Hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI NGOẠI THƢƠNG
===000===

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN QUY CHẾ LƢƠNG THEO MÔ HÌNH
3P TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT

NGUYỄN THỊ THÙY LAN

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI NGOẠI THƢƠNG
===000===

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN HIỆN QUY CHẾ LƢƠNG THEO MÔ HÌNH
3P TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Nguyễn Thị Thùy Lan

Người hướng dẫn: PGS. TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2018


i

LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo Trƣờng Đại
học Ngoại thƣơng, đặc biệt là các thầy cô trong Ban Giám hiệu và Khoa Sau đại học
đã luôn giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập bậc cao học tại Nhà
trƣờng.
Tôi muốn bày tỏ sự cảm ơn tới giáo viên hƣớng dẫn PGS.TSKH Nguyễn Văn
Minh, vì những lời khuyên, chỉ dẫn và hỗ trợ hữu ích trong suốt quá trình tôi viết
luận văn. Sự nhiệt tình và sát sao chỉ dẫn của thầy đã truyền nguồn cảm hứng cho
tôi hoàn thành luận văn trong thời gian qua.
Tôi cũng cảm ơn Ban Lãnh đạo, Ban Nhân sự Tập đoàn Bảo Việt đã giúp đỡ
và tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, xây dựng mô hình lƣơng 3P tại Tập đoàn.
Tôi cũng muốn dành lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè và những đồng nghiệp
của tôi, những ngƣời khuyến khích tôi rất nhiều và luôn đứng bên cạnh tôi trong
suốt quá trình hoàn thành luận văn này.
Mặc dù còn có nhiều điểm thiếu sót, tôi mong rằng luận văn của tôi sẽ phần
nào góp phần vào sự phát triển của Tập đoàn Bảo Việt. Tôi hi vọng với những
nghiên cứu và đề xuất mô hình lƣơng 3P trong thực tiễn, Tập đoàn Bảo Việt sẽ đạt
đƣợc mục tiêu chiến lƣợc trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của mình.
Tôi xin chân trọng cảm ơn!


ii

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên tác giả

: Nguyễn Thị Thùy Lan

Sinh năm

: 11/09/1982

Mã học viên

: 1606020047

Đề tài Luận văn

: Hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình 3P tại Tập

đoàn Bảo Việt
Luận văn trên là kết quả nghiên cứu độc lập của riêng tôi, trên cơ sở phân tích
đánh giá tình hình từ cơ sở số liệu đƣợc sự cho phép của Tập đoàn Bảo Việt. Các nội
dung đƣợc trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và có chú thích cụ thể.
Nếu vi phạm lời cam đoan này, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm theo quy
định của Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội./.
Hà Nội, ngày

tháng 3 năm 2018

Học viên

Nguyễn Thị Thùy Lan

iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT .......................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH .................................................... vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIỀN LƢƠNG, QUY CHẾ TRẢ LƢƠNG
THEO MÔ HÌNH 3P TRONG DOANH NGHIỆP ..............................................13
1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan ........................................................13
1.1.1. Khái niệm về tiền lương .........................................................................13
1.1.3. Mô hình 3P .............................................................................................15
1.2. Nội dung cơ bản quy chế trả lƣơng ............................................................17
1.2.1. Những quy định chung ..........................................................................18
1.2.2. Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương ...........................................18
1.2.3. Phân phối Quỹ tiền lương .....................................................................19
1.2.4. Tổ chức thực hiện ..................................................................................21
1.2.5. Hiệu lực thi hành ...................................................................................21
1.3. Mục tiêu và vai trò của quy chế lương .....................................................21
1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng tới quy chế trả lƣơng của Tập đoàn .............24
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ...................................................24
1.4.2. Các yếu tố nội tại của Tập đoàn ............................................................26
1.5. Hệ thống trả lƣơng theo mô hình 3P ..........................................................28
1.5.1. Khái quát trả lương theo mô hình 3P ...................................................28
1.5.2. Triển khai xây dựng Quy chế trả lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn
Bảo Việt ................................................................................................................33
CHƢƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUY CHẾ LƢƠNG TẠI TẬP
ĐOÀN BẢO VIỆT...................................................................................................37

2.1. Tổng quan về Tập đoàn Bảo Việt ...............................................................37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Bảo Việt ................37
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề và kết quả sản xuất kinh doanh .......................41


iv

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và thực trạng nguồn nhân lực .....................................42
2.2. Đánh giá thực trạng quy chế lƣơng của Tập đoàn Bảo Việt ....................46
2.2.1. Giới thiệu quy chế trả lương tại Tập đoàn Bảo Việt ............................46
2.2.2. Đánh giá về quy chế lương của Tập đoàn Bảo Việt .............................48
2.2.3. Nhận xét chung về quy chế trả lương tại Tập đoàn Bảo Việt ..............55
2.3. Đánh giá thực trạng các nội dung cần thiết để xây dựng quy chế lƣơng
theo mô hình 3P. ..................................................................................................57
2.3.1. Đánh giá về danh mục chức danh và giá trị công việc ........................57
2.3.2. Đánh giá hệ thống khung năng lực ......................................................58
2.3.3. Đánh giá hệ thống đánh giá nhân viên ................................................59
CHƢƠNG III: HOÀN THIỆN QUY CHẾ LƢƠNG THEO MÔ HÌNH 3P TẠI
TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT..........................................................................................61
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2020 ..................61
3.1.1. Phương hướng chung ............................................................................61
3.1.2. Hoạt động hiệu quả về tài chính ...........................................................61
3.1.3. Thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ........................61
3.2. Quan điểm trả lƣơng của Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2020 ...................62
3.2.1. Quan điểm trả lương lao động ..............................................................62
3.2.2. Điều kiện thuận lợi của Bảo Việt để có thể xây dựng thành công hệ
thống trả lương lao động theo mô hình 3P .....................................................62
3.2.3. Phương hướng về quy chế trả lương ....................................................62
3.3. Hoàn thiện một số nội dung cần thiết để xây dựng quy chế lƣơng theo
mô hình 3P ...........................................................................................................63

3.3.1. Hoàn thiện hệ thống P1 (vị trí chức danh) ...........................................63
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống khung năng lực (P2) ...........................................82
3.3.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc (P3) .....................86
3.4. Hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình 3P...............................................91
3.4.1. Những quy định chung ..........................................................................91
3.4.2. Quỹ tiền lương và sử dụng quỹ tiền lương ...........................................92
3.4.3. Phân phối Quỹ tiền lương .....................................................................94


v

3.4.4. Tổ chức thực hiện ................................................................................101
3.4.5. Hiệu lực thi hành .................................................................................103
3.5. Một số kiến nghị để triển khai quy chế lƣơng hiệu quả .........................103
3.5.1. Phổ biến những nội dung trong quy chế trả lương ............................103
3.5.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác tiền lương ..........104
3.5.3. Sửa đổi một số nội dung trong quy định chung, điều khoản thi hành,
tổ chức thực hiện ............................................................................................104
3.5.4. Đối với Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội: ...............................104
3.5.5. Một số khuyến nghị đối với chủ hữu ..................................................105
KẾT LUẬN ............................................................................................................107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................108
PHỤ LỤC ...............................................................................................................109


vi

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt

STT

Tiếng Việt

1.

TĐBV

Tập đoàn Bảo Việt

2.

NLĐ

Ngƣời lao động

3.

NSDLĐ

Ngƣời sử dụng lao động

4.

QC

Quy chế

5.

CTĐC

Công ty đại chúng

6.

ĐGTTCV

Đánh giá thực hiện công việc

7.

HTTBLNN

Hệ thống thang bảng lƣơng nhà nƣớc

8.

NLĐ

Ngƣời lao động

9.

NSDLĐ

Ngƣời sử dụng lao động

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH
Bảng 1.1: Quy trình triển khai mô hình 3P ...............................................................29
Bảng 1.2: Các bƣớc xác định P1 ...............................................................................30
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh TĐBV trong các năm 2013-2016 ............42
Bảng 2.4: Cơ cấu và số lƣợng lao động của Bảo Việt giai đoạn 2012-2016 ............45
Bảng 2.5: Danh sách chức danh Tập đoàn.............................................................57
Bảng 3.2: Danh sách chức danh công việc tại Tập đoàn Bảo Việt ...........................65
Bảng 3.3 Bảng tiêu chí đánh giá giá trị công việc ....................................................71
Bảng 3.4: Bảng tính toán trọng số các yếu tố trong đánh giá giá trị công việc ........73
Bảng 3.5: Hệ số các chức danh kèm theo tổng điểm ............................................74
Bảng 3.6 Quỹ lƣơng Tập đoàn Bảo Việt ...................................................................79
Bảng 3.7: Bảng so sánh lƣơng 3P và Lƣơng hiện tại TĐBV ....................................81
Bảng 3.8: Bảng minh họa từ điển năng lực Tập đoàn Bảo Việt ...............................83
Bảng 3.9: Bảng minh họa phân bổ năng lực cho các vị trí chức danh tại .................84
Tập đoàn Bảo Việt ....................................................................................................84
Bảng 3.10 Bảng minh họa phân loại đánh giá năng lực NLĐ tại TĐBV .................85
Bảng 3.11: Thang lƣơng TĐBV ................................................................................86
Bảng 3.12: Tiêu chí đánh giá kết quả công việc NLĐ TĐBV ..................................88
Bảng 3.13: Đánh giá kết quả thực hiện công việc.....................................................90

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ về giới tính Tập đoàn ..............................................................44
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về trình độ đào tạo ..................................................................44

Hình 1.1: Hệ thống 3P đóng vai trò chủ chốt trong quản lý nhân tài .......................17
Hình 1.2: Chính sách lƣơng thƣởng áp dụng mô hình 3P .........................................28
Hình 1.3: Khung năng lực .........................................................................................30
Hình 1.3: Các bƣớc triển khai xây dựng Quy chế lƣơng theo mô hình 3P ...............33
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Bảo Việt .............................................................43

Hình 3.1: Quy trình đề xuất, bổ sung chức danh ......................................................64
Hình 3.2 Minh họa hình thành ngạch lƣơng ..........................................................77
Hình 3.3: Khung năng lực của Trƣởng phòng Nhân sự ............................................84


viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Xuất phát từ thực tiễn tại đơn vị nghiên cứu, chính sách trả lƣơng chƣa thực sự
khuyến khích ngƣời lao động phát huy hết khả năng và tạo động lực cho ngƣời lao
động nâng cao hiệu quả công việc, tác giả đã lựa chọn đề tài hoàn thiện quy chế
lƣơng theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt.
Do vậy, phạm vi nghiên cứu của luận văn là tập trung làm rõ mô hình xây
dựng quy chế lƣơng và triển khai hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình 3P tại đơn
vị trên cơ sở phân tích, đánh giá quy chế lƣơng hiện tại.
Với việc kết hợp sử dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu khác nhau nhƣ: thu
thập tài liệu, tổng hợp – phân tích số liệu, thực nghiệm, giả định…luận văn đã có
những đóng góp nhƣ sau:
Về mặt lý luận: luận văn khái quát đƣợc tình hình nghiên cứu về hệ thống
lƣơng và tổng hợp các lý luận liên quan đến mô hình trả lƣơng theo mô hình 3P. Cụ
thể hóa những bƣớc cần thiết để xây dựng quy chế lƣơng, thƣởng theo mô hình 3P
áp dụng cho các doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đã khảo sát, đánh giá thực trạng về quy chế lƣơng,
chỉ ra những ƣu điểm và hạn chế quy chế lƣơng hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt.
Hoàn thiện quy chế trả lƣơng mới theo mô hình trả lƣơng 3P và đề xuất một số kiến
nghị để triển khai hiệu quả mô hình trả lƣơng 3P mới.
Qua đó luận văn đã đạt đƣợc kết quả hoàn thiện quy chế lƣơng mới bằng việc
hoàn thiện các yếu tố cấu thành chính sách lƣơng 3P. Hơn nữa là việc đề xuất đƣợc
quy chế lƣơng mới đảm bảo định hƣớng của đơn vị nghiên cứu về chính sách tiền
lƣơng (i) là phải phục vụ hiệu quả cho chiến lƣợc kinh doanh, (ii) là duy trì và thu

hút đƣợc nhân viên – đặc biệt là nhân viên giỏi (do đó, cần phân hóa mạnh mẽ hơn
mức độ chênh lệch về lƣơng giữa các vị trí), (iii) là tạo đƣợc động lực, tăng hiệu
quả làm việc, và cuối cùng là để nhân viên có điều kiện để phát triển năng lực cá
nhân và năng lực nghề nghiệp


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tiền lƣơng luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, nó cũng là một trong
những nhân tố gắn kết họ cống hiến cho tổ chức. Về phía NLĐ, tiền lƣơng là nguồn
thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân, gia đình họ. Về phía doanh nghiệp, tiền
lƣơng lại là một yếu tố thuộc chi phí sản xuất. Hiện nay, tiền lƣơng có nhiều khái
niệm, quan điểm tiếp cận khác nhau.
Trong xu thế toàn cầu hóa, việc áp dụng các phƣơng án quản trị hiện đại trở
nên dễ dàng và dễ tiếp cận hơn so với trƣớc đây. Có rất nhiều phƣơng pháp trả
lƣơng đƣợc áp dụng hiệu quả tại mỗi doanh nghiệp, không có phƣơng pháp trả
lƣơng nào là duy nhất hay tối ƣu nhất. Mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một
hình thức trả lƣơng sao cho phù hợp nhất với tình hình hiện tại và định hƣớng phát
triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Các hình thức trả lƣơng này thƣờng đƣợc
xây dựng nhằm đảm bảo: kích thích năng suất lao động; xây dựng quan hệ lao động
hài hoà, bền vững và phù hợp với pháp luật nƣớc đặt trụ sở. Tuy nhiên chủ yếu hình
thức trả lƣơng đƣợc áp dụng rộng rãi hiện nay vẫn là trả lƣơng theo công nhật, đối
với các doanh nghiệp thƣơng mại, dịch vụ hoặc trả lƣơng theo sản phẩm, hiệu quả
công việc đối với các doanh nghiệp sản xuất. Nhƣng theo đánh giá chung thì các
hình thức trả lƣơng này vẫn chƣa thực sự hiệu quả vì chƣa khuyến khích ngƣời lao
động cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc.
Xu hƣớng trả lƣơng hiện nay trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam đang dần theo
xu hƣớng của kinh doanh: kinh doanh phải tạo ra giá trị và trả lƣơng cũng theo giá

trị đóng góp của cá nhân đối với doanh nghiệp, tổ chức, sự đóng góp của cá nhân
với việc hoàn thành chiến lƣợc cho công ty họ làm việc. Xuất phát từ nhu cầu thực
tiễn này thì việc trả lƣơng theo sự đóng góp của cá nhân là hoàn toàn phù hợp. Hệ
thống lƣơng 3P là hệ thống lƣơng đƣợc thiết kế đảm bảo thu nhập của cá nhân dựa
trên ba yếu tố: Position (Vị trí công việc); Person (Năng lực cá nhân) và
Performance (Kết quả công việc). Mô hình trả lƣơng theo 3P khắc phục đƣợc nhƣợc
điểm của các mô hình trả lƣơng truyền thống nhƣ quá chú trọng đến bằng cấp hoặc


2

thâm niên, không phân biệt đƣợc năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá
nhân vào hiện thực hoá mục tiêu doanh nghiệp. 3P giúp doanh nghiệp trả lƣơng phù
hợp với tầm ảnh hƣởng của vị trí đó trong doanh nghiệp, tạo tính cạnh tranh so với
thị trƣờng của cùng một tập hợp các chức năng; thu hút và giữ chân nhân viên giỏi
nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lƣơng tƣơng xứng với
năng lực; khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc do trả lƣơng tƣơng xứng với
đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của doanh nghiệp.
Bảo Việt hiện nay cũng nằm trong tình hình chung của thực tiễn trả lƣơng tại
các Doanh nghiệp Việt Nam là trả lƣơng theo công nhật, chƣa có chính sách khuyến
khích ngƣời lao động cống hiến hết sức lao động để nhận lại hiệu quả tƣơng ứng.
Trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam vấn đề trả lƣơng, trả công cho ngƣời lao
động đƣợc quan tâm từ khi xuất hiện quan hệ chủ thợ. Tuy nhiên, thực sự ngƣời ta
quan tâm đến các vấn đề quản lý lao động, thúc đẩy năng lực của lao động…. Vấn
đề trả lƣơng cho ngƣời lao động thì ngƣời ta thƣờng đẩy cho chủ doanh nghiệp, cho
ngƣời điều hành. Tại Việt Nam, các tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp có phần vốn
góp chi phối của Nhà nƣớc hiện nay thực hiện quản lý lao động, tiền lƣơng, thù lao
và tiền thƣởng theo quy định tại Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 quy
định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lƣơng, Nghị định số
53/2016/NĐ-CP ngày 13/6/2016 quy định về lao động, tiền lƣơng, thù lao, tiền

thƣởng đối với công ty có vốn chi phối của Nhà nƣớc. Nghị định số 51/2013/NĐCP ngày 14/5/2013 quy định chế độ tiền lƣơng, thù lao, tiền thƣởng đối với thành
viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc
hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trƣởng trong công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nƣớc làm chủ sở hữu. Theo đó thang
lƣơng, bảng lƣơng, phụ cấp lƣơng của NLĐ do doanh nghiệp ban hành, tiền lƣơng
của NLĐ do NLĐ thỏa thuận với NSDLĐ; tiền lƣơng của viên chức quản lý doanh
nghiệp do nhà nƣớc quy định
Tuy nhiên, kể từ khi Nghị định 49/2013/NĐ-CP nêu trên ra đời các doanh
nghiệp nhà nƣớc vẫn chƣa thể xây dựng hệ thống quy chế trả lƣơng và thang bảng
lƣơng mới tách biệt cơ chế quản lý tiền lƣơng và thang bảng lƣơng áp dụng chung


3

cho các doanh nghiệp nhà nƣớc quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP trƣớc
đây (Nghị định này đã hết hiệu lực thi hành), trong khi đó quy chế trả lƣơng đang áp
dụng còn nhiều bất cập: thực hiện phân phối hệ thống thang, bảng lƣơng nhà nƣớc
ban hành chung chung còn thiếu nhiều vị trí chức danh chƣa bao quát, chƣa phát
huy đƣợc đặc trƣng ngành nghề, quy định áp dụng còn mang nặng tính thâm niên,
không khuyến khích đội ngũ lao động trẻ, chƣa gắn nhiều với việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc và năng suất lao động và chƣa tạo đƣợc yếu tố cạnh tranh so với
các doanh nghiệp dân doanh, FDI cùng ngành nghề.
Bên cạnh đó, với chủ trƣởng Tái cơ cấu nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là tái
cơ cấu đầu tƣ công và tái cơ cấu DNNN nhìn chung triển khai chậm, Giai đoạn
2014-2017, cơ bản việc sắp xếp cổ phần hóa DNNN hoàn thành kế hoạch đề ra. Tuy
nhiên tính đến 31/12/2017 các DNTT mới đƣợc chƣa đến 50% mục tiêu đề ra.
Nhƣ vậy, mới chỉ là những quy định của nhà nƣớc về nội dung trả lƣơng theo
năng lực của ngƣời lao động mà vẫn thiếu rất nhiều các nghiên cứu tổng thể, chi tiết
để cho các doanh nghiệp làm căn cứ triển khai hoạt động trả lƣơng cho hiệu quả.
Hiện nay mới chỉ là những kinh nghiệm, cách làm riêng của từng doanh nghiệp.

Nhƣ vậy vấn đề của khoa học đặt ra là thiếu những hƣớng dẫn, phƣơng pháp, khái
quát thành những phƣơng pháp để áp dụng. Từ đây xuất hiện nhu cầu về mặt khoa
học là nên có phƣơng pháp tổng quát để triển khai trả lƣơng theo năng lực, vị trí,
thành tích của NLĐ.
Tập đoàn Bảo Việt là doanh nghiệp có vốn chi phối của Nhà nƣớc do Bộ Tài
chính là chủ sở hữu. Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của việc phân phối tiền
lƣơng gắn với thành tích đóng góp của NLĐ, Tập đoàn Bảo Việt đã nhiều lần hoàn
thiện quy chế trả lƣơng vào năm 2009, 2016. Tuy nhiên, việc phân phối tiền lƣơng
vẫn gắn với thang, bảng theo giá trị công việc chƣa triệt để, còn mang nặng tính
hình thức, lý thuyết chƣa trả đúng năng lực đóng góp của NLĐ.
Xuất phát từ việc cần thiết phải có những thay đổi để cải thiện năng suất cho
ngƣời lao động, đảm bảo tính cạnh tranh trong doanh nghiệp và tạo gia giá trị cạnh
tranh của doanh nghiệp với các Tập đoàn lớn của nƣớc ngoài đang tiến vào thị


4

trƣờng Việt Nam đồng thời tạo động lực để ngƣời lao động phát huy hết khả năng,
trí tuệ vào hiệu quả công việc, vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Từ vấn
đề thực tiễn, khoa học và yêu cầu phát triển của Tập đoàn, tôi quyết định lựa chọn
đề tài "Hoàn thiện quy chế lương theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt " để
nghiên cứu, làm đề tài viết luận văn của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1. Sơ lƣợc về quá trình phát triển lý luận các hệ thống trả lƣơng
Milkovich và Stevens (1999) đã tổng kết các nghiên cứu về hệ thống lƣơng
thƣởng trong 100 năm qua, trong đó mức lƣơng cơ bản, phƣơng pháp thiết kế và
triển khai hệ thống lƣơng thƣởng là những vấn đề trọng tâm. Các nghiên cứu tiêu
biểu xuyên suốt khoảng thời gian này là “The Sweat System" và “Industrial
Cooperation Rejects Profit Sharing” của tác giả Schloss (1892) thảo luận về vấn đề
trả lƣơng theo thời gian, theo sản phẩm, và trả lƣơng khoán; “Day Work and Week

Work” và “Mutual Benefit Associations” của tác giả Bloomfield (1923) đề cập tới
vấn đề lƣơng thƣởng liên quan tới sản lƣợng, chất lƣợng sản phẩm, thời gian làm
việc và thù lao cho từng nhóm công việc (kinh doanh, văn phòng, quản lý); “Wage
and Salary Administration” của Belcher (1955) tập trung phân tích phƣơng pháp
đánh giá công việc, khảo sát thị trƣờng, phụ cấp, phúc lợi và kiểm soát chi phí lao
động. Gần đây, Milkovich and Newman (1999) bổ sung thêm một số cách tiếp cận
hiện đại nhƣ quản lý lƣơng thƣởng toàn diện, chính sách phúc lợi linh hoạt, tiêu
chuẩn lao động quốc tế và quy định lao động của nhà nƣớc.*
Trên thế giới, cho đến những năm 80 các doanh nghiệp hầu hết đều áp dụng
trả lƣơng theo chức danh và công việc. Tiền lƣơng theo chức danh và công việc
đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc (Lê Quân 2016). Sự khác biệt chức
vụ và công việc của ngƣời lao động là nhân tố chính quyết định sự khác nhau về
lƣơng. Làm công việc nào thì đƣợc hƣởng lƣơng theo công việc đó. Thông thƣờng,
chức danh và công việc thƣờng đƣợc vận dụng để tính toán mức lƣơng cơ bản. Trả
lƣơng theo chức danh và công việc phù hợp với doanh nghiệp có nhiều chức danh.
Nó cho phép quản lý tiền lƣơng trên cả ba phƣơng diện là trách nhiệm – quyền hạn
và lợi ích. Tuy vậy, nếu chính sách tiền lƣơng của doanh nghiệp chỉ chú trọng đến


5

chức danh công việc thì nó có thể tạo ra xu hƣớng chú trọng đến “giữ ghế” hơn là
thực thi các nhiệm vụ đƣợc giao, dễ dẫn đến tình trạng chạy theo chức quyền. Ngoài
ra, nó còn có thể làm triệt tiêu hy vọng tăng lƣơng của những nhân viên xác định
khả năng thăng tiến chức vụ thấp (Lê Quân 2016).
Ngày nay, với việc lực lƣợng lao động luôn di chuyển từ quốc gia này sang
quốc gia khác do ảnh hƣởng của toàn cầu hoá và các FTAs, do đó, trả lƣơng theo
năng lực có vẻ nhƣ không còn phù hợp nữa, vì dƣờng nhƣ nó chỉ cho một cái nhìn
phiến diện.
Về nhân viên, không có thƣởng phạt, không có sự công nhận những cố gắng

và cống hiến trong công việc. Điển hình nhƣ nghề sale, thƣờng lƣơng cứng của
những saleman là không cao, tuy nhiên, họ vẫn có thể kiếm đƣợc nhiều hơn gấp vài
lần lƣơng cứng của mình bằng việc đạt doanh số. Thử hỏi, nếu không có sự trả
lƣơng theo thành tích công việc, thì dù có cố gắng bao nhiêu, lƣơng của họ cũng
không cao nhƣ vậy. Bên cạnh đó, những ngƣời có kiến thức và kỹ năng, mặc dù
bằng cấp có không bằng những ngƣời có thâm niên lâu hơn, nhƣng họ có thể giải
quyết công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn. Vậy thì rõ ràng, việc trả lƣơng theo vị
trí này không giải quyết đƣợc bài toán trả lƣơng hợp lý cho nhân viên.
Trả lƣơng theo hiệu quả công việc hiện là một trong những mô hình trả lƣơng
phổ biến nhất. Mô hình này đƣợc một số nƣớc OECD (Tổ chức Hợp tác và Phát
triển Kinh tế) bắt đầu áp dụng vào giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 trong bối cảnh
khó khăn về kinh tế và tài chính nhằm tiết kiệm nguồn tài chính công và nâng cao
hiệu quả thực thi công việc (Lê Thị Vân Hạnh 2009). Làn sóng đầu tiên thực hiện
chính sách đánh giá và trả lƣơng dựa trên hiệu quả công việc đƣợc thực hiện ở các
nƣớc thành viên OECD vào cuối thập niên 80. Chính phủ Đan Mạch, New Zealand,
Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh và Mỹ đã thông qua việc trả lƣơng dựa trên thực thi
công việc dƣới các hình thức khác nhau. Làn sóng phát triển thứ hai đƣợc thực hiện
vào những năm đầu thập niên 90 khi các nƣớc Australia, Phần Lan, Ireland và Italy
đồng loạt thông qua các chính sách đánh giá và trả lƣơng theo hiệu quả công việc.
Từ cuối thập niên 90 đến những năm gần đây, các nƣớc nhƣ Đức, Hàn Quốc, Thụy
Sĩ và một số nƣớc ở Đông Âu đã chính thức thực hiện cơ chế trả lƣơng theo thực thi


6

ở nhiều lĩnh vực thuộc khu vực công. Ở Pháp, việc chính thức áp dụng hệ thống
đánh giá và trả lƣơng dựa trên kết quả công việc đối với các công chức cấp cao
đƣợc chính thức áp dụng vào đầu tháng 10/2003.
2.2. Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển mô hình trả lƣơng 3P
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra ở khắp nơi trên thế giới, các quan

điểm khác nhau về tiền lƣơng và hệ thống đãi ngộ cũng đang dần đƣợc tiếp cận và
nhìn nhận theo hƣớng tiệm cận chung. Hai nhà kinh tế học của Trƣờng Kinh doanh
Harvard là R. Kaplan và D. Norton (1996), trong tác phẩm “The Balanced
Scorecard” (Thẻ điểm cân bằng) đã xây dựng và phát triển hệ thống xây dựng kế
hoạch và quản trị chiến lƣợc, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động
doanh nghiệp đơn giản. Đây là mô hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động có tích hợp
thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống,
việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” và “tổng quát” hơn
về hoạt động của doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng cho
phép nhà quản lý có thể thiết kế hệ thống các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thiện –
KPI (Key Performance Indicator) liên hệ đến từng nhân sự thực hiện trong các bộ
phận khác nhau, giúp hệ thống hoá, chuẩn hoá phƣơng pháp đánh giá hiệu quả,
năng suất lao động dựa trên mức độ hoàn thành các nhiệm vụ (Performance). Xuất
phát từ BSC & KPI, nhà quản trị hình thành hệ thống đãi ngộ nhân sự dựa trên mức
độ hoàn thành của các nhiệm vụ, tuy chƣa thực sự hoàn chỉnh nhƣng hệ thống này
cũng đã phần khắc phục đƣợc những khó khăn của hệ thống quản trị doanh nghiệp
trong việc đánh giá, đãi ngộ nhân sự.
Tuy nhiên, hệ thống trả lƣơng theo KPI mới chỉ đề cập đến một yếu tố duy
nhất trong đánh giá và đãi ngộ mà bỏ qua các vấn đề khác trong quản trị nhân sự
nhƣ yếu tố con ngƣời, vị trí đảm nhận. Chính vì vậy, S. K. Bhatia (2003) đã đề xuất
mô hình đãi ngộ và trả lƣơng mới phù hợp hơn với các yếu tố quản trị, trong đó tập
trung vào việc đánh giá vị trí công việc, khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực,
thu hút và giữ chân nhân tài.


7

Mercer (2005) cho rằng triển khai hệ thống 3P sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo
hoạt động quản trị nhân sự (HRM) giữ vai trò trung tâm trong việc ra quyết định và
đạt mục tiêu kinh doanh. Theo Mercer (2005), 3P là công cụ hữu hiệu để doanh

nghiệp:
-

Phát triển kế hoạch và chính sách lƣơng thƣởng nhằm hỗ trợ các chiến

lƣợc kinh doanh.
-

Đơn giản hóa việc quản lý lƣơng thƣởng, phản ứng linh hoạt trƣớc những

thay đổi về nhu cầu nhân sự.
-

Xây dựng chiến lƣợc thu hút và giữ chân nhân tài.

Sau khi khái niệm hệ thống 3P đƣợc hình thành, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng
đây là mô hình khắc phục hạn chế của những mô hình trả lƣơng trƣớc đây, giúp
doanh nghiệp tạo động lực cho ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả làm việc, đồng
thời thu hút và giữ chân ngƣời tài (Kandula 2006; Deb 2009; Singh 2007; Maulani
và Trisyulianti 2011; Bedekar 2013; Kusumastuti 2015).
Mô hình trả lƣơng 3P khắc phục đƣợc các nhƣợc điểm của mô hình trả lƣơng
truyền thống nhƣ quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt đƣợc
năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu
doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Kandula (2006), áp dụng hệ thống lƣơng 3P
đóng vai trò rất quan trọng đối với chính sách quản lý nhân sự, đặc biệt là từ góc độ
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Bedekar (2013) khẳng định vai trò chủ chốt của 3P trong việc quản lý nhân tài.
Theo Bedekar (2013), hệ thống lƣơng 3P tạo ra môi trƣờng thuận lợi, khuyến khích
nhân tài phát huy kiến thức, năng lực và kỹ năng phục vụ công việc.
Nghiên cứu của công ty tƣ vấn BCC (2016) cũng nhấn mạnh rằng mô hình 3P

là công cụ quản trị nhân lực quan trọng của doanh nghiệp, nó không chỉ ảnh hƣởng
đến lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp mà còn tác động đến sự trƣờng tồn và
thịnh vƣợng của doanh nghiệp. Theo BCC (2016), chính sách lƣơng thƣởng 3P.
Ngoài việc đảm bảo cho doanh nghiệp dùng quỹ lƣơng hiệu quả và đúng chiến
lƣợc kinh doanh, còn giúp nhân viên nâng cao tính chủ động cho công việc và sự


8

nghiệp của mình. Nhân viên sẽ chủ động tìm thêm những cách hiệu quả để hoàn
thành công việc, sẽ chủ động hoàn thiện bản thân, và luôn nỗ lực để vƣợt kế hoạch,
mục tiêu đề ra.
Có thể nói rằng chính sách trả lƣơng 3P là “trái tim” trong chính sách phát
triển nguồn nhân lực (Đầu tƣ chứng khoán 2014). Hệ thống lƣơng 3P giúp doanh
nghiệp đánh giá toàn diện về nguồn nhân lực bởi nó liên quan tới chính sách lƣơng,
thƣởng và có tác động trực tiếp tới ngƣời lao động, năng suất lao động, động lực, sự
khát khao, cống hiến...
Tại Việt Nam, việc phát triển kinh tế qua các thời kỳ đƣợc thể hiện rất rõ trong
sách “Tƣ duy kinh tế Việt Nam 1975- 1989” và “Phá rào trong kinh tế vào đêm
trƣớc đổi mới” của nhà kinh tế Việt Nam Đặng Phong với tƣ duy “Tư duy kinh tế
sắp tới là tư duy thiết kế những hàng rào thông minh, tập trung xây dựng hàng rào
tích cực, để mỗi cá nhân muốn xấu cũng không xấu được, làm điều tốt cho bản thân
nhưng phải tốt cho xã hội. Và những vị trí quan trọng phải dành chỗ cho những bộ
óc thông minh”.(Đặng Phong, 2009, T86)
Phƣơng pháp trả lƣơng dựa trên 03 yếu tố chính: Position (P1) – vị trí công
việc, Person (P2) – năng lực cá nhân và Performance (P3) – mức độ hoàn thành
công việc đƣợc HAY GROUP đƣa vào triển khai cho các doanh nghiệp Việt Nam
đầu thế kỷ 20 theo các dự án tƣ vấn.
Phƣơng pháp 3P đƣợc các chuyên gia tiền lƣơng tại Mỹ đƣa vào vận hành
cũng dựa trên 3 yếu tố chính P1, P2 và P3 và có bổ sung thêm yếu tố môi trƣờng

làm việc. Cách thức xây dựng của phƣơng pháp 3P linh hoạt và thiết kế theo đặc thù
của doanh nghiệp nên đã nhanh chóng đƣợc các doanh nghiệp tại Việt Nam triển
khai và áp dụng rộng rãi. Hệ thống này đã và đang đƣợc áp dụng khá hiệu quả tại
các tổ chức và doanh nghiệp khác nhau trên toàn cầu.
Theo nghiên cứu của công ty tƣ vấn OCD (2015) cũng chỉ ra rằng phƣơng
pháp 3P giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhờ tạo động lực
thông qua thực thi sự công bằng khi trả lƣơng tƣơng xứng với năng lực, khuyến


9

khích nâng cao hiệu quả công việc do trả lƣơng tƣơng xứng với đóng góp của nhân
viên vào kết quả chung của doanh nghiệp.
Đại diện các nhóm chuyên gia tƣ vấn độc lập về mô hình 3P, Nguyễn Ngọc
Tùng (2015) đƣa ra nhận định mô hình 3P là tạo nên sự công bằng giữa các nhân
viên trong nội bộ công ty, cũng nhƣ sự cân bằng giữa môi trƣờng lƣơng thƣởng bên
trong và bên ngoài công ty, từ đó, đảm bảo nhân viên đƣợc công nhận, thu hút, giữ
chân và tạo động lực cho nhân viên.
Trƣớc khi ban hành Nghị định 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 về việc quy
định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lƣơng, các doanh
nghiệp đều sử dụng chung một thang bảng lƣơng theo quy định của Nhà nƣớc, trong
đó tập trung vào việc trả lƣơng theo ngạch bậc và thâm niên công tác. Sau khi Nghị
định đƣợc ban hành, các doanh nghiệp phải tự chủ tự chủ xây dựng thang bảng
lƣơng theo năng lực và kết quả đạt đƣợc của ngƣời lao động phù hợp với điều kiện,
đặc điểm của doanh nghiệp và xu hƣớng phát triển chung của doanh nghiệp Việt
Nam trong quá trình hội nhập quốc tế.
Thêm vào đó, hiện nay với việc Việt Nam tích cực tham gia hội nhập quốc tế,
các công ty FDI (Foreign Direct Investment) là các công ty có vốn đầu tƣ trực tiếp
nƣớc ngoài vào đầu tƣ rất nhiều tại Việt Nam, dẫn theo nhiều cách thức quản lý mới
trong đó có các hình thức trả lƣơng ở nƣớc ngoài đƣợc áp dụng vào các doanh

nghiệp này. Cùng với đó, việc cạnh tranh nhân sự cũng trở nên gay gắt hơn khi có
các doanh nghiệp nƣớc ngoài hội nhập. Các doanh nghiệp trong khối tƣ nhân cũng
phát triển mạnh về số lƣợng. Các mô hình trả lƣơng mới cũng đƣợc xuất hiện. Nhƣ
vậy song song tồn tại 02 loại cách thức trả lƣơng: cách thứ nhất là trả lƣơng tại các
doanh nghiệp có vốn sở hữu của nhà nƣớc; cách thứ hai là trả lƣơng tại các doanh
nghiệp vốn tƣ nhân, nƣớc ngoài. Các doanh nghiệp nƣớc ngoài đã đƣa cách thức trả
lƣơng theo hiệu quả làm việc vào áp dụng với ngƣời lao động, cơ cấu lƣơng theo
hiệu quả làm việc lúc này chiếm 70-80% cơ cấu lƣơng của ngƣời lao động.
Nhƣ vậy thực sự có nhu cầu về lý luận là hình thành đƣợc các công cụ xây
dựng lƣơng 3P để phố biến cho các doanh nghiệp và áp dụng thí điểm mô hình này.


10

3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là nghiên cứu, hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình
3P tại Tập đoàn Bảo Việt trên cơ sở phân tích, đánh giá quy chế lƣơng hiện tại.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích trên, luận văn tập trung thực hiện các nhiệm vụ chính
sau:
Nhiệm vụ thứ nhất: Tổng hợp các lý luận về mô hình 3P, phƣơng pháp xây
dựng quy chế lƣơng cho ngƣời lao động.
Nhiệm vụ thứ hai: Vận dụng lý thuyết để nghiên cứu đánh giá thực trạng về
quy chế lƣơng cho ngƣời lao động đang đƣợc áp dụng tại Tập đoàn Bảo Việt. Đồng
thời cũng đƣa ra những mặt hạn chế của chế độ lƣơng, thƣởng hiện tại đối với mục
tiêu tồn tại và phát triển của Tập đoàn Bảo Việt. Qua đó, thấy đƣợc sự cần thiết của
việc phải xây dựng mô hình lƣơng 3P tại Tập đoàn trong giai đoạn mới là phù hợp.
Nhiệm vụ thứ ba: Trên cơ sở thực trạng tại nhiệm vụ thứ 2, đề xuất hoàn thiện
quy chế lƣơng theo mô hình mới - mô hình 3P vào Tập đoàn Bảo Việt và kiến nghị
một số giải pháp để áp dụng thành công mô hình này.

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu công tác trả lƣơng hiện
tại của Tập đoàn Bảo Việt đang có những bất cập gì. Từ đó đề xuất hoàn thiện quy
chế trả lƣơng theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo Việt để khắc phục những bất cập.
Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung luận văn tập trung và làm rõ mô hình
xây dựng quy chế lƣơng và triển khai hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình 3P tại
Tập đoàn Bảo Việt.
Về mặt số liệu: Luận văn tập trung khai thác số liệu thứ cấp (báo cáo) của Bảo
Việt trong giai đoạn 2012 – 2017. Các phiếu điều tra, phỏng vấn đƣợc thực hiện thu
thập trong giai đoạn từ tháng 01/2018 đến 03/2018.


11

6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu khác nhau
nhƣ: phƣơng pháp thu thập tài liệu, phƣơng pháp tổng hợp - phân tích số liệu,
phƣơng pháp thực nghiệm, giả định.
Nguồn số liệu đƣợc lấy từ các thông tin có sẵn, các tổng kết, báo cáo, quyết
định, quy chế và khảo sát trực tiếp các chức danh làm việc tại Tập đoàn Bảo Việt.
7. Những đóng góp mới của luận văn
Về mặt lý luận: Khái quát đƣợc tình hình nghiên cứu về hệ thống lƣơng và
tổng hợp các lý luận liên quan đến mô hình trả lƣơng theo mô hình 3P. Cụ thể hóa
những bƣớc cần thiết để xây dựng quy chế lƣơng, thƣởng theo mô hình 3P áp dụng
cho các doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đã khảo sát, đánh giá thực trạng về quy chế lƣơng,
chỉ ra những ƣu điểm và hạn chế quy chế lƣơng hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt.
Hoàn thiện quy chế trả lƣơng mới theo mô hình trả lƣơng 3P và đề xuất một số kiến
nghị để triển khai hiệu quả mô hình trả lƣơng 3P mới.
Điểm mới của luận văn là bối cảnh tại Tập đoàn Bảo Việt chƣa có ai nghiên

cứu về áp dụng Quy chế trả lƣơng 3P cho ngƣời lao động Tập đoàn. Luận văn đã
đƣa ra một số khái niệm, phân tích thực trạng, nguyên nhân và đề ra giải pháp khi
áp dụng trả lƣơng theo mô hình 3P. Nguồn số liệu thực tế để so sánh giữa mức
lƣơng cũ và áp dụng mô hình lƣơng 3P mới thì thu nhập của từng ngƣời lao động sẽ
thay đổi ra sao.
8. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm có bố cục: Lời mở đầu luận văn gồm có lý do chọn đề tài; tình
hình nghiên cứu; đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu; mục đích nghiên cứu; nhiệm vụ
nghiên cứu; phƣơng pháp nghiên cứu và những đóng góp mới của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 105 trang, với kết cấu 3 chƣơng,
17 bảng và 10 hình và biểu đồ, bố cục cụ thể gồm:


12

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tiền lƣơng, quy chế trả lƣơng theo mô hình 3P
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng xây dựng và triển khai quy chế tiền lƣơng, thƣởng
tại Tập đoàn Bảo Việt.
Chƣơng 3: Hoàn thiện quy chế lƣơng theo mô hình 3P tại Tập đoàn Bảo
Việt.


13

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIỀN LƢƠNG, QUY CHẾ TRẢ LƢƠNG
THEO MÔ HÌNH 3P TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan
1.1.1. Khái niệm về tiền lương
Tiền lƣơng luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, nó cũng là một trong

những nhân tố gắn kết họ cống hiến cho tổ chức. Về phía NLĐ, tiền lƣơng là nguồn
thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân, gia đình họ. Về phía doanh nghiệp, tiền
lƣơng lại là một yếu tố thuộc chi phí sản xuất. Hiện nay, tiền lƣơng có nhiều khái
niệm, quan điểm tiếp cận khác nhau.
Theo C. Mác thì: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà
chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động” (Các Mác tập 2,
tr.303). Thể hiện sự phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hóa thì các loại thị
trường cũng được hình thành và ngày càng phát triển. Trong nền kinh tế thị trường
và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay gọi là thị trường lao động), sức
lao động là hàng hóa, do vậy tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa
sức lao động, là giá cả của sức lao động”.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả lương hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy
quốc gia, do NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết ra
hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho
những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Theo khái niệm của Tổ chức ILO thì tiền
lƣơng đƣợc xác định là sự trả lƣơng hay thu nhập (không quá coi trọng tên gọi hay
cách tính) và phụ thuộc vào pháp luật mỗi quốc gia. Đối với khái niệm khi áp dụng
ở Việt Nam tồn tại một số vƣớng mắc sau: ở Việt Nam thì phần tiền lƣơng đôi khi
chƣa phải là phần lớn thu nhập của NLĐ, đôi khi phần lớn thu nhập của NLĐ lại có
nguồn gốc từ tiền thƣởng và các khoản thu nhập khác ngoài lƣơng do vậy tiền
lƣơng chƣa thực sự làm đúng chức năng của nó.


14

Điều 90, Bộ luật Lao động (sửa đổi) năm 2012 ghi rõ: "Tiền lương là khoản
tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo
thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ

cấp lương và các khoản bổ sung khác". Văn kiện Đại hội XI của Đảng ghi: “Tiền
lương, tiền công phải được coi là giá cả sức lao động, được hình thành theo cơ chế
thị trường có sự quản lý của Nhà nước”.
Ngoài khái niệm về tiền lƣơng trên, còn có khái niệm về tiền lƣơng cấp bậc
(chức vụ) và tiền lƣơng cơ bản. Tiền lƣơng cấp bậc là số lƣợng tiền đƣợc quy định
phụ thuộc vào cấp bậc (chức vụ) của NLĐ theo bảng lƣơng quy định, không gồm
các khoản trả thêm khác. Tiền lƣơng cấp bậc bằng tiền lƣơng tối thiểu nhân với hệ
số lƣơng tƣơng ứng với cấp bậc (chức vụ). Tiền lƣơng cơ bản bao gồm các khoản
tiền lƣơng cấp bậc và các khoản phụ cấp lƣơng. Tiền lƣơng cơ bản thƣờng đƣợc gọi
là lƣơng cứng.
1.1.2. Khái niệm quy chế tiền lương
Các tổ chức, đơn vị đều có những quy định về nguyên tắc chung hoặc các vấn
đề cụ thể để làm căn cứ điều hành vận động các bộ phận và thƣờng đƣợc thể hiện
dƣới dạng quy chế. Tùy theo cách tiếp cận mà quy chế trả lƣơng đƣợc định nghĩa
khác nhau và có các thuật ngữ sử dụng khác nhau:
Thứ nhất, tiếp cận từ đối tƣợng của quy chế. Quy chế của các tổ chức, cơ
quan, đơn vị khác nhau có chủ thể xây dựng, đối tƣợng triển khai thực hiện khác
nhau, có thể là do tổ chức đó tự xây dựng cho các thành viên trong tổ chức thực
hiện, hoặc do cơ quan chủ quản cấp trên xây dựng thống nhất thực hiện trong toàn
hệ thống. Dù quy chế đƣợc đơn vị nào xây dựng, thì phải đƣợc cơ quan có thẩm
quyền thẩm định, chuẩn y mới đƣợc thi hành để bảo đảm tính thống nhất của pháp
luật nhà nƣớc và quyền dân chủ của các thành viên tham gia. Theo cách tiếp cận
này có thể gọi là quy chế trả lƣơng, quy chế tiền lƣơng, quy chế phân phối tiền
lƣơng thu nhập, quy chế chi tiêu nội bộ… Các doanh nghiệp thƣờng sử dụng thuật
ngữ là quy chế trả lƣơng, quy chế tiền lƣơng gọi tắt là quy chế lƣơng, cũng có thể
sử dụng thuật ngữ quy chế phân phối tiền lƣơng thu nhập.


15

Thứ hai, tiếp cận về mặt hình thức, mức độ thể hiện quy chế có nhiều dạng
khác nhau tùy theo chủ thể, đối tƣợng mà quy chế điều chỉnh: quy chế thể hiện có
thể thể hiện theo các chƣơng, các điều các khoản; quy chế có thể thể hiện theo các
mục, từ mục lớn đến các tiểu mục nhỏ hơn.
Nhƣ vậy, khi nói đến quy chế có thể hiểu: “Quy chế là tổng thể nói chung
những điều quy định thành chế độ để mọi người thực hiện trong những hoạt động
nhất định nào đó”. Theo đó, có thể rút ra đƣợc, “Quy chế tiền lương là văn bản quy
định những nội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng và phân phối
quỹ tiền lương trong cơ quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng và tạo
động lực trong trả lương, trả thưởng” (Nguyễn Tiệp, 2007, tr.469).
Đối với các doanh nghiệp, tập đoàn vó vốn góp chi phối của Nhà nƣớc làm
chủ sở hữu, ngoài việc phải xây dựng quy chế trả lƣơng nhƣ doanh nghiệp thuộc
các thành phần kinh tế khác, doanh nghiệp còn phải tuân thủ theo các văn bản về
quản lý tiền lƣơng do Chính phủ, Bộ Lao động – Thƣơng binh và Xã hội ban hành.
1.1.3. Mô hình 3P
Mô hình trả lƣơng theo 3P là mô hình sử dụng 3 tiêu chí để đánh giá và trả
lƣơng. Đó là:
- P1: Pay for position – Trả lƣơng theo vị trí chức danh công việc. Mỗi công
việc đều có dải lƣơng từ min – max và các ngạch lƣơng. Trả lƣơng theo công việc là
hình thức trả lƣơng cho ngƣời lao động dựa vào giá trị công việc mà họ đảm nhận.
Giá trị công việc đƣợc đánh giá thông qua hội đồng chuyên gia dựa trên đánh giá
các yếu tố cấu thành công việc cũng nhƣ tầm quan trọng của từng yếu tố thông qua
tỷ trọng của chúng. Đối với công việc có giá trị cao thì ngƣời lao động đảm nhận
công việc ấy cũng đƣợc trả lƣơng cao và ngƣợc lại.
- P2: Pay for pertion – Trả lƣơng theo cá nhân thông qua đánh giá năng lực
nhân viên. Tùy vào năng lực để xếp lƣơng cho cá nhân (ở mức lƣơng nào trong dải
lƣơng min – max của công việc). Trả lƣơng lao động theo cá nhân là hình thức trả
lƣơng cho ngƣời lao động dựa trên trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngƣời lao
động khi họ đảm nhận một công việc nào đấy hoặc dựa trên mức độ hoàn thành
công việc của họ. Ngƣời có trình độ chuyên môn cao hay hoàn thành, hoàn thành