Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài luận văn thạc sỹ “Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Mavin Austfeed” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện trên
cơ sở nghiên cứu lý thuyết và thực tế dưới sự hướng dẫn khoa học và tận tình của cô
giáo PGS TS. Lê Thị Thu Thủy. Các số liệu và mọi tham khảo trong luận văn đều
được trích dẫn hoàn toàn trung thực. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế
tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018
Học viên

Đinh Hương Trà Ly


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sỹ này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban
Giám Hiệu Trường Đại Học Ngoại Thương Hà Nội cùng các thầy, các cô trong
trường đã tạo điều kiện tốt nhất và truyển tải thật nhiều kiến thức bổ ích cho tôi
trong những năm học tại trường.
Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS. Lê Thị Thu Thủy- Giảng viên Đại
Học Ngoại Thương- đã luôn tận tình giúp đỡ và hướng dẫn trong suốt quá trình
hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến Phòng tài chính kế toán và Phòng kế
hoạch- Công ty Cổ phần Mavin Austfeed đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ tôi
trong quá trình thu thập tài liệu, giúp tôi có cơ sở thực tiễn để hoàn thành luận văn
một cách thuyết phục hơn.
Do trình độ và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên luận văn thạc sỹ của tôi
không tránh khỏi những thiếu sót và sai sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo
cũng như góp ý từ phía thầy cô để tôi có thể hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của
mình.
Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và thành công trong
sự nghiệp trồng người cao quý. Đồng kính chúc toàn bộ lãnh đạo và cán bộ nhân

viên Công ty Cổ phần Mavin Austfeed dồi dào sức khoẻ, thành công trong công
việc, nhanh chóng đạt được mục tiêu đã đề ra.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018
Học viên

Đinh Hương Trà Ly


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
5
1.1.

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.2.

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.3.

Chiến lược chi phí thấp nhất:
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:
Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định:

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.4.

Một số khái niệm
Vai trò của chiến lược
Các loại chiến lược trong doanh nghiệp

Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích SWOT
Lựa chọn phương án chiến lược

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

5

5
6
7
8

8
10
11
12

12
12
28
29
33

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CHO CTCP MAVIN AUSTFEED TẠI VIỆT NAM
34
2.1.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP MAVIN AUSTFEED

2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.

Quá trình hình thành và phát triển
Chức năng nhiệm vụ (lĩnh vực hoạt động kinh doanh)
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh

34

34
34
35
37

2.2.
PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH
HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM MAVIN AUSTFEED TẠI VIỆT NAM
40

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
40
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô
45
2.2.3. Dự báo môi trường kinh doanh các sản phẩm Mavin Austfeed trong giai
đoạn 2018 – 2025
55
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
57
2.3.

PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ

2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.4.

58

Nguồn nhân lực
Tình hình tài chính
Tình hình đầu tư
Hoạt động Marketing Sản phẩm
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

58
59
62
65
66

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ MAVIN AUSTFEED

68


2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.5.

Xác định năng lực cốt lõi của Mavin Austfeed
Xác định lợi thế cạnh tranh của Mavin Austfeed
Chuỗi giá trị của Mavin Austfeed

TÓM TẮT CHƯƠNG

68
70
70
71

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CP
MAVIN AUSTFEED TẠI VIỆT NAM
72
3.1.

MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA MAVIN AUSTFEED TẠI VIỆT NAM.

3.1.1.
3.1.2.
3.2.
3.3.

Cơ sở để xây dựng mục tiêu
Mục tiêu tổng quát

MA TRẬN SWOT CỦA MAVIN AUSTFEED
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

72

72
72
73
75

3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh
tranh (S3,4,6,7+O1,3)
75
3.3.2. Chiến lược phát triển thị trường nhờ dẫn đầu về chi phí (S2,3,4,5+T1,3,4) 75
3.3.3. Chiến lược tập trung dựa trên chi phí thấp (W1,2,3,4+O1,3,4)
76
3.3.4. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức (W1,2,3+T1,3)
76
3.3.5. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
77
3.4.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MAVIN
AUSTFEED TẠI VIỆT NAM TỪ 2018 ĐẾN NĂM 2025
77

3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.
3.4.4.
3.4.5.
3.4.6.
3.4.7.
3.4.8.

Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nước
Giải pháp nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo
Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả
Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh
Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh
Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
Giải pháp đầu tư mở rộng quy mô sản xuất

77
78
79
79
80
81
81
82

3.5.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGÀNH
CÔNG NGHIỆP THỨC ĂN CHĂN NUÔI
83

3.5.1. Thách thức đối với thị trường sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam 83
3.5.2. Những hạn chế của chính sách ảnh hưởng đến phát triển ngành công
nghiệp thức ăn chăn nuôi Việt Nam.
85
3.5.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phát triển ngành công
nghiệp thức ăn chăn nuôi

87
3.6.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

90

91
93


BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

NGUYÊN VĂN

CTCP

Công ty cổ phần

TACN

Thức ăn chăn nuôi

DN

Doanh nghiệp

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

Bộ NN và PTNT

Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VRB

Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga

DANH MỤC BẢNG, ĐỒ THỊ
Tên bảng biểu

Trang

Bảng 1.1

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter

6

Bảng 1.2

Ma trận SWOT

8

Bảng 2.1

Doanh thu Mavin Austfeed giai đoạn 2010-2016

37

Bảng 2.2

Ma trận các yếu tố bên ngoài

58

Bảng 2.3

Ma trận các yếu tố bên trong

67

Bảng 2.4

Xác định các năng lực cốt lõi của Mavin Austfeed

68

Bảng 3.1

Ma trận SWOT

29

Nhập khẩu thức ăn gia súc của Việt Nam giai đoạn 2011-

49

Biểu đồ 2.1
Biểu đồ 2.2
Biểu đồ 2.3

2016
Kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu TACN từ các thị

49

trường lớn năm 2016
Cơ cấu mặt hàng TACN và nguyên liệu nhập khẩu năm

50

2016

Sơ đồ 1.1

Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược

6

Sơ đồ 1.2

Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter

17

Sơ đồ 1.3

Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp

22

Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá

26

Sơ đồ 1.4

trị khách hàng

Sơ đồ 1.5

Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp

27

Sơ đồ 2.1

Chuỗi giá trị của Mavin Austfeed

70


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Thị trường sản xuất thức ăn chăn nuôi đang diễn ra hết sức sôi động tại Việt
Nam. Trên cơ sở tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ sản xuất hiện đại, các doanh
nghiệp ngoại có vốn đầu tư nước ngoài đang chiếm ưu thế hoàn toàn trong cuộc cạnh
tranh gay gắt tại tất cả các khu vực Bắc-Trung-Nam. Các nhà sản xuất thức ăn chăn
nuôi trong nước đang tiến hành chiến dịch phản công để giành giật lại thị phần, tạo nên
hy vọng vào khả năng phá vỡ thế độc tôn của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh
vực này.
Trong thời gian sắp tới, cuộc đua giành thị phần giữa các doanh nghiệp sản xuất
thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam sẽ ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Trật tự trong ngành
thức ăn chăn nuôi có thể sẽ được sắp xếp lại. Doanh nghiệp nào tận dụng được tiềm
năng phát triển của thị trường đồng thời có những chiến lược toàn diện tạo ra lợi thế
cạnh tranh tốt sẽ đánh bại đối thủ để vươn lên.
Để góp phần xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP Mavin AustfeedDoanh nghiệp Top 10 trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam, bài luận

văn thực hiện với mục đích: Hệ thống lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh; Đánh giá
thực trạng tình hình sản xuất, kinh doanh và các tác động môi trường bên trong, bên
ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tác động lên doanh nghiệp nhằm xây
dựng và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu nhất cho Công ty trong giai đoạn 20182025. Đồng thời, luận văn cũng đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để thực hiện
chiến lược cạnh tranh và hoàn thiện chính sách phát triển ngành công nghiệp thức ăn
chăn nuôi.
Nội dung của luận văn gồm có ba chương không kể phần mở đầu và kết luận:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược cạnh tranh, bao gồm các khái niệm, vai
trò, phân loại chiến lược cạnh tranh, quy trình xây dựng chiến lược, ảnh hưởng của môi
trường bên trong, bên ngoài đến việc xây dựng chiến lược, phân tích SWOT, chuỗi giá
trị để lựa chọn phương án chiến lược.
Chương 2: Tập trung trình bày về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP
Mavin Austfeed: giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính, đầu tư công nghệ, nguồn nhân lực. Trên


cơ sở nội tại doanh nghiệp, tác giả phân tích các tác động của môi trường kinh doanh
lên hoạt động của Công ty, xác định những ưu điểm, nhược điểm, giá trị cốt lõi của
doanh nghiệp bằng các công cụ chấm điểm ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài.
Chương 3: Từ kết quả phân tích thực trạng và các yếu tố tác động lên doanh
nghiệp ở chương 2, Chương 3 tác giả đề xuất các chiến lược cạnh tranh cụ thể cho
Công ty CP Mavin Austfeed, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trong giai đoạn 20182025, đồng thời đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược và kiến nghị nhằm hoàn
thiện chính sách phát triển ngành công nghiệp thức ăn chăn nuôi.


9
PHẦN MỞ ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các

doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tại bất kỳ cuộc đua nào,
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ là một yếu tố sống còn cho thành công của
bạn. Trong kinh doanh, cơ hội xuất hiện khá nhiều, nhưng để biến cơ hội thành kết quả
là một quá trình lâu dài đòi hỏi nhiều công sức và đánh đổi. Nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động, việc
xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Chiến lược là lựa chọn hướng đi, là định hướng, là kim chỉ nam giúp công ty ra quyết
định phân bổ nguồn lực hữu hạn của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh và thành
công.
Dù chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong nền nông nghiệp nhưng ngành thức
ăn chăn nuôi (TACN) đang bị doanh nghiệp ngoại lấn áp tạo ra thế trận không cân sức
giữa doanh nghiệp nội địa và các công ty có vốn FDI hoặc liên doanh. Đa số công ty
nước ngoài đều xây dựng quy trình khép kín từ giống, thức ăn, chăn nuôi, chế biến, tiêu
thụ để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh và thương hiệu được bảo đảm về chất lượng. Số
lượng nhà máy liên doanh và FDI không nhiều nhưng đang chiếm 60-65% tổng sản
lượng TACN sản xuất ra.Trong đó chiếm thị phần cao nhất hiện nay là CTCP Chăn
nuôi CP Việt Nam với 19,4%, kế tiếp là Công ty TNHH Cargill Việt Nam 8,11% (2
công ty này chiếm gần 30% thị trường TACN của cả nước). Xếp sau lần lượt là
Proconco 8%, Green Feed 5%, Anco 4%… Trong khi đó, DN nội chỉ chiếm 35-40%
thị phần TACN và phần lớn chỉ thực hiện vài khâu trong chuỗi giá trị chăn nuôi, chẳng
hạn làm giống thì không chăn nuôi, hay nếu sản xuất TACN sẽ không làm giống, hoặc
tiêu thụ sản phẩm cũng không chăn nuôi…
Nhu cầu thị trường TACN rất lớn, tại Việt Nam, trong những năm tới phải
nâng sản lượng TACN lên ít nhất gấp 2 lần so với hiện nay, đạt 25 - 26 triệu
tấn/năm vào năm 2020. Khó khăn của các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi
trong nước lại chính là cơ hội để các doanh nghiệp chăn nuôi FDI với tài và lực
mạnh, có cơ hội đẩy mạnh phát triển để giành lợi thế cạnh tranh.

10
Sau hơn 14 năm hoạt động, Công ty CP Mavin Austfeed vẫn chưa xây dựng
chiến lược cạnh tranh cụ thể để vươn lên vị trí dẫn đầu so với các đối thủ trong
ngành.
Với ý nghĩa đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh của
Công ty cổ phần Mavin Austfeed” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế.
Dựa trên những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tác giả
phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed tại
thị trường Việt Nam, so sánh lợi thế với đối thủ cạnh tranh hiện tại. Từ đó nghiên
cứu, đề xuất các chiến lược cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Mavin Austfeed để góp
phần nâng cao vị thế cho Mavin Austfeed trong tương lai.
2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết, nghiên cứu các điều kiện nội tại trong
và ngoài doanh nghiệp, tác giả xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai
đoạn 2018-2025.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Thứ nhất là đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, các
điểm mạnh và các điểm yếu của công ty.
Thứ hai là xây dựng và phân tích các ma trận các yếu tố bên trong, ma
trận các yếu tố bên ngoài, hoạch định chiến lược, trên cơ sở đó xác định chiến lược
cạnh tranh trọng tâm cho công ty.
Thứ ba là đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty
trong giai đoạn 2018-2025.
3.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:

3.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu
Tác giả tìm hiểu thông tin, thu thập dữ liệu từ các nguồn sau:
- Nghiên cứu tại bàn: Thu thập các thông tin thứ cấp từ sách, báo, internet, tài

liệu nội bộ của Công ty.
- Phương pháp phỏng vấn: Thu thập các thông tin sơ cấp từ lấy ý kiến các


11
chuyên gia, các quản lý cấp cao, cấp trung, nhân viên các phòng ban của Công ty.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 04 quản lý của Công ty CP Mavin Austfeed:
-

Ông Đào Mạnh Lương-Tổng giám đốc

-

Ông Đào Mạnh Hòa-Phó tổng giám đốc

-

Bà Phạm Thị Phương-Kế toán trưởng

-

Bà Hoàng Thị Sáng-Giám đốc tài chính.

Mục đích của cuộc phỏng vấn: Tác giả tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh và năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty.
3.2.

Phương pháp xử lý dữ liệu
• Đưa ra các đánh giá tổng quát, đánh giá chung với các thống kê, mô tả.
• Đưa ra các biểu đồ, đồ thị, hình vẽ minh họa dựa trên số liệu thu thập được.
So sánh mối liên hệ giữa các đại lượng để đưa ra những đánh giá sâu hơn

và rút ra kết luận.
4.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng: Nghiên cứu các cơ sở để đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Công
ty CP Mavin Austfeed.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho
Công ty CP Mavin Austfeed tại Việt Nam giai đoạn 2018 – 2025. Trong khuôn khổ
của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến
lược cạnh tranh cho Mavin Austfeed. Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp
kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
5.

KẾT CẤU ĐỀ TÀI: Cấu trúc luận văn gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh

tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty
CP Mavin Austfeed tại Việt Nam.


12
Chương 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công ty CP Mavin Austfeed
tại Việt Nam.
Kết Luận
Tài liệu tham khảo Phụ lục


13
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1.1. Một số khái niệm
- Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm truyền thống: Afred Chandler
(1962) định nghĩa: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của tổ chức, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các
tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo cách định nghĩa này, chiến
lược là một quá trình với nội dung xác định mục tiêu và đảm bảo các nguồn
lực cũng như những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các
nguồn lực này để đạt được mục tiêu. Về hình thức, chiến lược có thể được định ra
như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục
tiêu mong muốn.
- Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm hiện đại: Theo Fred R David
(2001) trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến lược là những
phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có

sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
- Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm cạnh tranh: Theo Michael
Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa
những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt
tới mục tiêu”.
- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích
của tổ chức”.
- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ
”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.


14
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.

Sơ đồ 1.1: Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt
động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một
tổ chức. Theo Fred R david (2006), “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và
khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
- Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
- Vai trò hoạch định: Chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm

nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến
lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ
thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy
cái toàn thể.Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản
lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Việc nhận thức kết quả mong muốn
và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững
được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà


15
quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội
cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho
nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến
lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.
Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không
gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng
quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả
năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng
xuất hiện.
1.1.3. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và
vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà
công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh.
1.1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business UnitSBU)
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội


16
bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh
tranh.
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ
vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những
lĩnh vực kinh doanh.
1.2. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức
mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh
tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các
chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối
quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được
mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh
nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các
chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung như :
nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài

chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết,
gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau.
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi
phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung
vào một phân khúc thị trường nhất định:
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter.
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
PHẠM VI

Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT

CẠNH
TRANH

Hẹp

Khác biệt hóa
KHÁC BIỆT HÓA

TẬP TRUNG DỰA VÀO TẬP
CHI PHÍ THẤP NHẤT

1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất:

TRUNG

DỰA

KHÁC BIỆT HÓA

VÀO


17
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối
thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt
giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được
lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh
tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh
tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi
phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trường/năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
*Nội dung cụ thể:
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản
phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành
nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ
tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông

thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào


18
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh
nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến
lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh
nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng
lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được
mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng
chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí
sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ
năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu
cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát
triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó
nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ
quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các
chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao
năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc
cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một công

ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc đáo và
ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho
công ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản
phẩm trong thị trường cạnh tranh. Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu
dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng
rất lâu.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn


19
trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu.
Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh hàng
dễ dàng hơn nhiều. Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể gây áp
lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với
người tiêu dùng, nó có lợi nhuận nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực lên
giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…
Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu
ý các điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và
dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác
quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm
thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những
đặc tính riêng có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi
hơn sản phẩm thường cùng loại. Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản
phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác. Các công ty đang
ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành
công ty “dẫn đầu “ thị trường.
1.2.3. Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định:
Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường
chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ

phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó.
Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến
lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường
mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp.
Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm
phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường.
Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn phải cảnh giác
với những rủi ro của từng chiến lược.
- Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá


20
việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn
thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất
đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chi phí để tạo sự khác biệt
quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị
trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu
hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên
trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của
công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai
đoạn nhất định. Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản

tuyên bố sứ mệnh của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc
hình thành chiến lược.
Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu kinh doanh là
một điểm đến xác định trên con đường đó.
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại
và phát triển. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là
quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến
động. Chính vì vậy việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra được
điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời cũng tìm ra được những cơ
hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài mang đến.
Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi
trường nội bộ.


21
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
-

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh

nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả
các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường
chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
 Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh
nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế
thế giới. Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm:
Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới
Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu

tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân
bình quân đầu người… khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng
tăng trưởng mạnh làm kích thích sản xuất phát triển.
Thứ hai, do khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới
Do tính chất toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới nên mọi cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô,
tính chất của từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể.
Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế
Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động
khác nhau, với nhiều mức độ khác nhau. Những thay đổi này tác động trực tiếp
hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi hàng rào thuế
quan giữa nước ta và các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức
thương mại thế giới sẽ tạo ra rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu
nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước.
 Yếu tố chính trị và pháp lý:
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ chế
độ tiền lương, thủ tục hành chính...do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về
chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội


22
hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã
hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó
bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ
thống pháp luật.
Trước đây, nước ta hoạt động theo cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh
tế chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay, xu thế toàn cầu hóa và khu
vực hóa nền kinh tế thế giới là xu hướng có tính khách quan. Việt Nam đang xây

dựng nền kinh thế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân
nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới.
Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà
trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay
đổi chính trị thế giới là quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực
như vấn đề toàn cầu hóa, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh
đa phương và song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu
vực. Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói
riêng. Tuy nhiên mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp lại không giống nhau. Ví dụ việc mở rông liên minh Châu Âu sẽ đem
lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và
xuất khẩu sản phẩm sang khối này. Tuy nhiên, nó cũng gây ra nguy cơ thách thức
đối với các doanh nghiệp của Việt Nam khi các nước có doanh nghiệp sản xuất
cùng mặt hàng với các doanh nghiệp Việt Nam.
Không phải chỉ những thay đổi chính trị toàn thế giới, từng khu vực mà ngay
cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của nhiều doanh nghiệp ở các nước đang có quan hệ làm ăn với nước đó.
 Yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo...chuẩn mực đạo đức,
phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân...đều có tác động đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.


23
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng
quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.
Mỗi nước đầu có một nền văn hóa riêng và xu thế toàn cầu hóa tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước. Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến
các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày

nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng
là văn hóa dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu
dùng. Điều này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiêp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm
tiêu dùng. Mặt khác, văn hóa dân tộc còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh,
chính trị, chuyên môn… của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán
với họ phải chấp nhận và thích nghi.
 Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống
của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế. Yếu tố
tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản,
môi trường sinh thái...Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp
phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện
pháp thực hiện quyết định đúng đắn.
Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn
liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên.
- Thiếu hụt nguyên liệu: Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có
thể tái tạo được và loại hữu hạn không tái tạo được.
- Chi phí năng lượng tăng: Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề nghiệm trong cho nền kinh tế thế giới. Giá dầu mỏ
tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng năng lượng khác. Than đá
lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phương tiện có ý nghĩa thực
tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác.
- Mức độ ô nhiễm tăng: Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại
chất lượng của môi trường tự nhiên. Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên


24
tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước
phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên.
Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp
ứng các yêu cầu: ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ

nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên một cách tiết
kiệm và có hiệu quả; chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể
tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo; đẩy mạnh việc nghiên
cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa
những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
 Yếu tố công nghệ:
Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi
nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng các tiến bộ đó
vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công
nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi
sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng
nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.3.2.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
-

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến

mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào
cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh:
(1)

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2)

Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

(3)

Sức mạnh của khách hàng,

(4)

Sức mạnh của nhà cung cấp,

(5)

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.


25
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn
mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích
hợp cho doanh nghiệp.
Những người nhập
Sơngành
đồ 1.2: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Sức mạnh trả giá của nhà
Đe dọa
cung cấp  Đối thủ cạnh tranh
của

Trong nền kinh tế những

thị trường, cạnh tranh là yếu tố nhất định phải có để tạo ra
người

Sứcxã hội. Làm cách nào để chiến thắng được
bước nhảy vọt đối với sự phát triển của
mạnh

đối thủ cạnh tranh luôn là mục tiêu hàng
trả đầu
giá của các doanh nghiệp, điều đó đã trở
Những nhà cạnh
thành xương tranh
sống trong
của mọi
chiến lược kinh doanh.
ngành.
Những
người

Mật độ của các

Những

Mức độnhà
cạnh
tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh
ngườinghiệp hoạt động trong
cạnh tranh
ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh

giành lợi thế trong ngành.Đe
Doanh
dọa nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
của sản
hiểu được thực lực, khả năng
phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh
phẩm

hếlược cạnh tranh hợp lý.
của các đối thủ để từ đó cóhchiến

 Khách hàng
Những sản phẩm thay

Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người,
doanh nghiệp…có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa
mãn nhu cầu đó.
Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là
Thượng Đế. Khách hàng là người cho ta tất cả. Tom Peters xem khách hàng là “tài
sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ
không có ghi trong sổ sách công ty. Vì vậy các công ty phải xem khách hàng như là
nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.
Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là
“tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ
không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ
ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ