Six – sigma và ứng dụng vào công ty ford việt nam

LỜI MỞ ĐẦU
Với tình hình kinh tế hiện nay sự cạnh tranh đang ngày càng gay gắt không chỉ về
chủng loại mà còn cả về chất lượng và giá thành sản phẩm. Mỗi doanh nghiệp luôn
phải tìm mọi cách để tồn tại và phát triển trên chính thị trường này.
Nền kinh tế toàn cầu hoá và thêm vào đó là chiến lược hợp tác và liên doanh giữa
các doanh nghiệp đang ngày càng phát triển nhằm mục đích hạn chế được chi phí và
tăng doanh thu. Vì thế càng làm tăng lên sức mạnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
với nhau. Bên cạnh đó sự khan hiếm về nguyên vật liệu đang là mối lo chung cho các
doanh nghiệp sản xuất, đòi hỏi sự cải tiến về cách thức sản xuất và quy trình sản xuất
nhằm đảm bảo được nguồn nguyên liệu đầu vào.
Mặt khác nhu cầu của khách hàng đang ngày càng được nâng cao, sự đòi hỏi về
những sản phẩm có chất lượng đang là mối quan tâm đối với họ. Chính những đòi hỏi
của khách hàng là nguyên nhân dẫn đến những sự thay đổi của các doanh nghiệp nhằm
thu hút khách hàng về phía mình. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đang là mối
quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp đồng thời hạn chế đến mức tối thiểu chi
phí đầu vào để tạo ra những sản phẩm làm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu của khách
hàng. Áp dụng những phương pháp và công nghệ mới để đạt được những tiêu chí trên
chính là cách thức lựa chọn của mỗi doanh nghiệp.
Dựa trên những kiến thức đã được học và quá trình tìm hiểu, sàn lọc các tài liệu,
nhóm chúng em quyết định tìm hiểu về đề tài: Six – sigma và ứng dụng vào công ty
Ford Việt Nam.
Tiểu luận gồm ba phần:
Phần I: Giới thiệu chung về Six – Sigma.
Phần II: Ứng dụng six – sigma trong quản lý chất lượng tại Ford Việt Nam
Phần III: Kết quả đạt được.
Trong quá trình làm bài và tìm tài liệu còn gặp nhiều khó khăn, cùng với hạn chế
về mặt kiến thức nên không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp
ý của thầy để bài tiểu luận được hoàn chỉnh hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn.
Đại học Tây Nguyên, tháng 2 năm 2013

PHẦN I
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SIX - SIGMA
1.1. Một vài nét về 6 Sigma
1.1.1. Định nghĩa 6 Sigma
* 6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến qui trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng
cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các qui trình kinh
doanh. (Giới thiệu về 6 Sigma của Mekong Capital, đây là tài liệu giới thiệu khái quát
về 6 Sigma dành cho các doanh nghiệp Việt Nam chỉ nhằm mục đích hướng dẫn, tài
liệu được viết vào ngày 6/11/2004, trang 1).
* 6 Sigma là một phương pháp được tiến hành một cách chặt chẽ khoa học, tập
trung vào việc thực hiện có hiệu qủa các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng
đã được thừa nhận. Bằng việc kết hợp các yếu tố trong nhiều lãnh vực khác nhau, 6
Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không có lỗi hay
khuyết tật. (Theo định nghĩa của tri thức quản lý)
* “Đi theo con đường 6 Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện
trong việc tiết kiệm chi phí. 6 Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản
trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên
các sự kiện thực tế, và dữ liệu hơn là các kỹ năng cố hữu. Ban quản trị phải chắc chắn
rằng áp dụng 6 Sigma là một quyết định vô cùng to lớn” (Trích lời phát biểu trong
quyển sách “Making Six Sigma Last”, George Eckis, John Wiley& Sons, inc.2001,
p.185).
* 6 Sigma là một phương pháp về sự cải tiến năng suất và lợi nhuận. Đây chính là
một ứng dụng có tính kỷ luật các công cụ giải quyết vấn đề về thống kê để xác định và
định lượng lãng phí, đồng thời nêu ra các bước cải tiến. (Greg Brue, 6 Sigma dành cho
nhà quản lý, 2005, nhà xuất bản tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh).
6 Sigma là một phương pháp quản lý chất lượng mà ở đó mọi hoạt động và yếu
tố ảnh hưởng đến quy trình đều phải làm đúng ngay từ đầu. Việc cải tiến quy trình
được thực hiện bởi hệ thống thống kê, đem lại sự giảm bớt sai lỗi đến mức thấp nhất.

Cách tính hệ số sai sót trong 6 Sigma là:
DPMO = (Số khuyết tật*1.000.000)/Số cơ hội xảy ra lỗi.( Greg Brue, 6 Sigma
dành cho nhà quản lý, 2005, nhà xuất bản tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh).
1.1.2. Nguồn gốc hình thành và quá trình phát triển 6 Sigma
1.1.2.1. Nguồn gốc hình thành 6 Sigma
Câu chuyện 6 Sigma khởi nguồn từ thập niên 1980 tại công ty Motorola. Vào
năm 1983, một kỹ sư uy tín tên là Bill Smith đã đưa ra một kết luận rằng việc kiểm tra
và thử nghiệm không thể phát hiện ra tất cả những khiếm khuyết của sản phẩm mà
chính khách hàng mới là người phát hiện ra những khiếm khuyết đó, và khiếm khuyết
là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của sản phẩm. Do tỷ lệ sai sót từ trong quy trình


cao hơn rất nhiều so với con số báo lỗi từ các cuộc thử nghiệm sản phẩm hoàn thành
nên Smith quyết định rằng cách tốt nhất để giải quyết vấn đề về các khiếm khuyết của
sản phẩm chính là cải tiến quy trình để giảm thiểu hay loại bỏ khả năng các khiếm
khuyết có thể xuất hiện trong sản phẩm ngay từ chính nơi sản xuất. Ông đặt ra tiêu
chuẩn 6 Sigma – gần như hoàn hảo 99,9997% và biến nguyên tắc này trở thành một
phương pháp.
Mike Harry, một kỹ sư tài năng và uy tín ở công ty Motorola, là người đã thành
lập “Viện nghiên cứu 6 Sigma Motorola”, đã cải tiến phương pháp này để không còn
các lãng phí trong quy trình sản xuất. Bob Galvin, giám đốc điều hành Motorola thời
đó đã xúc tiến phương pháp 6 Sigma này và Motorola nhận thấy những kết quả quan
trọng là thành quả của những nỗ lực áp dụng phương pháp 6 Sigma này, được minh
chứng bằng con số tiết kiệm lên tới hơn 16 tỷ USD trong 15 năm.
Larry Bossidy làm việc cho công ty Allied, nay làm cho công ty Honeywell và
Jack Welch làm việc cho công ty General Electric đã khởi xướng các chương trình 6
Sigma ở trong công ty của họ. Kết quả là Allied Signal trong vòng một năm tiết kiệm
đến 500 triệu USD, Honeywell tiết kiệm được 1,8 tỷ USD trong 3 năm và General
Electric trong 4 năm tiết kiệm được tới 4,4 tỷ USD. Các công ty khác cũng đạt được
những con số tiết kiệm hết sức ấn tượng. (Greg Brue, 6 Sigma dành cho nhà quản lý,

2005, nhà xuất bản tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh).
Những con số tiết kiệm đó có là do những mức độ dao động cao trong quy trình
sản xuất kinh doanh, mà các dao động đó chính là nhân tố gây nên những khiếm
khuyết và lãng phí cũng như khiến cho chi phí luôn ở mức cao hơn cần thiết. Hầu hết
các công ty chỉ áp dụng 4 Sigma nên vẫn còn phải chịu 6.210 khiếm khuyết trên một
triệu khả năng mắc lỗi. Việc thực hiện toàn bộ 6 Sigma tạo ra một môi trường hầu như
hoàn hảo và trơn tru cho phép giảm tỷ lệ khiếm khuyết xuống chỉ còn 3,4 trên một
triệu khả năng mắc lỗi, sản phẩm và dịch vụ gần như đạt đến sự hoàn hảo là
99,9997%. Loại bỏ các khiếm khuyết chính là loại bỏ sự không hài lòng.
1.1.2.2. Qúa trình phát triển 6 Sigma
* Tình hình ứng dụng 6 Sigma trên thế giới.
6 sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ
biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Elictric (GE) vào thập niên 90. Các
tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotel, DuPont, DowChemical,
American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình 6 sigma
xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch
vụ và các hoạt động tài chính.
Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: khoảng
22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng 6 sigma.
38,2% trong số các công ty đang áp dụng 6 sigma này là các công ty chuyên về
các ngành dịch vụ, 49,3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12,5% là các công ty
thuộc các lĩnh vực khác.


* Tình hình ứng dụng 6 Sigma tại Việt Nam.
Ở Việt Nam các doanh nghiệp ứng dụng 6 Sigma và việc sản xuất kinh doanh
chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như: Ford Việt Nam, American
Stadard, Sam Sung, LG. Nổi trội hơn cả là Ford Việt Nam đã áp dụng thành công 6
Sigma vào việc kinh doanh giúp công ty giảm được rất lớn chi phí đầu vào tăng khả
năng cạnh tranh cho công ty.

Năm 2000. Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6 Sigma. Trải qua gần 7 năm. Ford
đã thực hiện cải tiến quy trình trong tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với
200 dự án 6 Sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm
được hơn 1,2 triệu USD Mỹ và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90%
qua mỗi năm.
Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đang duy trì ở mức 3
sigma. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng các nguyên tắc 6 Sigma thì khả năng
thành công cũng đã đạt mức 4 hoặc 5 sigma và như vậy cũng đã mang lại kết quả giảm
thiểu khuyết tật rõ rệt.
Việc ứng dụng 6 Sigma vào kinh doanh sẽ là phương thuốc giúp các doanh
nghiệp Việt Nam tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường.
1.1.3. Mục đích, mục tiêu của 6 Sigma
Mục đích của 6 Sigma là để cải thiện các quy trình sao cho các vấn đề khuyết tật
và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các
vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, đã được xác định thì quy trình mới có thể
được cải thiện, do đó sai lệch không lặp lại trong tương lai.
Mục tiêu của 6 Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng
gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
1.1.4. Các nội dung chính trong 6 Sigma.(Mekong Capital, giới thiệu về 6
Sigma, 6/11/2006)
● Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng. 6 Sigma luôn xem khách
hàng là nền tảng của mọi thay đổi. Sự thay đổi của công ty luôn phải tỷ lệ thuận với
những yêu cầu của khách hàng. Sự thành công hay thất bại của công ty là do khách
hàng quyết định có mua sản phẩm hay không. Chính vì thế mà đối với 6 Sigma thì
phải cố gắng hết sức để luôn thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
● Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức
độ dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác. Chìa khoá để mở
cho chúng ta cánh cửa đến với khách hàng chính là dùng các phương pháp thống kê để
thực hiện dự án 6 Sigma. Độ chính xác mà các công cụ thống kê đem lại cho công ty
sẽ giúp cho họ đánh giá được mức dao động trong quy trình sản xuất hiện tại. Việc

đánh giá này sẽ giúp công ty hiểu sâu hơn về sự dao động của quy trình đồng thời đưa
ra hướng đi mới.
● Xác định căn nguyên của các vấn đề. Đâu là vấn đề cần giải quyết. Nguyên
nhân nào khiến cho sản phẩm của công ty không đáp ứng được chất lượng cho khách


hàng. Chỉ khi chúng ta thật sự biết được đâu là nguyên nhân gây ra các sai lỗi cho sản
phẩm thì chúng ta mới khắc phục và sửa chữa được những sai lỗi đó. Theo 6 Sigma thì
việc xác định các căn nguyên cũng đồng nghĩa với việc tối thiểu các khuyết tật.
● Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất
hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng.
Cải tiến quy trình hiện tại là việc nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất, sửa chữa những
sai lỗi còn mắc phải, đưa ra những cải tiến mới nhằm nâng cao chất lượng cho sản
phẩm.
● Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải
tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo. Đối với 6 Sigma thì việc thực hiện
ứng dụng nó vào trong tổ chức đòi hỏi phải có một hệ thống quản lý chặt chẽ, không
bất kỳ ai ở bộ phận nào hay có vị trí nào trong tổ chức đều phải luôn ý thức được việc
luôn hoàn thiện sản phẩm một cách tốt nhất chính là việc hết sức quan trọng với mỗi
cá nhân.
● Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức. Trong các doanh nghiệp thường
xảy ra những vấn đề không có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, và cả các chức
năng làm ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh. Để chất lượng của sản phẩm
ngày càng được hoàn thiện làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Mỗi chức năng có
những nhiệm vụ trách nhiệm khác nhau nhưng chúng đều phục vụ cho một mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Khi có sự phối hợp liên chức năng doanh nghiệp sẽ tiết kiệm
được chi phí khi phải trả cho những sai lỗi vì không có sự hợp tác của các phòng ban.
Nhờ sự liên kết này làm cho mọi người trong doanh nghiệp làm tốt hơn mọi công việc
sản xuất kinh doanh nhằm mục đích giảm sự dao động đồng thời, giảm chi phí và nhất
là thu hút được nhiều khách hàng hơn.

● Thiết lập những mục tiêu rất cao. Nếu không có những mục tiêu kinh doanh thì
doanh nghiệp không biết mình phải làm gì? Phải làm như thế nào? Đối với phương
pháp 6 Sigma thì để thực hiện nó doanh nghiệp phải đưa ra được những mục tiêu cao
cho chính mình, nhờ có những mục tiêu này vạch đường cho doanh nghiệp phải biết
làm như thế nào để đạt được mục tiêu đó. Khi đưa ra mục tiêu cũng là khi doanh
nghiệp phải biết được ai là người thực hiện mục tiêu, những yếu tố ảnh hưởng đến nó
và nhất là bằng phương pháp nào để mục tiêu sớm được thực hiện nhất.


1.1.5. Tầm quan trọng của việc áp dụng 6 Sigma
1.1.5.1. Tại sao doanh nghiệp phải áp dụng 6 Sigma
Doanh nghiệp luôn hoạt động với những tác động bên trong và bên ngoài nó. Mô
hình về mối tương quan và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường

Đầu vào
Nhà cung
cấp

Nhân lực Phương pháp
Quá trình
Thiết bị

Đồ đạc

Đầu ra
Khách
hàng

Tổ chức

Chúng ta sẽ phân tích kỹ hơn những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và việc
cần phải cải tiến chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp.
1.1.5.1.1. Chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh. Khác với các tổ chức không vì lợi
nhuận như cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội, tôn giáo…Doanh nghiệp được thành
lập với mục đích thu lợi nhuận. Dù cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ khác nhau,
song hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp là chuyển hoá các dạng khác nhau của
nguồn lực kinh tế thành các dạng khác có giá trị hơn để đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng. Vấn đề tiêu hao các nguồn lực kinh tế ban đầu của các doanh nghiệp trong
kế toán đó được xem là chi phí. Như vậy, chi phí là khoản tiêu hao của các nguồn lực
đã sử dụng cho một mục đích biểu hiện bằng tiền. Đối với nhà quản lý thì các chi phí
là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực
tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó, kiểm soát chi phí là vấn đề quan trọng và
mang tính sống còn đối với doanh nghiệp.
Để sản xuất ra sản phẩm bán trên thị trường, mỗi doanh nghiệp phải bỏ ra rất
nhiều loại chi phí khác nhau. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong chi phí của doanh
nghiệp cũng làm thay đổi đầu ra của nó. Dù đưa ra nhiều mục tiêu khác nhau cho việc
kinh doanh nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều có mục tiêu chung là lợi nhuận, chính
lợi nhuận sẽ làm cho nó tồn tại và phát triển hơn.
Lợi nhuận = doanh thu – chi phí.
Các loại chi phí của công ty:
Tổng chi phí trong doanh nghiệp bao gồm: chi phí lao động trực tiếp, chi phí
nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí sản xuất chung.
Chi phí lao động trực tiếp: là tiền lương và các khoản liên quan trả cho công nhân
lao động trực tiếp mà chúng có thể được phân bổ toàn bộ theo lượng thời gian đã sử
dụng để tạo ra một đơn vị sản phẩm hoặc để cung cấp một dịch vụ cụ thể.

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm: giá mua nguyên vật liệu, chi phí tồn
trữ, chi phí đặt hàng, tổn thất do thiếu hụt nguyên vật liệu tồn trữ…
Chi phí chung bao gồm: chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng và chi phí quản
lý doanh nghiệp.
Người quản lý doanh nghiệp cần phải nắm các thông tin về chi phí để ra quyết
định. Tính toán, kiểm soát chi phí giúp doanh nghiệp kiểm soát ngân quỹ và tính giá
thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc kiểm soát chi phí của doanh nghiệp không chỉ là
bài toán về giải pháp tài chính mà còn là giải pháp về cách dùng người của nhà quản
trị. Đây chính là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trường
cạnh tranh như hiện nay.
1.1.5.1.2. Khách hàng của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, việc có được khách hàng mới là khó
nhưng việc giữ chân những khách hàng hiện tại của công ty lại càng khó hơn. Khi mà
việc lựa chọn sản phẩm không còn bị ràng buộc bởi sự khan hiếm của các nhà cung
cấp cũng như nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng, sự đòi hỏi về chủng loại sản
phẩm, mẫu mã và chất lượng sản phẩm đang ngày một tăng lên. Khách hàng sẵn sàng
bỏ mua sản phẩm của công ty khi công ty không đáp ứng được những yêu cầu của họ,
khi thời gian giao hàng của công ty không đúng theo thời gian thoả thuận. Khi những
sản phẩm của công ty không cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường như: giá
cả, mẫu mã, hay chất lượng sản phẩm thì việc rời xa công ty của khách hàng sẽ xảy ra
trong ngày một ngày hai. Tất cả những vấn đề đó có thể là do hoạt động kinh doanh
của công ty chưa đạt hiệu quả, nhất là việc lãng phí các loại chi phí trong quá trình sản
xuất. Khi sản phẩm của công ty kém chất lượng thì công ty lại phải bỏ ra chi phí cho
việc sửa chữa sản phẩm, chi phí bỏ ra vì các phế phẩm bị loại nhất là chi phí cho
những trường hợp bị khách hàng trả lại khi sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Tất cả
những điều đó đều làm cho công ty mất đi lợi nhuận là mục tiêu chung của công ty.
1.1.5.1.3. Văn hoá tổ chức của doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, con người là tài sản lớn nhất và quan trọng nhất đối với sự
tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp đó.
“Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và

chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm
giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác”.
(Nguyễn Quốc Tuấn, Quản trị nguồn nhân lực, 2006, nhà xuất bản thống kê).
Môi trường lao động trong doanh nghiệp bao hàm hai ý nghĩa. Một là: môi
trường lao động là một bộ phận của các điều kiện lao động, đáp ứng các yêu cầu
không gian thực tế để tổ chức các quá trình sản xuất, trong đó diễn ra các hoạt động kỹ
thuật cũng như mối quan hệ giữa con người và kỹ thuật. Qua đó, môi trường lao động
hình thành về cơ bản môi trường không gian vật chất cho các hoạt động sáng tạo của
con người trong quá trình lao động. Hai là: môi trường lao động là một bộ phận của
môi trường xã hội, nơi diễn ra các mối quan hệ kinh tế - xã hội của con người trong


quá trình lao động. Qua đó, biểu hiện trình độ phát triển của sức sản xuất, quan hệ sản
xuất cũng như của khoa học – kỹ thuật và văn hoá của một quốc gia, một chế độ xã
hội. (GS.TSKH.Ngô Thế Thi, Yếu tố văn hoá trong môi trường tổ chức lao động, trang
1).
Văn hoá được hiểu như sự tiếp thu, vận dụng và phát triển có hiệu quả các kinh
nghiệm và truyền thống văn hoá vào thực tế cuộc sống nên nó có quan hệ rất chặt chẽ
với lao động xã hội, cũng như với nội dung và phương thức thoả mãn nhu cầu con
người tức là biểu hiện đặc điểm của các mối quan hệ của con người trong xã hội và
trong sự phát triển của sức sản xuất.
Chính môi trường bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc làm cho nhân viên trong doanh nghiệp luôn có
được sự thoả mãn trong công việc hiện tại sẽ là nền tảng làm cho nhân viên luôn cố
gắng làm công việc đó tốt nhất, nhanh nhất và hiệu quả nhất. Khi doanh nghiệp không
có sự quản lý nhân viên một cách chặt chẽ, năng suất làm việc, trình độ chuyên môn,
mối quan hệ giữa các nhân viên kém hiệu quả thì việc doanh nghiệp sẽ phải tăng thêm
khoản chi phí về chất lượng sản phẩm, hay những chi phí về thời gian lãng phí trong
quy trình làm việc của nhân viên. Đặc biệt là sự không kết hợp nhiệt tình giữa các
nhân viên sẽ là một nguyên nhân chính dẫn đến sản phẩm không đạt kết quả tốt.

1.1.5.1.3. Những đòi hỏi của môi trường
Tất cả các doanh nghiệp đều đang phải đối diện với một môi trường kinh doanh
cạnh tranh khốc liệt. Doanh nghiệp luôn bị rình rập bởi các đối thủ cạnh tranh trong
ngành cũng như sự xâm nhập của các đối thủ tiềm tàng. Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của
các hiệp hội kinh tế thế giới và khu vực cũng như các quy định pháp luật của nhà nước
gây sức ép đối với công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên vật liệu đầu vào
của hầu hết các sản phẩm đầu ra đang ngày càng khan hiếm và can kiệt. Một số sản
phẩm đang dần được thay thế bởi các dòng sản phẩm mới bởi chúng không đủ nguồn
cung nguyên vật liệu đầu vào cho tiến trình sản xuất. Mặt khác những đòi hỏi của con
người về việc bảo về môi trường sống cũng là những vấn đề làm cho việc kinh doanh
cũng như việc chất lượng sản phẩm đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn nữa. Từ
những yếu tố đó mà bất kể doanh nghiệp nào cũng phải cố gắng làm tốt hơn nữa
những sản phẩm của mình để không chỉ tồn tại mà còn ngày càng phát triển hơn nữa
việc kinh doanh.
1.1.5.2. Những lợi ích từ ứng dụng 6 Sigma
+ Chi phí sản xuất giảm: Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ
những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng công nhân kém hiệu qủa liên quan
đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì
thế gia tăng đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm
với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.
+ Chi phí quản lý giảm: Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện các
cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm


bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cấp cao dành để giải quyết các vấn đề
phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian
cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
+ Sự hài lòng của khách hàng gia tăng: Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi,
công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các
thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài

lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía
khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn.
Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn
nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất
thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của
tổng doanh thu bán hàng.
+ Thời gian chu trình giảm: Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và
thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn
chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng
hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với 6 Sigma có ít vấn
đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn
tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị
sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân
chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng
mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng.
+ Giao hàng đúng hẹn: Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án 6
Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Việc giảm tỷ lệ khấu
hao trên phần trăm doanh thu là kết quả của việc tăng sản lượng từ nhà xưởng và thiết
bị hiện tại do giảm khuyết tật và tái chế, cũng như giảm thời gian ngưng máy. Vì vậy,
6 Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều
đặn.
+ Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất: Một công ty với sự quan tâm cao độ
về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu
sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô
sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc
của những vấn đề này. Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng
sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
+ Kỳ vọng cao hơn: Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép
công ty thiết lập những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể
hướng công ty đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa,

các chương trình 6 Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty phát
hiện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấp bách trong việc
giải quyết các vấn đề này.


+ Những thay đổi tích cực trong văn hoá của tổ chức: 6 Sigma cũng vượt trội về
yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng
cách nào họ có thể tự giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những
công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề
với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho
vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma văn hoá tổ chức của công ty chuyển
sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ
động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình 6 Sigma thành công
cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty.
1.1.6. Vai trò của 6 Sigma
Trong bất cứ tổ chức nào thì những chi phí ẩn phát sinh từ các khiếm khuyết cũng
hết sức lớn, khó có thể lường được tác động của tiền lên năng suất, mức độ hài lòng
của khách hàng và lợi nhuận là hết sức lớn. Rất nhiều công ty tin rằng việc giải quyết
các khiếm khuyết chỉ là một khoản chi phí trong công việc kinh doanh. Đây là những
suy nghĩ hoàn toàn sai lầm.
6 Sigma giúp công ty nhận ra các vấn đề tồn tại trong các quy trình và hạn chế
những khiếm khuyết làm mất đi thời gian, tiền bạc, cơ hội và khách hàng.
Khi công ty còn tồn tại nhiều khiếm khuyết là khi công ty phải chi trả cho những
loại chi phí như: chi phí cho các khiếm khuyết, chi phí về phế liệu và sản xuất lại, chi
phí về các số lần trì hoãn và số lần chu kỳ dư dôi, chi phí về thất thoát trong kinh
doanh do khách hàng không hài lòng, chi phí về bỏ lỡ các cơ hội chỉ vì công ty không
có thời gian hay không có nguồn lực để tận dụng các cơ hội. Mỗi sự biến động không
tốt đều đem lại cho công ty hậu quả về chi phí.
6 Sigma giúp công ty tìm ra được đặc điểm nào là quan trọng nhất đối với khách
hàng, xác định các nhân tố có ảnh hưởng nhất đối với các đặc điểm đó và giảm biên độ

dao động trong những nhân tố quan trọng đó. 6 Sigma giúp công ty thực hiện những
điều sau:
* Biết được khách hàng muốn gì: chính sự mong muốn của khách hàng mới là
điều quan trọng nhất của công ty. Đặc điểm nào của sản phẩm hay dịch vụ là quan
trọng về chất lượng đối với khách hàng.
* Tập trung vào các yếu tố cơ bản: Nắm được các nhân tố trong quy trình sản
xuất có ảnh hưởng nhất đến chất lượng. Sau đó, công ty có thể tiến hành một cách hết
sức hiệu quả nhằm cải thiện quy trình sản xuất.
* Kiểm soát dao động trong các yếu tố cơ bản: càng ít dao động càng ít khiếm
khuyết. Càng ít khiếm khuyết khách hàng càng hài lòng và chi phí càng giảm.
1.2. Các công cụ trong quá trình ứng dụng 6 Sigma
1.2.1. Lập hệ thống đánh giá công việc kinh doanh
Hệ thống đánh giá hết sức quan trọng đối với phương pháp 6 Sigma. Nếu công ty
có thể đánh giá được quy trình sản xuất thì công ty có thể hiểu được các hệ thống đánh
giá này. Một khi nắm bắt đựơc thì công ty có thể cải tiến chúng và giảm thiểu chi phí.


Công ty cần đánh giá điều gì là quan trọng đối với công việc kinh doanh từ đó lập
hệ thống đánh giá một cách hợp lý. Để làm được điều này thì điều đầu tiên mà công ty
quan tâm phải là khách hàng của mình. Đâu là điều mà khách hàng quan tâm nhất?
Hệ thống đánh giá còn cần cả sự có mặt của các nhà lãnh đạo cấp cao. Hệ thống
đánh giá không được mâu thuẫn với chiến lược kinh doanh của công ty. Khi một nhà
quản lý cấp cao hơn cùng tham gia và cam kết đối với sự tiến triển của quy trình sản
xuất thì tất cả mọi nhân viên sẽ có sức mạnh để tạo ra những sự thay đổi dựa trên
những hệ thống đánh giá nào quan trọng đối với công ty.
Tất cả mọi hệ thống đánh giá cần phải gắn với kết quả cốt yếu. Với 6 Sigma, điều
này là một chuỗi liên tục bởi vì 6 Sigma chú trọng đến kết quả tài chính hữu hình. Hệ
thống đánh giá cần phải liên quan đến các hoạt động và quy trình sản xuất thường
xuyên và quan trọng. Hệ thống đánh giá cho phép công ty có thể giảm bớt các khiếm
khuyết và điều chỉnh các quy trình sản xuất để giảm chi phí. Công ty cần đặt ra các

câu hỏi như: tại sao công ty phải đánh giá điều này? Tại sao công ty phải đánh giá điều
này theo cách này? Cách đánh giá này có ý nghĩa gì? Tại sao cách đánh giá này lại
quan trọng? 6 Sigma sử dụng hệ thống đánh giá phổ quát, các khiếm khuyết trên triệu
khả năng mắc lỗi. Hệ đo lường này tạo sự thuận tiện hơn và thực tế hơn trong việc so
sánh các hiệu suất cho các sản phẩm, dịch vụ hay quy trình sản xuất trong bất cứ hình
thức tổ chức nào. Một hệ thống đánh giá quan trọng khác nữa là chi phí về chất lượng
kém (COPQ – cost of poor quality). Để phát hiện ra COSQ cần phải tính toán chi phí
của việc kiểm tra, tái sản xuất, trùng lặp công việc, các dự án chắp vá, sự thay thế và
hoàn tiền, giải quyết khiếu nại, mất khách hàng, và các hoạt động không làm gia tăng
giá trị trong công ty.
Công ty cần giới hạn các hệ thống đánh giá, không nên qúa 10 hệ thống đánh giá.
Hệ thống đánh giá của công ty phải thật đơn giản, hệ thống đánh giá phải chuyển tải
một cách rõ ràng những thông tin cần thiết mà công ty cần. Hệ thông đánh giá cũng
phải rõ ràng, sử dụng các đơn vị và các từ ngữ mà mọi người đều hiểu được. Hệ thống
đánh giá của công ty phải cung cấp được sự phản hồi một cách nhanh chống, để công
ty có thể xác định các khó khăn và khắc phục những khó khăn đó càng sớm càng tốt.
Cuối cùng, hệ thống đánh giá của công ty phải có độ nhạy cần thiết, đủ để phát hiện ra
những thay đổi của bất kỳ khâu quan trọng nào.
Những điều cần lưu ý khi đưa ra một hệ thống đánh giá cho công ty:
- Bắt đầu từ khách hàng của công ty: nhân tố nào là quan trọng nhất về chất
lượng đối với khách hàng?
- Đánh giá điều có ý nghĩa: hệ thống đánh giá phải nằm song song với chiến lược,
gắn với các kết quả chủ yếu và liên quan đến các quy trình sản xuất và hoạt động
thường xuyên và quan trọng. Đánh giá để quyết định xem đâu là khiếm khuyết và điều
công ty cần làm để cải thiện quy trình sản xuất của công ty.
- Đặt câu hỏi và nghi vấn: tập trung vào lý do tại sao công ty lại đánh giá để từ đó
quyết định cái gì cần đánh giá.


(Nguồn: Greg Brue, 6 Sigma dành cho nhà quản lý, 2005, nhà xuất bản tổng hợp

Thành Phố Hồ Chí Minh).
1.2.2. Sử dụng thống kê
Một nguyên tắc cơ bản của 6 Sigma là giảm bớt sự thay đổi về chất lượng của sản
phẩm đầu ra. Để giảm được sự thay đổi công ty cần phải có khả năng đánh giá được
mức biến đổi.
Việc sử dụng mỗi công cụ thống kê sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn
đề khác nhau nhằm đem lại việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. 6
Sigma đòi hỏi những công cụ thống kê cần đạt đạt hiệu quả mong muốn.
+ Phiếu kiểm tra – Check Sheets:
Phiếu kiểm tra là hình thức thu thập dữ liệu có thể hỗ trợ cho việc biên dịch thông
tin.
Việc thu thập dữ liệu có vai trò quan trọng. Dữ liệu có tốt thì các thông tin cho
bởi nguồn dữ liệu đó mới tốt. Một phiếu kiểm tra đựơc thiết kế tốt là bước khởi đầu
cho việc phân tích có hiệu quả. Mục đích chính của việc thiết kế phiếu kiểm tra là để
thu thập dữ liệu một cách đơn giản.
- Các bước thiết kế phiếu kiểm tra:
▪ Xác định mục tiêu của việc thu thập dữ liệu.
▪ Xác định những dữ liệu cần có để đạt được mục tiêu.
▪ Xác định cách thu thập dữ liệu.
▪ Xây dựng phiếu kiểm tra nháp.
▪ Đưa phiếu kiểm tra vào sử dụng thử nghiệm.
▪ Xem xét hiệu chỉnh và ban hành chính thức phiếu kiểm tra.
Tại sao phải dùng phiếu kiểm tra: việc sử dụng phiếu kiểm tra giúp cho chúng ta
thu thập được thông tin cần thiết một cách nhanh nhất. Với phiếu kiểm tra này cho
chúng ta biết được có bao nhiêu nguyên nhân có thể gây dao động trong quá trình. Với
việc thực hiện 6 Sigma là tìm ra nguyên nhân sai lỗi để giảm khuyết tật và cải tiến quy
trình nên phiếu kiểm tra đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện 6 Sigma.
Sử dụng phiếu kiểm tra như thế nào? Đối với việc cải tiến quy trình hiện tại thì
cần xác định những bước thực hiện nhỏ trong quá trình. Từ những qúa trình nhỏ đó
tìm ra tất cả những sai lỗi có thể xảy ra. Khi có được những sai lỗi đó thì chúng ta thiết

kế phiếu kiểm tra cho từng loại quy trình nhỏ để với những lỗi xảy ra. Trong thực hiện
dự án 6 Sigma cần phải có phiểu kiểm tra lỗi này.
+ Biểu đồ Pareto:
Biểu đồ Pareto là một kỹ thuật được sử dụng để phân loại nguồn gốc của vấn đề
theo mức độ quan trọng, từ đó nó giúp lựa chọn hướng để cải tiến vấn đề.
Biểu đồ Pareto là một biểu đồ hình cột, chỉ mức độ xảy ra thường xuyên của các
nhóm vấn đề về chất lượng, được sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ. Ngoài ra, trên
biểu đồ còn có một đường cong thể hiện mức độ xảy ra tích luỹ của các yếu tố chất
lượng.


- Các bước xây dựng biểu đồ:
▪ Xác định vấn đề cần nghiên cứu.
▪ Phân nhóm dữ liệu.
▪ Thu thập dữ liệu.
▪ Sắp xếp dữ liệu theo thứ tự từ lớn đến nhỏ.
▪ Tính tổng tích luỹ và % tích luỹ.
▪ Vẽ biểu đồ
▪ Đọc biểu đồ.
+ Biểu đồ nhân quả (biểu đồ Ishikawa).
Biểu đồ nhân quả đơn giản là danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể có của
vấn đề và mối quan hệ giữa chúng. Biểu đồ này có dạng như xương cá cho nên nó còn
được gọi là biểu đồ xương cá.
- Các bước phát hiện các nguyên nhân của biểu đồ nhân quả:
Bước 1: Đưa ra các vấn đề để thảo luận, đó phải là những vấn đề cần giải quyết
với mục đích rõ ràng.
Bước 2: Thảo luận những nguyên nhân ảnh hưởng đến vấn đề.
Thông thường người ta sử dụng phương pháp huy động trí não tập thể để thu thập
các nguyên nhân. Người ta thường tạo lập các nhóm từ 5 – 10 người. Sau đó các thành
viên trong nhóm sẽ thảo luận để tìm nguyên nhân của vấn đề.

Bước 3: Phân loại các nguyên nhân thành từ 4 đến 8 loại và vẽ xương lớn. Các
nguyên nhân có thể phân loại theo 4M, 5M.
Man (con người)
Machine (máy móc thiết bị)
Material (nguyên vật liệu)
Method (phương pháp)
Measurement (đo lường).
Bước 4: Xác định các xương nhỏ và vừa. Tìm các yếu tố từ xương lớn đến xương
vừa, từ xương vừa đến xương nhỏ.
Con người
Máy móc thiết bị
Nguyên vật liệu

Phương pháp

Đo lường

+ Biểu đồ phân tán.
Biểu đồ phân tán chỉ ra mối quan hệ giữa hai biến bằng cách phân tích định
lượng mối quan hệ nhân quả giữa các biến số.
- Quy trình xây dụng biểu đồ phân tán:


Bước 1: Thu thập dữ liệu theo từng cặp x và y, với x và y là hai đặc tính được giả
định là có quan hệ với nhau.
Bước 2: Xác định giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của hai biến x và y, từ đó xác định
tỷ lệ đơn vị trên hai trục tung và hoành.
Bước 3: Vẽ biểu đồ.
+ Biểu đồ phân bố (biểu đồ cột).
Là một dạng của biểu đồ cột, trong đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù

được chia thành các lớp hoặc thành các phần và được biểu diễn như các cột với
khoảng cách lớp đựơc biểu thị qua đường đáy và tần suất biểu thị qua chiều cao. Biểu
đồ cột cho thấy hình ảnh tổng thể của một tập hợp dữ liệu. từ đó nó cho thấy tình trạng
tổng thể của tình hình chất lượng trong một khoảng thời gian.
+ Biểu đồ kiểm soát.
Là đồ thị đường gấp khúc, được sử dụng để kiểm tra sự bất thường của quá trình
dựa trên sự thay đổi của các đặc tính (đặc tính kiểm soát). Biểu đồ kiểm soát được sử
dụng để xác định quá trình có ổn định không, để duy trì tính ổn định của quá trình và
để làm cơ sở cho cải tiến quá trình.
Biểu đố kiểm soát bao gồm một đường giá trị trung tâm phản ánh giá trị trung
bình của chỉ tiêu cần kiểm soát và hai đường giới hạn kiểm soát: giới hạn kiểm soát
trên (UCL) và đường giới hạn kiểm soát dưới (LCL).
- Các bước để xây dựng biểu đồ kiểm soát:
Bước 1: Thu thập dữ liệu.
Bước 2: Tính các giới hạn kiểm soát. Tính đường giá trị trung bình, đường giới
hạn kiểm soát trên UCL và đường giới hạn kiểm soát dưới LCL.
Bước 3: Vẽ các điểm trên đồ thị.
+ Lưu đồ - Flowcharts.
Lưu đồ là hình ảnh mô tả thủ tục theo trình tự các bước thực hiện. Lưu đồ được
những người liên quan đến thủ tục như nhân viên, người giám sát, nhà quản trị và
khách hàng xây dựng nên.
Những lợi ích đạt được khi sử dụng lưu đồ:
▪ Lưu đồ giúp những người liên quan đến quy trình thông hiểu nó tốt hơn.
▪ Việc sử dụng lưu đồ để đào tạo nhân viên về những thủ tục chuẩn hoá sẽ có tác
động trong việc nâng cao hiệu quả.
▪ Một lưu đồ có thể được xây dựng để nhận diện vấn đề chất lượng cũng như
những vùng cần cải tiến.
▪ Lưu đồ giúp người ta hình dung một cách dễ dàng thủ tục nhưng lại có thể thực
hiện những thay đổi quan trọng của quy trình.
1.3. Cách thức ứng dụng 6 Sigma trong tổ chức

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng 6 Sigma
1.3.1.1. Cam kết của lãnh đạo


Việc triển khai 6 Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự
án 6 Sigma tuỳ thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Việc cam
kết của các nhà lãnh đạo sẽ là nền tảng và động lực cho mọi thành viên trong công ty
thực hiện chương trình 6 Sigma một cách tốt nhất.
1.3.1.2. Nguồn lực đầu vào của công ty
Nguồn lực đầu vào của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện 6
Sigma. Các nguồn lực đầu vào như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, con người. Khi
đầu vào đạt chất lượng thì việc tạo ra đầu ra có chất lượng là một điều hết sức đơn
giản.
- Tiêu chuẩn đối với từng loại nguyên vật liệu: Trước khi bắt đầu thực hiện dự án
6 Sigma công ty cần chuẩn bị thật kỹ lưỡng khâu nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu
phải được mua ở đâu? Với tiêu chuẩn chất lượng như thế nào? Khâu bảo quản nguyên
vật liệu cũng luôn được bảo đảm để chất lượng nguyên vật liệu luôn đủ tiêu chuẩn để
thực hiện dự án 6 Sigma.
- Máy móc thiết bị: Máy móc thiết bị thực hiện dự án cũng phải được công ty tu
sửa hay thay mới để khi thực hiện dự án không bị hư hỏng hay xảy ra sai lỗi nào đồng
thời nó phải luôn được giám sát chặt chẽ để dự án được thực hiện tốt nhất.
- Con người: Trong dự án 6 Sigma con người đóng vai trò quan trọng nhất và
quyết định đến sự thành công hay thất bại của dự án. Khi con người được đào tạo đúng
theo tiêu chuẩn 6 Sigma và học hỏi đúng những gì mà dự án cần để khi thực hiện dự
án 6 Sigma mọi người trong dự án không còn gặp những vấn đề khó khăn trong quá
trình làm việc đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ giữa tất cả mọi người nhờ đó việc
thực hiện dự án luôn được tiến triển theo đúng tiến trình và kế hoạch. Mọi người trong
dự án là những người điều khiển tất cả mọi hoạt động nên không phải ai cũng dễ dàng
trở thành thành viên của dự án mà theo tiêu chuẩn 6 Sigma thì thành viên của nó phải
là những người có trình độ kiến thức cũng như kinh nghiệm nhất là có một tinh thần,

trách nhiệm làm việc tự giác cao độ để dự án đem lại thành công nhằm giảm được chi
phí cho quá trình thực hiện nó.
1.3.1.3. Chọn lọc dự án
Việc chọn lựa các dự án 6 Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó
đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án 6 Sigma. Tổ chức cần xem
xét một cách kỹ lưỡng các tác động có ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng
như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc
thực hiện dự án 6 Sigma.
Chi phí về chất lượng kém chính là tiêu chuẩn cơ sở cho việc đánh giá về các dự
án tiềm năng. Một dự án cần phải giảm thiểu chi phí nếu không thì không nên thực
hiện. Trong 6 Sigma cách duy nhất để đánh giá thành công chính là tiền tiết kiệm
mang lại từ sản phẩm đầu ra mà các khách hàng đánh giá cao. Hai điều quan trọng cần
cân nhắc trong việc chọn dự án chính là các nguồn lực và thời gian yêu cầu và khả
năng thành công.


Công ty cần ưu tiên cho các dự án hướng đến các nhân tố quan trọng đối với sự
kỳ vọng của khách hàng về chất lượng, chi phí và phân phối và có tỷ lệ thấp về nỗ lực
đối với tác động. Công ty phải định lượng được khả năng thành công cũng như ước
tính những rủi ro gặp phải, sự phức tạp, sự thiếu chắc chắn và các trở ngại. Dự án thực
hiện phải là dự án mà ở đó quy trình có nhiều khiếm khuyết nhất. Khi chọn ra được dự
án thực hiện thì công ty phải xác định và lập ra bản báo cáo về các vấn đề trở ngại
trong dự án. Đó là một trong những khâu khó khăn nhất mà công ty phải thực hiện
trong phương pháp 6 Sigma. Báo cáo đòi hỏi cần phải có số lượng xác định và cụ thể,
đồng thời cũng phải xem xét quy trình ở ngay vấn đề cốt lõi nhất và xem xét hệ thống
đánh giá công việc kinh doanh xung quanh quy trình đó. Công ty nên đưa ra một bản
báo cáo khách quan. Tiến hành định lượng hiệu suất công việc mong muốn nêu ra
được mục tiêu cải tiến và đưa ra khung thời gian dự kiến.
1.3.1.3. Chi phí cho dự án
Để thực hiện được 6 Sigma trong bất kỳ điều kiện và lĩnh vực nào cũng đòi hỏi

công ty phải bỏ ra một mức chi phí nhất định bởi 6 Sigma đòi hỏi phải làm đúng ngay
từ khâu đầu tiên. Muốn làm đúng ngay từ đầu đòi hỏi công ty phải bỏ ra chi phí để học
hỏi và tiếp thu những kiến thức cũng như kinh nghiệm cần thiết. Chi phí cho nhân
công làm việc cũng như việc động viên khen thưởng đúng cách để làm cho nhân viên
luôn làm việc với thái độ cũng như ý thức trách nhiệm cao nhất, đem lại hiệu quả công
việc tốt nhất. Bên cạnh đó, công ty còn phải tăng thêm những máy móc thiết bị kỹ
thuật tốt để đảm bảo chất lượng cho sản phẩm …Chính vì lẽ đó mà trước khi thực hiện
6 Sigma công ty cần chuẩn bị và tính toán kỹ lưỡng chi phí phải bỏ ra để áp dụng 6
Sigma thành công. Khi thực hiện tốt dự án 6 Sigma sẽ đem lại cho công ty nhiều lợi
ích đáng kể nhất là việc công ty tiết kiệm được những khoản chi phí do khiếm khuyết
đem lại. Nhưng để có được những lợi ích trên đòi hỏi công ty cũng phải bỏ ra những
khoản chi phí nhất định để thực hiện dự án 6 Sigma. Một số chi phí ban đầu có liên
quan đến dự án 6 Sigma mà công ty cần phải quan tâm bao gồm các khoản chi phí sau:
 Lương trực tiếp: Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong
dự án 6 Sigma. Tiền lương phải trả cho những nhân viên này chắc chắn phải nhiều hơn
những nhân viên không thực hiện dự án bởi họ phải bỏ ra không chỉ sức lực làm việc
nhiều hơn mà còn phải bỏ ra cả những trí tuệ bởi 6 Sigma luôn đòi hỏi sự cải tiến
không ngừng. 6 Sigma còn cần sự kết hợp chặt chẽ giữa các nhân viên đồng thời làm
việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất.
 Lương gián tiếp: Công ty phải trả chi phí thời gian cho những viên chức điều
hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và
những người liên quan trong việc triển khai các dự án 6 Sigma.
 Đào tạo và tư vấn: Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí mới cho việc huấn
luyện các ứng viên thực hiện dự án 6 Sigma từ nhà lãnh đạo cấp cao đến những nhân
viên trực tiếp thực hiện dự án đó.


 Chi phí thực hiện cải tiến: Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ
các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án 6 Sigma. Khoản chi phí này có
thể bao gồm các thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình

thành…
 Chi phí cho các phần mềm: Vì đòi hỏi của dự án 6 Sigma là giảm tối thiểu sai
lỗi đồng thời phải làm đúng ngay từ đầu vì thế khi chấp nhận thực hiện dự án 6 Sigma
thì công ty cũng phải bỏ ra những khoản chi phí để mua những phần mềm để kiểm
soát và xử lý các dao động đồng thời xây dựng các lưu đồ quy trình trong quá trình
thực hiện dự án.
1.3.2. Cách thức ứng dụng 6 Sigma trong tổ chức theo Mekong Capital:
(Nguồn: Giới thiệu khái quát về 6 Sigma dành cho các doanh nghiệp Việt Nam,
Mekong Capital, 6/11/2006).
 Nhận định: nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình 6 Sigma và tìm hiểu tác
động tiềm năng của nó đối với công ty.
 Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng 6 Sigma và xác định
mục tiêu, phạm vi triển khai 6 Sigma.
 Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành cấp
cao và cố vấn chuyên trách triển khai, là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và
cơ cấu tổ chức hỗ trợ.
 Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số lượng
chuyên viên 6 Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác cho mỗi đơn vị kinh
doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả năng cho các dự án 6 Sigma cùng với
ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ
các dự án, những hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng
tài chính mong đợi từ chương trình 6 Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế.
 Triển khai: huấn luyện cho các người phụ trách và nhân viên sản xuất được
chọn. Đồng thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến.
 Duy trì: huấn luyện các chuyên viên 6 Sigma và trưởng nhóm cải tiến quy trình
nhằm tăng tốc những nỗ lực cải tiến cũng như duy trì những thành quả đạt được.


1.3.3. Cách thức ứng dụng 6 Sigma trong tổ chức theo Peter Peterka (www.6
Sigma.us)

1.3.3.1. Các giai đoạn triển khai 6 Sigma
Lưu đố biểu diễn quá trình triển khai 6 Sigma:
Khảo sát
Xác định các
mục tiêu
Đào tạo

Xây dựng
Triển khai các dự
án DMAIC
Nghiệm thu

Giám sát

1.3.3.1.1. Khảo sát
Trước khi áp dụng 6 Sigma vào trong tổ chức thì tổ chức đó phải khảo sát tình
hình hiện tại cũng như định hướng tương lai của tổ chức. Việc khảo sát này sẽ giúp tổ
chức biết được những vấn đề đang tồn tại trong tổ chức.
1.3.3.1.2. Xác định các mục tiêu
Công ty cần đưa ra các mục tiêu cần đạt được sau khi áp dụng 6 Sigma. Các mục
tiêu cần thiết nhất để tăng khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng và giảm tối
thiểu chi phí cho công ty.
1.3.3.1.3. Đào tạo
6 Sigma là mô hình cần sự thông hiểu và biết cách ứng dụng nó vào tổ chức thì
mới đem lại kết quả khả quan. Việc đào tạo nguồn nhân lực là việc không thể thiếu khi
áp dụng mô hình 6 Sigma. Việc đào tạo nguồn nhân lực phải bắt nguồn từ nhà lãnh đạo
cấp cao đến những người nhân viên trực tiếp sản xuất.
* Những người lãnh đạo cao nhất cần phải dành thời gian học về 6 Sigma và ủng
hộ nó tuyệt đối. Một nhà lãnh đạo sẽ chỉ định một người điều hành của mình trông
nom và hỗ trợ toàn bộ nhiệm vụ này. Từ đó, người điều hành chọn ra người phụ trách

triển khai hoặc người phụ trách dự án.
Người phụ trách triển khai sẽ phải cam kết thực hiện 6 Sigma trong toàn bộ tổ
chức của công ty. Người phụ trách dự án sẽ giám sát hoạt động của các nhân viên sản
xuất và các dự án của công ty.


* Giám đốc 6 Sigma (Master Blackbelt): Công ty lần đầu tiên áp dụng 6 Sigma,
họ làm việc với người phụ trách, chọn ra các dự án cần làm và những người sẽ thực
hiện. Sau đó huấn luyện và hướng dẫn những người này thành công. Những người
quan trọng nhất được chọn chính là Blackbelt.
* Chuyên gia chính (Blackbelt): là những người thực sự làm công việc đó, họ là
chìa khoá là lãnh đạo đích thực của 6 Sigma.
* Nhân viên (Green Belt): có nhiệm vụ hỗ trợ cho Black Belt để dự án có thể
hoàn thành. Họ cũng được đào tạo về 6 Sigma. Do đó mọi người nói cùng một ngôn
ngũ và làm việc cho cùng một mục tiêu.
1.3.3.1.3. Xây dựng hệ thống
Dựa vào những biến động trong quy trình cũ của công ty, khi tìm ra được những
nguyên nhân gây nên dao động trong quy trình hiện tại. từ những nguyên nhân đó và
dựa vào cách thức ứng dụng 6 Sigma để đưa ra quy trình mới nhằm giảm thiểu dao
động đồng thời tăng chất lượng sản phẩm của công ty.
1.3.3.1.4. Triển khai các dự án (DMAIC)
Triển khai việc áp dụng quy trình mới trên cơ sở thực hiện dự án 6 Sigma với các
bước của tiến trình DMAIC. Việc thực hiện tiến trình này sẽ giúp thực hiện công việc
theo đúng những cải tiến đã vạch ra. Các bước thực hiện dự án theo tiến trình DMAIC
bao gồm các bước sau:
♦ Giai đoạn xác định – Define (D)
Mục tiêu của bước xác định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục
tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt
liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng.
♦ Giai đoạn đo lường – Measure (M).

Mục tiêu của bước đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong
hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt
đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến
việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động.
♦ Giai đoạn phân tích – Analyze (A).
Trong bước phân tích, các thông số thu thập được trong bước đo lường được
phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo
lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.
♦ Giai đoạn cải tiến – Improve (I)
Bước cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao
động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.
♦ Giai đoạn kiểm soát – Control (C).
Mục tiêu của bước kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì
kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo
lường.
1.3.3.1.5. Nghiệm thu


Sau khi hoàn thành một dự án cải tiến quy trình mới thì công ty nghiệm thu
những kết quả đã đạt được trong việc áp dụng quy trình mới.
1.3.3.1.6. Giám sát
Tiếp tục giám sát dự án 6 Sigma ở công ty để xem xét tình hình chất lượng sản
phẩm và việc áp dụng vào những mô hình mới trong tương lai.
1.3.4. Mô hình ứng dụng 6 Sigma tại công ty
Chúng ta sẽ dùng lưu đồ để biểu diễn quá trình thực hiện dự án 6 Sigma tại công
ty như sau:
Những tiền đề cho việc ứng
dụng 6 Sigma
Giai đoạn chuẩn bị
Đo lường

Phân tích
Cải tiến
Không

Có

OK
?

Kiểm soát
1.3.4.1. Những tiền đề cho việc ứng dụng 6 Sigma
 Giới thiệu phương pháp cải tiến chất lượng mới là phương pháp 6 Sigma vào
công ty. Việc giới thiệu này nhằm mục đích mở ra trong tiềm thức của mọi người trong
công ty biết về 6 Sigma, những lợi ích từ 6 Sigma đem lại cho họ cũng như những yêu
cầu mà chính nó đặt ra. Khi mọi người đều nhất trí thực hiện dự án thì khi đó công
việc triển khai dự án cải tiến vào những thực tại ở công ty mới đem lại hiệu quả khả
thi.
 Sự cam kết của lãnh đạo: việc ứng dụng 6 Sigma vào công ty không phải là một
công việc đơn giản trong ngày một ngày hai mà nó là cả một quá trình. Quá trình này
đòi hỏi công ty phải bỏ ra cả về tiền bạc và sức lực rất nhiều nên trước khi ứng dụng
phương pháp mới vào cải tiến chất lượng sản phẩm hiện tại của công ty thì đòi hỏi ban
lãnh đạo của công ty phải cam kết trung thành thực hiện dự án theo những điều kiện


đưa ra. Khi có sự cam kết của ban lãnh đạo thì tất cả mọi người trong công ty mới thực
hiện dự án 6 Sigma với tinh thần trách nhiệm cao nhất.
 Chi phí mà công ty phải bỏ ra để đầu tư cho dự án: khi thực hiện dự án đòi hỏi
công ty phải bỏ ra những chi phí phát sinh mới đồng thời với những chi phí cũ cũng
phải thay đổi để phục vụ cho dự án. Trước khi thực hiện dự án 6 Sigma thì công ty cần
chuẩn bị cho mình một khoản chi phí cần thiết nhất cho việc thực hiện dự án.

1.3.4.2. Giai đoạn đầu: Chuẩn bị tất cả những điều cần trước khi triển khai
thực hiện dự án 6 Sigma
Để dự án 6 Sigma được thực hiện theo đúng những kế hoạch cũng như tiến triển
tốt chúng ta cần có những sự chuẩn bị như sau:
Lựa chọn nguyên vật liệu đúng theo tiểu chuẩn chất lượng để phục vụ cho dự án.
Dùng lưu đồ để chọn lựa nguyên vật liệu, trước khi chọn nguyên vật liệu cần lựa chọn
nhà cung cấp và sau đó là cách bảo quản nguyên vật liệu.
Máy móc thiết bị để thực hiện dự án: cần phải mua mới một số máy móc thiết bị
mới để phục vụ cho dự án đồng thời với những máy móc thiết bị hiện tại được sử dụng
trong dự án cần phải được sửa chữa lại để giảm thiểu sự dao động đến mức tối thiểu
nhằm đem lại cho dự án sự thành công cao nhất.
Con người: đối với dự án 6 Sigma thì con người đóng vai trò rất quan trọng.
Trước khi thực hiện dự án cần tuyển và đào tạo nguồn nhân lực cần thiết cho dự án, vì
tầm quan trọng của dự án nên những người được tuyển phải là những người giỏi cả về
trình độ cũng như kỹ năng và kinh nghiệm trong công việc đặc biệt là phải có tinh thần
trách nhiệm làm việc cao. Hướng dẫn cho từng người về cách thực hiện dự án, đem lại
một tinh thần làm việc mới. Khi đã có một đội ngũ thực hiện dự án thì chính đội ngũ
này sẽ là những người trực tiếp lãnh đạo và thực hiện dự án, và cũng chính đội ngũ
này sẽ lập kế hoạch cụ thể cho việc thực hiện dự án 6 Sigma vào cải tiến theo một
trình tự về thời gian và không gian theo một tiến trình nhất định. Những người được
tuyển chọn và đào tạo là những người phụ trách điều hành, người phụ trách triển khai
hay người phụ trách dự án họ chính là các chuyên gia cấp cao, chuyên gia chính, nhân
viên trực tiếp sản xuất phải được đào tạo một cách bài bản. Khi đã được đào tạo một
cách bài bản thì họ sẽ trở thành một đội tiên phong thực hiện dự án 6 Sigma tại chính
công ty.
1.3.4.3. Giai đoạn triển khai. Đây là giai đoạn đưa dự án thực hiện thực tế vào
cải tiến một quy trình hay một sản phẩm
Bước một: Chọn những đặc điểm quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay
quy trình sản xuất của doanh nghiệp. Từ đó xác định các tiêu chuẩn cần thực hiện.
Thừa nhận giá trị đối với hệ thống đánh giá quy trình. Thiết lập tính khả thi của quy

trình của việc đạt được chất lượng của quy trình. Bước này cần tìm ra và xác nhận các
nguyên nhân chính gây ảnh hưởng không tốt đến kết quả đầu ra của quá trình. Từ
những dữ liệu của quá trình trên, chúng ta đưa ra tất cả các nguyên nhân có thể có
bằng cách sử dụng biểu đồ xương cá hay các biểu đồ thống kê để tìm ra nguyên nhân


chính. ở bước này, để tìm ra nguyên nhân chính của quy trình hiện tại thì chúng ta
dùng chính những công cụ thống kê để xem xét và thực hiện nó. Với tất cả những
nguyên nhân đã nêu ra, với việc tìm kiếm các nguyên nhân qua những số lần đã được
kiểm định qua một số mẫu
Bước hai: tìm ra các giải pháp cải tiến và thực hiện cải tiến. Khi đã tìm ra được
nguyên nhân chính gây ra dao động cho quá trình thì: nhóm dự án sẽ đưa ra các ý
tưởng cải tiến khả thi. Đánh giá và lựa chọn các giải pháp. Thí điểm, đo và đánh giá
hiệu quả giải pháp.
Bước ba: kiểm soát các nguyên nhân nhằm duy trì các kết quả cải tiến. ở bước
này chúng ta dùng các công cụ thống kê kể kiểm soát các nguyên nhân chính gây nên
dao động, chúng ta cần đưa ra các phương pháp kiểm soát phù hợp. Phương thức thực
hiện kiểm soát. Kế hoạch kiểm soát tổng hợp. Sau đó so sánh kết quả trước và sau khi
cải tiến.
Bước bốn: xác nhận kết quả cải tiến bằng thống kê: sau khi dự án hoàn thành
chúng ta cần có những tiêu chuẩn cụ thể để xem xét mức độ thành công của dự án 6
Sigma với những tiêu chuẩn như: chi phí tiết kiệm được khi thực hiện dự án, những lợi
ích đạt được sau khi công ty thực hiện dự án. Mức độ giảm khuyết tật trong quá trình
thực hiện dự án ở mức độ nào mà dự án đã đưa ra trước khi thực hiện cải tiến.


PHẦN II - ỨNG DỤNG SIX – SIGMA TRONG
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI FORD VIỆT NAM.
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và

khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai
năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca
sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest,
Focus
Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng
góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên
doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất
của Mỹ tại Việt Nam. Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên.
Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford
Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt
được nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này. Từ vị trí thứ 7 trên thị trường
khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát
triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với
14% thị phần.
Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn
thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Nhà máy
Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba
chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt
Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận
chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Như vậy, Ford
Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách
hàng.
Ford VN luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của
công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các
lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giũ di sản văn hoá dân tộc và
nhiều chương trình từ thiện khác. Về Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn hoá,
Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ được
bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa
biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của
Việt nam.

2.2. Khảo sát tình hình trước khi ứng dụng 6 Sigma
2.2.1. Lựa chọn đối tượng ứng dụng 6 Sigma
Trước khi ứng dụng 6 Sigma vào công ty thì chúng ta sẽ phải ứng dụng thử
nghiệm vào việc cải tiến chất lượng một loại sản phẩm hay cải tiến một quy trình sản
xuất một loại sản phẩm nào đó của công ty. Muốn lựa chọn việc chọn cải tiến nào thì


chúng ta nên chọn cải tiến chất lượng của sản phẩm hay cải tiến quy trình mà sản
phẩm đó ảnh hưởng lớn đến doanh thu của công ty.
2.2.2. Mục tiêu trong thời gian đến
Với tình hình như hiện nay, thị trường xe ô tô trong cả nước đang trong giai đoạn
bão hòa khi nền kinh tế chậm phát triển và các quy định mới về mua bán ô tô của Nhà
nước. Nhu cầu của người dân vì thế cũng giảm đi nhiều. Vì thế, mục tiêu cung cấp
cho khách hàng các sản phẩm có chất lượng cao, có độ tin cậy ổn định là mục
tiêu xuyên suốt của Ford trong thời gian qua.
2.2.3. Những khiếu nại của khách hàng đối với sản phẩm
Việc tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng do bộ phận nghiên cứu thị
trường thuộc bộ phận bán hàng của công ty đảm nhận. Khi nhận được những khiếu nại
của khách hàng về chất lượng sản phẩm thì công ty sẽ cử những đại diện bên phía
công ty là những người thuộc bộ phận KCS. Chính những nhân viên này sẽ trực tiếp
đến tại nơi khách hàng để xem xét tình hình và tìm ra sai lỗi của sản phẩm.
Khi gặp phải những khiếu kiện về chất lượng sản phẩm thì công ty sẽ tiến hành
kiểm tra đánh giá lại tình trạng của lô sản phẩm bị khiếu kiện và căn cứ vào đó để xác
định nguyên nhân dẫn đến hư hỏng. Nếu nguyên nhân hư hỏng thuộc về khách hàng
thì khách hàng phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về lô sản phẩm đó. Nếu lỗi đó là do
phía công ty thì nếu lô hàng đó còn khắc phục được thì công ty sẽ khắc phục lại và sau
đó ban giao cho khách hàng, khi khách hàng chấp nhận lại lô hàng đó thì có phải mất
chi phí trong quá trình chờ đợi hay chi phí vận chuyển lô hàng này thì công ty sẽ chịu.
Trường hợp, lô hàng đó không thể sử dụng được nữa thì công ty sẽ đổi hàng và đền bù

thiệt hại mà khách hàng phải chịu khi dùng lô hàng này.
2.2.4. Cách thức ứng dụng 6 Sigma vào cải tiến quy trình tại công ty
Việc áp dụng 6 Sigma vào cải tiến chất lượng tại công ty được thực hiện theo
trình tự các bước sau:
Bước một: Thực hiện những điều kiện cần thiết trước khi áp 6 Sigma
Bước hai: Chuẩn bị các yếu tố đầu vào đạt chất lượng phục vụ cho quy trình cải
tiến
Bước ba: Đo lường, phân tích quy trình sản xuất tại các quy trình
Bước bốn: Cải tiến quy trình
Bước năm: Tiêu chuẩn kiểm soát và đánh giá sau khi cải tiến quy trình

2.3. Những điều kiện cần thiết trước khi áp dụng 6 Sigma
2.3.1. Cam kết của lãnh đạo
Từ những phân tích trên cho thấy được phần nào về việc áp dụng phương pháp
quản lý chất lượng mới để tăng sự thoả mãn đối với khách hàng của công ty cũng như
giúp công ty có đủ sức để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Từ đó cho thấy
việc công ty áp dụng 6 Sigma vào cải tiến chất lượng sản phẩm, hạn chế sai lỗi và nhất
là giảm được chi phí đầu ra cho các sản phẩm là điều cần thiết. Sau khi ban lãnh đạo
công ty đồng ý sẽ thực hiện dự án 6 Sigma thì việc kế tiếp là giới thiệu 6 Sigma cho tất


cả mọi người trong công ty, bởi đối với 6 Sigma thì con người đóng vai trò quan trọng
trong việc thực hiện và duy trì dự án. Mọi người không bất kỳ làm ở bộ phận nào với
chức vụ gì nhưng đều phải biết về 6 Sigma và nhất là đồng tình ủng hộ thực hiện dự án
một cách hiệu quả nhất. Việc giới thiệu dự án 6 Sigma cho tất cả mọi người cần thiết
và bắt buộc trước hết bởi họ có biết có hiểu về nó thì việc thực hiện dự án mới được
thực hiện và mới có kết quả.
Ban lãnh đạo chính thức thực hiện dự án 6 Sigma của công ty phải cam kết sẽ
ủng hộ và thực hiện với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. Khi có sự ủng hộ của ban
lãnh đạo chính là động lực để tất cả mọi thành viên trong công ty thực hiện đúng tiến

trình của dự án. Trước khi thực hiện 6 Sigma thì phương pháp 6 Sigma đã được giới
thiệu cụ thể tại công ty. Mọi người trong công ty hiểu về phương pháp và cách thức
thực hiện dự án 6 Sigma đó là nền tảng cho sự thành công khi áp dụng 6 Sigma vào cải
tiến.
2.3.2. Mục tiêu cần đạt được sau khi áp dụng 6 Sigma.
Trước khi bắt tay vào thực hiện dự án 6 Sigma công ty cần đặt ra những mục tiêu
cụ thể và nhất là những mục tiêu này phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty
trong thời gian tới. Mục tiêu công ty đưa ra trước hết là áp dụng thành công dự án 6
Sigma vào công ty để nó trở thành nền tảng cho các dự án khác trong tương lai. Những
mục tiêu khác của công ty là giảm được khuyết tật của sản phẩm, tăng sự hài lòng của
khách hàng, tạo ra môi trường làm việc mới cho nhân viên, tăng sự hài lòng của nhân
viên đồng thời tăng khả năng cạnh tranh của công ty trong môi trường kinh doanh hiện
nay. Chính những mục tiêu này là nền tảng đồng thời cũng là những hướng đi cho
công ty khi áp dụng 6 Sigma vào cải tiến chất lượng.
2.4. Giới thiệu một số quy trình áp dụng 6-sigma tại Ford Việt Nam
2.4.1. Áp dụng 6-Sigma tại Ford Việt Nam trong “Quy trình xử lý khiếu nại
khách hàng tại đại lý”
QUY TRÌNH THỰC HIỆN BẢO HÀNH
Cố vấn dịch vụ có xử lý các khiếu nại của khách hàng và tuân thủ chính sách 1
bảo hành không?
Cố vấn dịch vụ có giải thích các công việc được thực hiện cho khách hàng để 1
khách hàng hiểu không?
Các phụ tùng bảo hành có được lưu trong kho cùng với phiếu nhận diện, theo 1
trật tự và được kiểm soát không?
Trưởng phòng dịch vụ có hỗ trợ và kiểm soát các vấn đề khẩn/nóng xảy ra tại 1
đại lý không?
Khách hàng bảo hành có được đối xử một cách ưu tiên tại đại lý không?

1