con
ng ời có thể nhớ trong đầu họ. Nỗi đam mê, xúc c m và sức thuyết phục là bộ phận
chủ yếu của b n mô t sinh động.
Viễn c nh của công ty là một hình nh cao quý và có thể nó còn đ ợc bao
bọc bởi cái vẻ duy tâm và lãng mạn. Nó còn đ ợc mô t nh giấc mơ về t ơng lai
của công ty. Viễn c nh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó tổ chức tồn
tại. Tuy nhiên viễn c nh không thể hiện các chiến l ợc, b ớc đi, hay ph ơng pháp
mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích. B n tuyên bố viễn c nh giúp tr lời câu
hỏi “Có ph i chúng ta có đang làm công việc đúng đắn hay không” chứ không ph i
“Chúng ta có làm công việc một cách đúng đắn hay không”.
1.3.1.2 Xác định sứ mệnh doanh nghiệp
Bằng một b n tuyên bố chứa đựng các mệnh lệnh then chốt về cách thức mà
một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng đ ợc coi
là một cơ sở để đáp ứng cho viễn c nh của doanh nghiệp. B n tuyên bố sứ mệnh tập
trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh
nhằm gi i phóng tiềm nĕng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có kh nĕng đạt
đ ợc trong một kho ng thời gian. Nội dung của một b n tuyên bố về sứ mệnh của
doanh nghiệp bao gồm:
- Xác định khách hàng: xác định đối t ợng sẽ tiêu thụ s n phẩm, dịch vụ của
công ty.
- Xác định các loại s n phẩm, dịch vụ của công ty.
- Xác định thị tr ờng mà công ty sẽ cạnh tranh .

- Xác định công nghệ mà công ty sẽ sử dụng có tính tiến tiến, v ợt trội .
- Sự quan tâm đến các vấn đề sống còn, phát triển và kh nĕng sinh lợi.
- Triết lý của công ty: Đâu là niềm tin cơ b n, giá trị, nguyện vọng và các u tiên.


12

- Tự đánh giá về mình: Nĕng lực đặc biệt hoặc u thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty, khoa học và công nghệ tạo lợi thế chiến l ợc.
- Sự quan tâm đối với hình nh của công ty tr ớc cộng đồng.
- Sự quan tâm đối với nhân viên: Thái độ đối với nhân viên, thu hút nhân tài,
chính sách với ng ời lao động.
1.3.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh xác định có tính cách định h ớng, còn muốn đạt đ ợc nó tr ớc hết
cần xác định các mục tiêu định l ợng cụ thể. Mục tiêu là trạng thái t ơng lai mà công
ty cố gắng thực hiện hay là kết qu cuối cùng của các hành động đ ợc hoạch định.
Mục tiêu chiến l ợc đ ợc coi là thiết lập tốt nếu có đ ợc những đặc tính sau:
+ Mục tiêu ph i đ ợc đo l ờng: Một mục tiêu đ ợc coi là thiết lập tốt nếu nó
chính xác và có thể đo l ờng, có nh vậy công ty mới có thể xem xét quá trình
h ớng tới mục tiêu và các nhà qu n trị xem xét sự thực hiện của mình.
+ Ph i h ớng tới các vấn đề quan trọng: Để duy trì sự tập trung, công ty nên
hoạt động với một số l ợng hạn chế các mục tiêu, nên các mục tiêu đ ợc chọn chỉ
là những mục tiêu quan trọng.
+ Ph i mang tính thách thức nh ng có thể thực hiện đ ợc: Tính thách thức
tạo động cơ cho các nhà qu n trị tìm ph ơng cách c i thiện hoạt động của công ty,
nếu quá dễ sẽ không động viên mọi ng ời.
+ Mục tiêu gắn với một kho ng thời gian có thể đạt đ ợc: Thời gian là một
yêu cầu ràng buộc làm mọi ng ời trong công ty ph i nổ lực khẩn tr ơng nhất định.
Tuy nhiên không ph i tất c các mục tiêu đều cần có ràng buộc về thời gian.
Mục tiêu ngắn hạn là các kết qu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đ ợc

trong một nĕm. Mục tiêu chiến l ợc dài hạn là các kết qu mong muốn cụ thể đ ợc
đề ra cho một kho ng thời gian t ơng đối dài 5, 10, 15... nĕm, việc thực hiện nó đòi
hỏi ph i có nhiều quyết định, tạo ra sự thay đổi cĕn b n.
Các mục tiêu dài hạn cần đ ợc ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau:
+ Tỷ suất thu nhập trên vốn đầu t .
+ Mức tĕng giá trị s n l ợng, doanh thu.


13

+ Vị thế cạnh tranh đứng thứ mấy so với đối thủ.
+ % chiếm lĩnh thị phần.
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
+ Trách nhiệm tr ớc công chúng về phục vụ cộng đồng.
Mục tiêu ngắn hạn là các kết qu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đ ợc
trong một nĕm nh : Tỷ suất lợi nhuận, % tĕng tr ởng, thị phần của từng bộ phận
kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách hàng và s n phẩm.
Các công ty vì mục đích lợi nhuận có thể có những mục tiêu khác nhau. Các
công ty cổ phần th ờng h ớng tới mục tiêu tối đa hóa thu nhập cho các cổ đông,
nghĩa là tĕng thu nhập dài hạn cho cổ đông từ các cổ phần mà họ đang sở hữu trong
công ty. Một công ty có thể cực đại hóa thu nhập cho các cổ đông tốt nhất bằng việc
theo đuổi các chiến l ợc làm cực đại hóa kh nĕng sinh lợi của nó, đ ợc đo bằng tỷ
suất thu nhập công ty đạt trên vốn đã đầu t vào tài s n cố định hay việc nghiên cứu
phát triển. Tỷ suất thu nhập trên vốn đầu t càng cao, công ty sẽ có kh nĕng tr cổ
tức cao hơn, triển vọng t ơng lai đ ợc cổ đông nhìn nhận tốt hơn. Tuy nhiên việc
theo đuổi thu nhập trên vốn đầu t cần ph i có sự điều chỉnh hợp lý giữa ngắn hạn
và dài hạn. Việc tĕng thu nhập cho cổ đông bằng tỷ suất thu nhập trên vốn đầu t ở
hiện tại là điều mong muốn, nh ng cần ph i chú ý đến các mục tiêu dài hạn bằng
cách thực hiện đầu t vào nhà x ởng, máy móc thiết bị, nghiên cứu và phát triển.
Có nh vậy mới cực đại hóa thu nhập cho cổ đông trong t ơng lai, tĕng hiệu suất

dài hạn và nĕng lực cạnh tranh của công ty.
1.3.2 Phân tích môi tr

ng bên ngoài

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi tr ờng vĩ mô bao gồm sáu phân
đoạn: Kinh tế, công nghệ, vĕn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn
cầu. Những thay đổi trong môi tr ờng vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ
lực l ợng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh t ơng đối đến các thế
lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.


14

Chính trị pháp luật

Toàn cầu

Kinh tế
Doanh
nghiệp

Công nghệ
Hình 1.2 : Môi tr

Vĕn hoá xã h i

Nhân khẩu học
ng vĩ mô đối v i doanh nghiệp.

a. Môi trường kinh tế
Môi tr ờng kinh tế xác định sự lành mạnh, thịnh v ợng của nền kinh tế, nó
luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Doanh nghiệp ph i
nghiên cứu môi tr ờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh h ớng và các hàm ý
chiến l ợc của nó.
Môi tr ờng kinh tế chỉ b n chất và định h ớng của nền kinh tế mà doanh
nghiệp đang hoạt động, đồng thời kết hợp với sự xem xét đến trạng thái của các nền
kinh tế bên ngoài đất n ớc trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu hiện nay.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi tr ờng kinh tế vĩ mô cần ph i phân tích đó
là: Tĕng tr ởng kinh tế; Mức lãi suất; Tỷ giá hối đoái và Tỷ lệ lạm phát.
Tĕng tr ởng kinh tế làm cho sự chi tiêu của khách hàng tĕng mạnh, làm gi m
bớt sức ép cạnh tranh trong ngành, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng hoạt
động thu lợi nhuận cao hơn. Các công ty trong ngành xây lắp có nhiều dự án, nhiều
công trình để tham gia đấu thầu, vốn dự án hay công trình đ ợc gi i ngân nhanh tạo
thuận lợi trong nghiệm thu thanh quyết toán. Ng ợc lại suy gi m kinh tế sẽ làm
gi m chi tiêu của ng ời tiêu dùng, tĕng sức ép cạnh tranh trong ngành, doanh
nghiệp sẽ ở trong tình thế khó khĕn hơn.
Mức lãi suất cao hay thấp có tác động đến nhu cầu tiêu thụ s n phẩm của
công ty, ng ời tiêu dùng sẽ gi m kh nĕng chi tiêu nhất là khi họ ph i vay tiền để
tài trợ cho việc này. Mức lãi suất thấp cũng có lợi cho các doanh nghiệp xây lắp, khi


15

họ ph i sử dụng vốn vay để tài trợ cho việc mua sắm các yếu tố đầu vào với chi phí
lãi vay thấp.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty
trong môi tr ờng toàn cầu.

Lạm phát có thể làm gi m tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tĕng tr ởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Nếu lạm phát tĕng, việc lập kế hoạch đầu t trở nên mạo hiểm, gây khó khĕn cho
các dự kiến về t ơng lai. Lạm phát cao là một de dọa đối với công ty.
b. Môi trường công nghệ
Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, chủ yếu
thông qua các s n phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Môi tr ờng công
nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các
kiến thức mới, dịch chuyển các kiến thức đó đến các đầu ra, các s n phẩm, các
quá trình và các vật liệu mới.Thay đổi công nghệ có thể làm cho các s n phẩm
hiện có lạc hậu nhanh chóng, đồng thời có thể tạo ra hàng loạt kh nĕng về s n
phẩm mới. Nh vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm c sáng tạo và hủy diệt, c
cơ hội và nguy cơ đe dọa doanh nghiệp.
Việc thay đổi nhanh chóng làm cho tuổi đời của công nghệ mới ngắn hơn
tạo ra cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
ph i c nh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho s n phẩm
của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy
cơ bị tụt hậu về công nghệ và chớp đ ợc những cơ hội để phát triển kinh
doanh, các doanh nghiệp cần ph i luôn đánh giá tính hiệu qu của công nghệ
đang có và luôn luôn theo sát thị tr ờng công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp
đối phó.
c. Môi trường văn hóa xã hội
Môi tr ờng vĕn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị vĕn
hóa. Bởi vì, các giá trị vĕn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền t ng của xã hội, nên nó


16

th ờng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị- luật pháp, kinh tế
và nhân khẩu. Các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

d. Môi trường nhân khẩu học
Môi tr ờng nhân khẩu học trong môi tr ờng vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Phân đoạn
này cần đ ợc phân tích trên nền t ng toàn cầu, bởi vì các tác động của nó còn v ợt
qua c biên giới quốc gia và cũng vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều
kiện môi tr ờng toàn cầu. Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi tr ờng
kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa.
e. Môi trường chính trị - luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi tr ờng. Phân đoạn này xem xét cách thức mà các doanh
nghiệp có thể nh h ởng đến chính phủ và cách thức chính phủ nh h ởng đến
doanh nghiệp. Nếu có sự thay đổi liên tục thì phân đoạn này sẽ nh h ởng đáng kể
đến cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cần phân tích các chủ tr ơng và chính sách mới có liên quan của qu n lý nhà
n ớc. Các bộ luật và sự sửa đổi bổ sung trong thời kỳ có tác động đến kh nĕng sinh
lợi của ngành hay của doanh nghiệp. Mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của
Chính phủ đều là những yếu tố môi tr ờng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ nh h ởng
lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động trong môi tr ờng toàn
cầu cũng cần ph i quan tâm tới dự báo chính trị pháp luật là đặc biệt quan trọng đối
với các công ty có chiến l ợc v ơn ra thị tr ờng quốc tế.
f. Môi trường toàn cầu
Môi tr ờng toàn cầu bao gồm các thị tr ờng toàn cầu có liên quan, các thị
tr ờng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính
thể chế và vĕn hóa cơ b n trên các thị tr ờng toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị tr ờng
kinh doanh tạo ra c cơ hội lẫn đe dọa. Các doanh nghiệp VN có thể thâm nhập vào
thị tr ờng các n ớc ngoài nhiều tiềm nĕng nh Lào, Campuchia,

n Độ hay Nam

phi... Đồng thời cũng chứa đựng nhiều bất ổn về an ninh, chính trị, về khủng bố hay

17

thiên tai. Và cũng cần nhận thức về các đặc tính khác biệt vĕn hóa xã hội và thể chế
của các thị tr ờng toàn cầu để có thể cạnh tranh thành công trong môi tr ờng này.
1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô ( phân tích môi trường ngành)
a. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các s n phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có nh
h ởng đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa
dạng các chiến l ợc cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có đ ợc mức thu nhập
cao hơn trung bình.
Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các s n phẩm hay dịch vụ thỏa
mãn các nhu cầu khách hàng về cơ b n t ơng tự nhau. Các ngành rất khác nhau về
các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong t ơng
lai. Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một số các nhân tố nh : Qui mô và
tốc độ tĕng tr ởng thị tr ờng, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị
tr ờng (địa ph ơng hay toàn cầu), số l ợng, qui mô của những ng ời mua và bán,
mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến s n phẩm của ng ời bán, các kiểu
kênh phân phối…Các lực l ợng cạnh tranh có thể vừa ph i, dữ dội, thậm chí là tàn
khốc trong các ngành khác nhau. Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn về các
tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất l ợng, c i tiến hay rất nhiều các đặc tính
hiệu nĕng khác.
+ Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành
+ Các lực l ợng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, b n chất và sức
mạnh của mỗi lực l ợng.
+ Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
+ Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
+ Ai có thể sẽ là ng ời tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.

+ Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
+ Tính hấp dẫn của ngành trên ph ơng diện kh nĕng thu đ ợc lợi nhuận trên


18

trung bình.
b. Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Nguy c của các đối
thủ tiềm tàng
Nĕng l c
th ng
l ợng của
ng i cung
cấp

S ganh đua các
công ty hiện có

Nĕng l c
th ng l ợng
của ng i
mua

Đe dọa của s n phẩm
thay thế

Hình 1.3 : Mô hình 5 l c l ợng cạnh tranh của Micheal E. Porter
Giáo s Micheal E. Porter đã đề ra mô hình nĕm lực l ợng cạnh tranh
trong ngành giúp các nhà qu n trị cấp cao là phân tích các lực l ợng chủ yếu đó

để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Giáo
s

Micheal E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì kh

nĕng sinh lời và tĕng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn
chế. Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm gi m
lợi nhuận. Trên quan điểm chiến l ợc kinh doanh, các nhà chiến l ợc cần xem
xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ tr ớc khi khai
thác cơ hội.
- Sự đe doạ của đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay ch a có mặt trong môi tr ờng
cạnh tranh của ngành nh ng vẫn có kh nĕng cạnh tranh trong t ơng lai. Nguy cơ đối
thủ cạnh tranh mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và gi m lợi
nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp ph i phân tích dự đoán và có
chiến l ợc để ứng phó. Kh nĕng cạnh tranh của đối thủ tiềm nĕng đ ợc đánh giá qua ý
niệm rào c n ngĕn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh .“Rào c n” bao hàm ý nghĩa
một doanh nghiệp cần ph i tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề
kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào c n cũng cao t ơng ứng và ng ợc lại. Đó


19

có thể ngĕn chặn đ ợc việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh
nghiệp ph i tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngĕn chặn. Theo các nhà kinh tế
học gi m bớt nguy cơ nhập cuộc bao gồm các loại chính sau đây:
+ Tính kinh tế nhờ quy mô s n xuất: Đ ợc coi là có hiệu qu gi m chi phí do
s n xuất đại trà những s n phẩm đã đ ợc tiêu chuẩn hóa, do giá trị chiết khấu với số
l ợng lớn vật t , nguyên liệu, do chi phí quãng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp
nhờ làm hàng loạt lớn,... Nếu tổng gộp lại các thuận lợi gi m phí này là đáng kể thì

các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để c n trở các đối thủ tiềm nĕng tham gia cạnh
tranh công khai.
+ Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu s n phẩm và doanh nghiệp
có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Th ờng các doanh nghiệp này có u
thế cạnh tranh về chất l ợng s n phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc kh nĕng
chuyên biệt hoá s n phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào c n
hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm nĕng khó có thể giành giật đ ợc thị tr ờng.
+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh
nghiệm lâu nĕm, sở hữu b n quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao
động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ qu n lý tốt...Với u thế này doanh
nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm nĕng khó có thể
cạnh tranh.
Tuy nhiên các rào c n b n thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể:
+ Rào c n có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về s n phẩm và
quy trình dẫn đến một công nghệ mới.
+ Việc theo đuổi sự gi m chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú
ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị tr ờng hoặc có thể che mờ kh nĕng
chấp nhận công nghệ mới.
+ Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các
rào c n khác nh tính dị biệt của s n phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ.
- Sức ép từ sản phẩm thay thế
Là s n phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành


20

hoạt động kinh doanh cùng chức nĕng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của
khách hàng. Ví dụ do giá cà phê cao ng ời ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi
thời tiết lạnh ng ời ta uống r ợu thay cho uống bia. Sự hiện hữu của các s n phẩm
thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá c làm gi m lợi nhuận

của doanh nghiệp một cách đáng kể. Để gi m sức ép của nguy cơ này, các doanh
nghiệp cần ph i nghiên cứu kỹ khuynh h ớng giá c mới của các s n phẩm thay thế
và dự báo sự phát triển của chúng trong t ơng lai. Các s n phẩm thay thế mới th ờng
là kết qu của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đ ợc u thế cạnh tranh các doanh
nghiệp ph i dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào s n xuất kinh doanh,
trên cơ sở thực hiện chiến l ợc R&D.
- Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “đầu vào” cho các quá trình s n
xuất nh nguyên vật liệu, trang thiết bị, vốn, lao động, t vấn, dịch vụ qu ng cáo,
vận chuyển,... Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng
giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp ph i tr giá cao hoặc cho họ gi m
chất l ợng s n phẩm cung cấp, gi m dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp có vị
thế th ờng đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá c hoặc
chất l ợng s n phẩm trên thị tr ờng. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong
các tr ờng hợp sau:
+ Khi ít ng ời cung cấp trên thị tr ờng buộc doanh nghiệp ph i lựa chọn họ.
+ Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ
sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực gi m giá hoặc ph i c i thiện chất l ợng s n
phẩm cung cấp.
+ Nhà cung cấp có u thế về chuyên biệt hoá s n phẩm cung cấp khiến công
ty không có sự lựa chọn.
+ Khi nhà cung cấp tiến hành chiến l ợc hội nhập dọc thuận chiều, vì vậy họ
sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
+ Khi doanh nghiệp không có kh nĕng thực hiện chiến l ợc hội nhập dọc
ng ợc chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp.


21

Để gi m nguy cơ mặc c của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối

quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn
cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần ph i có sự phân tích dựa
vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính,... để
tránh các rủi ro tới mức thấp nhất
-Năng lực thương lượng của người mua sản phẩm
Khách hàng là những ng ời mua s n phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là
nhân tố quan trọng đối với hoạt động s n xuất kinh doanh. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài s n có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt đ ợc do doanh nghiệp
biết tho mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh. B n chất của ng ời mua là mong muốn mua đ ợc rẻ vì vậy họ luôn có
xu h ớng đòi gi m giá, đòi hỏi chất l ợng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và
làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất c các điều này làm tổn hại đến
lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có u thế mạnh trong mặc c khi họ có các
điều kiện:
+ L ợng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số s n phẩm mà
doanh nghiệp làm ra.
+ Việc chuyển sang mua hàng của ng ời khác không gây tốn kém.
+ Ng ời mua đ a ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến l ợc hội nhập ng ợc
với các khách hàng cung ứng.
+ S n phẩm của ng ời bán ít nh h ởng tới chất l ợng s n phẩm của ng ời mua.
Để tho mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết ph i phân
loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...
Từ đó hoạch định chiến l ợc Marketing - Mix.
- Cạnh tranh của các công ty hiện có
Đối thủ cạnh tranh là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp có vị thế vững vàng trên thị tr ờng, là áp lực mạnh nhất đối
với các doanh nghiệp vì họ đều mong muốn tĕng lợi nhuận cho công ty của mình.
Tuy nhiên do nhu cầu thị tr ờng có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào

22

ngành ngày càng đông, buộc họ ph i cạnh tranh với nhau để giành thị tr ờng, duy
trì sự tồn tại và liên tục phát triển. Các đối thủ cạnh tranh th ờng sử dụng các chiến
thuật nh cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về qu ng cáo, giới thiệu s n phẩm và
tĕng c ờng các dịch vụ. Do vậy việc nắm bắt, hiểu biết về chiến l ợc hiện tại và
t ơng lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng
lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân
tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ
cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy đ ợc những lợi thế và hoàn thiện
những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp.
Mức độ cạnh tranh đ ợc thể hiện qua 3 nhân tố sau đây:
+ Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phân bố số l ợng và tầm cỡ của các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra
ph ơng cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất.
+ Tình hình nhu cầu thị tr ờng: Nhu cầu thị tr ờng luôn luôn là một yếu tố
chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị tr ờng
tĕng làm gi m áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để
phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị tr ờng. Ng ợc lại khi nhu cầu thị
tr ờng có khuynh h ớng gi m sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp ph i tìm
mọi cách chống chọi để b o vệ thu nhập và thị phần của họ.
+ Rào chắn ngĕn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một
ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá c ngày càng gay gắt, càng
s n xuất càng lỗ vốn, doanh nghiệp có xu h ớng rút khỏi ngành, nh ng điều này
không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài s n chuyên môn hoá ở
mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nh ợng, nếu có chuyển nh ợng thì chi phí thu hồi
thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ, do
các trở lực về tinh thần nh lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do mức hội
nhập theo chiều dọc quá cao.
c. Các nhóm chiến lược trong ngành

Các công ty trong một ngành th ờng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác


23

theo những yếu tố nào đó nh các kênh phân phối, các phân đoạn thị tr ờng, chất
l ợng s n phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá,
chính sách qu ng cáo và xúc tiến. Trên cơ sở đó hình thành các nhóm chiến l ợc với
các thành viên theo đuổi các chiến l ợc t ơng tự nhau và họ là những đối thủ của
nhau trong ngành. Một ngành có thể chỉ có một nhóm chiến l ợc hay nhiều nhóm
chiến l ợc do các chiến l ợc theo đuổi và vị thế là giống nhau hay khác nhau.
Biểu diễn vị trí cạnh tranh của các đối thủ trong ngành bằng việc lập b n đồ
nhóm chiến l ợc. Trình tự gồm các b ớc:
- Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành, dựa trên các
biến số chủ yếu nh giá/chất l ợng (cao, trung bình, thấp), phạm vi địa lý mà các
doanh nghiệp đang hoạt động (địa ph ơng, vùng, quốc gia, toàn cầu), mức độ hội
nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ s n phẩm (rộng, hẹp), sử dụng
kênh phân phối (không, một vài, tất c ), mức độ cung cấp dịch vụ,…
- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt.
- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến l ợc, sao cho các vòng tròn t ơng
ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.
Cao

Đòi h i giá

Nhóm B

Thấp

Nhóm A

Chi phí R&D

Cao

Hình 1.4 : B n đ nhóm chiến l ợc
Nghiên cứu nhóm chiến l ợc nhằm góp phần nhận diện các cơ hội và đe dọa
trong một ngành. Tr ớc hết là đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những


24

công ty nằm trong nhóm chiến l ợc của nó, khách hàng có khuynh h ớng coi các
s n phẩm của các công ty là những s n phẩm thay thế lẫn nhau. Thứ hai các nhóm
chiến l ợc khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực l ợng trong số các
lực l ợng cạnh tranh.
1.3.3 Phân tích môi tr

ng bên trong

1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Phân tích và đánh giá hoàn tình hình bộ là một nội dung cần thiết trong việc
xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Từ đó kết hợp với
việc tìm ra những cơ hội và thách thức qua phân tích các yếu tố bên ngoài để xây
dựng chiến l ợc cho doanh nghiệp.
Việc phân tích các nguồn lực và kh nĕng tiềm tàng của công ty nhằm tìm ra
các nĕng lực cốt lõi của nó, để đánh giá và tìm ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy đ ợc và định l ợng đ ợc, bao gồm nguồn
lực tài chính, tổ chức các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn lực vô hình

bao gồm nhân sự, kh nĕng c i tiến và danh tiếng.
B ng 1.1: Các ngu n l c hữu hình
Ngu n
Các nguồn tài chính

N i dung
- Kh nĕng vay nợ
- Kh nĕng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức

- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất

- Tính phức tạp và phân bố các nhà x ởng, máy
móc thiết bị
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn kỹ thuật

- Dự trữ về kỹ thuật nh b n quyền, nhãn hiệu
th ơng mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính của công


25

ty còn các nguồn lực vô hình khó nhận thấy đ ợc, và rất khó để cho các đối thủ
cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt ch ớc hay thay thế. Các doanh nghiệp dựa trên các
nguồn lực vô hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững tốt hơn là dựa trên những
nguồn lực hữu hình.
Các nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra
kh nĕng khác biệt, các nguồn lực ph i độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo
là nguồn lực mà không công ty nào khác có đ ợc nó.
Giá trị chiến l ợc của các nguồn lực đ ợc xác định bởi mức độ nh h ởng
của chúng đến việc phát triển các kh nĕng, và các nĕng lực cốt lõi và cuối cùng đến
lợi thế cạnh tranh.
Trong hoạch định chiến l ợc ph i chú trọng đến việc khai thác đ ợc kh
nĕng tiềm tàng, các kh nĕng này đ ợc sinh ra từ những kết hợp t ơng tác giữa các
nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình. Kh nĕng tiềm tàng của một công ty là
s n phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Nguồn nhân lực của công ty
hay cụ thể hơn là đội ngũ nhân viên là lực l ợng chủ yếu tạo ra và khai thác các kh
nĕng tiềm tàng và sau đó thành các nĕng lực cốt lõi cho công ty.
B ng 1.2 : Các ngu n l c vô hình
Ngu n
Nhân sự

N i dung
- Kiến thức

- Tin cậy

-Các kh nĕng qu n trị
Các nguồn sáng kiến

- Các ý t ởng

- Thói quen tổ chức

- Kh nĕng khoa học

- Kh nĕng c i tiến
- Danh tiếng với khách hàng

- Nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền,chất l ợng, độ tin cậy của
Các nguồn danh tiếng

s n phẩm
- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu,
hiệu qu , hỗ trợ, các t ơng tác và mối quan hệ cùng
có lợi