Quy trình tác nghiệp sản xuất, kinh doanh dịch vụ viễn thông của viettel

I/. Quy trình tác nghiệp sản xuất, kinh doanh dịch vụ Viễn thông của Viettel
1. Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp là gì ?
Đó là khoa học nghiên cứu hiệu quả của quá trình chuyển hóa từ các nguồn lực
đầu vào như vật liệu, vốn, lao động thành các sản phẩm đầu ra sử dụng cho khách
hàng như hàng hóa, dịch vụ. Môn học giúp bản thân tôi hiểu biết hoàn chỉnh, đồng
bộ về kiến thức kỹ năng của người quản lý, lãnh đạo. Nếu như Maketing tạo ra nhu
cầu thị trường, thì sản xuất tạo ra sản phẩm, tài chính xem xét hoạt động của doanh
nghiệp hiệu quả như thế nào. Trong đó sản xuất là bộ phận mà doanh nghiệp phải bỏ
ra nhiều chi phí nhất, là cái tạo ra đặc trưng của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm,
giá thành quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, bắt đầu sản xuất kinh doanh dịch vụ điện
thoại cố định năm 2000, dịch vụ di động năm 2004. Đây là thời gian bắt đầu “Cất
cánh” của Viettel, có những bước tiến nhảy vọt về quy mô sản xuất, kinh doanh, tăng
trưởng. Trong cơn lốc khủng hoảng kinh tế chung, Viettel vẫn tìm được những cơ
hội, phát triển tốt. Trong 5 qua, doanh thu bình quân năm sau đều tăng gấp đôi năm
trước, năm 2009 đạt 60.000 tỷ đồng, Viettel trở thành Công ty Viễn thông lớn nhất
Việt Nam và tiên phong đầu tư ra nước ngoài.

Câu hỏi đặt ra: Yếu tố nào giúp Viettel phát triển nhanh, bứt phá, khẳng định
được vị thế, thương hiệu trên thị trường như vây? Đó chính là đầu tư đúng hướng,

1


tác nghiệp nhanh, sản xuất hiệu quả. Sản phẩm của Viettel chính là mạng lưới hạ
tầng, đường cáp quang băng thông rộng, số lượng trạm BTS sâu rộng từ thành phố
đến nông thôn, biên giới, hải đảo. Hệ thống hạ tầng được ví như phần chìm của tảng
băng, còn phần nổi của tảng băng là các gói cước dịch vụ - Các gói cước độc đáo,
linh hoạt, cá thể hóa phù hợp nhóm đối tượng khách hàng. Như vậy quy trình sản
xuất của Viettel xem xét cả yếu tố sản xuất lắp đặt hạ tầng viễn thông và tung ra các

gói dịch vụ.
2/. Quy trình sản xuất hệ thống hạ tầng viễn thông và cách tác nghiệp phát
triển nhanh của Viettel.
Triển khai hệ thống

Xây dựng hệ thống

Lắp đặt hệ thống

mạng lõi truyền dẫn

cột phát sóng BTS

máy móc, kỹ thuật

Thu cước trả sau.

Tiếp tục lắp đường

Chăm sóc khách

truyền cố định (Nếu

Ban hành các gói

hàng

có internet, cố định)

cước, bán hàng

Hạ tầng viễn thông Viễn thông: Bao gồm đường truyền dẫn hữu tuyến, vô
tuyến, trạm BTS, bể ngầm, cống ngầm dẫn cáp. Thời điểm năm 2000, đầu tư hạ tầng
viễn thông rất tốn kém, thiết bị viễn thông đều nhập từ nước ngoài, để có 1 mạng hạ
tầng cần ít nhất khoảng 10.000 tỷ VNĐ. Nên các doanh nghiệp đi trước Vinaphone,

2


Mobifone, Sfone đều chọn quy trình: “Vừa lắp đặt vừa kinh doanh”, “Lấy ngắn nuôi
dài, khi có lãi lại đầu tư tiếp”, “Đầu tư thành phố trước, nông thôn sau”, “Lấy visat
viễn thông (không dây) làm chủ đạo”. Nhưng bắt buộc phải có xây dựng được hệ
thống đường trục theo trục bắc nam, và các đường vu hồi nối các tỉnh thành làm
mạng lõi, triển khai các trạm BTS. Khi xong các hạ tầng thì bán hàng qua các gói
cước, dịch vụ viễn thông.

Năm 2000, Viettel bắt đầu kinh doanh điện thoại cố định và tích lũy được 4.000
tỷ lợi nhuận, năm 2004 mua được 150 trạm BTS về lắp tại Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ
Chí Minh. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và chưa biết làm tiếp ra sao? Đi vay thì
không được, vì vốn lớn, phải có thế chấp lớn. Phương án 1 chỉ kinh doanh tại 3
thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các tỉnh. (Như cách làm của các mạng trước
đó). Phương án 2 đối lập, phải mở rộng, làm viễn thông đâu chỉ có 3 thành phố. Bài
học thất bại của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thủ phủ tỉnh mà vẫn thất bại đang
hiện hữu.

Trước đó, cuộc khủng hoảng kinh tế Đông Nam Á, 1997, có 1 công ty tư nhân
viễn thông đứng thứ nhất Indonexia; vì khủng hoảng nên không đủ tiền đầu tư.
Trong khi đó một công ty nhà nước, được chính phủ bơm tiền đã phát triển rất
nhanh, từ số 2 lên số 1. Đến năm 2003, khi công ty tư nhân này hồi phục, bèn bơm
rất nhiều tiền, gấp đôi công ty kia để giành lại vị trí số 1, nhưng không lấy lại được.

Bài học chung quy trình được rút ra là: Nếu ai tạo dựng được nhận thức ngay từ đầu
là thương hiệu viễn thông số 1 thì mãi sẽ là số 1. Khi thị trường bắt đầu bão hòa, nếu
3


bị tạo nhận thức là mạng viễn thông nội bộ thành phố, dù sau này có phủ sóng toàn
quốc thì người tiêu dùng vẫn chỉ coi là mạng nội bộ. Mạng Sfone cũng vậy, mọi
người vẫn coi chỉ là mạng thành phố.

Tại Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS của ông Tharsin, khi ông này lên
làm Thủ tướng, đã nhường quyền cho em gái quản lý. Viettel đã có đối thoại và học
được 2 bài học vô giá. “Một là: Là công ty đi sau, để làm được viễn thông phải phát
triển thật nhanh. Hai là, phải tận dụng cơ hội khủng hoảng, mua rẻ thiết bị trả chậm
của các nhà cung cấp”. Khi đó, trên thế giới có khoảng 650 nhà mạng, do khủng
hoảng, chỉ còn khoảng 10 hãng còn mua thiết bị. Viettel đã đến các nhà cung cấp
thiết bị, mua với số lượng lớn, với giá rẻ chỉ còn 1/3, được 4000 trạm; bằng hình
thức trả chậm sau 4 năm.

Viettel đã chứng minh được: Khi đó, năm 2004 dân số Việt Nam là trên 70 triệu
người, có 3 triệu thuê bao, thị trường tiềm năng còn trên 50 triệu thuê bao. Chi phí
để triển lắp đặt mạng viễn thông đắt nhất là ở thiết bị, khảo sát ban đầu, lắp đặt
đường cáp và trạm BTS. Đây là chi phí một lần, nếu số thuê bao càng tăng thì bình
quân chi phí càng rẻ; Chắc chắn Viettel sẽ trả được gốc lãi sau 4 năm, và đối tác đã
đồng ý. Theo quy định, mỗi tram phải có thiết kế riêng, giả sử có 20.000 trạm phải
có 20.000 bản thiết kế tương ứng. Nhưng Viettel đã chủ động làm “Những thiết kế
điển hình”, phục vụ cho từng loại hình BTS ở thành phố, nông thôn, trung du, biên
giới, hải đảo…Sau khi trình Bộ Thông tin Truyền thông, Bộ Xây dựng, Bộ Văn hóa
Thể thao Du lịch, Viettel cho triển khai 1 cách đồng bộ. Công ty Khảo sát Thiết kế

4

làm thiết kế những trạm điển hình, Công ty Công trình điều hành các Chi nhánh tỉnh
thi công, Công ty Truyền dẫn nối các tuyến đường trục vào các trạm BTS. Đó chính
là lý do vì sao Viettel triển khai mạng lưới, nhà trạm nhanh.

Trong khi các nhà mạng tiền bối đang tập trung phát triển ở thành phố được
khoảng 650 trạm, và tốc độc 60 trạm/ năm, thì Viettel lại có cách tác nghiệp khác
biệt. Đối lập với các nhà mạng trước với cách làm “Thành phố tiến về nông thôn” thì
Viettel “Nông thôn bao vây thành thị”, lắp đặt nhánh chóng, theo hình mắt lưới, 2 xã
(phường) ít nhất 1 trạm BTS, lấy cáp quang làm chủ đạo. (Trong khi các mạng khác
lấy visat làm chính, tương lai khó truyền tải cho công nghệ 3G). Viettel đã nhìn thấy
lượng khách hàng đông đảo, chiếm 70% dân số đang ở các miền quê.
Cách làm này đã thành công rực rỡ. Điện thoại di động bỗng dưng trở thành thứ
bình dân. Ở nông thôn ít có sóng của MobiFone, Vinaphon, còn Viettel lại rộng rãi,
chắc chắn. Cộng đồng nhân dân rộng lớn cảm nhận được: Viettel ở nông thôn còn có
sóng khỏe thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn. Sau khi Viettel đã triển khai thành
công tại nông thôn rồi, các nhà mạng khác mới quay về nông thôn, thì đã chậm hơn
Viettel đến hai năm.

Thực hiện cách làm phát triển nhanh, năm 2005 Viettel triển khai đồng bộ 64 Chi
nhánh Viettel trên 64 tỉnh thành. Với lợi thế phát triển nhanh, có trạm là bán được
hàng, năm 2007 Viettel tách đôi 64 chi nhánh thành 128 chi nhánh. Mỗi tỉnh thành
phố có 2 chi nhánh gồm Chi nhánh kỹ thuật và Chi nhánh kinh doanh. Chi nhánh kỹ

5


thuật lo về phát triển mạng lưới, nhà trạm BTS, kéo cáp. Chi nhánh kinh doanh lo về
bán hàng, phát triển thuê bao.

3/. Hạ tầng viễn thông, bất cập của quy trình phát triển nhanh và giải pháp ?
Hạ tầng viễn thông được vận hành, khai thác bởi các nhà mạng. Nhưng khi thị
trường viễn thông phát triển ồ ạt như hiện nay, với số lượng hạ tầng phải càng lớn để
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, thì không gian, địa điểm để triển khai hạ tầng
bị thu hẹp, và lãng phí tài nguyên rất lớn. Trong một khu dân cư 5000 m2 có đến 5
trạm BTS của 5 nhà cung cấp dịch vụ, trong 1 trụ sở UBND xã có nơi có 2-3 trạm
BTS, chỉ một đoạn đường ngắn mà 5 nhà cung cấp đào lên 5 lần để đặt cáp ngầm của
riêng mình. Cùng tuyến đường cột điện lưới, EVN tăng giá quá cao, buộc các nhà
cung cấp như Viettel, Vinaphone phải xây thêm 1 đường cột để treo cáp viễn thông...
đó là điển hình về sự lãng phí đầu tư hạ tầng và sự hỗn loạn trong việc quy hoạch hạ
tầng viễn thông quốc gia, gây mất mỹ quan đô thị, lãng phí tiền bạc. Không có quy
hoạch chung, chỉ đạo phối hợp từ Trung ương, tỉnh thành phố là nguyên nhân dẫn
đến hạ tầng Viễn thông Việt Nam phát triển “Trăm hoa đua nở”, nhưng thiếu đồng bộ
lãng phí, hiệu quả đầu tư thấp. Vì ra đời sau, không được hợp tác, chia sẻ, Viettel đã
phải tự làm, đứng trên đôi chân của mình.

Không thể phủ nhận được hiệu quả của cách tác nghiệp nhanh, đã mang lại cho
Viettel những thành tích rực rỡ, sánh vai, đuổi kịp và vượt số lượng hạ tầng các mạng
đàn anh trước đó. Trên 100.000 km cáp quang, trên 20.000 trạm BTS, chiếm 50%
6


của 7 nhà mạng trong nước và 34 triệu thuê bao chiếm trên 40% thị phần khách hàng.
Nhưng bên cạnh đó Viettel cũng gặp những bất cập của quy trình này. Do phát triển
nhanh, ồ ạt nên số lượng trạm BTS chưa được khảo sát kỹ, chưa đặt đúng tọa độ, đặt
chưa đúng điểm cao, không phát huy hết công suất, gây lãng phí tài nguyên, kinh phí.
Giải pháp khắc phục: Ít nhất 10% phải làm lại, tối ưu lại, rất nhiều trạm phải nhổ lên
trồng lại. Nhiều trạm đặt sát các trạm của mạng khác gây phản cảm, lãng phí.

Bên cạnh đó, việc 1 tỉnh có 2 chi nhánh Viettel, thời gian đầu mang lại hiệu quả,
có trạm bán được hàng, theo hướng “Quảng canh”, chiều rộng, tích cực “khai
hoang”, chiếm nhiều diện tích, nhiều khách hàng. Mỗi năm Viettel phát triển được 5
triệu đến 8 triệu khách hàng, bằng 1 mạng đi trước phát triển trong 5 năm. Đến cuối
2008 lợi thế phát triển nhanh, “Quảng canh” không còn, khách hàng đã bão hòa, đến
lúc phải “Thâm canh”, đào sâu, canh tác trên thửa ruộng cũ, tập trung vào chăm sóc
khách hàng, giữ chân khách hàng. Một tỉnh có 2 chi nhánh Viettel trở thành bất cập. 2
cơ quan Viettel cùng phát triển thị trường, cùng quan hệ với địa phương, kinh doanh
thì muốn phát triển hướng này nhưng kỹ thuật đang tác nghiệp ở hướng khác, dẫn
đến bất đồng quan điểm. Thậm chí mâu thuẫn, mất đoàn kết. Thực trạng lợi thế phát
triển ồ ạt nhà trạm không còn, chi nhánh kinh doanh và kỹ thuật phải sát nhập làm
một để tạo sức mạnh thống nhất. Từ tháng 9/2009 Viettel quyết định sát nhập 2 chi
nhánh trên 1 tỉnh thành phố thành 1, gọi chung là Chi nhánh Viettel tỉnh, thành phố.
Mất thời gian kiện toàn, ổn định tư tưởng, tổ chức, hiệu quả SXKD giảm sút.

7


Thị trường viễn thông khi còn là độc quyền thì điện thoại di động là hàng cao
cấp, xa xỉ phẩm, bán giá cao. Với công nghệ 2G có 2 loại chính là dòng GSM và
CDMA. Dòng GSM là loại phổ thông, 1 sim có thể lắp nhiều loại máy nhưng chỉ có
nghe, gọi, nhắn tin là chính, ít có giải trí. Còn loại CDMA cao cấp hơn về âm thanh,
hình ảnh, nhiều hoạt động vui chơi giải trí, nhưng 1 máy gắn liền 1 sim, bỏ máy là
bỏ sim, bỏ sim là bỏ máy. Vinaphone, Mobile dùng công GSM; còn Sfone là mạng
ra đời thứ 3 dùng công nghệ CDMA. Viettel ra đời thứ 4 chọn công nghệ GSM.

Nhưng Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt Nam. Để có mật độ thuê bao di
động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay
1 triệu ngay một lúc để mua máy cầm tay là việc không đơn giản với người bình dân.
Nếu SFone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay, hoặc hỗ trợ giảm giá thì họ sẽ tăng

trưởng rất nhanh, nhưng Sfone lại không làm được điều đó, vừa làm vừa run. Với
mạng viễn thông thì chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao là đã có lợi nhuận đã rất cao
(20-30%). Sfone đã bỏ lỡ cơ hội vàng vào năm 2002, 2003, vì ít thuê bao, ít khách
hàng, không đủ chi phí; nên họ quay lại công nghệ GSM, và trở thành người đi sau
cả Viettel. Viettel chọn công nghệ GSM, với quan niệm đổi mới: “Viễn thông là của
dân chúng, chứ không phải của nhà giàu”. Và khách hàng là người quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp, nên đã bù lỗ điện thoại, bán giá bình dân. Viettel đã
thắng lợi nhờ cách tác nghiệp bù lỗ điện thoại.

8


4/. Thất bại gần đây nhất của Viettel đưa điện thoại bàn không dây
(Homphone) tặng cho nông dân. Với chiến lược của Chính phủ, đưa Việt Nam trở
thành cường quốc về viễn thông và công nghệ thông tin. Chính phủ giao cho các
doanh nghiệp mở rộng chương trình viễn thông công ích. Viettel được giao trong 2
năm đưa 5 triệu máy về nông thôn, đã triển khai nhanh, làm mỗi ngày trên 10.000
máy cho kịp tiến độ, cách tốt nhất là cho không. Tổng hợp các địa phương báo cáo
lên, mỗi ngày đưa được 15.000 máy về nông thôn, cứ cho nhiều coi như kết quả
càng tốt. Nhưng hiệu quả thì ngược lại. Tới khi mà khách hàng rời bỏ nhiều quá, cứ
lấy 1 máy, bỏ 1 máy, thì bắt đầu giật mình. Vì tặng máy, không lấy tiền nên khách
hàng chẳng thấy nó giá trị lắm. Mỗi máy khoảng 500 ngàn mà không trân trọng, vứt
cả gầm giường, làm hỏng lại lên xin cái khác.

Giải pháp thực hiện: Lập tức chương trình phải dừng lại, chuyển cách tác
nghiệp, trước đây cho không, bây giờ thu 200 ngàn đồng/ máy, (bù giá 300 ngàn
đồng). Trước đây cho 15.000 đ cước gọi hàng tháng, bây giờ thu 15.000 đ rồi cho
gọi 30.000đ miễn phí. Hai cách làm bản chất như nhau, nhưng với cách thứ 2, buộc
người sử dụng phải tính lại hiệu quả. Viettel thấy rằng cho không là tự hạ mình,
khách hàng coi viễn thông quá rẻ mạt, đó là thất bại lớn.

II/. Nội dung học được từ môn Quản trị tác nghiệp, ý nghĩa vận dụng:
1/. Nội dung học được từ môn Quản trị tác nghiệp

9


Nội dung học được từ môn học là rất thiết thực, bổ ích. Bản thân nhìn nhận vấn
đề được áng tỏ hơn. Bài học từ các quy trình sản xuất Lean. Nhìn nhận ra sự lãng phí
về đầu tư hạ tầng viễn thông, trăm hoa đua nở, trở thành thừa về tổng thể và thiếu
cho mỗi nhà mạng. Bài học từ cách tiếp cận khách hàng, sản xuất cái mà thị trường
cần. Đối chiếu với môn học, bản thân trong Ban sáng kiến ý tưởng (SKYT) của
Viettel đã rút ngắn quy trình, tiết kiệm thời gian, đưa ra quy chế sáng tạo trẻ. SKYT
Kỹ thuật: Giải pháp về kỹ thuật mạng lưới; cải tiến trang thiết bị kỹ thuật. SKYT
Kinh doanh: Đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới đạt hiệu quả cao. SKYT Quản lý:
Điều hành, kế hoạch, hành chính, tổ chức lao động và những lĩnh vực khác. Nhưng
Ban sáng kiến đã đưa ra khái niệm rất Viettel để cán bộ, công nhân viên, đoàn viên
thanh niên dễ hiểu: “Sáng kiến là những biện pháp để công việc ngày hôm nay tốt
hơn ngày hôm qua”. Ví như khi mắc áo bị han gỉ, treo áo sẽ bị gỉ theo. Giải pháp bọc
giấy bạc vào mắc áo, hoặc thay thế cái khác đó cũng là sáng kiến. Từ đó khái niệm
và ví dụ đó. mọi người thấy dễ hiểu hơn, sáng kiến nhỏ từ những thứ rất gần gũi
hàng ngày, dễ đăng ký, áp dụng, nhân rộng trong quá trình sản xuất, kinh doanh.

Thời gian qua đã cùng Ban sáng kiến đưa ra các gói cước phù hợp như:
“Tomato”, “gói cước sinh viên”, “gói cước quân nhân”, “gói cước cha và con”, “gói
cước Hapy zon”- địa bàn, “gói cước ngư dân”. Trong đó gói cước Tomato (Quả cà
chua), không cước hòa mạng, không cước thuê bao, nghe mãi mãi, chỉ cần trong
vòng 90 ngày phát sinh 1 cuộc gọi đi hoặc gọi đến. Gói cước này nhằm vào khách
hàng mục tiêu là người có thu nhập thấp như nông dân, người nghỉ hưu, cao tuổi,
học sinh sinh viên, chỉ cần nghe là chính. Nhưng thực tế, mỗi thuê bao này không

10


chỉ có nghe, cước phát sinh bình quân vẫn trên 60.000 đồng/tháng. Quan trọng hơn
nữa, gói cước này đã làm đột biến trên thị trường, kích cầu đông đảo người tiêu
dùng. Làm cho ai ai dù thu nhập thấp cũng có thể sở hữu điện thoại di động, kể cả
nông thôn, miền núi, và nó kích cầu cho các cuộc gọi khác.

2/. Góc nhìn từ môn học Quản trị Tác nghiệp:
Viettel đã chuyển đổi từ Tổng Công ty lên Tập đoàn kinh tế, đa ngành nghề,
nhưng viễn thông vẫn là chủ đạo. Viettel đang đứng số 1 chiếm 42% thị phần trong 7
nhà cung cấp dịch vụ ở Việt Nam. Đằng sau thành công số 1 là nguy cơ tâm lý chủ
quan, hưởng thụ, trì trệ, sự đi xuống. Thách thức lớn nhất là vượt qua chính mình, tự
nhìn nhận, rà xét, quy trình sản xuất, kinh doanh, sửa đổi, cải tiến những gì không
còn phù hợp. Bên cạnh đó tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số
1 nữa, bằng cách đầu tư ra nước ngoài, thâm nhập thị trường Đông Nam Á, Châu
Mỹ, Châu Phi. Trong viễn thông có quy luật là mật độ thuê bao dưới 20% thì là “cửa
tự do”, từ 20 - 40% thì còn cơ hội, còn trên 40% là bão hòa. Vậy chỗ nào dưới 20%
là còn cơ hội.

Việc thành công của Viettel bên cạnh gặp thời là do luôn biết đánh giá đúng
mình, phân tích rõ những thách thức cơ hội, tác nghiệp nhanh, điều chỉnh sửa sai kịp
thời theo thực tiễn thị trường; Trong đó yếu tố tác nghiệp thiết kế điển hình, làm
mẫu, triển khai nhanh, ban hành nhiều gói cước phù hợp với nhu cầu khách hàng là
yếu tố để Viettel giành thắng lợi. Trong cơn khủng hoảng, trong mớ hỗn độn đã tìm

11


ra cái đơn giản; trong những cái bất đồng đã tìm ra cái hòa hợp, trong khó khăn đã

tìm ra những cơ hội để phát triển.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị Hoạt động của Đại học Griggs
2. Diễn đàn doanh nghiệp (dddn.com.vn)
3. Doanhnhan360.com
4. Sách “Viettel- Hiện thực và ước mơ”- Tổng Công ty Viettel 2009

12