Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ MYVINAPHONE
CỦA TẬP ĐOÀN VNPT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN MẠNH HÙNG

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ MYVINAPHONE
CỦA TẬP ĐOÀN VNPT

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên: Nguyễn Mạnh Hùng
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN THU THỦY

Hà Nội - 2018

3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin
MyVinaphone của Tập đoàn VNPT” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan đến
dự án MyVinaphone của Tập đoàn VNPT. Các số liệu là trung thực và chưa được
công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày 01 tháng 10 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Mạnh Hùng


4
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã
trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
PGS.TS Nguyễn Thu Thủy, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Tập đoàn VNPT đã
giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ

và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận nghiên cứu này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2018
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Mạnh Hùng


5
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
i
LỜI CẢM ƠN
ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
v
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
vi
DANH MỤC BẢNG
vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ
vi
MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG
NGHỆ THÔNG TIN
7

1.1. Khái niệm về dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin
7
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm dự án đầu tư
7
1.1.2. Khái niệm, vai trò dự án đầu tư công nghệ thông tin
8
1.2. Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin
10
1.2.1. Khái niệm, đặc điểm, vai trò quản trị dự án đầu tư công nghệ thông
tin
10
1.2.2. Mục tiêu của quản trị dự án công nghệ thông tin
14
1.2.3. Các giai đoạn và các bên tham gia trong dự án công nghệ thông tin 15
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá quản trị dự án công nghệ thông tin
19
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng trong quản trị dự án công nghệ thông tin 21
1.2.6. Các lĩnh vực quản trị dự án công nghệ thông tin
22
1.3. Kinh nghiệm quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin
30
1.3.1. Kinh nghiệm quản trị triển khai dự án ứng dụng công nghệ thông tin
ở một số đơn vị của Hà Nội
30
1.3.2. Một số bài học kinh nghiệm trong quản trị dự án đầu tư công nghệ
thông tin cho Tập đoàn VNPT
34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI DỰ ÁN
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN MYVINAPHONE CỦA VNPT
35

2.1. Tổng quan về VNPT và dự án My Vinaphone
35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT
35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của VNPT
41
2.1.3. Tổng quan về dự án My Vinaphone
42
2.2. Thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án My Vinaphone của VNPT 44
2.2.1. Tổng quan quản trị dự án đầu tư tại dự án My Vinaphone của VNPT
44
2.2.2. Phân tích thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án My Vinaphone
của VNPT
46
2.3. Đánh giá chung thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án My
Vinaphone của VNPT
72
2.3.1. Những thành công
72
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
73
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN
ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VNPT
77
3.1. Định hướng, mục tiêu công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông
tin của Tập đoàn VNPT
77


6

3.1.1. Định hướng
77
3.1.2. Mục tiêu
78
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin
của Tập đoàn VNPT
79
3.2.1. Giải phải chung hoàn thiện công tác quản lý dự án
79
3.2.2. Giải pháp hoàn thiệnquản lý phạm vi
81
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện quản lý thời gian
81
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện quản lý chi phí
82
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng
88
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án công nghệ thông tin 95
3.2.7. Giải pháp hoàn thiện quản trị rủi ro
96
3.3. Kiến nghị
102
3.3.1. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông
102
3.3.2. Kiến nghị đối với Tập đoàn VNPT
102
KẾT LUẬN
104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
105

7
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BCĐT

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Báo cáo đầu tư

BCNCKT

Báo cáo nghiên cứu khả thi

CĐT

Chủ đầu tư

CNCNTT

Công nghiệp công nghệ thông tin

CNTT

Công nghệ thông tin

CNTT-TT

Công nghệ thông tin – Truyền thông

CSDL

Cơ sở dữ liệu

DAĐT

Dự án đầu tư

HNTH

Hội nghị truyền hình

IRR

Internal Rate of Return Tỷ suất hoàn vốn nội bộ

KS

Khảo sát

KSTK

Khảo sát thiết kế

KTKT

Kinh tế kỹ thuật

KT-XH

Kinh tế xã hội

NPV

Net Value Added

Giá trị ròng tăng thêm

QLDA

Quản lý dự án

QTDA

Quản trị dự án

TKTC&TDT

Thiết kế thi công và tổng dự toán

TMĐT

Thương mại điện tử

TT&TT

Thông tin và Truyền thông

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam

HTQLCLPM

Hệ thống quản lý chất lượng phần mềm

QLCH

Quản lý cấu hình


8
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các công việc trong từng giai đoạn vòng đời của dự án
11
Bảng 1.2. Chi phí thời gian của Lập trình viên
24
Bảng 1.3. Chi phí thời gian của Lập trình viên
24
Bảng 1.4. Ảnh hưởng môi trường tới ước lượng thời gian
24
Bảng 1.5. Ảnh hưởng số năm kinh nghiệm tới ước lượng thời gian
25
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp dự toán hệ thống MyVinaphone
56
Bảng 2.2. Chi phí khảo sát hệ thống MyVinaphone

56
Bảng 2.3. Tổng hợp chi phí khảo sát triển khai hệ thống công nghệ thông tin
MyVinaphone
57
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp chi phí sản xuất phần mềm
59
Bảng 2.5. Bảng tính toán giá trị phần mềm.
60
Bảng 2.6. Bảng chi phí nhân công Công ty VNPT - IT
60
Bảng 3.1: Các thuộc tính của lỗi
92
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình phát triển dự án
13
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
41
Sơ đồ 2.2: Mô hình quản lý dự án tại dự án My Vinaphone của Tập đoàn VNPT 45
Sơ đồ 2.3: Phân rã dự án My Vinaphone của Tập đoàn VNPT
48
Sơ đồ 2.4: Quy trình định nghĩa dự án My Vinaphone của Tập đoàn VNPT
49
Sơ đồ 2.5: Lịch trình dự án My Vinaphone (file Microsoft Project)
51
Sơ đồ 2.6: Quy trình quản lý chất lượng tại dự án My Vinaphone của Tập đoàn
VNPT
62
Sơ đồ 2.7: Quy trình quản lý kiểm thử dự án My Vinaphone tại Tập đoàn VNPT 64
Sơ đồ 2.8: Xây dựng kế hoạch nhân sự dự án MyVinaphone của Tập đoàn VNPT66
Sơ đồ 2.9: Biểu đồ luồng dữ liệu xây dựng kế hoạch nhân sự dự án MyVinaphone

của Tập đoàn VNPT
67
Sơ đồ 2.10: Biểu mẫu vai trò và nhiệm vụ tại dự án My Vinaphone của Tập đoàn
VNPT
68
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Trong quá trình thực hiện các dự án đầu tư nói chung và dự án đầu tư công nghệ
thông tin nói riêng. Để dự án thành công và đạt được kết quả cao nhất thì công tác quản
trị dự án là rất cần thiết. Với mong muốn hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư nói
chung và dự án đầu tư công nghệ thông tin nói riêng tại Tập đoàn VNPT tác giả đã
chọn đề tài “Quản trị dự án đầu tư My Vinaphone của Tập đoàn VNPT” để làm luận
văn tốt nghiệp của mình. Luận văn đã đạt được các kết quả sau:
Một là, luận văn tập trung nghiên cứu lý luận về quản trị đầu tư dự án công
nghệ thông tin như khái niệm về dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin; quản
trị dự án đầu tư công nghệ thông tin như khái niệm, đặc điểm, vai trò, mục tiêu và các
giai đoạn trong dự án đầu tư công nghệ thông tin; các nhân tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin.
Hai là, luận văn đi nghiên cứu thực trạng quản trị đầu tư tại dự án My
Vinaphone của VNPT như thực trạng quản lý phạm vi của dự án My Vinaphone;


9
thực trạng quản lý quản lý thời gian, thực trạng quản lý chi phí, thực trạng quản lý
chất lượng, thực trạng quản lý nhân lực, thực trạng kiểm tra giám sát tại dự án My
Vinaphone. Trên cơ sở đó tác giả đưa ra những đánh giá về thành công cũng như hạn
chế trong công tác quản trị dự án tại dự án My Vinaphone của VNPT.
Ba là, trên cơ sở những đánh giá trong công tác quản trị dự án tại dự án My
Vinaphone của VNPT. Tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị dự án của VNPT trong thời gian tới như: hoàn thiện công tác quản lý phạm vi
dự án; hoàn thiện công tác quản lý thời gian; hoàn thiện công tác quản lý chi phí;

hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dự án; những giải pháp hoàn thiện kiểm tra,
giám sát dự án công nghệ thông tin. Ngoài ra luận văn còn đưa ra một số kiến nghị
với Bộ Thông tin và Truyền thông với Tập đoàn VNPT để thực thi các giải pháp
đồng bộ.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để VNPT thực hiện công tác
quản trị dự án đầu tư nói chung và dự án đầu tư công nghệ thông tin nói riêng tại tập
đoàn trong tương lai.


10
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang tích cực hội nhập vào nền kinh tế thế giới,
mặc dù sẽ còn gặp nhiều thách thức và khó khăn, Tập đoàn bưu chính Viễn thông
VNPT sẽ tiếp tục nâng cao năng lực quản lý kinh doanh, tăng năng suất, thực hiện
chiến lược tăng doanh thu và chất lượng sản phẩm. Với chiến lược phát triển của
Công ty, cùng với đường lối của Đảng và Nhà nước Việt Nam, Tập đoàn VNPT sẽ
tiếp tục phát triển vững chắc trong thời gian tới, phấn đấu trở thành một tập đoàn
hàng đầu của Việt Nam trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, đặc biệt là đầu tư xây
dựng phát triển các hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp ứng một cách tốt nhất
nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng và xã hội, đồng thời đóng góp tích cực
vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, đảm bảo uy tín và thương hiệu VNPT
trên trường Quốc tế. Nòng cốt của Tập đoàn là cung cấp các dịch vụ Viễn thông, và
các hệ thống phần mềm chính là các công cụ hỗ trợ đắc lực và linh động cho việc
nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2017 - 2020, VNPT cũng sẽ xây dựng,
ban hành và triển khai chiến lược VNPT 3.0 chuyển VNPT từ nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông thành nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ. Trong lĩnh vực CNTT, VNPT
sẽ đẩy mạnh hoạt động phát triển, kinh doanh các sản phẩm CNTT trong các lĩnh
vực: Chính phủ điện tử, y tế, giáo dục, tài nguyên, môi trường, giao thông,v.v…

Đặc biệt tham gia triển khai xây dựng các thành phố thông minh. Theo đó, bám sát
các định hướng, giải pháp về triển khai chính phủ điện tử và đẩy mạnh thuê ngoài
ứng dụng CNTT với các dịch vụ công hay trong các lĩnh vực như thuế, hải quan, y
tế,v.v… để triển khai cung cấp các dịch vụ CNTT.
VNPT sẽ tái cấu trúc khối CNTT theo hướng xây dựng một đơn vị mạnh, tập
trung tại Tập đoàn để phát huy các nguồn lực và phát triển mảng dịch vụ CNTT.
Đơn vị này sẽ trực thuộc Tập đoàn. Những dự án Công nghệ thông tin sẽ là những
dự án nòng cốt của đơn vị. VNPT đã phát triển và triển khai cung cấp các phần
mềm ứng dụng cho Chính phủ, cho các bộ ngành và đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị
phần dịch vụ chính phủ điện tử, y tế, giáo dục, chữ ký số. VNPT chiếm khoảng 50%
thị phần nhiều dịch vụ CNTT. Dịch vụ nội dung trước đây hoàn toàn do các đối tác
cung cấp, sau khi tái cơ cấu, các đơn vị cung cấp dịch vụ nội dung đã chủ động phát
triển và làm chủ nhiều dịch vụ như: tương tác truyền hình, nhạc chuông chờ.
Với rất nhiều với dự án và mong muốn tái cơ cấu đã kể trên đòi hỏi ban lãnh
đạo VNPT phải có những phương án nhằm nâng cao các hiệu quả dự án đầu tư của
mình. Để đạt được kết quả những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự an đầu
tư là rất quan trọng.
Với dự án trọng điểm trong giai đoạn tái cấu trúc Tập đoàn như My
Vinaphone, trong công tác quản trị dự án này của VNPT vẫn tồn tại những vấn đề
như hạn chế trong quản trị chi phí dự án MyVinaphone; hạn chế trong quản trị rủi
ro dự án,v.v… Bản thân là một thành viên tham gia phát triển dự án My Vinaphone
tác giả nhận thấy cần có những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị dự án đầu
tư tại VNPT. Vi vậy tác giả chọn đề tài “Quản trị dự án đầu tư MyVinaphone của
Tập đoàn VNPT” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu


11
Quản lý dự án đầu tư nói chung và quản lý dự án đầu tư công nghệ thông tin
nói riêng đã có một số bài viết, đề tài nghiên cứu. Dưới đây là một số nghiên cứu

tiêu biểu:
Về quản lý dự án đầu tư có một số đề tài như:
Nguyễn Văn Công (2013), “Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng (Tạp
chí xây dựng số 6-2013)”. Bài báo nói về việc Quản lý dự án chung cho tất cả các
dự án vốn nhà nước, cũng như vốn ngoài nhà nước. Trong bài báo nêu lên các vấn
đề chung về dự án cũng như về công tác Quản lý dự án, vai trò và nhiệm vụ của
Ban Quản lý dự án. Mỗi dự án gồm 5 giai đoạn: Giai đoạn hình thành dự án; Giai
đoạn phát triển; Giai đoạn thực hiện; Giai đoạn kết thúc.
Công tác quản lý dự án chia làm 4 giai đoạn tương ứng với các giai đoạn của
một dự án đầu tư gồm: Quản lý dự án ở giai đoạn hình thành và phát triển; Quản lý
DA ở giai đoạn tiền thi công; Quản lý DA ở giai đoạn thi công xây dựng; Quản lý
DA ở giai đoạn kết thúc.
Vai trò của Ban Quản lý dự án thể hiện ở 4 giai đoạn: Giai đoạn lập báo cáo
dự án; Giai đoạn thiết kế và đấu thầu; Giai đoạn thi công xây dựng; Giai đoạn
nghiệm thu công trình.
Có một số bài báo, đề tài viết về quản trị dự án công nghệ thông tin, tuy
nhiên số lượng các đề tài nghiên cứu chuyên sâu về quản trị dự án CNTT không
nhiều, chủ yếu mang tính định hướng, trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nêu
một vài bài tiêu biểu:
Đàm Lê Anh (2013), Quản trị dự án công nghệ thông tin. Đề tài đã nêu được
một số khái niệm cơ bản về quản lý dự án công nghệ thông tin: định nghĩadự án là
nỗ lực nhằm tạo nên các sản phẩm mới hoặc các dịch vụ mới, duy nhất. Đề tài cũng
nêu được một số đặc trưng của dự án, chủ thể của dự án, các quy trình quản lý dự
án, các đặc điểm, mục tiêu của quản lý dự án trong đó quản lý dự án bao gồm hai
cấu phần chính: Quản lý về kỹ thuật, bao gồm công việc, ngân sách, tiến độ, chất
lượng kỹ thuật; Quản lý về con người, bao gồm con người và các tổ chức tham gia
thực hiện dự án và sự trao đổi người. Vấn đề con người thường là vấn đề ảnh hưởng
tới sự thành bại của dự án bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần phát triển các kỹ năng
con người trên cơ sở các chuẩn kỹ năng như suy nghĩ, trao đổi, trình bày, giao
tiếp,v.v… Ngoài ra đề tài cũng đưa ra các ý tưởng về bản đồ tư duy (Mindmaps);

phân tích chiến lược từ trên xuống(top-down), phân tích chi phí lợi ích (BCA hoặc
CBA) và đưa ra các nhóm quy trình để thực hiện một dự án gồm quy trình khởi đầu,
quy trình lập kế hoạch, quy trình thực hiện, quy trình kiểm soát, quy trình kết thúc.
Đề tài đã xây dựng các chương trình hành động, lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu để
hoàn thành các công việc của dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật, đề tài đã đưa lên
khung lý thuyết về các kiến thức cơ sở của người quản lý dự án, kiến thức về quản
lý luồng công việc dự án: xây dựng kế hoạch dự án, theo dõi dự án và kiểm soát
thực hiện, quản lý thay đổi, kết thúc dự án, đánh giá hoàn thành dự án.
Kiến thức về kiểm soát tiến độ: Quản lý nguồn lực, quản lý tổ chức và nhân
viên, quản lý mua sắm, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi ro.
Trương Vĩnh Hảo (2011), Giáo trình phương pháp cuản lý dự án công nghệ
thông tin. Nội dung của đề tài bao gồm: Khái niệm về quản lý dự án công nghệ


12
thông tin; Quy trình quản lý chi phí dự án, phần mềm quản lý chi phí dự án, mô
hình COCOMO
Khái niệm về quản lý chi phí dự án bao gồm những quy trình yêu cầu đảm
bảo cho dự án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách. Chi phí là tài nguyên
được hy sinh hay tính trước để đạt được một mục tiêu rõ ràng hay để trao đổi cái gì
đó và thường được đo bằng đơn vị tiền tệ. Đề tài đã giải quyết được một số vấn đề
khó khăn sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong dự án, xác định được
phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên phục vụ cho dự án, tổ chức
thực hiện dự án.
Bên cạnh các đề tài trên còn có một số bài báo, đề tài nghiên cứu về các dự
án liên quan đến quản lý dự án công nghệ thông tin.
Như vậy, trong những năm qua đã có một vài công trình nghiên cứu liên
quan đến vấn đề quản lý dự án nói chung và quản trị dự án công nghệ thông tin nói
riêng. Nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách toàn diện về quản lý dự án
công nghệ thông tin và cụ thể tại một dự án công nghệ thông tin của một đơn vị. Vì

vậy, với đề tài luận văn “Quản trị dự án đầu tư MyVinaphone của Tập đoàn
VNPT” tác giả mong muốn được góp một phần nhỏ vào khoảng trống nghiên cứu
còn lại cho vấn đề quản trị dự án công nghệ thông tin qua đó hi vọng sẽ giúp ích
cho mục tiêu giảm thiểu rủi ro, tối ưu hóa hệ thống, quy trình nhằm mục tiêu phát
triển bền vững của Tập đoàn VNPT.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị dự
án đầu tư công nghệ thông tin tại dự án My Vinaphone tại Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích của nghiên cứu luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:
Khái quát lý luận và thực tiễn quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin, từ đó
hình thành khung nội dung nghiên cứu cho đề tài.
Nghiên cứu thực trạng quản trị dự án đầu tư My Vinaphone của Tập đoàn
VNPT thời gian qua từ đó đưa ra những đánh giá về thành công và hạn chế.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư My
Vinaphone của Tập đoàn VNPT thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Công tác quản trị dự án đầu tư Công
nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT.
Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Phạm vi dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của
Tập đoàn VNPT.
Thời gian: Thực trạng quản trị dự án đầu tư My Vinaphone của Tập đoàn
VNPT giai đoạn 2015-2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập, xử lý số liệu
Từ các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước có liên quan đế n lĩnh vực đầu
tư và quản trị đầu tư các dự án CNTT; kế thừa các kết quả nghiên cứu đã đạt được;

13
tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo và các chuyên viên trực tiếp quản lý trong
lĩnh vực đầu tư Dư án và Dư án CNTT, tiến hành phân tích, tổng hợp và chọn lọc
các yếu tố cần thiết để tổng hợp thành các số liệu hợp lý có cơ sở khoa học.
5.2. Phương pháp tính toán, so sánh
Sau khi thu thập số liệu, tiến hành so sánh số liệu của dự án My Vinaphone
với các dự án khác, từ đó đưa ra được số liệu để đánh giá tình hình thực hiện công
tác Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin của Tập đoàn VNPT và cụ thể tại dự
án My Vinaphone của Tập đoàn.
5.3. Phương pháp phân tích thông tin
Phương pháp tổng hợp: Là phương pháp liên kết thống nhất toàn bộ các yếu
tố, các nhận xét mà khi ta sử dụng các phương pháp có được thành một kết luận
hoàn thiện, đầy đủ.
Phương pháp thống kê so sánh: Là phương pháp sử dụng phổ biến trong
phân tích để so sánh các chỉ tiêu giữa các nhóm hộ và xác định mức độ, xu thế biến
động của các chỉ tiêu phân tích.
6. Kết cấu luận văn
Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục
tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin.
Chương 2: Thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án Công nghệ thông tin
My Vinaphone của Tập đoàn VNPT.
Chương 3:Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ
thông tin của Tập đoàn VNPT.


14
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG
NGHỆ THÔNG TIN

1.1. Khái niệm về dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm dự án đầu tư
1.1.1.1. Khái niệm
Theo Luật Đầu tư số 67/2014/QH13 được Quốc hội ban hành ngày
26/11/2014 sửa đổi một số điều của Luật đầu tư số 59/2005-QH11. Luật đầu tư mới
nhất quy định về hoạt động đầu tư kinh doanh tại Việt Nam và hoạt động đầu tư
kinh doanh từ Việt Nam ra nước ngoài: Dự án đầu tư là tập hợp những đề xuất về
việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt
được sự tăng trưởng về số lượng, cải tiến hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Cùng khái niệm này, Luật Đầu tư
năm 2014 ghi “Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để
tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian
xác định”. Hay Luật xây dựng ghi “Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp
các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo
những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng
công trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ trong một thời gian nhất định”. Theo Ngân hàng
thế giới cho rằng “Dự án đầu tư là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí
liên quan với nhau được hoạch định nhằm đạt những mục tiêu nào đó trong một
thời gian nhất định”. Nói một cách tổng quát:
Về mặt hình thức: dự án đầu tư là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cách
chi tiết, có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch nhằm đạt được
những kết quả và thực hiện được những mục tiêu nhất định trong tương lai.
Về mặt quản lý: dự án đầu tư là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn, vật
tư, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế, xã hội trong một thời gian dài.
Về mặt nội dung: dự án đầu tư là tổng thể các hoạt động và chi phí cần thiết
được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định để
tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm thực hiện những
mục tiêu nhất định trong tương lai.
Như vậy, tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu
tố: mục đích, nguồn lực và thời gian. Bất cứ một dự án nào có thể khác nhau về mục

tiêu hay phương tiện hay cách thức tiến hành nhưng vẫn đảm bảo tính nguyên
vẹn của bản chất dự án.
1.1.1.2. Các đặc điểm của dự án đầu tư
Dự án luôn mới mẻ, sáng tạo và duy nhất
Kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, sản phẩm đã xuất
hiện trước đó, mà có tính mới, thể hiện khả năng cũng như sức sáng tạo của con người.
Sự khác nhau của các dự án thể hiện ở thiết kế, vật liệu, quy trình thi công. Trong các
dự án cùng ngành, dự án sau luôn luôn kế thừa những kinh nghiệm từ những dự án
trước đó chính vì vậy nó luôn mới mẻ và ngày càng hoàn thiện [7, Tr 25].
Dự án có mục đích, kết quả xác định
Tất cả các dự án đều phải có kết quả xác định rõ. Kết quả này có thể là một
công trình xây dựng hoặc một chương trình quản lý trên máy tính. Mỗi dự án gồm
một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện. Mỗi nhiệm vụ có thể có kết quả


15
riêng độc lập. Tập hợp các kết quả của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung
của dự án [7, Tr 25].
Dự án xảy ra trong một thời gian xác định
Với mục đích phục vụ cụ thể, dự án bắt buộc phải có thời điểm bắt đầu và
kết thúc. Với những ràng buộc về hợp đồng dự án không thể kéo dài mãi mãi. Thời
điểm kết thúc của dự án cũng là thời điểm bàn giao dự án giữa bên thi công và bên
vận hành dự án [7, Tr 25].
Các hoạt động của dự án có liên quan nhau
Các hoạt động của dự án phải liên quan với nhau theo một trật tự thời gian
nhất định, chẳng hạn như một công việc chỉ có thể bắt đầu khi một số công việc
khác đã kết thúc hoặc có những mốc thời gian của các giai đoạn chính của dự án.
1.1.2. Khái niệm, vai trò dự án đầu tư công nghệ thông tin
1.1.2.1. Khái niệm dự án đầu tư công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin = Phần cứng + Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, phần

mềm và con người.
Dự án công nghệ thông tin = Dự án liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng.
Ví dụ dự án công nghệ thông tin: Dự án xây dựng hệ thống tính cước và
chăm sóc khách hàng tại các Bưu điện Tỉnh/Thành, phục vụ hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Dự án CNTT bắt buộc phải có phần mềm và dữ liệu. Nếu chỉ có phần cứng
thì chỉ coi là một dự án mua sắm trang bị.
Vì vậy khi nói đến dự án CNTT và quản trị dự án CNTT thì vấn đề chủ yếu
là dự án và quản trị dự án phần mềm. Vì vậy người ta quan niệm dự án CNTT là dự
án có phần mềm [6, Tr 15].
1.1.2.2. Vai trò của dự án đầu tư công nghệ thông tin
Nhờ ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình, các tổ chức đã
thu được một số thành công sau đây:
Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của đội ngũ
cán bộ công nhân viên. Được đào tạo các kiến thức về công nghệ thông tin và đồng
thời được trang bị các phương tiện làm việc hiện đại đã giúp cho đội ngũ cán bộ
quản lý, kĩ sư của tổ chức thực hiện công việc của mình với năng suất và hiệu quả
cao hơn trước kia. Họ không còn phải dành nhiều thời gian cho tính toán và xử lý
công việc một cách thủ công nữa, mà sẽ có nhiều thời gian hơn tập trung vào việc
phân tích và xử lý nghiệp vụ.
Hình thành nên một mô hình tổ chức quản lý tiên tiến, một môi trường làm
việc hiện đại. Với việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình đã
giúp cho Tổ chức có được một mô hình tổ chức quản lý tiến bộ. Một hệ thống thông
tin thông suốt được nối từ lãnh đạo cấp cao của tổ chức tới các đơn vị trực thuộc.
Điều đó giúp cho các cấp lãnh đạo nhanh chóng nắm bắt tình hình hoạt động của các
đơn vị từ đó mà có các quyết định quản lý chính xác và kịp thời. Bên cạnh đó, việc
ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý đã làm giảm bớt gánh nặng của việc xử
lý những thủ tục giấy tờ, giúp tổ chức tin học hoá được các thủ tục hành chính, nhờ
đó mà tinh giảm được một bộ phận lao động và nâng cao năng suất lao động.
Nâng cao khả năng, năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các đơn

vị sản xuất – kinh doanh trong Tổ chức. Với việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội


16
ngũ cán bộ, kĩ sư, đầu tư mua sắm các trang thiết bị hiện đại nói chung và việc ứng
dụng các sản phẩm của công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất và kinh doanh
nói riêng, các công ty, các đơn vị có chức năng sản xuất- kinh doanh trực thuộc tổ
chức đã từng bước trưởng thành về nhiều mặt.
1.2. Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin
1.2.1. Khái niệm, đặc điểm, vai trò quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin
1.2.1.1. Khái niệm quản trị dự án công nghệ thông tin
Khái niệm quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin
Dự án CNTT: là một dự án được thực hiện trong lĩnh vực CNTT và được
tuân thủ các nguyên tắc của quản trị dự án nói chung. Tuân thủ các nguyên tắc của
CNTT: đi theo qui trình sản xuất chế tạo ra sản phẩm CNTT [6, Tr 15].
Quản trị dự án CNTT: là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào
các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án ứng dụng CNTT [6, Tr 25].
Có 4 Lĩnh vực cơ bản trong quản trị dự án:
Quản trị phạm vi: xác định và quản trị tất cả các công việc được thực hiện
trong dự án.
Quản trị thời gian: ước lượng thời gian, lập lịch biểu và theo dõi tiến độ thực
hiện đảm bảo hoàn tất đúng thời hạn.
Quản trị chi phí: đảm bảo hoàn tất dự án trong kinh phí cho phép.
Quản trị chất lượng: đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu đặt ra.
Để quản trị các dự án ứng dụng CNTT, Người quản trị dự án quản trị các
hạng mục sau của dự án:
Các giai đoạn của dự án công nghệ thông tin.


17

Bảng 1.1: Các công việc trong từng giai đoạn vòng đời của dự án
Vai trò
Các hoạt động
Mục
Tiến
người
trong từng giai
Tài liệu và các mốc điểm
đích
hành
QLDA,
đoạn
CBKT
QLDA
Ý tưởng về dự án (Nội
Mục đích, mục
dung thông qua)
Tìm hiểu tiêu. Trình bày
Yêu cầu nội dung Bảng
XÁC để
có vấn đề.
các rủi ro
Xem xét,
ĐỊNH đánh giá Đánh giá rủi ro.
Kế hoạch khởi đầu (Các
khởi đầu. Kế hoạch và ước
thành viên thông qua)
tính
Hiến chương dự án (Người
dùng thông qua)

PHÂN
TÍCH

Giao diện người
dùng.
Hệ thống
Các điều khoản
sẽ làm gì
hợp đồng
Thiết kế ban đầu

Các phần
của hệ
thống,
THIẾT
Hệ thống
KẾ
sẽ làm
việc như
thế nào.

Báo cáo
tình hình

Đặc tả chức năng (Người
dùng thông qua)
Kế hoạch cuối cung Đề
xuất thực hiện
(Người dùng thông qua)

Quyết định xây
dựng/Mua. Thiết
kế xem xét kỹ
lưỡng

Đặc tả thiết kế (Thông
qua KT) Kế hoạch kiểm
thử sự
Chấp nhận
Ước tính đã được xem xét
lại. (Thông qua về chất
lương)

Lập trình,
Lắp ráp
Xây dựng/ Mua
các
Khách hàng hóa.
thành
Kiểm thử từng
phần
phần.

Thiết kế các thành phần.
(Thông qua KT)
Kế hoạch Kiểm thử hệ
thống. (Thông qua KT)
Các thành phần đã được
kiểm thử (Thông qua KT)

Tài liệu sử dụng

Làm
việc, Hệ
KIỂM thống
Tích hợp kiểm
THỬ HỆ hiểu
tra chất lượng kỹ
THỐNG chỉnh
càng
những
sai sót

Hệ thống làm việc Kiểm
thử hệ thống.
Báo cáo (Thông qua về
chất lượng)

THỰC
HIỆN


18

KIỂM
Sự chấp
THỬ SỰ
Qui trình chấp
nhận của
CHẤP

nhận
khách
NHẬN
hàng

VẬN
HÀNH

Cài đặt
rộng rãi
và hoàn
thành

Cài đặt rộng rãi.
Chuyển đổi.
Đào tạo, hỗ trợ,
xem xét.

Kiểm thử sự chấp nhận
(Người dùng thông qua)
Báo cáo (Người dùng
thông qua)
Hệ thống mới có được
dùng? (thử người dùng)
Báo cáo đào tạo.
Kế hoạch hỗ trợ
(Người dùng thông qua)
Xem xét. Báo cáo hoàn
thành DA.

(Nguồn: Đàm Lê Anh, Giáo trình quản trị dự án công nghệ thông tin, năm 2013)

Chu trình sống của dự án:
Chu trình sống trong phát triển hệ thống là khung làm việc dùng để mô tả các
giai đoạn trong quá trình phát triển và duy trì hệ thống thông tin. Chu trình sống của
dự án là nhóm các giai đoạn của dự án. Các giai đoạn của dự án thay đổi tùy theo dự
án hoặc lĩnh vực kinh doanh, nhưng bao gồm: Quan niệm; Triển khai; Thực hiện,
cài đặt; Kết thúc;
Các quy trình QLDA: Khởi động dự án; Lập kế hoạch dự án; Thực thi dự
án; Kiểm soát và điều khiển; Kết thúc.
Khởi tạo

Lập kế

Kiểm soát

Thực hiện

Sơ đồ 1.1: Quy trình phát triển dự án
(Nguồn: Đàm Lê Anh, Giáo trình quản trị dự án công nghệ thông tin, năm 2013)

Các công cụ và kỹ thuật để QLDA: Kết thúc
Các công cụ và kỹ thuật QLDA hỗ trợ Người quản trị dự án và nhóm dự án
trong nhiều lĩnh vực của quản trị dự án. Chẳng hạn:
Quản trị phạm vi = WSM,v.v...
Quản trị thời gian = sơ đồ Gantt,v.v...
Quản trị cho phí = EVM,v.v...Ước lượng chi phí, các phần mềm về tài
chính...
Các kiến thức cần thiết để QLDA:

19
Đối với dự án CNTT: Người quản trị dự án giỏi phải là người hiểu biết về
công nghệ, đây là sự khác biệt so với các loại dự án khác, ảnh hưởng lớn đến thành
công hay thất bại của dự án. Người QLDA CNTT có thể không phải là người làm
trực tiếp nhưng phải là người đã trải qua quá trình làm công nghệ, luôn cập nhật
được thông tin về sự trưởng thành của công nghệ và đặc biệt phải nhìn được xu
hướng phát triển tương lai của công nghệ.
Có hàng trăm sản phẩm khác nhau hỗ trợ quản trị dự án, tuy nhiên được phân
thành 3 chủng loại chính: Các công cụ Low-end: phục vụ các dự án nhỏ, giá dưới
200 USD/người; Dùng Các công cụ cỡ trung: phục vụ cho nhiều dự án và người
dùng, gia 200- 500USD/ người dùng. Phần mềm Project là phổ biến nhất; Các
công cụ High-end: còn được gọi là phần mềm QTDA xí nghiệp; Có thể áp dụng
QLDA cho nhiều lĩnh vực trong đó có các dự án đầu tư ứng dụng CNTT [6, Tr 39].
1.2.1.2. Đặc điểm quản trị dự án công nghệ thông tin
Quản trị dự án công nghệ thông tin có một số đặc điểm sau:
Thứ nhất, chịu sự tác động quản lý vĩ mô của Nhà nước.
Thứ hai , sử dụng cho đặc thù các nghiệp vụ truyền thông. Các dự án có thể
phát sinh trực tiếp từ yêu cầu nghiệp vụ hoặc là hoàn thiện, tối ưu, tự động hóa một
nghiệp vụ đang có sẵn và phải tuân thủ kiến trúc do bộ phận chiến lược công nghệ
thông tin đề ra.
Thứ ba, đòi hỏi tính ứng dụng và tự động hóa cao. Trong thời đại hiện nay với
tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin và sự canh tranh cao độ trong
ngành cung cấp viễn thông, các dự án công nghệ thông tin trong viễn thông đòi hỏi
phải có tính ứng dụng cao trong thực tiễn hoạt động, đòi hỏi tính tự động hóa cao,
giảm thiểu tối đa các thao tác thủ công của nghiệp vụ. Đồng thời phải tương thích với
chuẩn kết nối viễn thông quốc tế do các tổ chức kết nối quốc tế đề ra.
Thứ tư, đòi hỏi an ninh, bảo mật hệ thống ở mức độ cao. Vì vậy các dự án
công nghệ thông tin trong doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải tuân thủ kiến trúc về an
ninh bảo mật đề ra.

Thứ năm, hoạt động 24/7 không phụ thuộc vào múi giờ để đảm bảo tính liên
tục và thời gian thực của các giao dịch liên châu lục [6, Tr 37].
1.2.2. Mục tiêu của quản trị dự án công nghệ thông tin
Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành được các công
việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được
duyệt và theo đúng tiến độ thời gian cho phép.
Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực,v.v ...) và
chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể
khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhưng nói chung,
muốn đạt được tốt đối với mục tiêu này thường phải hi sinh một trong hai mục tiêu
kia. Cụ thể trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra các hoạt động đánh đổi
mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hi sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện
tốt hơn các mục tiêu còn lại trong ràng buộc không gian và thời gian. Nếu công việc
dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên,
thông thường do nhiều nguyên nhân khách quan, cũng như chủ quan công việc dự
án thường có nhiều thay đổi nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng trong quản lý
dự án.


20
1.2.3. Các giai đoạn và các bên tham gia trong dự án công nghệ thông tin
1.2.3.1. Các giai đoạn trong dự án
Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện xác định và có độ bất
định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để
quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn được đánh dấu bằng việc thực hiện một hay nhiều
công việc. Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ hay vòng đời của dự án.
Chu kỳ của dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực
hiện dự án. Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong
từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực hiện. Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy
một số đặc điểm như sau:

Thứ nhất là mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp khi mới bắt đầu dự
án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh khi dự án bước vào giai
đoạn kết thúc.
Thứ hai là xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó mức độ
rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu thực hiện. Xác suất thành công sẽ tăng lên khi
dự án bước qua các giai đoạn sau.
Thứ ba là khả năng ảnh hưởng của nhà tài trợ tới đặc tính cuối cùng của sản
phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi
dự án tiếp tục trong các giai đoạn sau.
Vòng đời dự án xác định các giai đoạn mà một dự án phải trải qua tính từ lúc bắt
đầu cho tới khi kết thúc dự án. Các giai đoạn thường có cơ chế kiểm soát quản lý thông
qua các công việc giám sát, đánh giá. Điển hình, sự chuyển tiếp giữa các giai đoạn
thường có điểm mốc đánh dấu và một kết quả chuyển giao cụ thể, kèm theo những phê
duyệt của nhà tài trợ trước khi bước sang giai đoạn tiếp theo.
Vòng đời phát triển dự án (Systems DeveloNgười quản trị dự ánent Life
Cycle – SDLC) là khung làm việc dùng để mô tả các giai đoạn trong quá trình phát
triển và duy trì hệ thống. SDLC cơ bản là nhóm các giai đoạn của dự án. Các giai
đoạn của dự án thay đổi tuỳ theo dự án, tổ chức hoặc lĩnh vực kinh doanh, thường
được chia thành 4 giai đoạn như sau:
Giai đoạn thứ nhất, xây dựng ý tưởng: Xây dựng ý tưởng là việc xác định
bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của dự án và phương pháp thực
hiện dẫn tới kết quả đó. Xây dựng ý tưởng dự án bắt đầu ngay từ khi hình thành dự
án. Khảo sát, tập hợp số liệu, xác định yêu cầu, đánh giá rủi ro, dự tính nguồn lực,
so sánh lựa chọn dự án, v.v... là những công việc triển khai và cần được quản lý
trong giai đoạn này. Quyết định lựa chọn dự án là những quyết định chiến lược dựa
trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp. Trong
giai đoạn này những nội dung được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả
thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, mức độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực
cần thiết, đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo
những kết quả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Phát

triển ý tưởng dự án không cần thiết phải lượng hoá hết bằng các chỉ tiêu nhưng phải
ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế. Kết thúc giai đoạn này là sự phê duyệt
về chủ trương thực hiện dự án.
Giai đoạn thứ hai, phát triển: Là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực
hiện như thế nào, nội dung chủ yếu của giai đoạn này tập trung vào công tác thiết kế


21
và lập kế hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của dự
án. Nội dung chủ yếu bao gồm: (1)Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức;
(2) Lập kế hoạch tổng thể; (3) Phân tích, lập bảng chi tiết công việc; (4) Lập kế
hoạch tiến độ thời gian; (5) Lập kế hoạch ngân sách; (6) Lập kế hoạch nguồn lực
cần thiết; (7) Lập kế hoạch chi phí; (8) Xin phê chuẩn thực hiện tiếp.
Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu. Thành công của dự án
phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong
giai đoạn này.
Giai đoạn thứ ba, thực hiện: Là giai đoạn quản lý tổ chức triển khai các
nguồn lực bao gồm các công việc cần thiết như xin trụ sở, hệ thống, lựa chọn công
cụ, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt, v.v... Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và
nỗ lực nhất. Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ
thuật cụ thể nhằm so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua
thiết bị chính, phát triển hệ thống. Kết thúc giai đoạn này, các hệ thống được xây
dựng và kiểm định sau đó có thể được chuyển sang giai đoạn vận hành, đưa vào
khai thác thử nghiệm.
Giai đoạn thứ tư, kết thúc: Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần
thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao hệ thống và
những tài liệu liên quan; đánh giá dự án, giải phóng các nguồn lực. Một số các việc
cụ thể như hoàn chỉnh và lập kế hoạch lưu trữ hồ sơ liên quan đến dự án, kiểm tra
lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo, thanh toán tiền, đối với phát triển,
xây dựng hệ thống cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hướng dẫn lắp đặt, quản trị và sử

dụng, bàn giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành, bố trí lao
động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng tham gia dự án, giải phóng
và bố trí lại các thiết bị.
Các dự án thường bao gồm một số quy trình liên kết với nhau. Các quy trình
này lặp đi lặp lại và diễn ra trong từng giai đoạn của vòng đời dự án và tác động lẫn
nhau. Các quy trình quản lý dự án đều hoạt động tại từng giai đoạn vòng đời dự án
nhưng mỗi quy trình hoạt động có mức độ khác nhau tuỳ theo mỗi giai đoạn. Chẳng
hạn sự lặp đi lặp lại của quá trình khởi tạo tiến hành ở đầu mỗi giai đoạn nhằm tập
trung vào các yêu cầu và mục tiêu nghiệp vụ trong giai đoạn đó. Các quy trình bao
gồm: (1) là khởi tạo: Sự phê duyệt dự án hoặc sự phê duyệt ở một giai đoạn nhất
định của dự án; (2) là lập kế hoạch: Sàng lọc các mục tiêu của dự án và lựa chọn
phương án hành động tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó; (3) là thực thi kế hoạch:
Quản lý, phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế hoạch; (4) là kiểm soát: Giai đoạn
giám sát và xem xét mức độ tiến hành trên cơ sở nguyên tắc nhằm xác định những
điểm khác biệt so với kế hoạch đã đề ra để thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm
hiệu chỉnh, đảm bảo dự án đang đi đúng hướng, đáp ứng các mục tiêu của dự án ban
đầu; (5) là kết thúc: Đạt được ký kết hoàn tất từ chủ đầu tư và đưa dự án hoặc giai
đoạn của dự án đi đến kết thúc [6, Tr 47].
1.2.3.2. Các bên tham gia trong dự án
Các bên tham gia (liên quan) là tất cả những ai có liên quan hoặc bị ảnh
hưởng bởi các hoạt động của dự án, cụ thể là những người có lợi ích nghiệp vụ
trong kết quả dự án hoặc liên quan trực tiếp tới dự án hoặc đóng góp nguồn lực cho
dự án.


22
Các bên liên quan dự án có những lợi ích, nhu cầu và ưu tiên khác nhau. Họ
có thể có những quan điểm khác nhau về mục tiêu của dự án. Do đó, việc xác định
được các bên liên quan trong dự án càng sớm càng tốt, đặc biệt trong giai đoạn xây
dựng ý tưởng. Không lường trước các bên liên quan sẽ là một rủi ro rất lớn đến việc

tổ chức thực hiện dự án. Thông thường, trong một dự án, các bên tham gia bao gồm:
Thứ nhất là nhà tài trợ (chủ đầu tư): Là đối tượng chịu trách nhiệm cuối cùng
đối với sự thành công của dự án. Nhà tài trợ có trách nhiệm ký kết, hoàn tất các tài
liệu lập kế hoạch và các yêu cầu thay đổi, đồng thời cho phép quản lý dự án sử dụng
các nguồn lực, bảo vệ và tư vấn cho nhóm quản lý dự án.Trong quá trình thực hiện
dự án, nhà tài trợ có thêm các trách nhiệm xem xét lại các tiến trình và chất lượng,
ký và công bố tôn chỉ dự án.
Thứ hai là quản lý dự án: Là người có trách nhiệm làm việc với các đối
tượng liên quan để định nghĩa dự án, lập kế hoạch, sắp xếp lịch trình và dự thảo
ngân sách các hoạt động của dự án với đội ngũ ban đầu; chỉ huy nhóm dự án thực
thi kế hoạch, giám sát hiệu quả hoạt động và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh.
Quản lý dự án cũng định kỳ phải thông báo cho nhà tài trợ và các đối tượng liên
quan đến dự án, đưa ra yêu cầu, trình bày các thay đổi về phạm vi. Quản lý dự án
cũng đồng thời đóng vai trò là người trung gian giữa nhóm dự án và các đối tượng
liên quan.
Thứ ba là quản lý chức năng: Các đối tượng này chịu ảnh hưởng bởi các hoạt
động hay kết quả của dự án. Quản lý chức năng thực hiện kiểm soát và đóng góp
nguồn lực cho dự án (con người, trang thiết bị,v.v...). Quản lý chức năng có thể có
những yêu cầu ngược với kết quả dự án.Trong một số trường hợp là quản lý chức
năng có thể là cấp trên của nhà quản lý dự án.
Thứ tư là khách hàng: Trong trường hợp nhà tài trợ không phải là đơn vị
triển khai sản phẩm của dự án thì nhà tài trợ chính là khách hàng. Đối tượng này có
nhiệm vụ nhận đầu ra của dự án, thanh toán cho đầu ra của dự án, xác định nhu cầu
cho đầu ra dự án,v.v... Có thể là nhiều công ty hay cá nhân với những đặc điểm và
yêu cầu trái ngược nhau.
Thứ năm là nhà cung cấp: Một dự án thường bao gồm nhiều hạng mục khác
nhau, trong đó có những hạng mục sau khi xem xét yếu tố khả thi, nhà tài trợ phê
duyệt quyết định mua. Nhà cung cấp có trách nhiệm cung cấp các thiết bị, sản phẩm
hay dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động của dự án thông qua hình thức hợp
đồng, để đảm bảo dự án đạt được mục tiêu đã đề ra [6, Tr 49].

1.2.4. Các tiêu chí đánh giá quản trị dự án công nghệ thông tin
1.2.4.1. Tiêu chí tuân thủ các quy trình trong kế hoạch thực hiện dự án
Có kế hoạch dự án và hoàn chỉnh (cho tất cả các dự án trong Kế hoạch tổng
thể về công nghệ thông tin); Các phụ thuộc lịch trình được xác định rõ và theo dõi
bởi quản trị dự án; Lộ trình trọng yếu được sử dụng để lập kế hoạch và giảm thiểu
tổn thất do rủi ro; Nhiệm vụ lỹ kế trong kế hoạch cơ sở được hoàn thành trên một
đơn vị thời gian; Các mốc dự án hoàn thành đúng thời hạn (% sản phẩm bàn giao
đúng lịch trình); Sự biến động của các mốc dự án; Chất lượng của các mốc dự án;
Các nhiệm vụ lũy kế thực tế đã hoàn thành.
1.2.4.2. Việc hoàn thành mục tiêu của dự án


23
Hoàn thành một dự án là việc hoàn thành một chuỗi các mục tiêu cụ thể được
đề ra, vì vậy công tác quản lý dự án đạt hiệu quả khi hoàn thành được chuỗi mục
tiêu xác định.


24
1.2.4.3. Hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án
Tỷ lệ vòng nhân lực dự án; Nguồn lực kế hoạch sơ với nguồn lực thực tế;
Phần trăm nhiệm vụ quá ngày bắt đầu mà không có nguồn lực thực hiện; Phần trăm
hoặc số lượng nguồn lực có/ không có báo cáo thời gian làm việc cho dự án.
1.2.4.4. Năng lực của cán bộ chủ chốt tham gia dự án
Chất lượng nguồn nhân lực luôn là vấn đề then chốt trong bất kỳ công việc
nào, đặc biệt là năng lực của các cán bộ chủ chốt của dự án. Công tác quản lý dự án
nói chung và quản lý dự án công nghệ thông tin nói riêng sẽ không thể hoàn thành
tốt nếu năng lực cán bộ không đạt yêu cầu.
1.2.4.5. Chi phí thực hiện dự án
Ngân sách được phân bổ và quản lý chính xác; Tổng nguồn lực tích lũy thực

tế được sử dụng; Tổng chi phí dự án tới thời điểm hiện tại; Phần trăm ngân sách để
hoàn thành dự án đã được sử dụng; Phần trăm lệch chi phí so với dự tính; Ngân
sách dự phòng rủi ro của dự án; Chi phí dự phòng rủi ro tính đến hiện tại; Phần trăm
quỹ dự phòng rủi ro còn lại.
1.2.4.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận của dự án
Quản lý dự án là việc phối hợp tốt các bộ phận tham gia trong tổ chức thực
hiện dự án, các dự án sẽ thất bại hoặc chậm tiến độ, kém chất lượng nếu công tác
điều hành phối hợp các bộ phận không nhịp nhàng.
1.2.4.7. Nhóm tiêu chí thẩm định dự án
Nhóm chỉ tiêu phản ảnh hiệu quả sử dụng vốn
GO (giá trị sản xuất): phản ánh toàn bộ giá trị của cải vật chất và dịch vụ
được tạo ra trong một thời kỳ nhất định. GO = VA + IC.
IC (chi phí trung gian): là toàn bộ các chi phí vật chất đã bỏ ra cho sản xuất.
IC = GO - VA.
VA (giá trị gia tăng): là giá trị sản phẩm dịch vụ tạo ra trong một năm sau
khi đã trừ đi chi phí trung gian. VA = GO - IC.
MI (thu nhập hỗn hợp): là một phần của (VA) sau khi đã trừ đi khấu hao
TSCĐ, thuế và lao động đi thuê (nếu có). MI = VA - (A + T + lao động đi thuê).
Trong đó: A là khấu hao TSCĐ; T là các khoản thuế phải nộp.
Tỷ suất giá trị sản xuất theo chi phí trung gian TGO là tỷ số giữa giá trị sản
xuất và chi phí trung gian. TGO = GO/IC, để biết được hiệu quả của một đồng chi phí
trung gian tạo được bao nhiêu đồng giá trị sản xuất.
Tỷ suất thu nhập hỗn hợp theo chi phí trung gian TMI là tỷ số giữa thu nhập
hỗn hợp với chi phí trung gian. TMI = MI/IC, để biết khi bỏ ra một đồng chi phí
trung gian thì người sản xuất sẽ có thêm bao nhiêu đồng thu nhập.
Tỷ suất giá trị gia tăng theo giá trị sản xuất TVA là tỷ số giữa giá trị gia tăng
với giá trị sản xuất. TVA = VA/GO, để biết được cứ một đồng giá trị sản xuất tạo ra
bao nhiêu đồng công lao động.
Nhóm chỉ tiêu về hiệu quả doanh nghiệp
Khi xem xét vấn đề hiệu quả chúng ta không thể tách hiệu quả kinh tế ra khỏi

hiệu mang lại cho doanh nghiệp. Hiệu quả kinh tế đề cập đến vấn đề lợi nhuận, trên
góc độ chi phí và thu nhập của doanh nghiệp đạt được trên đầu người, trên mỗi ngày
công. Những chỉ tiêu này giúp tăng được thương hiệu, thương hiệu, mở rộng thị
phần, thị trường, v.v… cho doanh nghiệp.


25
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng trong quản trị dự án công nghệ thông tin
1.2.5.1. Các nhân tố luật pháp
Mọi hoạt động kinh tế nói chung và hoạt động đầu tư nói riêng ngoài việc
chịu tác động của quy luật kinh tế thị trường cần tuân thủ luật pháp và hoạt đông
trong khuôn khổ luật pháp. Đối với doanh nghiệp, mỗi dự án đầu tư hoạt động trong
môi trường kinh tế của một quốc gia cần tuân thủ những quy định của hệ thống luật
pháp nước đó. Đối với Việt Nam, các doanh nghiệp và dự án vận hành trong nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa thì những đặc trưng của hệ thống
luật pháp xã hội chủ nghĩa sẽ ảnh hưởng đến những hành vi cụ thể về tổ chức, quản
lý của các doanh nghiệp và dự án đó.
1.2.5.2. Các nhân tố về tổ chức
Nhân tố tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến nội dung công tác tổ chức quản lý
dự án mà ngay cả đối với sự hình thành bộ máy quản trị vận hạnh kết quả đầu tư
trong tương lai.
Nhân tố tổ chức là các nhân tố được quy định bằng những quy ước chuẩn
mực hiện hành mang tính ràng buộc về mặt tổ chức. Những nhân tố tổ chức có ảnh
hưởng đến nội dung tổ chức quản trị dự án mà chúng ta thường gặp như những hình
thức tổ chức xã hội (tập trung hóa, chuyên môn hóa, liên kết hóa và hợp tác hóa),
các hình thức tổ chức liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư…
Chẳng hạn, một dự án định hướng đầu tư vào ngành sản xuất xe máy ở khâu
lắp ráp. Trong trường hợp này, việc tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp phải
chú ý đến nhân tố chuyên môn hóa ở khâu lắp ráp và nhân tố hợp tác ở khâu cung
ứng bán xe máy thành phẩm trong mối quan hệ với bên ngoài.

Cũng cần thấy rằng, những nhân tố luật pháp, kinh tế, tổ chức trong quá trình ảnh
hưởng đến tổ chức quản trị dự án thường xảy ra đồng thời và đan xen lẫn nhau. Vì vậy,
khi nghiên cứu lập dự án trên phương diện quản trị không nên quá nhấn mạnh một nhân
tố nào đó mà xem nhẹ các nhân tố khác. Điều đó sẽ dẫn đến những sai phạm khó tránh
khỏi trong việc xây dựng bộ máy điều hành dự án trong quá trình vận hành sau này.
1.2.5.3. Các nhân tố kinh tế
Bên cạnh các nhân tố luật pháp và tổ chức thì một số nhân tố kinh tế có thể
ảnh hưởng đến khía cạnh tổ chức, quản lý và nhân sự của một dự án. Trình độ phát
triển kinh tế, quan hệ sở hữu có ảnh hưởng trực tiếp đến khía cạnh tổ chức của một
dự án. Rõ ràng do hạn chế về trình độ phát triển, năng lực quản lý của các chủ đầu
tư tại các khu vực kém phát triển sẽ hạn chế áp dụng các mô hình và công cụ quản
lý tiên tiến. Quyền sở hữu tài sản và vốn trong hầu hết các trường hợp đều có thể
ảnh hưởng đến mô hình quản lý điều hành cụ thể của một dự án đầu tư. Bên cạnh
đó, sự tác động của các biến số kinh tế vĩ mô (tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp)
trong chừng mực nhất định có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và quản lý. Các
nhân tố này có thể xảy ra trong phạm vị một quốc gia hoặc trên phạm vi toàn cầu.
1.2.6. Các lĩnh vực quản trị dự án công nghệ thông tin
1.2.6.1. Quản trị phạm vi
Phạm vi là một danh sách tất cả những gì dự án phải làm (và cũng có thể là
một danh sách tất cả những điều không phải làm). Dự án phải có một phạm vi được
xác định rõ ràng, nếu không dự án không bao giờ kết thúc được.