“ Sự khác biệt văn hóa theo khía cạnh định hướng thời gian ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Liên hệ Công ty Cổ phần May 10

Lời mở đầu
Đa văn hóa là một hiện tượng đến từ thuở xa xưa khi mà các nền văn hóa có cơ hội
tiếp xúc và tiếp biến với nhau. Một trong những khía cạnh nổi bật của đa văn hóa
tác động không nhỏ đến lối sống, suy nghĩ và cách thức hành xử của con người
của từng quốc gia đó là sự định hướng thời gian . Đặc biệt, trong thời đại toàn cầu
hóa hiện nay, sự khác biệt văn hóa về mặt định hướng thời gian có ảnh hưởng vô
cùng lớn đến các tổ chức, doanh nghiệp nói chung hay những tổ chức, tập đoàn có
thiên hướng mở rộng phạm vi hoạt động, kinh doanh ra thị trường quốc tế. Mỗi
quốc gia , địa phương sẽ có những định hướng khác biệt về mặt thời gian . Nếu
muốn tìm kiếm được nhiều cơ hội và phát triển vững mạnh trên thị trường đó, nhà
quản trị cần tìm hiểu, nhận định chuẩn xác về sự định hướng thời gian nhằm đưa ra
được chiến lược , mục tiêu phù hợp để từ đó có những phương hướng hoạt động về
tổ chức, kiểm soát, lãnh đạo và nhân sự đúng đắn nhất .Vì thế, để đi sâu nghiên
cứu và làm rõ vấn đề này, nhóm 3 đã thực hiện đề tài : “ Sự khác biệt văn hóa theo
khía cạnh định hướng thời gian ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động quản trị của
doanh nghiệp. Minh họa ví dụ thực tế.”


I. Tổng quan lý thuyết
1. Khái niệm văn hóa
Khái niệm văn hóa được dung theo nhiều nghĩa, nhưng có thể quy về hai cách
hiểu chính: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
* Hiểu theo nghĩa hẹp
Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học,
nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học,...
Theo nghĩa hẹp,văn hóa được hiểu theo chiều sâu hoặc chiều rộng, theo không gian
hoặc thời gian.
 + Giới hạn theo chiều sâu, văn hóa được hiểu là những giá trị tinh hoa của
nó ( nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật,…)
 Giới hạn theo chiều rộng, văn hóa được dùng để chỉ những giá trị trong
từng lĩnh vực ( văn hóa giao tiếp, văn hóa kinh doanh,…)

 Giới hạn theo không gian, văn hóa được dung để chỉ những giá trị đặc thù
của từng vùng ( văn hóa Anglo, văn hóa Bắc Âu, văn hóa Mỹ Latin,...)
 Giới hạn theo thời gian, văn hóa được dung để chỉ những giá trị trong từng
giai đoạn ( văn hóa phục hung,…)

* Hiểu theo nghĩa rộng
“ Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm các kiến thức, niềm tin, nghệ thuật,
đạo đức, phong tục và các năng lực, thói quen khác mà một con người đạt được với
tư cách là một thành viên trong xã hội.” – Edward Tylor, 1871
“ Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và các cộng
đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy hình thành nên
hệ thống các giá trị, các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố xác định
riêng có của mỗi dân tộc.” – UNESCO,1986
“ Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm
hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội


và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống và phương thức chung
sống, hệ thống giá trị truyền thống và đức tin.” – UNESCO,2001
2. Khác biệt văn hóa và nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hóa
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá
trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể
phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa là sự khác
biệt văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hóa là do mỗi quốc gia có một đặc điểm
riêng biệt và sự khác biệt này do nhiều yếu tố như: vị trí địa lý, lịch sử hình thành
và phát triển, tín ngưỡng tôn giáo , thể chế chính trị, điều kiện kinh tế,…
3. Các hoạt động quản trị của doanh nghiệp
Trước khi đi vào tìm hiểu văn hóa theo định hướng thời gian có ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị như thế nào thì chúng ta cần nắm được đâu là những nhiệm vụ

chính mà nhà quản trị cần thực hiện. Trong thực tế, quản trị thường được xem như
là một tiến trình với những công việc chính mà người quản lý thực hiện, những
công việc đó bao gồm : Hoạch định, tổ chức, phân bố nhân lực, lãnh đạo và kiểm
soát.
3.1.Hoạch định
Nội dung này liên quan đến cách thức một công ty hay một bộ phận trong doanh
nghiệp thiết lập những mục tiêu và mục tiêu cụ thể , đồng thời xác định rõ những
phần việc cần thực hiện theo mốc thời gian để đạt được những mục tiêu đó.
3.2. Tổ chức
Đây là công việc quan trọng mà người quản lý phải đảm nhiệm. Người quản lý sẽ
quyết định việc phân công việc cần thực hiện cho các bộ phận/ cá nhân liên quan
cũng như điều phối hoạt động giữa các bộ phận này. Để làm tốt điều này, đòi hỏi
người quản lý cần sử dụng hiệu quả các nguồn lực cần thiết của tổ chức, bao gồm
các yếu tố con người để đảm bảo các công việc được diễn ra một cách trôi chảy và
đạt hiệu quả cao.
3.3. Phân bổ nhân lực


Phần công việc này liên quan đến phân bổ, sắp xếp nhân lực vào các vị trí khác
nhau trong doanh nghiệp cũng như tuyển chọn nhân sự cho phù hợp đáp ứng yêu
cầu của từng công việc cụ thể. Bên cạnh đó,người quản lý còn có trách nhiệm
khuyến khích, giúp đội ngũ nhân viên dưới quyền phát huy hết khả năng của mỗi
người.
3.4.Lãnh đạo
Người quản lý có trách nhiệm dẫn dắt doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên hướng
theo những mục tiêu đã đề ra. Nhiệm vụ này còn liên quan đến cách thức người
quản lý tạo ra mối liên kết với các nhân viên cấp dưới, cách thức họ trao đổi thông
tin , cách thức giám sát công việc của nhân viên.
3.5. Kiểm soát
Người quản lý sẽ phải giám sát hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bộ phận liên

quan, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì cách thức quản lý cũng khác nhau. Đồng
thời , cách thức để ngăn ngừa hoặc giải quyết các vấn đề phát sinh cũng có sự khác
biệt giữa các nền văn hóa. Sự khác biệt được thể hiện qua mối quan hệ giữa người
quản lý và đội ngũ nhân viên.
4. Sự khác biệt văn hóa theo định hướng thời gian ảnh hưởng đến hoạt động
quản trị của doanh nghiệp
Các nền văn hóa cũng khác nhau qua cách con người nhận thức về định hướng thời
gian. Chẳng hạn như, với các nền văn hóa quan tâm đến quá khứ thì họ thường
đánh giá cao và tôn trọng các giá trị truyền thống trong văn hóa của mình. Các kế
hoạch của họ được xây dựng dựa trên tiêu chí đảm bảo phù hợp với các giá trị lịch
sử và truyền thống của doanh nghiệp. Các nền văn hóa này cũng thường hướng tới
các mục tiêu trong ngắn hạn. Trong khi đó các doanh nghiệp có hướng tương lai
thường dành sự quan tâm tới lợi nhuận trong dài hạn. Nghiên cứu của Hall và
Hall(1990) cho thấy ở các quốc gia Viễn Đông, Ấn Độ hay Iran thường hướng về
quá khứ. Trong khi đó, văn hóa Mỹ là định hướng hiện tại và tương lai gần, còn
văn hóa của các quốc gia Mỹ latin là sự kết hợp giữa định hướng quá khứ và hiện
tại. Kết quả là, các công ty có hướng quá khứ thường nhấn mạnh vào các giá trị
truyền thống của doanh nghiệp mình, trong khi các công ty định hướng tương lai


thường tập trung vào các kế hoạch dài hạn và kết quả trong tương lai mà những kế
hoạch này đem lại.
Định hướng thời gian được chia làm hai loại gồm hướng quá khứ và hướng tương
lai.Sự khác biệt về cách định hướng thời gian có thể được nhận thấy trong nhiều
hoạt động khác nhau, ví dụ như trong hoạt động đàm phán. Những người hướng
theo quá khứ có thể dành nhiều quan tâm tới việc tìm cách bù đắp cho những thất
bại đã gặp phải hoặc cố gắng đạt được thành công như đã từng có trước đây hơn là
cố gắng hướng tới những quyết định có thể được chấp thuận bởi các bên liên
quan.Với những người này việc xây dựng kế hoạch cho tương lai cũng thường dựa
nhiều vào kinh nghiệm có được trong quá khứ hơn là dựa trên những kỳ vọng

trong tương lai.

Hoạch định

Hướng quá khứ

Hướng tương lai

Chú trọng tới việc tiếp nối các
truyền thống của doanh nghiệp,
đồng thời xây dựng những khung
thời gian cụ thể trong trường hợp
kế hoạch nhằm thực hiện sự thay
đổi

Chú trọng tới các kế hoạch và
những kết quả đạt được trong
dài hạn.

- Ảnh hưởng tích cực đến hoạt
động quản trị của doanh
nghiệp:
+ Giữ vững được truyền
thống vốn có của doanh
nghiệp, tạo được hình ảnh
thân thuộc, gần gũi với
khách hàng.
+Các kế hoạch ngắn hạn có
thể điều chỉnh linh hoạt, phù
hợp với sự thay đổi của

doanh nghiệp.

- Ảnh hưởng tích cực đến
hoạt động quản trị của
doanh nghiệp :
+ Giúp doanh nghiệp tìm
được những hướng đi
mới, tận dụng cơ hội của
môi trường, từ đó có
những bước phát triển
nhanh hơn.
+ Dự kiến được những
thách thức trong tương lai
về đối thủ cạnh tranh, nhu


+ Đảm bảo tính tối ưu : các
kế hoạch đưa ra sẽ là sự kết
hợp giữa nguồn lực, chi phí
và lợi nhuận một cách hiệu
quả nhất đối với doanh
nghiệp .

cầu khách hàng … để đưa
ra được những chiến lược
đối phó hợp lý.

+ Rủi ro xảy ra không quá
lớn và có thể khắc phục
được.

- Tiêu cực:
+ Không có những bước tiến
dài và nhanh trên thị trường .
+ Các sản phẩm thường chỉ
mang tính chất truyền thống
của doanh nghiệp, không có
nhiều mẫu mã mới và khác
biệt.
Tổ chức

Các quyết định mà tổ chức/doanh
nghiệp đưa ra thường dựa vào thực
tế tập quán xã hội đó. Những kết
quả đã đạt được và những sự kiện
diễn ra trong quá khứ cũng góp
phần định hướng quá trình tổ chức
các hoạt động.
- Ảnh hưởng tích cực đến
doanh nghiệp:
+Việc phân bổ nguồn lực
luôn được thực hiện trên nền
tảng đã có sẵn vì vậy khá ổn

- Tiêu cực:
+ Rủi ro xảy ra sẽ tương
đối lớn, nếu thất bại thì
doanh nghiệp mất nhiều
công sức và thời gian để
khắc phục.

Công việc và các nguồn lực
được phân bổ và điều phối
nhằm đáp ứng được những mục
tiêu dài hạn và những kế hoạch
trong tương lai.

- Ảnh hưởng tích cực đến
doanh nghiệp:
+ Có sự linh hoạt với những
thay đổi của môi trường , từ
đó giúp doanh nghiệp chớp
được nhiều cơ hội và phát


định.

triển.

+ không có nhiều đổi mới
trong sự phân bổ nên đảm
bảo sự chuyên môn hóa cao
hơn ở nguồn nhân lực.

+ Các nguồn lực được sử
dụng một cách hiệu quả, đáp
ứng được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Tiêu cực:

- Ảnh hưởng tiêu cực đến
doanh nghiệp:

+ Chi phí ban đầu cao , rủi ro
xay ra sẽ tương đối lớn.

+ Không có sự linh hoạt khi
các điều kiện môi trường
thay đổi => doanh nghiệp
hoạt động kém hiệu quả.

Nhân sự

Nhà quản lý thường chậm trong
việc điều chỉnh các tiêu chuẩn liên
quan đến việc lựa chọn và đào tạo
đội ngũ nhân viên.
- Ảnh hưởng tích cực đến
doanh nghiệp:
+ Đội ngũ nhân viên thường
có tay nghề khá ổn định.
Nhờ vậy sản phẩm đảm bảo
được chất lượng đồng thời
năng suất lao động cao.

Nhà quản lý lựa chọn và đào
tạo đội ngũ nhân viên nhằm đáp
ứng những mục tiêu kinh doanh
trong dài hạn.
- Ảnh hưởng tích cực đến

doanh nghiệp:
+ Lựa chọn được đội ngũ
nhân viên phù hợp , làm
việc hiệu quả, đáp ứng
được các nhu cầu thay đổi
liên tục của đối tác và
khách hàng.
+ Không xảy ra tình trạng
dư thừa nguồn nhân lực,
nhờ vậy tiết kiệm được
chi phí đáng kể.


- Ảnh hưởng tiêu cực đến
doanh nghiệp :
+ Nguồn nhân lực không đáp
ứng được những nhu cầu
mới của công việc, khiến các
doanh nghiệp lại tốn kém
thêm chi phí thuê tuyển nhân
viên khác để khỏa lấp phần
công việc mới đó.

- Ảnh hưởng tiêu cực đến
doanh nghiệp:
+ Chi phí bỏ ra thường
lớn , trong khi đó lợi
nhuận chưa thu về ngay
=> Khó xoay vòng vốn.

+ Một vài trường hợp ,
nguồn nhân lực dư thừa, gây
tốn kém chi phí.
Lãnh đạo

Thường xây dựng tầm nhìn và sứ
mệnh của doanh nghiệp hướng theo
việc tiếp nối những giá trị và danh
tiếng vốn có của doanh nghiệp.

- Ảnh hưởng tích cực đến
doanh nghiệp
+ Có bước phát triển ổn
định,an toàn , chậm mà chắc.
+ Tạo dựng được thương
hiệu gần gũi, chất lượng
trong tâm trí khách hàng.

- Ảnh hưởng tiêu cực đến

Thường xây dựng tầm nhìn và
sứ mệnh của doanh nghiệp
hướng theo những mục tiêu lợi
ích cần đạt được trong dài hạn.

- Ảnh hưởng tích cực đến
doanh nghiệp
+ Phát triển ổn định.
+ Tận dụng được nhiều
cơ hội mới.

+ Có những kế hoạch dài
hạn để đảm bảo được
mục tiêu đã đề ra.


doanh nghiệp:
+ Không có sự đột phá trên
thị trường.
Kiểm soát

Thường xây dựng thước đo hiệu
quả công việc dựa trên những mục
tiêu.
- Ảnh hưởng tích cực đến
doanh nghiệp: Đáp ứng được
tiêu chuẩn của thị trường.

- Ảnh hưởng tiêu cực đến
doanh nghiệp:
Không có những tiêu chuẩn
dài hạn nên doanh nghiệp sẽ
thường xuyên phải thay đổi,
bổ sung cho công tác kiểm
tra => tốn kém chi phí, nhân
lực.

Thường xây dựng thước đo hiệu
quả công việc dựa trên những
mục tiêu dài hạn.
- Tích cực:

Thiết lập nên những tiêu
chuẩn dài hạn cho công tác
kiểm tra => Tiết kiệm chi phí
và nguồn nhân lực.
- Ảnh hưởng tiêu cực đến
doanh nghiệp:
Không thực sự sát với
nhu cầu hiện tại của thị
trường.

II. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa về định hướng thời gian đến hoạt
động quản trị của DN cụ thể


1. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa về định hướng thời gian đến hoạt
động quản trị của Tổng Công ty May 10 ( Theo hướng quá khứ)
1.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần May 10
Tiền thân của Công ty Cổ phần May 10 ngày nay là các xưởng may quân
trang thuộc ngành quân nhu, được thành lập từ năm 1946 ở các chiến khu
trên toàn quốc để phục vụ cho bộ đội trong cuộc kháng chiến chống Pháp.
Đên năm 1952 , các xưởng may quân trang được hợp nhất lại tại chiến khu
Việt Bắc thành Xưởng May 10. Cuối năm 1956 đầu năm 1957 , xưởng May
10 đã được mở rộng thêm, máy móc được trang bị hiện đại hơn , nhiệm vụ
chủ yếu vẫn là may quân trang. Đến giai đoạn 1961-1964 , xuất phát từ yêu
cầu xây dựng đất nước khi miền Bắc đi lên CNXH, xưởng May 10 được
chuyển sang Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên thành Xí nghiệp May
10, nhiệm vụ là sản xuất theo kế hoạch của Bộ Công nghiệp. Tháng 11 năm
1992, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển xí nghiệp May 10 thành Công
ty May 10 . Đến tháng 1/2005, công ty May 10 được chuyển đổi mô hình
thành công ty cổ phần May 10. Năm 2010, công ty chuyển đổi mô hình

thành Tổng công ty May 10- CTCP.
Công ty chủ yếu sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên
phụ liệu ngành may,kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ và các mặt
hàng tiêu dùng khác…
Sau hơn 70 năm thành lập và phát triển, trải qua nhiều giai đoạn phát triển
thăng trầm cùng tiến trình của lịch sử, Công ty Cổ phần May 10 đến nay đã
trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực
kinh doanh hàng may mặc.
1.2.

Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa về định hướng thời gian đến
hoạt động quản trị của Tổng Công ty Cổ phần May 10
1.2.1. Hoạch định

Công ty tiếp tục đẩy mạnh sự phát triền của nội địa với chiến dịch “Người Việt
Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, trong năm 2016 Tổng công ty May 10 tổ chức
nhiều hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu May 10 nói riêng và thương hiệu Việt
nói chung tới cộng đồng. Chú trọng phát triển chuỗi cửa hàng bán và giới thiệu sản
phẩm May 10 trên toàn quốc, tập trung mở rộng hệ thống phân phối tại thị trường
Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, TP Đà Nẵng.… Năm 2016 Tổng công ty tiếp tục cải tạo
tu sửa các công trình nhà xưởng, hạ tầng tại XN May Hưng Hà, Thái Hà; đầu tư
thêm nhiều thiết bị hiện đại tự động hóa cao như chuyền treo INA tại XN May Hà
Quảng. Năng suất lao động tại hệ thống chuyền treo tăng 10-20%, ổn định chất
lượng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng ngay khi thị trường hồi phục.


Tổng công ty đã tập trung củng cố, giữ vững và phát triển các thị trường chính đã
có sự phát triển trước đó như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, từ đó mở rộng hình thức
hợp tác sản xuất để tranh thủ khách hàng trong việc đầu tư máy móc thiết bị, nâng
cao hiệu quả kinh doanh.

Ký nhiều thỏa thuận hợp tác với các đơn vị trong nước và quốc tế. Đây là hoạt
động vô cùng có ý nghĩa, thúc đẩy sự hợp tác toàn diện, lâu dài với mục tiêu cùng
phát triển giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội thì không
tránh được những thách thức mới đặt ra như áp lực cạnh tranh tặng cao, đáp ứng
yêu cầu về xuất xứ để được hưởng tối đa những ưu đãi thuế quan mà các Hiệp định
đề ra… Trong hoàn cảnh đó, May 10 đã xây dựng những khung kế hoạch cụ thể
nhằm có sự chuyển đổi linh hoạt trong sản xuất kinh doanh , tìm một chỗ đứng
trong chuối cung ứng và tiếp tục tìm kiếm nhà sản xuất vải trong nước, đồng thời
chú trọng đến sự phát triển của con người, đưa quản trị nhân lực thành một trong
những mảng quan trọng của doanh nghiệp.
1.2.2. Tổ chức
Sự kiện Công ty May 10 được chuyển thành Công ty Cổ phần May
10 trực thuộc Tỏng công ty Dệt may Việt Nam không chỉ là thay đổi một tên gọi
mà quan trọng hơn còn có sự thay đổi về chức năng, bộ máy điều hành, thay đổi cả
tư duy và hình thức hoạt động của doanh nghiệp.
Việc tổ chức các nguồn lực của công ty là nhằm để đáp ứng tôn chỉ của May
10 đó là hàng hóa có chất lượng cao mang lại sự sang trọng và lịch lãm cho khách
hàng.
- Về trang thiết bị máy móc phục vụ sản xuất: Công ty rất chú trọng vào
việc đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại hóa công nghệ sản xuất
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng
năng suất lao động. công ty đã nhập khẩu một số dây chuyền sản xuất
hiện đại từ ba lan, pháp, đức và các quốc gia khác. Nhờ có các trang thiết
bị hiện đại này công ty không chỉ tiết kiệm chi phí, thời gian để sản xuất
những sản phẩm truyền thống mà từng bước phát triển nhiều mặt hàng đa
dạng hơn, thu hút sự lựa chọn của khách hàng.
- Về nguồn nhân lực: Công ty luôn chú trọng phát triển nguồn lực con
người bời đây chính là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của
doanh nghiệp. Chính vì vậy lực lượng lao động của công ty không ngừng
tăng lên về số lượng. Bên cạnh đó việc phát triển chất lượng nguồn nhân

lực cũng rất được công ty chú trọng. May 10 luôn chú trọng tới việc đào


tạo đội ngũ lao động lành nghề và đội ngũ cán bộ có chuyên môn cao. Vì
thế công ty đã thành lập một trường học riêng để đào tạo nhân viên cho
chính công ty. công ty còn thường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh
nghiệp và gửi đi học ở nước ngoài về quản lý kinh tế an toàn lao động và
vệ sinh công nghiệp, ngoại ngữ.
- Về tình hình vốn của công ty: vốn là nguồn lực quan trọng và chủ yếu để
đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty. Trước đây khi còn là công
ty nhà nước thì vốn chủ yếu là của nhà nước, nhưng từ khi cổ phần hóa
thì nhà nước chỉ giữ 51% cổ phần còn 49% cổ phần còn lại là của công
nhân viên trong công ty. Nhờ có nguồn vốn huy động từ chính lao động
của công ty đã giúp cho công nhân viên có động lực làm việc bời quyền
lợi của họ gắn liền với quyền lợi của công ty.
1.2.3. Nhân sự
May 10 hiện có số lượng nhân viên trong toàn công ty lên đến 8000
người trong đó số lao động nữ chiếm 80%, chiếm chủ yếu trong lực lượng
lao động vì đặc thù của công ty là may mặc đòi hỏi sự khéo léo. Là một công
ty hoạt động mạnh trong ngành dệt may, May 10 giữ chân một khối lượng
lớn công nhân may công nghiệp. Đây là nguồn nhân lực quan trọng, trực tiếp
tạo ra sản phẩm, đầu ra của doanh nghiệp. Với đội ngũ công nhân hùng hậu,
công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu về số lượng của thị trường trong và
ngoài nước. Với đặc điểm chủ yếu là lao động nữ, là lao động phổ thông,và
điều kiện môi trường làm việc đặc thù là ngành may, do đó, để có thể làm
tốt, công nhân cần có lòng đam mê với công việc , cần cù chịu khó. Tuy
nhiên, do đặc tính của công ty, May 10 thường chỉ giữ nguyên những tiêu
chuẩn cho công nhân viên của mình , không có nhiều sự điều chỉnh để
hướng đến những mục tiêu dài hạn khác trong tương lai.
Về bộ máy quản lý, công ty có sự phân chia thành các phòng ban và có sự

chuyên môn hóa. Bộ máy quản lý vẫn dựa trên nền tảng cũ nhưng đã được
tinh giản hơn nhằm đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh để đạt hiệu
quả cao.
1.2.4. Lãnh đạo
Công ty xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh hướng theo việc tiếp nối những
giá trị và danh tiếng vốn có của doanh nghiệp. Công ty cổ phần May 10 đã


trải qua hơn nửa thế kỷ hình thành và phát triển. Trong suốt hơn 70 năm qua
công ty đã xây dựng cho mình một nét văn hóa doanh nghiệp bền vững: uy
tín, gần gũi và chất lượng. May 10 rất coi trọng thị trường nội địa với việc
chinh phục trực tiếp người tiêu dùng bằng những giá trị trọn vẹn cả về giá trị
và thẩm mỹ. May 10 thường xuyên chỉ đạo tiếp tục củng cố, giữ vững và
phát triển thị trường truyền thống. Công ty quản lý kinh doanh thông qua
một tập hợp những chuẩn mực và giá trị minh bạch rõ ràng, khi mà việc
quản lý dành phần lớn thời gian để truyền bá những chuẩn mực và giá trị đó,
đồng thời lý giải chúng có liên quan như thế nào đến môi trường kinh doanh
trên phạm vi toàn công ty thông qua các nhà điều hành chủ chốt và những
người lao động. Vốn xuất thân từ quân đội, ngay từ những ngày đầu thành
lập, Tổng công ty May 10 đã luôn đề cao tính kỷ luật. 70 năm qua, truyền
thống quý báu đó vẫn luôn được duy trì và phát huy. Kỷ luật quân đội tại
May 10 thể hiện trước hết là ở chuyện đúng giờ, thứ hai là mục tiêu đã đề ra
thì từ người đứng đầu phải quyết tâm thực hiện được. Đối với khách hàng,
kỷ luật thể hiện ở cam kết giao hàng, và lãnh đạo May 10 cũng áp dụng điều
đó với cấp dưới.
Là một trong những doanh nghiệp phải sử dụng nguồn lao động rất lớn
nên Tổng công ty May 10 luôn coi trọng vai trò đóng góp của người lao
động. "Việc làm cho người lao động yêu công ty, yêu nhà máy là một trong
những mục tiêu quan trọng của May 10 vì chúng tôi luôn coi con người là
động lực phát triển. Bất cứ việc gì có thể làm tốt nhất cho người lao động thì

chúng tôi luôn toàn tâm toàn ý", bà Huyền, TGĐ công ty May 10 nhấn
mạnh.
Tổng công ty May 10 đã tổ chức nhiều cuộc thi nội bộ mang nhiều ý
nghĩa thiết thực như các chương trình đào tạo cho cán bộ về kỹ năng bán
năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán; cuộc thi nhân viên bán
hàng giỏi, cuộc thi thợ giỏi 2015…..
1.2.5. Kiểm soát
May 10 xác định rõ tầm quan trọng của khách hàng, khách hàng
quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty nên việc nghiên cứu yêu cầu
và thỏa mãn luôn là trọng điểm mà công ty hết sức quan tâm. Công ty luôn
thỏa mãn và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng, xây dựng và phát
triển các dịch vụ khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Với phương
châm phục vụ tận tình, chu đáo, vì lợi ích người tiêu dùng, công ty xây dựng
các tiêu chuẩn, đăng ký và công bố các tiêu chuẩn của từng loại sản phẩm


cũng như cam kết bán những sản phẩm đảm bảo yêu cầu theo tiêu chuẩn.
Công ty cam kết với khách hàng về đổi mới cải tiến trang thiết bị và công
nghệ kỹ thuật. Các yêu cầu của khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng
về mọi phương diện luôn được May 10 nghiên cứu và tìm ra cách đáp ứng
tốt nhất, từ yêu cầu về chất lượng cho đến yêu cầu về giá cả, mẫu mã,
phương thức phục vụ và thời hạn giao hàng….những khiếu nại, phàn nàn
đều được giải quyết triệt để nhằm đáp ứng lòng tin tưởng và mong đợi của
khách hàng. Để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp đã xây
dựng và được cấp chứng chỉ quốc tế như: hệ thống quản lý chất lượng quốc
tế ISO-9000, chứng chr chất lượng toàn cầu IQNET, hệ thống quản lý môi
trường ISO-14000, trách nhiệm xã hội SA-8000….
Công ty đảm bảo rằng chính sách chất lượng và các quy trình kiểm
soát được phổ biến và thấu hiểu tới mọi thành viên. Mỗi cán bộ công nhân
viên đều phải tuân thủ các quy trình, thủ tục, hướng dẫn đã được xây dựng

của hệ thống chất lượng. Bên cạnh đó, trước khi đặt hàng của công ty, các
khách hàng thường có những đánh giá về chất lượng sản phẩm và các điều
kiện sản xuất. Sau mỗi đợt đánh giá đó đều có những kế hoạch cải tiến chất
lượng. Đây chính là các kế hoạch chất lượng của công ty được xây dựng dựa
trên số liệu, điều kiện, chất lượng thực tế sản xuất và được xây dựng bởi các
chuyên gia đánh giá trung gian như IST và các nhân viên công ty. Các kế
hoạch chất lượng luôn có tính khả thi, và không bị trùng lặp. Điều này giúp
cho mức chất lượng luôn được cải tiến.
2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa về định hướng thời gian đến hoạt
động quản trị của Zara ( theo hướng hiện đại)
2.1. Giới thiệu về Zara
Zara là một thương hiệu quần áo và phụ kiện của Tây ban nha trụ sở tại
Arteixo, Galicia và được thành lập năm 1975 bởi Amanicio Ortega với tên ban đầu
là Zobra lấy cảm hứng từ phim “Zobra the Greek”. Tuy nhiên vì sợ bị nhầm lẫn
nhà thiết kế đã quyết định đổi thành Zara . Nó là thương hiệu chính của tập đoàn
Inditex, một nhà bán lẻ thời trang trên thế giới.
Zara là nhãn hiệu lớn nhất và quốc tế hóa nhất trong số 6 thương hiệu mà
Inditex sở hữu. Tính đến cuối năm 2016, Inditex – công ty sở hữu thương hiệu


Zara sản xuất khoảng một tỷ sản phẩm may mặc mỗi năm và có 7292 cửa hàng trải
dài trên 93 quốc gia. Và những con số này liên tục thay đổi và mở rộng chóng mặt.
Trong năm 2015 Zara được xếp hạng thứ 30 trong danh sách của Interbrand
về những thương hiệu tốt nhất toàn cầu.
2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa về định hướng thời gian đến hoạt
động quản trị của Zara
2.2.1. Hoạch định
Để có được những thành công và phát triển nổi tiếng như ngày hôm nay
ngay từ đầu những người sáng lập của thương hiệu thời trang Zara đã có những
hoạch địch chiến lược dài hạn đúng đắn, liên tục thay đổi theo xu hướng và nhu

cầu khách hàng
Để đạt được thành công về lợi ích trong dài hạn, Zara đã xây dựng cho mình
chuỗi cung ứng phản ứng nhanh chóng và tiếp thu kịp thời những xu hướng của thế
giới ngoài ra còn chú trọng đến công nghệ và đầu tư một tầm nhìn mang tính dài
hạn.
Bên cạnh đó để lợi nhuận tăng cao mỗi năm Ortega đã áp dụng triệt để chiến
lược chi phí thấp kết hợp với chiến lược hội nhập thuận chiều để phát triển mô
hình kinh doanh. Hơn nữa để hoàn thành đạt được mục tiêu, duy trì và phát triển
lợi ích trong dài hạn, Zara đã có những bước đi rất đúng đắn và rất thuận lợi , thành
công đó là ngoài những thị trường truyền thống công ty còn phát triển thương hiệu
tới các thị trường tiềm năng như Mỹ, Canada, Nhật Bản, Hàn quốc, Trung Quốc,...
chiếm 15% tổng doanh số của hàng và ở những thị trường đem lại lợi nhuận cao
như Ấn Độ.
Việc một thương hiệu hay sản phẩm của doanh nghiệp có đạt được thành
công hay không thì việc nắm bắt được thị hiếu khách hàng, khác biệt hóa sản phẩm
là một yếu tố rất quan trọng thúc đẩy phát triển nhanh hơn. Hiểu rõ được điều đó
ông Ortega đề ra chiến lược là đáp ứng những yêu cầu dù là nhỏ nhất của khách
hàng trước cả khi họ nói ra. Và ông cho xây dựng chuỗi các cửa hàng Zara có khả
năng thích ứng cao, bán hàng không cần quảng cáo.


Đối lập hoàn toàn với những ngành thời trang truyền thống cần rất nhiều
thời gian để cho ra mắt các sản phẩm hay việc thực hiện các kế hoạch mục tiêu thì
Zara lại chọn cho mình hướng đi là phát triển , mở rộng thị trường chú trọng vào
tốc độ sử dụng những kế hoạch ngắn hạn để tận dụng các xu hướng nhất thời và
các cơ hội bất chợt để tao ra những sản phẩm thành công.
Sự bùng nổ mạnh mẽ trên mức mong đợi của Zara đến từ chiến lược “Fast
Fashion” hay còn gọi là thời trang “Mì ăn liền”- mẫu mã phải được sáng tạo liên
tục hợp mode, đẹp mắt, giá cả rẻ hợp lí. Những bộ sưu tập thời trang ngắn hạn đó
đã thôi thúc người tiêu dùng mua các món đồ của Zara vì thế hàng hóa được bán

hết trong vòng 1 hoặc 2 tuần. Thay vì chất đống hàng tồn kho bán cả mùa công ty
cố gắng giữ cho càng ít hàng tồn kho càng tốt. Và các chuỗi của hàng của Zara
luôn muốn khách hàng luôn có cảm giác mình mua được những món đồ độc nhất.
Nhờ có chiến lược này mà công ty rất thành công và duy trì tốt đến này: Hàng hóa
được lưu thông vô cùng nhanh chóng và những hàng mới, sản phẩm mới được đưa
vào liên tục .
Với những kế hoạch dài hạn xây dựng từ đầu với những bước đi đúng đắn đã
không chỉ tạo tên tuổi nổi tiếng cho thương hiệu thời trang bình dân Zara mà còn
đem lại rất nhiều lợi nhuận cho công ty. Trong vòng 5 năm qua tăng từ 15,9 tỉ Euro
lên 23,3 tỉ Euro và quy mô mở rộng ngày càng được nâng cao.
Một trong những chìa khóa thành công của Zara nữa là nằm ở con đường
khác biệt mà thương hiệu đã lựa chọn riêng cho mình: Thay vì tiêu tốn ngân sách
cho quảng cáo thì Zara lại mở hàng loạt các showroom mới với những sản phẩm
bắt kịp xu hướng.
2.2.2. Tổ chức
Trải qua hàng chục năm ra đời và phát triển, ZARA đã trở thành một thương
hiệu nổi tiếng toàn cầu, có chi nhánh ở nhiều quốc gia trên thế giới. Tuy vậy, hãng
vẫn không ngừng cố gắng, nỗ lực để đưa ra những sản phẩm thời trang hấp dẫn, đi
đầu về cả xu hướng và chất lượng. Thành công này có được một phần là nhờ vào
khả năng tổ chức hiệu quả các nguồn lực của người quản lý.
- Về con người:
+ Nuôi dưỡng mối quan hệ mật thiết với khách hàng, nhà thiết kế của Zara
phản ứng theo bản năng với nhu cầu đang thay đổi của xu thế, phản ứng


với các xu hướng mới nhất và phản hồi thường xuyên nhu cầu khách hàng
để đưa ra các ý tưởng mới ở đúng nơi và đúng lúc. Điều đó đã được minh
chứng qua các bộ sưu tập như Woman, Man and Kids
+ Nhân sự cũng được phân bổ tới hầu hết các thị trường. Họ luôn thấu hiểu
và nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của thị trường mình đang làm việc.

-

Về thị trường:
Zara biết cách xác định và nắm bắt các nguồn lực từ đó phân bổ chúng một
cách hợp lí. Nắm rõ thị hiếu của người tiêu dùng trên toàn thế giới, Zara đã
phủ sóng khắp 94 thị trường trên toàn cầu với 2.232 chuỗi cửa hàng, 45 thị
trường trực tuyến. 59% các nhà máy nằm gần trụ sở chính của tại Arteixo
(A Coruna, Tây Ban Nha). Inditex làm việc với 1,805 nhà cung cấp và
6.959 nhà máy trên toàn thế giới.
- Khoa học và kĩ thuật:
+ Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, các cửa hàng Zara đã
lắp đặt Công nghệ Nhận dạng Tần số Vô tuyến (RFID), sử dụng các hệ
thống tiên tiến để theo dõi vị trí của hàng may mặc ngay lập tức và làm
cho những khách hàng có nhu cầu nhanh nhất có thể nhanh chóng có sẵn
cho khách hàng.
+ Các cửa hàng sinh thái hàng đầu của Zara nhấn mạnh sự chú trọng bền
vững của thương hiệu và sự trải nghiệm của khách hàng. Những sự phát
triển này đã được làm phong phú hơn nữa bởi một loạt các dự án mới và
sáng tạo, chẳng hạn như việc lắp đặt các hộp đựng đồ tái chế quần áo tại
cửa hàng và một kế hoạch cung cấp miễn phí bộ sưu tập quần áo đã qua sử
dụng tại nhà để bổ sung cho việc giao hàng trực tuyến.
- Tài chính:
← Nguồn tài chính luôn ổn định và phân bổ và quản lí một cách chặt chẽ theo
trình tự và nguyên tắc. Cổ phiếu của Inditex đã được niêm yết trên thị
trường chứng khoán Madrid từ năm 2001 và được bao gồm trong các chỉ
số cổ phiếu như Ibex 35, FTSE Eurotop 100 và Eurostoxx 600.
2.2.3. Nhân sự
Lực lượng lao động 162.000 nhân viên giàu kinh nghiệm không bao giờ để
mất khách hàng. Zara luôn tìm kiếm những ứng viên có đầu óc sáng tạo,linh hoạt,

tiên phong, có đam mê và nhiệt huyết với thời trang. Đại diện của zara cho biết , vì
là công ty toàn cầu cực kỳ năng động, nên họ không chấp nhận bất cứ thứ gì gọi là
thói quen. Các nhân viên của Inditex luôn phải học hỏi, thay đổi, làm việc nhóm,
giao tiếp tốt và trên tất cả là biết đánh giá, phân tích mọi việc mình làm . Bên cạnh
đó , Zara luôn đề cao tinh thần trách nhiệm, teamwork, tính khiêm tốn và sự sáng
tạo không ngừng để luôn thiết kế ra những sản phẩm có chất lượng, đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng và xu hướng thời trang quốc tế. Không những thế, ZARA
luôn chú trọng tơí việc đào tạo nhân viên trong quy tắc ứng xử và cách làm việc có
trách nhiệm ở mọi cấp, mọi thị trường mà nó có mặt để đáp ứng những mục tiêu
kinh doanh trong dài hạn.
Cùng với đó, Zara còn nhận những bạn trẻ muốn học hỏi, nâng cao kiến thức
thời trang vào mùa hè và đặc biệt ưu tiên cho các sinh viên chuyên ngành thời
trang. Đây là cách để Zara phát hiện, đào tạo những tài năng trẻ có triển vọng cho
tương lai của công ty.
2.2.4. Lãnh đạo
Zara đã xây dựng cho mình một hệ thống lãnh đạo theo hướng tương lai, tầm nhìn
và sức mạnh doanh nghiệp theo những mục tiêu và lợi ích cần đạt được trong dài hạn.
Bản chất của thời trang là luôn được dẫn dắt bởi các xu hướng. Thông thường, các
nhà thiết kế phải dành thời gian tính toán các bộ sưu tập cho 1-2 năm sau, tuy nhiên tiêu
chí của Zara lại là nắm bắt ngay xu hướng nào đang được ưa chuộng trong tháng, rồi lập
tức tung ra sản phẩm mới chỉ sau vài tuần. Từ đó, Zara đã đạt được mục tiêu lớn của
mình theo cách thức riêng, doanh số càng lúc càng tăng, công ty mẹ Inditex trở thành nhà
bán lẻ thời trang lớn nhất toàn cầu.
Chủ tịch kiêm CEO của Inditex là Pablo Isla phát biểu trên tờ Wall Street
Journal (WSJ): “Ngay từ những ngày đầu thành lập, nguyên tắc chủ đạo của chúng tôi là
trước tiên phải hiểu những gì khách hàng muốn, và sau đó xây dựng một hệ thống sản
xuất và hậu cần được tích hợp hoàn chỉnh để phục vụ nhu cầu của họ một cách nhanh
chóng”.
Nhân tố chủ đạo của chiến lược này chính là các nhà quản lý những cửa hàng

Zara. Những người này sẽ lắng nghe xem khách hàng đang yêu cầu và tìm kiếm những
gì, sau đó họ sẽ chuyển các thông tin ấy về tổng hành dinh Zara ở Arteixo, Tây Ban Nha.
Đôi khi, Zara còn sẵn sàng bỏ tiền vé máy bay đường dài đưa các nhà quản lý này về
tổng hành dinh, để họ trao đổi trực tiếp với ban lãnh đạo. Theo triết lý của Zara, người


quản lý cửa hàng với nhiều thời gian quan sát khách hàng sẽ hiểu được tốt hơn xu hướng
nào đang đang được ưa chuộng thật sự.
Đầu tiên, các nhà quản lý cửa hàng cùng ngồi lại với đội ngũ thiết kế và marketing
trong cùng một văn phòng để phát triển nên ý tưởng. Không giống các đối thủ như Gap,
H&M hay Primark, Zara không hề có nhà thiết kế trưởng nào và cũng không hề có tầng
bậc quản lý. 350 nhà thiết kế của Zara được giao toàn quyền tự do trong việc phê duyệt
các sản phẩm và các chiến dịch thực hiện. Mỗi ngày họ được nhận số liệu bán hàng cho
thấy mặt hàng nào đang bán chạy, mặt hàng nào đang chững lại. Dựa trên đó, các nhóm
sẽ phát triển các thiết kế quần áo mới cho những tuần lễ tiếp theo. Thông thường, họ chỉ
mất 5 ngày để hoàn tất một mẫu thiết kế mới.
Sau đó, các nhà máy của Zara tại Tây Ban Nha lập tức bắt tay vào gia công, và sản
xuất khoảng 8.000 áo khoác chỉ trong 13 ngày. Tiếp theo, Zara chuyển số hàng này đến
trung tâm phân phối tại Zaragoza và từ đó đến tiếp sân bay Barcelona. Trong vòng 24
giờ, hàng đã đến sân bay JFK (New York) và chuyển tới cửa hàng Zara trên Đại lộ số 5
đầy danh tiếng.
Như vậy, khách hàng của Zara tại Mỹ có thể mua được mẫu thiết kế đang được ưa
chuộng nhất nhất chỉ trong vòng chưa tới 1 tháng. Để “dụ dỗ” các tín đồ thời trang chấp
nhận chi ra 189 USD cho chiếc áo khoác này, cửa hàng của Zara liên tục nhấn mạnh rằng
số lượng sản xuất là rất hạn chế, bảo đảm cho khách hàng rằng họ sẽ không bị “đụng
hàng”.
Quy trình sản xuất nhỏ ở Zara cho phép hãng thử nghiệm các mẫu thiết kế
ở nhiều thị trường khác nhau mà không phải bị tồn hàng. Điều đó đưa Inditex trở
thành một trong những nhà bán lẻ có lượng tồn kho cuối năm thấp nhất trong
ngành, theo Richard Hyman - chuyên gia phân tích độc lập ở London nhận xét.

2.2.5. Kiểm soát
Trong một bài phỏng vấn với Refinery 29 mới được đăng tải gần đây, CCO
Jesús Echevarría của Inditex đã bật mí về “vũ khí bí mật” của Zara: Một “trung
tâm xử lý dữ liệu” chạy 24/7.Trung tâm này cho phép từng cửa hàng theo dõi các
số liệu về doanh số mỗi ngày. Nó được kết nối với tất cả các cửa hàng bán lẻ của
hãng trên toàn cầu để xử lý số liệu theo thời gian thực. Một nhóm khác sẽ theo dõi
phản hồi của khách hàng, ngồi cùng tầng với nhóm thiết kế.Quy trình này giúp
Zara kiểm soát dây chuyền sản xuất tốt hơn các nhà bán lẻ khác. Khoảng một nửa
số lượng sản phẩm được làm ra ở Tây Ban Nha hay các nước lân cận. Đối với Zara
mà nói, chuỗi cung ứng chính là lợi thế cạnh tranh.Nằm cạnh Cube - toà nhà trụ sở


Zara tại Tây Ban Nha là trung tâm phân phối chính rộng lớn. Mỗi năm khoảng 450
triệu sản phẩm được sản xuất ra, trong đó 150 triệu chiếc được phân loại và kiểm
tra ở trung tâm này. Dù một chiếc áo được làm ra ở Bồ Đào Nha hay Morocco, ở
Trung Quốc hay Bangladesh, nó vẫn được chuyển đến Tây Ban Nha trước khi đến
cửa hàng.
Nhờ những "vũ khí bí mật" kể trên mà Zara đang ngày một lớn mạnh. Doanh
số bán hàng của Inditex - công ty mẹ của Zara đã tăng 15,4% trong năm 2015 lên
22,9 tỷ USD nhờ sự hồi phục chi tiêu của người tiêu dùng tại Tây Ban Nha. Zara
cũng đã mở thêm 330 cửa hàng tại 56 thị trường trên toàn cầu trong năm ngoái,
nâng tổng số các chi nhánh lên 7.013 cửa hàng.

Tăng trưởng doanh số của Inditex qua các năm (%)
Nguồn: Inditex.com

Kết luận
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang ngày càng lan rộng trên khắp thế giới,
việc giao thương giữa các quốc gia đang ngày càng mở rộng, hội nhập là điều tất

yếu. Tuy nhiên, trong tiến trình hội nhập đó, các doanh nghiệp gặp không ít những


khó khăn , thách thức, một trong số đó chính là sự khác biệt về văn hóa và điển
hình là sự khác biệt về mặt định hướng thời gian. Mỗi doanh nghiệp , tổ chức đều
có những sự định hướng khác biệt về mặt thời gian để phù hợp với đặc điểm quốc
gia,nhu cầu khách hàng. Sự khác biệt này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
quản trị của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện rõ nét qua các khía cạnh của
hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát. Để tồn
tại và phát triển vững mạnh trên thị trường , nhà quản trị cần tìm cho doanh nghiệp
của mình định hướng hợp lý nhất để có thể tận dụng được nhiều lợi thế, hạn chế tối
đa rủi ro gặp phải . Trên cơ sở đó, nhà quản trị sẽ có cái nhìn khái quát đồng thời
xây dựng được những chiến lược, giải pháp ,quản trị, lãnh đạo…. thích hợp nhất để
sự khác biệt văn hóa về định hướng thời gian không còn là một thách thức trong
quá trình giao thương, hợp tác nữa.