Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG
SẢN XUẤT SẢN PHẨM ĐIỆN TỬ CỦA VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TẠ ĐĂNG HẢI

Hà nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử
của Viettel

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Tạ Đăng Hải

Người hướng dẫn: PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả của quá trình tìm tòi nghiên cứu của
chính tôi. Mọi số liệu, trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng. Tôi hoàn
toàn chịu trách nhiệm trước các nội dung đã trình bày trong luận văn.
Tác giả

Tạ Đăng Hải


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn - PGS.TS. Nguyễn Văn Minh
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi về phương pháp khoa học và nội dung của luận văn.
Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban
Tổng Giám đốc Tập đoàn và nhân viên các Viện nghiên cứu phát triển Viettel, các nhà
máy M1, nhà máy M3 và Tổng công ty xuất nhập khẩu Viettel trong quá trình thực hiện
đề tài.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trường Đại học Ngoại
thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện luận
văn này.
Học viên

Tạ Đăng Hải



DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Trang

Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản ........................................................................11
Hình 1.2. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng........................................................................ 11
Hình 2.1. Các nước Viettel đầu tư.......................................................................................33
Hình 2.2. Sơ đồ mô hình tổ chức Viettel…………………………………….……………36
Hình 2.3. Lịch sử hình thành phát triển khối nghiên cứu sản xuất Viettel………….…….37
Hình 2.4. Mô hình tổ chức khối nghiên cứu sản xuất Viettel…………….……………….38
Hình 2.5. Hình ảnh cơ sở nghiên cứu tại Hòa Lạc……………...…………………………39
Hình 2.6. Hình ảnh cơ sở nghiên cứu tại Lạc Long Quân……………..………………….39
Hình 2.7. Hình ảnh cơ sở nghiên cứu tại Hồ Chí Minh……………...……………………40
Hình 2.8. Hình ảnh hệ thống thiết bị phòng Lab…………………………..………………40
Hình 2.9. Sơ đồ mô hình tổ chức các phân Viện/Trung tâm nghiên cứu…………...……..41
Hình 2.10. Hình ảnh nhà máy và dây chuyền M1………………...……………………….42
Hình 2.11. Mô hình tổ chức Công ty thông tin M1……………………………….………43
Hình 2.12. Hình nhà máy và dây chuyền sản xuất M3……………..……………………..44
Hình 2.13. Mô hình tổ chức nhà máy M3…………………………..……………………..45
Hình 2.14. Các lĩnh vực kinh doanh của Viettel……………….………………………….45
Hình 2.15. Mô hình chuỗi cung ứng Viettel……………………………...……………….46
Hình 2.16. Tỷ trọng cơ cấu nhân sự Viện NCPT……………………………………..…..53
Hình 2.17. Hình ảnh dòng sản phẩm Rada……………………………..………………….54
Hình 2.18. Hình ảnh dòng sản phẩm quang học điện tử……………..……………………54
Hình 2.19. Hình ảnh dòng sản phẩm máy thông tin quân sự……………………...………55
Hình 2.20. Hình ảnh dòng sản phẩm mạng lưới viễn thông………………………...…….55
Hình 2.21. Hình ảnh dòng sản phẩm hạ tầng và nguồn mạng lưới……………………..…56
Hình 2.22. Hình ảnh dòng sản phẩm thiết bị đầu cuối………………………………...…..56
Hình 2.23. Biểu đổ doanh thu khối Viện/Trung tâm nghiên cứu………………………….57
Hình 2.24. Biểu đồ doanh thu nhà máy M1…………………………………………….....59
Hình 2.25. Biểu đồ doanh thu nhà máy M3…………………………………….......……..61
Hình 3.1. Mô hình giải pháp chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel…...…….73

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1. Các chỉ tiêu với nhà cung cấp……………………………………………….28
Bảng 1.2. Các chỉ tiêu với đơn vị thiết kế (Viện NCPT)…………….…………...…..29
Bảng 1.3. Các chỉ tiêu với nhà máy……………………………………………...……29
Bảng 1.4. Các chỉ tiêu với nhà phân phối……………………………………...……...29
Bảng 2.1. Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu của nhà cung cấp chuỗi sản xuất sản
phẩm điện tử Viettel……………………………………………………………...…….51
Bảng 2.2. Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu của Viện NCPT Viettel trong chuỗi
sản xuất sản phẩm điện tử………………………………………………………………55
Bảng 2.3. Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu của các nhà máy Viettel trong chuỗi
sản xuất sản phẩm điện tử ……………………………………………………..………61
Bảng 2.4. Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu nhà phân phối trong chuỗi sản xuất sản
phẩm điện tử Viettel……………………………………………………………………63


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNĐT: Công nghiệp điện tử
CNHT: Công nghiệp hỗ trợ
CP: Cổ phần
DN: Doanh nghiệp
FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài
ISO (International Standards Organization): Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế
Lab(Laboratory): Phòng thí nghiệm, đo kiểm
NVL: Nguyên vật liệu
TSCĐ: Tài sản cố định
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
Viện NCPT: Viện nghiên cứu và phát triển

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MỘT SỐ CÁCH THỨC
PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ........................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản về chuỗi cung ứng......................................................6
1.1.1. Chuỗi cung ứng và các khái niệm liên quan.................................................6
1.1.2. Mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng.................................................7
1.1.3. Vai trò của chuỗi cung ứng...........................................................................8
1.1.4. Các yếu tố của chuỗi cung ứng ....................................................................10
1.1.5. Sự cần thiết liên kết trong chuỗi cung ứng..................................................15
1.2. Một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử................18
1.2.1. Cách thức phát triển các mắt xích trong chuỗi cung ứng...................20
1.2.2. Cách thức tăng cường mối liên kết các mắt xích trong chuỗi cung
ứng.................................................................................................................25
1.2.3. Chỉ tiêu chính đánh giá tình trạng các mắt xích và tình trạng liên kết các mắt xích
trong chuỗi cung ứng………………………………………………..…………………28
1.3. Một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử phù hợp
với Viettel......................................................................................................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ
TRONG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ CỦA
VIETTEL.
2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel................................31


2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển tập đoàn Viễn thông quân đội
Viettel....................................................................................................................31

2.1.1.1. Sơ lịch về lịch sử Tập Đoàn Viễn thông Quân đội.........................31
2.1.1.2. Mô hình tổ chức của Viettel...........................................................34
2.1.2. Sơ lược lịch sử phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử
Viettel…………………………………………………………..……………….37
2.1.3. Đánh giá thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường………….45
2.2. Thực trạng chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel......................................46
2.2.1. Thực trạng các mắt xích trong chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử
Viettel.....................................................................................................................47
2.1.1.1. Các nhà cung cấp đầu vào................................................................47
2.2.1.2. Các đơn vị thiết kế...........................................................................52
2.2.1.3. Các nhà máy sản xuất......................................................................59
2.2.1.4. Hệ thống phân phối sản phẩm của Viettel........................................63
2.2.1.5. Khách hàng...................................................................................63
2.2.2. Thực trạng mối kết giữa các mắt xích của chuỗi cung ứng ...........................66
2.3. Đánh giá những khó khăn, thuận lợi trong việc phát triển chuỗi cung ứng
sản xuất sản phẩm điện tử................................................................................................66
2.3.1. Những khó khăn, thuận lợi với cách thức phát triển các mắt xích trong chuỗi
cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel………………………………………….66
2.3.1.1. Về nguồn nhân lực...........................................................................66
2.3.1.2. Về nguồn vốn..................................................................................67
2.3.1.3. Về công nghệ thông tin và máy móc thiết bị.....................................69
2.3.2. Những khó khăn, thuận lợi về phát triển mối liên kết trong chuỗi sản
xuất sản phẩm điện tử Viettel…...........................................................................69
2.3.3. Chính sách của nhà nước đối với phát triển sản xuất điện tử
Viettel…………………………………………………………………………………....70
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN
TỬ VIETTEL


3.1. Mục đích xây dựng giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử

Viettel...........................................................................................................................74
3.2. Căn cứ xây dựng giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử
Viettel.................................................................................................................................................74
3.3. Các giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel................74
3.3.1. Giải pháp phát triển mắt xích trong chuỗi cung ứng sản xuất sản
phẩm điện tử Viettel……………………………………………………………...…75
3.3.1.1. Nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm .........................................75
3.3.1.2. Đầu tư máy móc, công nghệ sản xuất và hệ thống công nghệ thông
tin...........................................................................................................................75
3.3.1.3. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực.................................................75
3.3.1.4. Xúc tiến thương mại........................................................................77
3.3.2. Giải pháp phát triển mối liên kết trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện
tử Viettel.
3.3.2.1. Liên kết với nhà cung cấp vật tư linh kiện......................................78
3.3.2.2. Liên kết giữa Viettel với khách hàng đầu ra....................................79
3.3.2.3. Liên kết giữa Viettel với các doanh nghiệp nghiên cứu, sản xuất sản
phẩm điện tử........................................................................................................................79
3.4. Kiến nghị ..........................................................................................................................81
KẾT LUẬN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, mối quan tâm của các doanh nghiệp không
chỉ là vấn đề cạnh tranh sống còn trên thương trường và còn là tối đa hóa lợi nhuận,

đó chính là mục tiêu chính yếu nhất của những người làm kinh doanh. Để tối đa hóa
được lợi nhuận thì việc đơn giản nhất mà các doanh nghiệp nghĩ ngay đến đến đó là
tối thiểu hóa chi phí. Có nhiều cách để thực hiện điều đó như tăng cường quá trình
quản lý, đẩy nhanh công tác bán hàng, thu mua để vòng vốn quay nhanh tiết kiệm
được chi phí cơ hội v.v... Trong đó thì vấn đề quản lý nguồn cung ứng được ưu tiên
quan tâm.
Trên thế giới các tập đoàn lớn về sản xuất điện tử thành công đã có hệ thống chuỗi
cung ứng được xây dựng và phát triển từ rất lâu, những tập đoàn thành công cũng là
những tập đoàn có hệ thống cung ứng phát triển toàn diện với mức quy mô toàn cầu
như các công ty Apple, Dell, Samsung, Panasonic,...
Khi nhắc đến Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội (Viettel) mọi người
chỉ biết đến là tập đoàn mạnh về viễn thông, với doanh thu và lợi nhuận là một trong
những doanh nghiệp dẫn đầu trong nước. Ngoài ra cũng là tập đoàn đầu tư lớn ra nước
ngoài từ rất nhiều năm nay với thị trường mở rộng thêm 10 nước, thị trường nước
ngoài có tổng quy mô lớn hơn thị trường Việt Nam, trong tương lai không xa tập đoàn
Viettel tiến tới mục tiêu tổng thị trường kinh doanh với quy mô 175 triệu dân và là
top 10 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên thế giới. Cùng với mục tiêu về kinh doanh
viễn thông, tập đoàn Viettel cũng đã sớm nhận ra trụ phát triển về nghiên cứu và sản
xuất thiết bị là một thị trường đầy tiềm năng thậm trí sẽ phát triển và chiếm tỷ trọng
lớn hơn viễn thông về sau này. Một mặt nghiên cứu sản xuất thiết bị để phục vụ chính
mạng lưới và dịch vụ viễn thông hiện tại, nhằm tăng giá trị đem lại cho khách hàng,
tăng khả năng cạnh tranh cung cấp dịch vụ viễn thông. Tập đoàn Viettel đã thực hiện
phát triển chuỗi cung ứng trong sản xuất sản phẩm điện tử từ năm 2009 đến nay. Tuy
nhiên hiện nay phát triển khối nghiên cứu sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel vẫn
chưa đáp ứng được mong muốn.


2

Nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng hiện nay trong

sản xuất kinh doanh, nên tiến hành việc nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển
quản trị chuỗi cung ứng của Tập đoàn Công nghiệp – viễn thông quân đội với sản
xuất sản phẩm điện tử. Tập đoàn đang từng bước xây dựng tổ hợp công nghiệp sản
xuất do vậy thành công trong tương lai cần phải nhanh chóng hoàn thiện và xây dựng
chuỗi cung ứng đủ mạnh cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn trên toàn cầu, đó
là lý do luận văn chọn đề tài này.
2. Sơ lược về tình hình nghiên cứu
Trên thế giới, xuất hiện ngày càng nhiều các khái niệm mới như: chuỗi cung ứng
toàn cầu (Global Supply Chain), chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain), kênh
phân phối toàn cầu (Global Distribution Management), logistics kinh doanh (Business
logistics)… là một hệ quả tất yếu của quá trình phát triển. Tuy các hiểu có nhiều điểm
khác nhau, nhưng tất cả đều có nguồn gốc xuất phát từ nhu cầu mô tả và phân tích
các quá trình đang diễn ra trong môi trường toàn cầu hóa, tiến tới hình thành nền tảng
lý luận để giúp giải quyết hiệu quả và khoa học các vấn đề trong thực tiễn. Đứng trên
quan điểm đó nghiên cứu đã đi sâu tìm hiểu về mô hình cấu trúc, cơ chế hoạt động,
năng lực tham gia chuỗi cung ứng, phát triển chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
nói chung và sản xuất sản phẩm điện tử Viettel nói riêng. Khái niệm chuỗi giá trị toàn
cầu (global value chain) được phát triển từ khái niệm chuỗi giá trị của M. Porter
(value chain). Gereffi and Korzeniewicz (1994), Kaplinsky (1999) đã dùng khung
phân tích chuỗi giá trị để tìm hiểu cách thức mà các công ty và các quốc gia hội nhập
vào nền kinh tế thế giới và để đánh giá các yếu tố quyết định đến phân phối thu nhập
toàn cầu. Cách tiếp cận theo chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, đã chứng minh được
những ưu điểm của công cụ này trong phân tích kinh tế. Thứ nhất, bằng cách lập sơ
đồ một loạt những hoạt động trong chuỗi, một phân tích chuỗi giá trị sẽ phân chia
tổng thu nhập của chuỗi thành những khoản mà các bên khác nhau trong chuỗi nhận
được để làm rõ hiệu quả và mức độ tham gia của từng chủ thể. Thứ hai, phân tích
theo chuỗi giá trị có thể làm sáng tỏ việc các công ty, vùng và các quốc gia được kết
nối với nền kinh tế như thế nào và chủ thể nào sẽ có vai trò quan trọng trong việc điều
hành chuỗi. Do những ưu điểm này mà công cụ nghiên cứu về chuỗi giá trị được

3

nhiều tài liệu nghiên cứu phân tích rõ. Trong đó, đáng chú ý nhất là Kaplinsky, R. và
M. Morris (2001), A Handbook for Value Chain Research đã hệ thống hóa các vấn
đề về lý luận và đưa ra những quy trình áp dụng công cụ này. Theo nghiên cứu này,
các phân tích chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị cần làm rõ các rào cản gia nhập ngành và
phần thu nhập của mỗi chủ thể.
Trong thực tiễn, cũng có nhiều nghiên cứu trên thế giới đi sâu vào phân tích từng
ngành theo khung phân tích chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị như Gereffi, G. and M.
Korzeniewicz, Eds. (1994); Gereffi, Gary and Memedovic, Olga (2003); Raikes, P.,
Friis, M. and Ponte, S. (2000), Peter Dicken (2003)... Các ngành được đề cập đến
trong các nghiên cứu này thường là các sản phẩm công nghiệp như điện tử, dệt may,
đồ gỗ... Mặc dù phạm vi của các nghiên cứu này là toàn diện, phân tích được toàn bộ
mối liên kết giữa các chủ thể, tuy nhiên, các nghiên cứu này thường tập trung nghiên
cứu những thay đổi trong chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị.
Ở Việt Nam, công cụ chuỗi cung ứng cũng bắt đầu được chú ý đến vì nó có khả
năng ứng dụng trong phân tích tác động của chuỗi cung ứng với sự phát triển của từng
ngành, từng mặt hàng. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng đã phân tích chuỗi cung
ứng của từng sản phẩm của Việt Nam, như hàng dệt may, sản phẩm chè của dự án
quốc tế hóa các doanh nghiệp Việt Nam của DANIDA, chè (Lai Châu), nhãn (Sơn
La), chè (Thái Nguyên), … của Tổ chức phát triển Hà Lan, nghiên cứu chuỗi cung
ứng gạo của Công ty nông phẩm quốc tế…Ngoài ra, tại trường Đại học Ngoại thương
cũng có một số luận văn thạc sỹ, khoá luận tốt nghiệp đại học liên quan đến chuỗi
cung ứng đối với các sản phẩm nông nghiệp Việt Nam như chuỗi cung ứng với mặt
hàng chè, cà phê, cao su... của Việt Nam.
Tính đến thời điểm hiện tại về lý thuyết quản trị, phát triển chuỗi cung ứng đã phát
triển rộng rãi nhiều công ty trên thế giới. Tập đoàn công nghiệp - viễn thông quân đội
đã trải qua những năm xây dựng các trung tâm nghiên cứu thiết kế, sản xuất sản phẩm
điện tử, nhưng quá trình quản trị, phát triển chuỗi cung ứng ở từng đơn vị rời rạc

không có sự kết nối, không có tương tác chuỗi thống nhất để có hệ thống xuyên suốt.
Chính vì vậy việc phát triển chuỗi cung ứng thực sự cần thiết trong thời gian tới chuẩn
bị cho việc thành lập tổng công ty sản xuất thiết bị và xây dựng tổ hợp công nghiệp


4

quốc phòng. Do đó, đề tài nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung
ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel” là không trùng lặp với các nghiên cứu
trước đây.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của để tài là Chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của
Viettel.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển chuỗi
cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel trong giai đoạn từ 2010 đến năm
2016, qua đó đề xuất các giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử của
Viettel thời gian tới.
4. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra một số giải pháp phát triển chuỗi
cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Những nhiệm vụ cụ thể sẽ được giải quyết trong luận văn là:
 Hệ thống và tổng kết cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi
cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử nói riêng.
 Khảo sát, đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel từ 2010
đến 2017.
 Đưa ra đề xuất một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm
điện tử Viettel.
6. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện những nhiệm vụ trên luận văn dựa trên cơ sở lý luận về chuỗi cung

ứng, thu thập các dữ liệu từ đó phân tích, tổng hợp. Cụ thể phương pháp được thực hiện
để giải quyết từng nhiệm vụ như sau:
 Với nhiệm vụ thứ nhất: Tác giả tiến hành thu thập, phân tích và tổng hợp các
nội liên quan đến chuỗi cung ứng. Nguồn dữ liệu chính từ các ấn phẩm khoa
học có uy tín và độ tin cậy cao.
 Với nhiệm vụ thứ 2: tác giả tiến hành điều tra số liệu và các thông tin định tính
trực tiếp tại các đơn vị thiết kế sản phẩm điện tử, các nhà cung cấp, nhà máy


5

sản xuất, kênh bán hàng,....để nhận xét, phân tích, đánh giá số liệu, từ đó đánh
giá thực trạng các mặt của việc phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm
điện tử Viettel.
 Với nhiệm vụ thứ 3: tác giả sử dụng các phương pháp đánh giá, tổng hợp, suy
luận logic và dự báo.
7. Những kết quả chính của luận văn
Sau quá trình nghiên cứu luận văn đưa ra một số kết quả chính như sau:
 Xây dựng được cơ sở lý thuyết chung về phát triển chuỗi cung ứng.
 Đưa ra được thực trạng chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel
 Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm
điện tử Viettel.
8 Bố cục đề tài
Luận văn gồm có 73 trang, 28 hình, 8 bảng biểu. Ngoài lời mở đầu, danh mục từ
viết tắt, danh mục bảng biểu, kết luận, tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn
được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng và một số cách thức phát triển chuỗi
cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử.
Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng và một số đánh giá về phát triển chuỗi
cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel.

Chương 3: Giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử
Viettel.


6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIÊN TỬ MỘT SỐ
CÁCH THỨC PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ
1.1. Một số khái niệm cơ bản về chuỗi cung ứng
1.1.1. Chuỗi cung ứng và các khái niệm có liên quan
Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên
phổ biến trong những năm 90. Trước đó, các công ty sử dụng những thuật ngữ như
“hậu cần” (logistics) và “quản trị các hoạt động” (operations management).
Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào,
các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham
gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ. Bởi
lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc
phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết
kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo
quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc
khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm
của họ được sử dụng như thế nào trong việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách
hàng. Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm
mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc
ép các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của họ. Thêm
vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải
đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để
quản lý nó.
Theo Chopra và Meindl (2001) thì chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có

liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà phân phối, mà còn nhà vận chuyển, nhà
xưởng, nhà bán lẻ và bản thân khách hàng [7].
Theo tác giả thì chuỗi cung ứng là một mạng lưới các hoạt động của các bên có
liên quan tham gia vào dòng chảy của nguyên liệu từ nhà cung ứng đầu tiên đến
việc sản xuất ra sản phẩm /dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng.


7

Như vậy, từ các khái niệm trên cho thấy chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất
cả các hoạt động của các doanh nghiệp từ việc tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất
thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác,
nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Cả quá
trình từ đầu vào đến đầu ra của doanh nghiệp là một loạt các hoạt động của chuỗi
cung ứng mà ở đó các doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế
cạnh tranh của mình thì việc quản trị thành công chuỗi cung ứng là yêu cầu không
thể thiếu, vì trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay vấn đề cạnh tranh không chỉ diễn ra
giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp mà còn là giữa các chuỗi cung ứng với nhau.
Từ đây định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng được các chuyên gia đưa ra như sau:
Còn theo hai tác giả Hanfiled và Nichols (1999) thì cho rằng quản trị chuỗi
cung ứng là sự hợp nhất của các dòng thông tin và các hoạt động có liên quan tới
vòng đời của các sản phẩm từ nguyên liệu thô tới khi sản xuất và phân phối tới người
tiêu dùng thông qua việc cải thiện mối quan hệ trong chuỗi để tạo lợi thế cạnh
tranh [9].
Như vậy từ khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng cho thấy
có sự khác biệt là khái niệm chuỗi cung ứng chỉ nhấn mạnh đến việc liệt kê các tác
nhân trong chuỗi cung ứng (trực tiếp và gián tiếp) tham gia vào việc đáp ứng nhu
cầu của khách hàng mà chưa đề cập đến tính hiệu quả trong toàn chuỗi. Trong khi
đó khái niệm quản trị chuỗi cung ứng dường như đầy đủ hơn, bao gồm các mắt

xích/tác nhân của chuỗi và trong đó có sự liên kết và phối hợp nhịp nhàng giữa các
mắt xích này nhằm cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu dùng một cách hiệu
quả nhất.
Việc quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng đã giúp cho những tập đoàn lớn như
Walmart, Dell, Samsung đạt được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh từ
4-6%. Qua đó cho thấy yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công
ngày nay là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Do vậy, quản
lý và phát triển chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường mà đã trở
thành một bộ phận chiến lược của các công ty.
1.1.2. Mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng


8

Định nghĩa về chuỗi cung ứng mở ra một số điểm then chốt: Trước hết, muốn
phát triển chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng;
từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân
phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng; tác động của các thành tố này đến chi phí và vai
trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Trong
các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét đến người cung
cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến
kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn
hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn
kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu
hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho
toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản
phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá
trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa doanh thu

mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi
phí của cả chuỗi cung ứng.
1.1.3. Vai trò của chuỗi cung ứng
Thứ nhất, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt
động, tăng cường sức cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong chuỗi cung ứng, toàn bộ quá trình hoạt động từ vật tư linh kiện đầu vào
đến thành phẩm đầu ra để cung cấp cho người tiêu dùng là cả một quá trình mà ở đó
buộc doanh nghiệp phải lựa chọn khắt khe những nhà cung cấp đầu vào, nhà cung
cấp dịch vụ hay nhà phân phối, đại lý với chi phí thấp nhất nhưng đảm bảo tối ưu
hóa về chất lượng, tối thiểu hóa khoảng cách vị trí và thời gian. Tất cả những điều
này đều nằm trên cơ sở là không ngừng tiết kiệm chi phí, nâng cao lợi nhuận và khả
năng cạnh tranh.
Chuỗi cung ứng cung cấp giải pháp tồn kho an toàn trên cơ sở chia sẻ thông tin
trong toàn chuỗi (các dự báo, xu hướng nhu cầu thị trường, thông tin về mức tồn kho,


9

các kế hoạch vận chuyển,..) giúp doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng,
từ đó giảm chi phí tồn kho, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận đến mức
tối ưu.
Ngoài ra việc ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng không
những giúp cho việc trao đổi thông tin được hiệu quả dễ dàng, giảm thời gian tìm
kiếm chứng từ mà còn giúp giảm chi phí nhờ lưu trữ điện tử, chào bán đúng hàng,
đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm. Do đó việc xây dựng chuỗi cung
ứng tối ưu là vô cùng cần thiết nếu doanh nghiệp muốn nâng cao sức cạnh tranh
trong thời buổi toàn cầu hóa kinh tế ngày nay.
Thứ hai, chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu ra của hàng
hóa/dịch vụ tốt hơn, tăng tính chủ động và sự phản ứng linh hoạt của doanh
nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Việc đầu tư hệ thống công nghệ thông tin trong xây dựng chuỗi cung ứng
không những giúp doanh nghiệp giảm chi phí mà còn thắt chặt mối quan hệ với đối
tác, khách hàng và hợp tác với nhau trên cả hai phương diện mua bán và chia sẻ
thông tin lẫn nhau. Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp
thời, chính xác là khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượng nhất định sản
phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Đó là một công việc vẫn được biết đến
với cái tên "Sản xuất kịp thời" (Just-In-Time manufacturing) và nó cho phép các
công ty có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho, từ đó các công ty sẽ cắt giảm được
chi phí kể từ khi họ không còn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm
dư thừa nữa. Đồng thời sự kết nối chặt chẽ và thông suốt này giúp cho họ phản ứng
nhanh nhạy trước những biến động thường xuyên của thị trường và kiểm soát đầu
ra tốt hơn.
Thứ ba, kết nối các mắt xích của chuỗi lại với nhau nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất và đồng thời tối đa hóa giá trị cho
toàn hệ thống chuỗi.
Với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, không một doanh nghiệp nào có thể
tự mình thực hiện tất cả các quá trình từ đầu vào (từ lúc thu mua nguyên vật liệu)
cho đến đầu ra (cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng). Nếu làm như vậy sẽ tốn


10

kém thời gian và tiền bạc, dẫn đến hiệu quả không cao. Trong khi đó với áp lực cạnh
tranh, áp lực thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất đã buộc các công
ty tìm cho mình những đối tác tin cậy trong toàn chuỗi cung ứng, tập trung vào năng
lực cốt lõi của họ với chất lượng tốt nhất, chính xác nhất, đúng thời gian và đúng địa
điểm. Chính việc liên kết chặt chẽ giữa các mắt xích đã giúp các doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả và quy trình làm việc được suôn sẻ. Qua đó các công ty ngày càng
củng cố năng lực cốt lõi của mình và cùng hướng vào mục tiêu chung là gia tăng lợi
nhuận cùng với sự thỏa mãn của khách hàng, góp phần tối đa hóa giá trị cho toàn hệ

thống chuỗi.
Thứ tư, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh ở quy
mô sản phẩm hay dịch vụ mà họ còn biết tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng
cho khách hàng. Chúng ta biết rằng, giá trị của sản phẩm do các yếu tố sau tạo nên:
việc làm ra sản phẩm, số lượng tiền vốn bỏ vào sản phẩm và tiện ích địa điểm, tiện
ích thời gian. Như vậy phần giá trị của hàng hóa (thông qua giá cả) có 2 yếu tố là
thời gian và địa điểm được xem xét bởi lẽ khách hàng ngày nay luôn muốn mình
được đối xử như là những “thượng đế”. Họ đang sử dụng tầm ảnh hưởng lớn mạnh
của mình lên hoạt động kinh doanh của các công ty. Họ yêu cầu được đối xử như là
những cá nhân duy nhất và họ mong đợi các đối tác của mình cung cấp sản
phẩm/dịch vụ và thông tin hiệu quả nhất với chất lượng cao nhất, mức giá thấp nhất
và tìm kiếm những cam kết hoàn thành đơn hàng một cách nhanh chóng. Quản lý
hiệu quả chuỗi cung ứng có thể giúp công ty cải thiện mức độ dịch vụ khách hàng.
Nhiều chức năng dịch vụ khách hàng, chẳng hạn như giao hàng đúng thời gian,
giảm thời gian đặt hàng, khách hàng thông tin kịp thời về đơn đặt hàng, theo nhu
cầu khách hàng hơn và nhiều hơn nữa cho một nhóm khách hàng cụ thể để cung cấp
các tùy biến các sản phẩm chuyên ngành nhất chính là đã góp phần tạo ra giá trị gia
tăng cho khách hàng. Rõ ràng chuỗi cung ứng giữ vai trò tối quan trọng, có thể xem
như là một tài sản cạnh tranh nòng cốt của doanh nghiệp.
1.1.4. Các yếu tố của chuỗi cung ứng
1.1.4.1. Các yếu tố chính chuỗi cung ứng


11

Ở mô hình của chuỗi cung ứng đơn giản, các thành viên của chuỗi cung ứng
bao gồm một công ty, một nhà cung cấp và các khách hàng của công ty đó.
Nhà cung cấp

Công ty

Khách hàng

Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản
Ở mô hình mở rộng, chuỗi cung ứng gồm ba nhóm thành viên:
Nhà cung
cấp

Nhà cung
cấp

Công ty

Khách
hàng

Khách
hàng

Nhà cung cấp dịch vụ:
- Nghiên cứu thị trường
- Logistics
- Tài chính
- Thiết kế sản phẩm

Nhà cung cấp
dịch vụ
Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

- Nhà cung cấp của nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng trong giai đoạn
đầu
của chuỗi mở
rộng.
- Khách hàng của khách hàng hay khách hàng cuối cùng trong giai đoạn cuối của
chuỗi mở rộng.
- Các công ty cung cấp các dịch vụ giao nhận, tài chính, marketing và công nghệ
thông tin cho các công ty khác trong chuỗi.
Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các
doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau. Các doanh nghiệp này chính
là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ, bán lẻ hàng hóa và các công ty
hoặc cá nhân đóng vai trò là khách hàng - những người tiêu dùng thực sự. Hỗ trợ các
doanh nghiệp này là những nhà cung cấp các dịch vụ thiết yếu.
Nhà sản uất


12

Nhà sản xuất hay nhà chế tạo là những đơn vị trực tiếp làm ra sản phẩm. Nhà sản
xuất bao gồm các công ty chuyên sản xuất vật tư linh kiện thô cũng như các
doanh nghiệp xuất xưởng những sản phẩm hoàn chỉnh. Nhà sản xuất có thể tạo ra
những sản phẩm vô hình hoặc cũng có thể tồn tại dưới hình thức dịch vụ.
Nhà phân phối
- Nhà phân phối là các công ty nhận một khối lượng lớn hàng hóa lưu kho từ
nhà sản xuất rồi giao một nhóm những dòng sản phẩm có liên quan đến khách
hàng. Nhà phân phối còn được gọi là bán sỉ, với đặc điểm nổi bật là bán sản phẩm
cho các doanh nghiệp khác với số lượng lớn hơn một người tiêu dùng cá nhân thường
mua.
- Nhà phân phối giúp nhà sản xuất tránh được tác động của biến động thị trường
bằng cách lưu trữ hàng hóa song song với việc tiến hành công tác bán hàng nhằm

mục đích tìm kiếm và phục vụ khách hàng.
- Thực hiện chức năng “thời gian và địa điểm” cho khách hàng bằng cách giao
hàng mọi lúc và mọi nơi mà khách hàng yêu cầu.
- Đảm nhận chức năng khác là quản lý hệ thống hàng hóa lưu kho, điều hành kho
hàng, vận chuyển hàng hóa, hỗ trợ khách hàng và cung cấp dịch vụ hậu mãi.
- Môi giới sản phẩm của nhà sản xuất với khách hàng mà không bao giờ thực sự
sở hữu nó.
Nhà bán lẻ
- Lưu trữ hàng hóa trong kho và bán với số lượng nhỏ cho cộng đồng nói
chung.
- Nắm bắt đầy đủ những sở thích và nhu cầu của khách hàng mình phục
vụ.
- Quảng cáo sản phẩm cho khách hàng và thường kết hợp giá cả hợp lý, dịch vụ
tận tình chu đáo với sự thuận tiện để thu hút sự chú ý của khách hàng đến sản
phẩm.
Khách hàng
- Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ một cá nhân có chương trình tổ
chức nào thực hiện hành vi mua và sử dụng hàng hóa.


13

- Một khách hàng có thể mua một sản phẩm rồi kết hợp một sản phẩm khác, sau
đó bán chúng cho những khách hàng khác. Hoặc người tiêu dùng cũng có thể là
người sử dụng cuối cùng của một sản phẩm - mua hàng với mục đích sử dụng.
Các nhà cung cấp dịch vụ
- Là những cá nhân hay tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân
phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào một công việc
đặc thù mà chuỗi cung ứng đòi hỏi và chuyên sâu vào những kỹ năng đặc biệt phục
vụ cho công việc đó.

- Nhà cung cấp dịch vụ hoạt động trong các lĩnh vực logistics, tài chính, nghiên
cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, công nghệ thông tin,…
1.1.4.2. Cải tiến cấu trúc chuỗi cu ng ứng.
Có hai cách để cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng :
- Thay đổi cấu trúc: thay đổi về vật chất kỹ thuật ( Thay đổi máy móc thiết
bị, công s uất, kỹ thuật, và công nghệ…).Mang tính chất dài hạn và cần
một nguồn vốn đáng kể.Thường là s ự th ay đổi lớn và s âu rộng.
- Thay đổi các bộ phận của chuỗi cung ứng: thay đổi về con ng ười (Thay
đổi con ng ười, h ệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ
thống quản lý chất lượng).Mang tính chất nhạy cảm.
Có 5 phương thức để thay đổi cấu trúc:
Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
Nếu nhà s ản xuất quyết định mua 1 công ty phân phối và phân phối s ản
phẩm của mình chỉ qu a công ty đó thô i, thì sự thống nhất này là hướng về th ị trường.
Nếu nhà s ản xuất mua một cô ng ty cung ứng sản phẩm, th ì sự th ống nhất này
là lùi về ph ía sau của chuỗi cung ứng.
Nếu một công ty s ở hữu cả chuỗi cung ứng thì công t y này được hợp nhất theo
chiều dọc.
Đơn giản hóa quá trình chủ yếu:
Được s ử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng khi quá trình quá phức tạp hay quá
lỗi thời khi đó cần s ự thay đổi. Việc này dẫn đến những thay đổi lớn về trình tự
và nội dung các công việc được tiến hành trong quá trình cũng như những th ay đổi
về hệ thống.
Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán lẻ.
Khi côn g ty nhận định rằng họ có quá nhiều nhà cung cấp và họ hướng đến việc
giảm s ố lượng nh à cung cấp bằng cách chọn những nhà cung cấp tốt nhất để
đảm bảo giao hàng đúng hạn và cung cấp nguyên vật liệu có nguồn gốc rõ ràng .


14

Hoặc khi th ị trường có s ự thay đổi, nh iều công ty nhận th ấy rằng họ cần có
vài nh à
máy và nhà kho ở địa điểm khác, do vậy họ định hình lại hệ thống phương tiện
sản xuất và phân phối.
Thiết kế sản phẩm chính.
Được s ử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng. Trong thực tế, n hiều công ty nhận
thấy họ có quá nhiều chủng loại hàn g hóa, trong đó có vài loại bán rất ch ậm, vì vậy
các s ản phẩm này phải được chọn lọc và thiết kế lại.
Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba.
Và i côn g ty ch ỉ đơn giản là chọn phương án tốt nhất chuy ển tất cả các khâu từ
quản lý tồn kho, ph ân phối và hậu cần cho bên thứ ba.
Có 5 phương thức thay đổi bộ phận
Sử dụng đội chức năng chéo
Được áp dụng rộng rãi.Để phối hợp các ch ức năng đan chéo của rất nhiều
phòng ban và bộ phận ch ức năng của một công ty.Thường sử dụng để lập kế ho ạch
và kiể m soát lịch s ản xuất.
Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội.
Tính hợp tác giữa nh ững nhà cung cấp và khách hàng mang đến s ự phối
hợp các công ty chéo.
Tính hợp tác giữa các công ty bắt đầu bởi các hợp đồng liên kết bền chặt
được thiết lập trong mối quan hệ kinh doanh lâu dài gắn liền với lợi ích của nh au.
Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị.
Cần th iết để cho những lô sản phẩm nhỏ hơn có t hể tiết kiệm được chi ph í
sản xuất. Ngay khi kích th ước của lô hàng giảm, tồn kho sẽ giảm, hàng hóa sẽ
được luân chuyển nh anh hơn, từ đó hàng hóa s ẽ đáp ứng được với nhu cầu thị
trường.
Hoà n thiện hệ thống thông tin.
Một trong những thay đổi xảy ra tron g côn g nghệ là việc dành lấy dữ liệu kinh
doanh từ khách hàng và phát triển thông tin này đưa trở lại phục vụ cho chuỗi cung

ứng.
Xây dựng các trạm giao hàng chéo.
Việc giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiều trạm khác nhau. Những
công việc này không tiêu tốn thời gian ch o việc kiể m kê kho, cũng đơn giản cho
việc di chuyển từ trạm này sang một trạm khác.
Hiệu quả của việc vừ a cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến bộ phận của chuỗi
cung ứng:
Vừa cải t iến cấu trúc vừa cải tiến cơ s ở hạ tầng có thể tạo ra s ự th ay đổi chính
trong chuỗi cung ứng . Nó có thể giúp do anh nghiệp làm g iảm tình trạng không