Tạo động lực cho người lao động tại công ty mẹ tập đoàn hóa chất việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.45 MB, 131 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN HỒNG HẢI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY MẸ - TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN HỒNG HẢI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY MẸ - TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Nguyễn Hồng Hải
Sinh ngày: 23/9/1987
Nơi sinh: Hà Nội
Lớp: QTKD 2
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 24
Trường: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội
Tôi xin cam đoan nhƣ sau:
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Nghiên cứu tạo động lực cho người lao động
tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam” là do chính tôi thực hiện nghiên
cứu và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của PGS. TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật
và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 10 tháng 01 năm 2017
Tác giả
Nguyễn Hồng Hải
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tham gia giảng dạy
lớp QTKD 2 – K24 trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và các thầy
cô khoa Sau đại học đã hết sức tạo điều kiện cho tôi cũng như các học viên khác có
một môi trường học tập tốt, được truyền đạt nhiều kiến thức hữu ích trong quá trình
học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS. TS. Nguyễn
Thị Minh Nhàn đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực hiện
luận văn này.
Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ viên chức tại
Công ty Mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình
trong việc cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 01 năm 2017
Tác giả
Nguyễn Hồng Hải
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn..............................................................................3
5. Kết cấu của luận văn .............................................................................................4
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp..............................................................................................................5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước .....................................................5
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu thế giới ..........................................................7
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp...............9
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................9
1.2.2. Một số học thuyết về động lực ........................................................................13
1.2.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ....................20
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp ........................................................................................................................35
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................41
2.1. Thiết kế quy trình nghiên cứu.........................................................................41
2.1.1. Xác định chủ đề và mục tiêu nghiên cứu ........................................................41
2.1.2. Xây dựng khung lý thuyết ...............................................................................42
2.1.3. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, thu thập và phân tích thông tin..............43
2.1.4. Trình bày kết quả nghiên cứu..........................................................................43
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................44
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ..............................................................44
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................47
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .............................................................................48
2.3.1. Phương pháp thống kê.....................................................................................48
2.3.2. Phương pháp phân tích ....................................................................................48
2.3.3. Phương pháp so sánh.......................................................................................49
2.3.4. Phương pháp tổng hợp ....................................................................................50
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY MẸ - TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM ............................51
3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Hóa chất Việt Nam...................................................51
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam ...............51
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty mẹ ........................................................53
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ ......................................................................54
3.1.4. Một số kết quả kinh doanh của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam .......................56
3.1.5. Tình hình lao động của Công ty mẹ ................................................................60
3.2. Thực trạng quy trình tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ .....62
3.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động ...........................................62
3.2.2. Thực trạng phân loại nhu cầu của người lao động ..........................................64
3.2.3. Thực trạng thiết kế biện pháp tạo động lực cho người lao động ....................65
3.2.4. Thực trạng triển khai công tác tạo động lực ...................................................77
3.2.5. Thực trạng đánh giá tạo động lực cho người lao động ...................................80
3.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực của ngƣời lao
động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam ...........................................80
3.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp ...............................80
3.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp...............................82
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ - Tập
đoàn Hóa chất Việt Nam.........................................................................................85
3.4.1. Những thành tựu đạt được và nguyên nhân ....................................................85
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ......................................................................86
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY MẸ - TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM
...................................................................................................................................88
4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam và Công ty mẹ Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.................................................................................88
4.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam............88
4.1.2. Định hướng tạo động lực của Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam ........89
4.2. Quan điểm về thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty mẹ Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.................................................................................89
4.2.1. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm xã hội của công ty .............89
4.2.2. Tạo động lực cho người lao động góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty .......................................................................................................................91
4.2.3. Tạo động lực cho người lao động góp phần giúp công ty phát triển bền vững
...................................................................................................................................91
4.3. Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam ........................................................................92
4.3.1. Cải thiện việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong công ty
...................................................................................................................................92
4.3.2. Đổi mới việc thiết kế tạo động lực cho người lao động trong công ty..............94
4.3.3. Đẩy mạnh việc triển khai tạo động lực cho người lao động trong công ty ...104
4.3.4. Chú trọng việc đánh giá tạo động lực cho người lao động trong công ty .....109
PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................111
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Nội dung đầy đủ
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
Công ty mẹ
Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
4
Vinachem
Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
DANH MỤC BẢNG
STT Bảng
1
Bảng 3.1
Nội dung
Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinachem 2001 –
Trang
59
2016
2
3
Bảng 3.2
Thay đổi số lượng nhân sự tại Vinachem 2013 - 2016
60
Bảng 3.3. Cơ cấu nhân sự của Công ty mẹ năm 2016
61
Bảng 3.4
64
Kết quả khảo sát về nhu cầu của người lao động tại
Vinachem
4
Bảng 3.5
Tiêu chí xác định hệ số vị trí chức danh công việc
67
5
Bảng 3.6
Danh sách phong trào thi đua của Vinachem năm
73
2011 – 2015
6
Bảng 3.7
Danh sách các chương trình đào tạo của công ty năm
77
2011 - 2016
7
Bảng 3.8
Quy trình triển khai công tác tạo động lực tại Công ty
8
Bảng 4.1. Đề xuất mẫu phiếu khảo sát nhu cầu của người lao
79
94
động
9
Bảng 4.2. Đề xuất mẫu tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành
98
công việc
10
Bảng 4.3
Đề xuất các chương trình đào tạo, chứng chỉ hỗ trợ
102
công việc cho người lao động tại các phòng/ban
11
Bảng 4.4
Đề xuất bản mô tả công việc của Chuyên viên phụ
105
trách phát triển chương trình, dự án tại Công ty
11
Bảng 4.5. Đề xuất mẫu Phiếu đánh giá các biện pháp tạo động
lực cho người lao động của Công ty mẹ
108
DANH MỤC HÌNH
STT Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Tháp nhu cầu của Maslow
14
2
Hình 1.2
Quy trình tạo động lực cho người lao động trong công ty
20
3
Hình 1.3.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược
36
nhân lực
3
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu luận văn
41
4
Hình 2.2
Quy trình điều tra bằng bảng hỏi
45
5
Hình 3.1.
Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ
54
6
Hình 3.2.
Cơ cấu các sản phẩm chính trong doanh thu của Công
58
ty mẹ
7
Hình 3.3.
Ý kiến về tần suất xác định nhu cầu người lao động
63
của Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
8
Hình 3.4.
Ý kiến đánh giá về các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
75
của người lao động
9
Hình 3.5.
Ý kiến đánh giá về công các đánh giá thành tích của
75
người lao động
10
Hình 4.1.
Đề xuất quy trình đào tạo người lao động tại Công ty
100
11
Hình 4.2.
Đề xuất quy trình xây dựng hệ thống văn bản hướng
104
dẫn thực hiện tạo động lực cho người lao động của
Công ty
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi xét đến việc cải tổ một doanh nghiệp, vấn đề sử dụng lao động là một
trong các vấn đề được quan tâm hàng đầu vì nhân lực là nguồn lực thiết yếu cơ bản,
không thể thay thế, sao chép được và gắn liền với năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp. Việc quản trị nhân lực hiệu quả sẽ giúp khai thác tối đa tiềm năng của người
lao động, thúc đẩy sự đổi mới trong doanh nghiệp, qua đó giúp việc triển khai và
thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn. Để làm
tốt việc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp này, thì không thể thiếu việc tạo động
lực cho người lao động bởi ngoài việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân và kích thích
sự sáng tạo của người lao động, tạo động lực còn góp phần xây dựng một đội ngũ
lao động giỏi, tâm huyết với doanh nghiệp - đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng ngày nay của Việt Nam với thế giới, các
doanh nghiệp nhà nước đã bộc lộ những hạn chế về khả năng cạnh tranh, thậm chí
xuất hiện tình trạng thua lỗ nhiều tỷ đồng như Tập đoàn công nghiệp Tàu thủy Việt
Nam (Vinashin), Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines),… Thực tế này đã
dẫn đến đòi hỏi cấp thiết phải cải tổ với các doanh nghiệp nhà nước nếu muốn tồn
tại và phát triển xứng đáng với mục đích, kỳ vọng là mũi nhọn của nền kinh tế khi
Chính phủ quyết định thành lập các Tập đoàn này.
Tập đoàn Hóa chất Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo
trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam. Trải qua hơn 45 năm xây dựng và phát
triển, Tập đoàn ngày càng lớn mạnh và đã đóng góp đáng kể vào sự phát triển của
ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn
trong những năm gần đây có dấu hiệu chững lại, ngoài những nguyên nhân do yếu
tố khách quan mang lại như tình hình bất ổn của nền kinh tế thế giới, cạnh tranh
mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong khu vực, đặc biệt là các doanh nghiệp Trung
Quốc,… thì một phần nguyên nhân là do việc tạo động lực cho người lao động chưa
1
tốt tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam (Công ty mẹ) – đơn vị đóng vai
trò quản lý, điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng đầu tư cho các
công ty thành viên trong Tập đoàn. Các biện pháp tạo động lực trong công ty còn
chưa thực sự tác động đến nhu cầu thiết yếu của người lao động, dẫn tới tình trạng
người lao động chưa làm việc hết năng suất, điều này gây ảnh hưởng rất lớn tới hiệu
quả hoạt động và sự phát triển của công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động, tác giả
đã quyết định chọn đề tài luận văn “Nghiên cứu tạo động lực cho người lao động
tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam” với mong muốn qua đây có thể tìm
ra được nguyên nhân của những tồn tại và hướng giải quyết để góp phần thúc đẩy
tạo động lực cho lao động của công ty. Câu hỏi nghiên cứu:
- Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa
chất Việt Nam như thế nào? Các hạn chế và nguyên nhân?
- Các giải pháp để thúc đẩy tạo động lực cho người lao động tại Công ty mẹ Tập đoàn Hóa chất Việt Nam?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
Nhiệm vụ nghiên cứu:
(i) Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp;
(ii) Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty mẹ - Tập
đoàn Hóa chất Việt Nam. Từ đó rút ra các đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên
nhân làm cơ sở để đề xuất các giải pháp.
(iii) Nghiên cứu, tìm hiểu các định hướng phát triển kinh doanh để bổ sung các
cơ sở, đề xuất quan điểm và giải pháp đẩy mạnh tạo động lực cho người lao động
tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp nói chung và trong Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu giải pháp tạo động lực cho
người lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, không bao gồm Hội
đồng thành viên và Ban Giám đốc.
Phạm vi về thời gian: Những dữ liệu thực tế của Công ty mẹ - Tập đoàn
Hóa chất Việt Nam sẽ phản ánh thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
Công ty trong giai đoạn 2010 - 2016 từ khi Tập đoàn Hóa chất Việt Nam bắt đầu
hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 2180 TTg
ngày 23/12/2009 của Thủ tướng Chính Phủ trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng
công ty Hóa chất Việt Nam.
Phạm vi nội dung nghiên cứu về tạo động lực:
- Quy trình tạo động lực gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu của người lao
động; (2) Phân loại nhu cầu của người lao động; (3) Thiết kế biện pháp tạo động lực
cho người lao động; (4) Triển khai tạo động lực cho người lao động; (5) Đánh giá
tạo động lực cho người lao động;
- Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động gồm có: 03
yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp: (1) Chiến lược kinh doanh của
Công ty; (2) Quan điểm của nhà quản trị của Công ty; (3) Đặc điểm công việc ở
Công ty; và 03 yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp: (1) Pháp luật
lao động Việt Nam; (2) Tình hình phát triển kinh tế nước ta; (3) Sức ép của cạnh
tranh.
4. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận:
3
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động tại
doanh nghiệp: các khái niệm cơ bản, một số học thuyết về tạo động lực, quy trình
tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và các yếu tổ ảnh hưởng đến
tạo động lực cho người lao động.
Về mặt thực tiễn:
- Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty mẹ - Tập
đoàn Hóa chất Việt Nam.
- Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao
động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
- Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động tại
Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài các trang về Lời cam đoan, Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục bảng
biểu, hình vẽ, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 02
phần: Phần mở đầu, Phần kết luận và 04 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty mẹ - Tập
đoàn Hóa chất Việt Nam
Chương 4: Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động tại
Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
4
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực trong doanh nghiệp, trong
những năm gần đây có rất nhiều nhà khoa học, tác giả đã đi sâu tìm hiểu và nghiên
cứu về đề tài này. Cụ thể:
Vũ Thị Uyên (2008), Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sỹ trường Đại học Kinh tế
quốc dân. Tác giả đã hệ thống được những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động:
vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp, đề xuất về động lực, tạo động lực trong
lao động, các yếu tố và biện pháp tạo động động lực lao động. Phân tích thực trạng
tạo động lực, các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực, đánh giá những mặt đạt được, tồn
tại của một số doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, từ đó đề xuất những giải pháp tạo
động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nông nghiệp.
Cảnh Chí Dũng (2012), Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công
lập, Tạp chí cộng sản. Bài báo nhấn mạnh vấn đề quyết định thành công của một
trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động
sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong
trường đại học đó. Việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các
trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng. Đồng
thời, bài báo đã chỉ ra các công cụ tạo động lực của tổ chức, các mô hình tạo động
lực cho các trường đại học của nước ta và quá trình tạo động lực theo mô hình.
Nguyễn Văn Lượt (2012), Một số yếu tố khách quan tác động đến động cơ
giảng dạy của giảng viên đại học, Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, Khoa
học Xã hội và nhân văn. Bài báo phản ánh kết quả khảo sát 386 giảng viên của 4
5
trường đại học trên địa bàn Hà Nội về một số yếu tố khách quan tác động đến động
cơ giảng dạy của họ. Phương pháp điều tra bằng bản hỏi và phỏng vấn sâu được sử
dụng để thu thập dữ liệu. Các yếu tố khách quan được nghiên cứu bao gồm: môi
trường làm việc, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, các chính sách lương, thưởng,
đãi ngộ cho giảng viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố khách quan có tác
động tích cực đến động lực làm việc của giảng viên, đồng thời có sự khác biệt về
nhu cầu giữa nhóm giảng viên nam và giảng viên nữ, giữa nhóm giảng viên dưới 35
tuổi và trên 35 tuổi. Trong số các yếu tố khách quan được khảo sát, yếu tố “Môi
trường làm việc” và “Tập thể sinh viên” được các giảng viên đánh giá có tác động
nhiều nhất tới động lực làm việc của họ.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Xây dựng khung lý thuyết
về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam, Tạp chí khoa học trường Đại học
Cần Thơ. Bài viết được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho
mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động ở khu vực công (công chức, viên chức) tại Việt Nam. Khung lý thuyết
được đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp
nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều
chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên cứu là công chức, viên chức Việt
Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng
của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay. Kết quả
nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất bao gồm năm bậc nhu cầu
theo trật tự từ thấp đến cao như sau : nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu
an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện. Năm bậc nhu cầu có thể xem như
5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng và được đo lường thông qua tất cả 26 biến
thành phần. Cụ thể, biến nhu cầu xã hội được đo lường thông qua 6 biến quan sát,
nhu cầu sinh học gồm 4 biến thành phần, nhu cầu an toàn được đo lường qua 6 biến
thành phần, nhu cầu được tôn trọng gồm 4 biến thành phần và nhu cầu tự thể hiện
gồm 6 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức
trong khu vực công tại Việt Nam.
6
Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc Phòng, Luận văn Thạc sỹ trường Đại học Lao động – Xã hội. Tác giả tập
trung nghiên cứu đối tượng lao động gián tiếp (lao động tại văn phòng, các ban
quản lý dự án, công trường) tại Tổng công ty. Luận văn tiếp cận nội dung tạo động
lực lao động trong doanh nghiệp theo hướng: (i) Xác định nhu cầu của người lao
động, (ii) các biện pháp tạo động lực, (iii) đánh giá hiệu quả tạo động lực. Thông
qua việc phân tích thực trạng, luận văn đã đưa ra được các giải pháp cụ thể tạo động
lực cho người lao động tại Tổng công ty thông qua các biện pháp kích thích vật chất
và tinh thần, tiêu biểu là việc xây dựng phương án trả lương xứng đáng với sức lao
động và xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc.
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu thế giới
David C. McClelland (1987), Human Motivation, Cambridge University Press,
United State of America. Cuốn sách cung cấp một cái nhìn tổng quan lý thuyết và
nghiên cứu từ quan điểm của một nhà tâm lý học về động cơ của con người. David
McClelland mô tả phương pháp để đo lường động lực, sự phát triển của động lực và
mối quan hệ của động lực với những cảm xúc, những giá trị và hiệu suất dưới các
điều kiện khác nhau. Ông nghiên cứu sự ảnh hưởng của bốn chương trình tạo động
lực lớn - thành tích, năng lượng, sự tương tác quan hệ và sự trốn tránh - đến hành vi
của người lao động.
Howard Senter (2004), Tạo động lực phải chăng chỉ có thể bằng tiền, Nhà
xuất bản Trẻ, Hà Nội. Cuốn sách trang bị cho người đọc những kiến thức cơ bản về
động lực làm việc, để từ đó có thể đề ra biện pháp tăng động lực làm việc của người
lao động trong doanh nghiệp. Tác giả đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người
lao động thông qua nhiều biện pháp khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài
chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự
đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao
động chỉ hết giờ mà không hết việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc
của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp.
7
Denibutun, S.Revda (2012), WorkMotivation:
Theoretical
Framework,
Journal on GSTF Business Review. Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các
học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm
việc. Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết
về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con
người. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại
một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (i) Học
thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu cá nhân có ảnh hưởng đến hành
vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết ERG của
Alderfer, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết thành tựu thúc đẩy của
McCelland; (ii) Học thuyết tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con
người. Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành
động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm: Thuyết kỳ vọng của
Vroom, Thuyết công bằng của Adam, Lý thuyết mục tiêu của Locke, Thuyết thẩm
quyền của Heider và Kelley.
Daniel H. Pink (2013), Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về
những động cơ thúc đẩy động lực của con người, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà
Nội. Dựa trên những nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy con người được thực hiện
trong bốn thập kỷ, tác giả đưa ra sự khác biệt của lý thuyết và thực tế. Nội dung
cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà
tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá
đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ.
Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách
đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cường các biện pháp tạo động
lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết
mỗi cá nhân. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc để
áp dụng các động lực dựa trên sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0.
Qua đây, có thể thấy đã có rất nhiều nghiên cứu trong nước và nước ngoài về
tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu
8
đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay
kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Tuy
nhiên, khác với những đề tài đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam; với mục tiêu, phạm
vi nghiên cứu rõ ràng, cụ thể, phương pháp nghiên cứu phù hợp, là công trình
nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những đề tài nghiên cứu trước đây.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Người lao động
Theo khoản 1 điều 3 Bộ luật Lao động 2012 thì: “Người lao động là người từ
đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả
lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động”.
Có thể hiểu người lao động là một trong các chủ thể của quan hệ lao động,
tham gia quá trình sản xuất kinh doanh nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân
và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động doanh
nghiệp được chia thành 2 loại: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp:
- Lao động trực tiếp: là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc nhiệm vụ nhất
định.
Trong lao động trực tiếp được phân loại như sau:
+ Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện thì lao động trực tiếp
được chia thành: Lao động sản xuất kinh doanh chính, Lao động sản xuất kinh
doanh phụ trợ, Lao động phụ trợ khác .
+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn lao động trực tiếp được chia thành
các loại sau: Lao động có tay nghề cao, Lao động có tay nghề trung và Lao động
phổ thông.
9
- Lao động gián tiếp: là bộ phận lao động tham gia một cách gián tiếp vào quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động gián tiếp gồm những người
chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Lao động gián tiếp
được phân loại như sau :
+ Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn loại lao động này
được phân chia thành người lao động kỹ thuật, người lao động quản lý kinh tế,
người lao động quản lý hành chính.
+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn lao động gián tiếp được chia thành
như sau:
Chuyên viên chính : là những người có trình độ từ đại học trở lên có
trình độ chuyên môn cao , có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp,
phức tạp.
Chuyên viên : là những người lao động đã tốt nghiệp đại học , trên đại
học , có thời gian công tác dài có trình độ chuyên môn cao.
Cán sự : là những người lao động mới tốt nghiệp đại học , có thời gian
công tác nhiều.
Nhân viên : là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn
thấp có thể đã qua đào tạo các trường chuyên môn , nghiệp vụ hoặc chưa đào tạo.
Trong đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu đối tượng lao động gián tiếp là
người lao động tại Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, những người làm
việc tại các phòng, ban của Công ty, chịu trách nhiệm hỗ trợ Ban Giám đốc và Hội
đồng thành viên điều hành hoạt động và quản lý các đơn vị thành viên trong Tập
đoàn.
1.2.1.2. Khái niệm về động lực làm việc
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Theo từ điển Tiếng Việt thì:
“Động lực là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Có thể chia động lực thành nhiều loại:
động lực trong cuộc sống, động lực trong quan hệ xã hội, động lực học tập, động lực
10
làm việc… Trong đó, với tư cách là một thành viên trong tổ chức với mục tiêu của
nhà quản trị doanh nghiệp, người ta thường quan tâm đến động lực làm việc.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động nhưng đều có những
điểm chung cơ bản nhất.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì: “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [6, tr.128]
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong tạo động lực con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ
lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động”. [5, tr.65]
Những khái niệm trên đều chỉ ra được bản chất của động lực lao động như sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
11
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là
nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất
lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, kỹ năng của
người lao động, trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tác giả nhận thấy những khái niệm nêu trên tuy đều đã chỉ ra đúng bản chất
của động lực, nhưng lại chưa đầy đủ. Vì suy cho cùng, động lực trong lao động là
sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, và mọi hành động
của con người đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước, rồi mới đến nhu
cầu của tổ chức hay xã hội. Mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra
được động lực làm việc để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
Như vậy theo tác giả thì Động lực làm việc là những khao khát thúc đẩy người
lao động nỗ lực hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Khái niệm về tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động
viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Các nhà
quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận
dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo
trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động
lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo
ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
Trong phạm vi luận văn này, tác giả xin lựa chọn cách tiếp cận theo khái niệm:
Tạo động lực là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp
tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
12
Cần lưu ý rằng, tạo động lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điều
kiện cần thiết, thuận lợi để người lao động phát huy năng lực sở trường, hoàn thành
nhiệm vụ và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao động chứ không nên mang sẵn đến
cho người lao động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làm
việc. Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là có
động lực là một quan niệm rất sai lầm.
Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiên
cứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng
ngay (có nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong công việc) nên thường ít
được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Động lực lao
động cũng có thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Việc lựa chọn các
yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường Công ty, văn hoá Công ty... để
tham gia vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản
trị, các tổ chức. Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Công ty là không giống nhau
giữa cách thức tạo động lực và thời điểm tạo động lực. Sự lựa chọn này là một đòi
hỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con người của mình.
1.2.2. Một số học thuyết về động lực
Thông qua việc nghiên cứu các học thuyết lao động, chúng ta sẽ có cái nhìn
tổng quát hơn về động lực lao động và quá trình tạo ra nó. Mỗi một học thuyết đều
có một giá trị nhất định và tính đúng đắn tương đối. Không một học thuyết nào là
hoàn hảo cả nhưng bằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn
chế của các học thuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm được một con đường riêng
cho quá trình tạo động lực của tổ chức mình. Sau đây là một số học thuyết cơ bản
về động lực lao động.
1.2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Malow (1908-1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1943,
ông đã phát triển và đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Cụ thể như sau:
13
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Abraham Harold Maslow, 1943
(i) Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn
tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi
giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con
người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu
cao hơn.
(ii) Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong những điều kiện an toàn.
(iii) Nhu cầu xã hội : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp
theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ cảm
thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm
hiểu mọi người chung quanh.
14
(iv) Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc tạo động lực và tôn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt
được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do; Loại có mong
muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình...
(v) Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát
huy những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động. Người đạt tới nhu
cầu này là người làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối cả
những người khác. Họ có những đức tính ưu việt như tinh thần tự giác cao, có khả
năng độc lập trong việc giải quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo rất tốt.
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Theo ông,
con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp
được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người
luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Maslow đã chỉ ra rằng
người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động,
khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động.
1.2.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Clayton Alderfer (1940 – 2015) là nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết ERG
được ông đưa ra vào năm 1969 và được coi là một sự bổ sung, sửa đổi thành công
cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Học thuyết này còn được biết
đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển". Thuyết ERG chia ra
3 kiểu nhu cầu chính của con người bao gồm:
(i) Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Đó là ước muốn khỏe mạnh về thân xác
và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
15
