“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM MẠNH CƢỜNG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM MẠNH CƢỜNG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Đà Nẵng - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác

giả.
Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả Luận văn

Phạm Mạnh Cƣờng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục của đề tài ................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu ................................................................................. 4
CHƢƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ
PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP ............................................... 7
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ..................................................................... 7
1.1.1. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 7
1.1.2. Phân loại cơ cấu tổ chức ................................................................. 9
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức..................................... 11
1.2. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC ............................. 16
1.2.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ..................................................... 16
1.2.2. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức ............................................. 17
1.2.3. Các mô hình cơ cấu tổ chức .......................................................... 18
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC ................. 27
1.3.1. Chiến lƣợc ..................................................................................... 27
1.3.2. Ảnh hƣởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức ..... 30
1.3.3. Công nghệ ..................................................................................... 32

1.3.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực . 32
1.3.5. Những tính chất của môi trƣờng ................................................... 33
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ
CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN
TRUNG .......................................................................................................... 34


2.1. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG.................... 34
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền
trung................................................................................................................. 34
2.1.2. Phân tích kết quả SXKD của Công ty........................................... 38
2.2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG.................... 40
2.2.1. Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên sâu...................................... 40
2.2.2. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp ................................................. 43
2.3. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG .......... 53
2.3.1 Chiến lƣợc phát triển...................................................................... 53
2.3.2. Quy mô của công ty và đặc điểm về sản phẩm kinh doanh......... .59
2.3.3. Công nghệ ..................................................................................... 60
2.3.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực . 60
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................ 65
3.1.1. Đánh giá cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện
miền trung ....................................................................................................... 65
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức .............................................. 66
3.1.3. Các kết luận qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH
MTV thí nghiệm điện miền trung ................................................................... 66
3.1.4. Các phát hiện qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty TNHH
MTV thí nghiệm điện miền trung ................................................................... 71

3.1.5. Dự báo triển vọng về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty ...... 71
3.1.6. Các quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH
MTV thí nghiệm điện miền trung ................................................................... 73
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC ........................ 75


3.2.1. Các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ,
công việc ......................................................................................................... 75
3.2.2. Hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân hệ ................................ 75
3.2.3. Xây dựng cơ chế phối hợp ............................................................ 76
3.2.4. Thể chế hóa cơ cấu........................................................................ 76
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC HOÀN THIỆN CƠ CẤU
TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN
TRUNG ........................................................................................................... 77
3.3.1. Các đề xuất về hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV thí
nghiệm điện miền trung .................................................................................. 77
3.3.2. Một số kiến nghị ........................................................................... 80
KẾT LUẬN .................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

MTV

:

Một thành viên

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

Công ty

:

Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty .......................................... 38
qua 3 năm 2015, 2016, 2017 ........................................................................... 38
Bảng 2.2: Công tác tổ chức nhân sự năm 2017 .............................................. 62
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự phòng Kinh doanh ................................................ 77

Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự phòng Tổ chức ...................................................... 79


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản .............................................................. 19
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng ........................................................... 20
Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm..................................................... 21
Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý ............................................. 22
Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khách hàng ................................................. 24
Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức dạng ma trận ....................................................... 25
Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp ................................................... 26
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền
trung................................................................................................................. 44


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong chiến lƣợc phát triển kinh tế đến năm 2020 của Chính phủ có
viết: “ Phát triển kinh tế nhƣ một hình thức huy động tiềm năng của cộng
đồng, để xây dựng xã hội phát triển năng động, tạo cơ hội cho mọi ngƣời ở
mọi trình độ, mọi lứa tuổi, mọi nơi có thể phát triển kinh tế, phù hợp với hoàn
cảnh và điều kiện của mỗi cá nhân, góp phần nâng cao đời sống và chất lƣợng
cuộc sống”.
Mô hình kinh tế có nhà nƣớc và nhân dân là mô hình kinh tế truyền
thống tồn tại ở nƣớc ta từ lâu và đƣợc coi là mô hình kinh tế chính quy. Mô
hình này có một ƣu điểm nổi bật là tƣơng tác chính quyền giúp nhân dân có
thể phát triển kinh tế, ổn định cuộc sống. Ở doanh nghiệp, để phát triển kinh
tế thì cần phải có một đội ngũ cơ cấu tổ chức mạnh điều hành để doanh

nghiệp có thể nắm bắt các yếu tố thúc đẩy phát triển kinh tế.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa
thƣơng mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trƣờng tự do và đặc biệt
là kể từ khi chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm
thay đổi môi trƣờng kinh doanh của Việt Nam nó vừa là những thách thức
cũng vừa là những cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Để tồn tại và phát triển
trong một môi trƣờng đầy thách thức nhƣ vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm
ra những giải pháp phù hợp.
Là một trong những công ty TNHH tại Việt Nam, công ty TNHH MTV
thí nghiệm điện miền trung đang hƣớng tới trở thành doanh nghiệp kinh
doanh thành công. Cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt từ những doanh


2
nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực. Chính vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là
rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này đồng thời em muốn
đóng góp cho hoạt động của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung
nên em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV
thí nghiệm điện miền trung” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty và đề xuất một số
biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thí
nghiệm điện miền trung.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền
trung
Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức ở Công ty

TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung trên địa bàn miền trung, tây nguyên
tập trung vào ba năm 2015, 2016, 2017. Dựa trên cơ sở đó đề xuất những giải
pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty để đáp ứng những thay đổi
của nền kinh tế trong những năm tới.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Công ty
TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung.


3
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Công ty
TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung, xem xét thực trạng sắp xếp bố trí
các phòng ban của công ty và đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu
tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp là những thông tin có sẵn đƣợc thu thập từ trƣớc và
đã qua xử lý. Những thông tin trong luận văn đƣợc thu thập từ các nguồn sau:
- Báo cáo kết quả SXKD, tình hình cơ cấu lao động của công ty TNHH
MTV thí nghiệm điện miền trung trong thời gian 3 năm gần đây 2015, 2016
và 2017.
- Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty và các bảng số liệu về
tổng số lao động của công ty, bảng cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao
động theo độ tuổi.
- Quy chế tổ chức hoạt động, quy chế khen thƣởng của công ty.
- Các giáo trình: nhằm thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức trong doanh
nghiệp.
- Đề tài nghiên cứu cấp trƣờng luận văn khóa trƣớc.
- Ngoài ra em còn sử dụng một số thông tin trên các Website.
4.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu gốc chƣa qua xử lý. Để thu thập đƣợc loại dữ

liệu này thì phải thông qua các phƣơng pháp điều tra, do đó em đã sử dụng
phƣơng pháp phỏng vấn.


4
• Phƣơng pháp phỏng vấn
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, em đã xây dựng những câu hỏi
phỏng vấn cho các nhà quản trị của công ty. Bởi vì nhà quản trị là những
ngƣời nắm rõ tình hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty cũng nhƣ phƣơng
hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới. Những câu hỏi đã giúp em
định hƣớng ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty
TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung.
5. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1: Những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền
trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty tnhh mtv thí nghiệm điện miền trung
Chƣơng 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty tnhh mtv thí nghiệm
điện miền trung
6. Tổng quan tài liệu
Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngành
điện, ngƣời viết nhận thấy vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức chƣa đƣợc nghiên
cứu nhiều và chuyên sâu. Với mục tiêu nhằm đề xuất một số giải pháp sát với
thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại công ty.
Trên các diễn đàn đã có một số bài viết, về vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ
chức. Tuy nhiên, các bài viết phân tích một cách chung chung, chƣa đƣa ra
đƣợc hƣớng giải quyết cụ thể, hợp lý. Sau đây dẫn chứng một số bài viết:

5
“Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu, tổ chức trong cơ quan, doanh
nghiệp.” Trên trang .
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Tổng cục Hải quan Việt Nam trong bối
cảnh hội nhập.” Trên trang .
Các nghiên cứu về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các
luận văn Quản trị kinh doanh của các tác giả khác:
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần sản xuất kinh doanh
Đức Việt” của Lê Anh Quang, K42A1, nơi xuất bản: Trƣờng Đại học Thƣơng
Mại 2010. Luận văn đã đề xuất giải pháp cho bộ máy tổ chức của công ty là
thành lập phòng xuất nhập khẩu, đƣợc tách từ phòng kế hoạch – kinh doanh
và nêu đƣợc các chức năng, nhiệm vụ cũng nhƣ yêu cầu khi có thêm phòng
ban mới. Ngoài ra, luận văn cũng đƣa ra đƣợc các giải pháp nhằm hoàn thiện
đội ngũ quản trị và các biện pháp để cải thiện điều kiện của lao động.
“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Nam
Thanh” của Hà Thị Tình, K41A7, nơi xuất bản: Trƣờng Đại học Thƣơng Mại
2010. Đề tài này dựa trên những cơ sở lý thuyết thu đƣợc để áp dụng nghiên
cứu tình hình thực tế tại Công ty Nam Thanh. Thông qua các kết quả xử lý
thông tin thu thập đƣợc để đánh giá và đƣa ra các giải pháp cho việc hoàn
thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty.
“Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH thi công cơ
giới Thăng Long” của Lê Thị Minh Nguyệt, K4HQB, nơi xuất bản: Trƣờng
Đại học Thƣơng Mại 2010. Luận văn đã đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm
hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH thi công cơ giới Thăng
Long, nhƣ là đƣa ra một số ý kiến về việc hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ ở


6
một số phòng ban trong công ty, từ đó là cơ sở cho việc nâng cao chất lƣợng
phân quyền và sự phối hợp giữa các phòng ban. Ngoài ra còn một số biện

pháp khác nhƣ là trang bị thêm máy móc thiết bị ở các phòng; đào tạo, bồi
dƣỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhà quản trị…
„„Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Tƣ Thành ‟‟ của Lê Thị
Lan Chi, K42A4, nơi xuất bản: Trƣờng Đại học Thƣơng Mại 2010. Luận văn
đã đƣa ra đƣợc một số biện pháp cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp đó là bổ sung thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị
trƣờng trong nƣớc, bổ sung thêm nhân sự, phòng kế toán – tài chính, xuất
nhập khẩu. Ngoài ra còn là việc cơ cấu lại lao động ở trong các phòng ban,
tăng cƣờng sự phối hợp và truyền thông giữa các phòng ban trong công ty;
cuối cùng là bồi dƣỡng và nâng cao trình độ CBCNV trong công ty, tạo một
môi trƣờng làm việc văn hóa và thiết lập chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp.
“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Trƣờng Cao
đẳng Tài chính – Hải quan (2006 – 2015)” của Nguyễn Ngọc Hạnh, nơi xuất
bản: Trƣờng Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2006.
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Sapa - Geleximco”
của Nguyễn Văn Mạnh, nơi xuất bản: Trƣờng Đại học Thƣơng Mại 2011.
Các nghiên cứu hầu hết đã nêu đƣợc những tồn tại chung, những khó
khăn trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Các đề tài nghiên cứu chỉ đề cập
đến phần phân tích thực trạng chƣa thật sự chú trọng tới phần đƣa ra giải
pháp. Để khắc phục những tình trạng nêu trên tác giả phải căn cứ vào mục
tiêu của Công ty và sự biến động của môi trƣờng trong mỗi thời kỳ ở Công ty,
việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sẽ bám sát với thực tế hơn.


7

CHƢƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ
PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Cơ cấu tổ chức
a. Định nghĩa:
Tổ chức có thể đƣợc định nghĩa theo các cách khác nhau. Theo Ducan
(1981), tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tƣơng tác lẫn nhau, cùng
làm việc hƣớng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ
đƣợc xác định theo cơ cấu nhất định. Theo định nghĩa này, yếu tố con ngƣời
đƣợc coi trọng hơn những nguồn lực khác của tổ chức (máy móc, nhà xƣởng,
công nghệ,…). Ở một giới hạn nào đó, con ngƣời trong tổ chức cần phải làm
việc hƣớng tới mục tiêu chung và những hoạt động của họ cần phải đƣợc phối
hợp để đạt mục tiêu đó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi
ngƣời trong tổ chức đều có những mục tiêu và sự ƣu tiên cho các mục tiêu
giống nhau, và không phải tất cả các mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi
ngƣời. Theo đó, mối quan hệ của con ngƣời trong tổ chức đƣợc xác định theo
cơ cấu nhất định.
Bên cạnh đó, tổ chức cũng đƣợc coi là một hệ thống các hoạt động do
hai hay nhiều ngƣời phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chung. Theo định nghĩa này, tổ chức bao gồm các yếu tố cấu thành sau:
- Những ngƣời trong tổ chức đều phải làm việc hƣớng tới một mục tiêu
chung của tổ chức.


8
- Phối hợp các nỗ lực của những con ngƣời trong tổ chức là nền tảng
tạo nên tổ chức.
- Tuy nhiên, ngoài nguồn lực con ngƣời, để đảm bảo sự hoạt động của
tổ chức, cần phải có các nguồn lực khác nhƣ tài chính, công nghệ, nhà
xƣởng,…
- Để phối hợp các nỗ lực của con ngƣời trong tổ chức nhằm sử dụng
hiệu quả các nguồn lực trong tổ chức và đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thì cần
có hệ thống quyền lực và quản lý. Để thiết kế hệ thống quyền lực và quản lý

trong tổ chức, chúng ta cần phải trả lời câu hỏi: Ai sẽ là ngƣời điều hành tổ
chức? tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lý, các phòng ban chức năng… ? Làm
thế nào để quản lý con ngƣời và các nguồn lực khác của tổ chức? Làm thế nào
để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc?
b. Cơ cấu tổ chức
Ngƣời ta thƣờng nói rằng những ngƣời tài giỏi có thể làm cho bất cứ
mô hình nào cũng phải hoạt động. Một số thậm chí còn khẳng định rằng tình
trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép ngƣời ta phải chung
sức với nhau vì ngƣời ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm đƣợc một
điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những ngƣời tài giỏi và
những ngƣời muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất
nếu họ biết đƣợc phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể
nào, họ cần phải đƣợc biết vai trò của họ có quan hệ nhƣ thế nào đối với
ngƣời khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà
nƣớc, cũng nhƣ trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hƣởng. Việc xây dựng


9
và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ nhƣ vậy về cơ bản là chức
năng tổ chức trong quản lý.
Công tác tổ chức nhƣ là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
đƣợc các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một ngƣời quản lý với
những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên
kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
đƣợc thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách
nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện
do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra, và
để tạo điều kiện cho các mạng lƣới ra quyết định và liên lạc phản ánh và hỗ
trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính

thức giữa những con ngƣời trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ
đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối
quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức
và cơ cấu phi chính thức.
1.1.2. Phân loại cơ cấu tổ chức
1.1.2.1. Cơ cấu phi chính thức
a. Khái niệm:
“Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu đƣợc xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùng
chung lợi ích, cá tính … tạo nên các nhóm phi chính thức‟
b. Đặc điểm:
- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng.


10
- Mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời đƣợc xây dựng và duy trì để hƣớng
tới các mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức nhƣ có
cùng quan điểm: những ngƣời có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiến thức
sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xu hƣớng
về tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức.
- Ngƣời đứng đầu cơ cấu phi chính thức đƣợc gọi là thủ lĩnh. Họ có thể
chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không.
Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó
là một hệ thống động. Một ngƣời trong tổ chức chính thức có thể là thành
viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.
1.1.2.2. Cơ cấu chính thức
a. Khái niệm
“Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đƣợc chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ

quyền hạn và trách nhiệm nhất định đƣợc bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục
tiêu đã xác định”
b. Đặc điểm
Cơ cấu chính thức thƣờng có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ
rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền với
các cá nhân,bộ phận phân hệ quyền lực bên trong tổ chức.


11
Cơ cấu chính thức thƣờng đƣợc mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức,
nó quy định rõ quyền hạn cũng nhƣ trách nhiệm của từng ngƣời theo từng vị
trí. Ngƣời đứng đầu cơ cấu chính thức đƣợc hƣởng và chịu trách nhiệm trong
phạm vi quyền hạn đƣợc giao và phân công công việc cho cấp dƣới theo
quyền hạn và trách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy khi
nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp ngƣời ta thƣờng ƣu tiên
những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.1.3.1. Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Chuyên môn hóa là một ngƣời, một bộ phận, một phân hệ chỉ thực hiện
một công việc, nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năng
suất lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản để đào tạo, để
thực hiện. Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lƣợng lao động làm xuất
hiện nhiều các chuyên gia giỏi. Thế nhƣng chuyên môn hóa cũng có nhiều
hạn chế. Khi nhiệm vụ, chức năng vị thế chuyên môn hóa làm tăng năng suất
lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản để đào tạo, để thực
hiện. Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lƣợng lao động làm xuất hiện
nhiều các chuyên gia giỏi. Thế nhƣng chuyên môn hóa cũng có nhiều hạn chế.
Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời nhau và mỗi ngƣời
chỉ chịu trách nhiệm về một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự quan

tâm cũng nhƣ động lực làm việc của con ngƣời. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ,
đối nghịch giữa những ngƣời lao động sẽ làm giảm khẳ năng phối hợp và
sáng tạo. Vì thế rất khó có đƣợc những nhà quản trị tổng hợp giỏi.


12

1.1.3.2. Sự hình thành các bộ phận và phân hệ
Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nên
tồn tại nhiều mô hình tổ chức khác nhau.

 Tổ chức theo chức năng.
Cơ sở: những hoạt động có mối quan hệ tƣơng đồng hợp vào một bộ
phận.
Ƣu điểm:
+ Phát huy lợi thế của chuyên môn hóa;
+ Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp;
+ Các nhóm làm việc gắn bó;
+ Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên.
Nhƣợc điểm:
+ Tập trung vào các vấn đề phòng ban hơn là tổ chức;
+ Chỉ có các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về lợi nhuận;
+ Khó phát triển những nhà quản trị tổng hợp.



Tổ chức theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dƣ

Cơ sở: những hoạt động tham gia vào việc tạo ra cùng một loại sản
phẩm, phục vụ một khách hàng, hoạt động trên cùng một khu vực địa lý hợp

vào một bộ phận, phân hệ.
Ƣu điểm:


13
+ Cho phép tập trung vào các sản phẩm khách hàng, khu vực địa lý
nhất định;
+ Có khẳ năng thích nghi nhanh với sự thay đổi.
Nhƣợc điểm:
+ Trùng lắp nguồn lực giữa các bộ phận;
+ Khó phối hợp;
+ Khó kiểm soát.



Tổ chức ma trận

Cơ sở:
+ Hình thành những vị trí lãnh đạo đảm nhiệm việc thực hiện những
mục tiêu mang tính độc lập rút ngƣời từ những bộ phận mang tính cơ sở.
Ƣu điểm:
+ Có thể đồng thời đạt đƣợc các mục tiêu trọn gói;
+ Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹ
năng nghề nghiệp cụ thể hơn;
+ Tận dụng đƣợc nguồn nhân lực kỹ năng cao.
Nhƣợc điểm:
+ Song trùng lãnh đạo;
+ Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện;
+ Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp.

14

1.1.3.3. Cấp và tầm kiểm soát
Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm
(quản lý) kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế. Tầm kiểm soát là việc một
nhà quản lý có thể quản lý (kiểm soát) đƣợc một cách có hiệu lực và hiệu quả
bao nhiêu ngƣời (bộ phận) ?
+ Sự phức tạp của môi trƣờng
+ Năng lực của ngƣời lao động và nhà quản lý
+ Công cụ quản lý
Phân loại: phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những loại hình cơ cấu
tổ chức khác nhau:
+ Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý (nằm ngang)
+ Cơ cấu tổ chức hình tháp
+ Cơ cấu tổ chức mạng lƣới (không cấp quản lý)
Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó
cơ cấu tổ chức mạng lƣới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tin
càng chính xác cơ cấu mạng lƣới có 3 loại:
+ Mạng lƣới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạt
động độc lập và đàm phán với nhau nhƣ bất kỳ đối tác bên ngoài nào.
+ Mạng lƣới ổn định: tổ chức duy trì mối quan hệ hợp đồng ổn định với
các đối tác chiến lƣợc bên ngoài, đầu tƣ vào các tổ chức đó khi cần thiết.
+ Mạng lƣới năng động: tổ chức tập trung vào một số kỹ năng cơ bản
và hợp đồng năng động ra bên ngoài hầu hết các hoạt động khác.


15

1.1.3.4. Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức. Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng các
nguồn lực. Khi các nhà quản lý đƣợc trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách
nhiệm đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động đƣợc phân công.
Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm. Trách nhiệm là việc phải
đạt đƣợc mục tiêu, sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, tuân thủ theo
chính sách của tổ chức và phải trả lời trƣớc hành động của mình.
Các loại quyền hạn: có 3 loại
+ Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngƣời quản lý ra quyết
định và giám sát trực tuyến đối với cấp dƣới.
+ Quyền hạn tham mƣu là quyền hạn của những cá nhân hoặc nhóm
trong việc cung cấp lời khuyên hay dịch vụ cho nhà quản lý trực tuyến. Họ
thƣờng đƣợc gọi là những nhà cố vấn, tham mƣu, chuyên gia… Họ luôn phải
nhận thức đƣợc rằng mình là nhân vật thứ 2 với trách nhiệm tạo ra đƣợc nhiều
lời khuyên có giá trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành luôn bảo vệ bí mật
thông tin.
1.1.3.5. Tập trung và phi tập trung
- Tập trung: quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ.
- Phi tập trung: các nhà quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhà
quản trị cấp trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định.


16
- Tham gia: ngƣời lao động đƣợc tham gia rộng rãi vào quá trình quyết
định.
Trong tổ chức phi tập trung đƣợc thực hiện nhờ chế độ:
+ Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện những
hoạt động nhất định.
+ Trao quyền: trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và ngƣời đó phải tự

chịu trách nhiệm về hành động của mình trƣớc cấp trên.
Lợi ích:

+ Tăng tính chủ động sáng tạo
+ Tăng sự gắn bó, cam kết của ngƣời lao động
+ Tăng động lực

1.2. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.2.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Tính thống nhất trong mục tiêu: một cơ cấu tổ chức đƣợc coi là có kết
quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp công sức vào mục tiêu chung của tổ
chức.
Tính tối ƣu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phân hệ và con
ngƣời để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và các cấp tổ
chức đều thiết lập đƣợc những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất nhờ đó
cơ cấu sẽ mang tính năng động luôn đi sát và phục vụ mụch đính đề ra của tổ
chức.
Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy
đủ của các thông tin.