Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty IDI giai đoạn 2010 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài
An Giang là một tỉnh nằm ở đầu nguồn sông MeKong chảy vào nước ta, có hệ thống
kênh rạch chằng chịt, rất thuận lợi để phát triển nghề nuôi cá nước ngọt đặc biệt những
loại cá có giá trị kinh tế cao như cá tra-basa. Những năm gần đây ngành nghề nuôi trồng
và chế biến thủy sản đã phát triển mạnh mẽ, minh chứng bằng việc rất nhiều các nhà
máy chế biến xuất khẩu thủy sản cá tra-basa được đầu tư xây dựng với công suất và quy
mô lớn hàng trăm tấn nguyên liệu mỗi ngày như: Nam Việt, Agifish, An Xuyên, IDI...
Song song với sự phát triển về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thủy sản đó là những vấn
đề khó khăn cần phải giải quyết như: mẫu mã, giá cả, các chủng loại cá,...Nhiều doanh
nghiệp thủy sản Việt Nam còn gặp khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng đồng đều và
ổn định khi xâm nhập vào các thị trường đòi hỏi khắc khe về chất lượng như: Châu Âu,
Mỹ, Nhật Bản... Bởi việc kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào chưa khắc khe, do phần
lớn nguồn các nguồn thu mua từ khắp nơi, các doanh nghiệp vẫn chưa quy hoạch được
cho mình một nguồn nguyên liệu ổn định về số lượng cũng như chất lượng, IDI cũng là
một trong những doanh nghiệp nằm trong số đó. Hơn nữa thị trường quốc tế vẫn còn
đang khó khăn thì phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và IDI nói riêng vẫn
chưa quan tâm đến thị trường nội địa đầy tiềm năng. Trong năm qua 2009, IDI đã xuất
khẩu hơn 24 triệu đô la Mỹ, nhưng lợi nhuận chỉ đạt được 2 triệu USD tương đương
8,33% so với doanh thu, xuất phát từ những nguyên nhân đó nên tôi chọn đề tài: “XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI GIAI ĐOẠN 2010-2015”, nhằm mục đích tìm hiểu về
những sách lược phát triển của công ty trong thời gian tới đồng thời ứng dụng những
mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh đã học để làm đề tài thực tiễn đối
với công ty IDI từ đó kiểm chứng tính hiệu quả của những mô hình đã học. Nếu có thể,

đề tài này cũng góp phần làm tài liệu tham khảo đối với nhà quản lý công ty IDI.
1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu
Khủng hoảng kinh tế vừa qua đã làm suy giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm thủy
sản đặc biệt là ngành công nghiệp chế biến thủy sản cá tra-basa Việt Nam, do đó hiện
nay ngành chế biến thủy sản đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt và công ty phải
phát huy thế mạnh sẵn có để có những hướng đi phù hợp. Thông qua quá trình hoạt
động của công ty, tôi đề ra các mục tiêu sau đây:
 Đánh giá hiệu quả công tác quản lí chiến lược kinh doanh hiện tại.
 Xác định cơ hội, đe dọa quan trọng trong quá trình đánh giá hiệu quả quá
trình hoạt động của công ty.
 Xác định điểm mạnh, điểm yếu, các nhân tố quyết định sự thành công và
năng lực cốt lõi của công ty.
 Đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty trong thời gian tới.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 1


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI được đăng ký hoạt động sản
xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực: đầu tư hạ tầng, nhà ở, khu du lịch, khu nghĩ dưỡng, chế
biến thủy sản... nhưng trong đó lĩnh vực chế biến thủy sản là lĩnh vực chính tạo ra doanh

thu của công ty trong thời gian qua, do đó đề tài này chủ yếu tập trung nghiên cứu vào
ngành hàng chế biến cá tra-basa của công ty và các số liệu dữ liệu được thu thập tại
công ty chủ yếu dựa trên tình hình thực tiễn của việc hoạt động sản xuất kinh doanh tại
công ty trong giai đoạn từ năm 2007 đến nay.
Tuy nhiên, đối với phần phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, đề tài
còn mở rộng phạm vi nghiên cứu cả ngành thủy sản và yếu tố vĩ mô tác động đến ngành
thủy sản nói chung và công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI, các dữ liệu
phục vụ cho việc nghiên cứu này chủ yếu là dữ liệu thứ cấp được lấy từ các kênh thông
tin: tạp chí thương mại thủy sản, chuyên mục xuất nhập khẩu, báo cáo tài chính, báo cáo
thường niên của các công ty đối thủ cạnh tranh,...
1.3 Khái quát về phương pháp và nội dung nghiên cứu
1.3.1 Phương pháp nghiên cứu
1.3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Đối với dữ liệu sơ cấp, việc thu thập thông qua quan sát trực tiếp các hoạt động
diễn ra tại công ty, phỏng vấn tay đôi với các thành viên của công ty về những vấn đề
liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
Đối với dữ liệu thứ cấp, việc thu thập chủ yếu được lấy từ nhiều nguồn: công ty
cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI, các tạp chí thương mại thủy sản, các bài
báo đầu tư tài chính, tuổi trẻ, các trang web của các công ty đối thủ cạnh tranh...
1.3.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp tổng hợp so sánh: tổng hợp các số liệu từ báo cáo của các công ty
cùng ngành và so sánh các chỉ số tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó
đưa ra những nhận định.
Phương pháp phân tích SWOT: phân tích các khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh,
điểm yếu của công ty thông qua ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận SPACE, ma trận
chiến lược chính.
1.4 Ý nghĩa của đề tài
Trước bối cảnh của khủng hoảng kinh tế diễn ra vào cuối những năm 2007 làm
cho thị trường thủy sản Việt Nam thu hẹp lại. Đã có không ít doanh nghiệp điêu đứng
trước bối cảnh này, vì thế nếu không có một tầm nhìn dài lâu, một chiến lược kinh

doanh vững chắc thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ khó có thể đương đầu với những thử
thách đã qua. Vì thế, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư
và phát triển đa quốc gia IDI được hình thành dựa trên việc ứng dụng các kiến thức mà
tôi đã được học ở trường vào thực tiễn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty IDI với mong muốn đề tài này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích đối với hội đồng
quản trị công ty trong việc định hướng phát triển dài lâu.
1.5 Cấu trúc đề tài

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 2


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Đề tài gồm 7 chương với các nội dung sau:

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Cơ sở lý thuyết: các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược
kinh doanh, các mô hình phân tích, giải thích các ma trận sử dụng trong phân tích xây
dựng chiến lược kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu: nói rõ chi tiết về cách thu thập, phân tích các dữ liệu
phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI, các
lĩnh vực hoạt động, quá trình hình thành và phát triển của công ty trong thời gian qua.
Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc
gia IDI: sử dụng các mô hình ở phần cơ sở lý thuyết để phân tích các dữ liệu liên quan
đến việc thiết lập xây dựng chiến lược kinh doanh.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc

gia IDI: thiết lập mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể, sử dụng các ma trận để thiết lập
chiến lược kinh doanh dựa trên số liệu từ phân tích môi trường hoạt động của công ty
IDI. Trong phần này, sau khi thiết lập được các chiến lược thì đưa ra các giải pháp để
thực hiện chiến lược đó.
1.6 Kết luận
Dựa trên cơ sở phân tích ở chương 5, chương 6. Khái quát sơ lược và đưa ra
những điểm cần lưu ý, những hạn chế của công ty trong thời gian qua. Đồng thời nói lên
những hạn chế của đề tài trong quá trình nghiên cứu.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 3


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm chiến lược
Theo Alfired Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Vì vậy, Garry D.Smith cho rằng: “ Quản
trị chiến lược là quá trình các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. (Nguồn:
Nguyễn Thị Phương Uyên. Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư và
xây dựng Sao Mai An Giang, năm 2006)

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là
nhằm gia tăng cơ hội và nhăm vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản trị chiến lược
là một chiến lược gồm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược.
 Giai đoàn kiểm soát chiến lược.
Để tạo ra một chiến lược hài hòa và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể tác động
đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ
thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp.
2.2 Các nội dung cần phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp
2.2.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định tác động của các yếu
tố vĩ mô đến doanh nghiệp để từ đó có thể tận dụng những cơ hội cũng như chuẩn bị
những định hướng để đương đầu với những thách thức trước tác động của môi trường vĩ
mô.
 Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị pháp luật ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diển biến
chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về
thuế, chi phí quảng cáo, các ưu đãi đầu tư, bảo vệ môi trường...
 Yếu tố kinh tế
Bao gồm các tác động chủ yếu từ nền kinh tế quốc gia cũng như biến động của
kinh tế thế giới như: khủng hoảng tài chính, lạm phát, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giá
hối đoái... đều có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 4

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Mặc dù trước tác động chung của nền kinh tế thì doanh nghiệp cần phải xác
định những yếu tố nào gây ảnh hưởng trực tiếp và có tác động mạnh đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình để từ đó có những chính sách phù hợp.
 Yếu tố văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu
tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều
lúc khó mà nhận biết được.
Tuy nhiên môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã
hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,…
 Yếu tố công nghệ
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước, không khí…Trong những trường hợp điều kiện tự
nhiên tốt ban tặng cho quốc gia khu vực những nguồn tài nguyên đặc sản không đâu có
được đã tạo nên lợi thế cạnh tranh rất tốt giữa các doanh nghiệp khai thác nguyên sản
trong khu vực với các doanh nghiệp khác.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh
nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
 Yếu tố tự nhiên
Đây là yếu tố rất quan trọng đôi khi ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của
doanh nghiệp. Vì vậy việc quyết định lựa chọn công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp cần

phải tính toán cân nhắc bởi nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu, năng lực sản xuất kém
hiệu quả và ở Việt Nam nhiều trường hợp thường gặp là công nghệ không phù hợp với
nguồn nguyên liệu thực địa, hoặc vượt quá khả năng cung ứng nguyên liệu cho sản
xuất...
2.2.2 Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó. Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Để đề ra một
chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt
mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong bất kỳ môi trường nào cũng có cạnh tranh, đối với môi trường kinh
doanh thì cạnh tranh là yếu tố hàng đầu để quyết định sự sống còn của doanh nghiệp
đồng thời cũng là tấm gương để doanh nghiệp tự soi mình khắc phục những khuyết
điểm. Ngạn ngữ Trung Quốc có câu: “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng” , để đánh

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 5


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
giá thấu đáo vấn đề, doanh nghiệp cần phải phần tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và
hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của đối thủ để từ đó có thể thiết lập:
- Mục tiêu tương lai.

- Xác định tiềm năng chính các ưu điểm nhược điểm trong hoạt động phân phối

bán hàng...
- Xem xét tình thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh
tranh.
- Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng đương đầu với những cuộc cạnh
tranh kéo dài, khả năng phản ứng nhanh, khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh
tranh.
 Khách hàng
Khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp, vì thế nếu doanh nghiệp có thể
thấu hiểu và phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách
hàng.
Trong cạnh tranh, khách hàng là người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp luôn nỗ lực đạt được sự hài lòng của khách hàng. Vì
thế, khách hàng cũng có thể là những tác nhân gây giảm lợi nhuận của doanh nghiệp
bằng cách ép giá đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải thực hiện nhiều công việc dịch vụ
hơn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp cần phải phân loại khách
hàng, tìm hiểu thấu đáo về yếu tố tâm lý, sở thích, văn hóa, phong tục, nhu cầu, khả
năng thanh toán... để từ đó có thể thương lượng với khách hàng đảm bảo lợi ích đôi bên.
 Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau như: nguyên liệu, thiết bị, lao động, tài chính.
Đối với người bán nguyên liệu (nông dân), doanh nghiệp cần phải quan hệ với
nhiều người cung cấp thông qua các hình thức bao tiêu sản phẩm, trợ giá nhằm đảm bảo
được nguồn nguyên liệu ổn định chất lượng phục vụ cho việc sản xuất hiệu quả.
Người cung cấp vốn trong bất kì thời điểm nào, doanh nghiệp cũng cần phải có
nguồn vốn ổn định đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục vì
thế việc quan hệ với ngân hàng thông qua các hình thức vay ngắn hạn, dài hạn, phát
hành cổ phiếu giúp doanh nghiệp ổn định được nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh
doanh.
Người lao động, khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp. Người lao động
là bộ phận chính yếu tạo nên sức sống của doanh nghiệp vì thế quan hệ tốt với người lao

động bằng các chính sách ưu đãi thu hút lao động sẽ giúp tăng năng suất đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 6


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả
của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần
chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vân dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
2.2.3 Môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp
Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích bao gồm 2 phần chính.
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định
rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt
nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ có

nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại.
 Các hoạt động sản xuất chủ yếu
Là các hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp tới việc tạo ra, bán và
chuyển giao sản phẩm cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi.
 Các hoạt động cung ứng đầu vào
Bao gồm các hoạt động liên quan đến tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào
của doanh nghiệp như: quản lý nguyên vật liệu, lưu kho, lập trình hoạt động cho các
phương tiện, kế hoạch vận chuyển..
 Vận hành
Bao gồm tất cả các các hoạt động nhằm chuyển yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng
thiết bị, kiểm tra...
 Các hoạt động cung ứng đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp
như: quản lý bán thành phẩm, tồn trữ thành phẩm, vận hành phương tiện phân phối, quy
trình đặt hàng và sử lý các đơn đặt hàng.
 Marketing và bán hàng
Là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng
mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng,
định giá, chào giá...
 Dịch vụ khách hàng
Liên quan đến các hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy
trì tốt giá trị sản phẩm như: lắp đặt, huấn luyện khách hàng, sửa chữa...

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 7


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
 Các hoạt động hỗ trợ

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn liền với việc cung ứng sản phẩm công ty còn
có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm dịch vụ, được gọi là sản
phẩm hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện tốt hơn.

 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: tuyển dụng, thuê
mướn lao động tạm thời, huấn luyện, đào tạo phát triển và trả công lao động cho nhân
viên ở tất cả các cấp. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng quan trọng đến tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp vì suy cho cùng con người chính là chủ thể vận hành doanh
nghiệp.
 Phát triển công nghệ
Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều gắn liền với yếu tố công nghệ vì công
nghệ ẩn chứa trong các bí quyết quy trình hoặc công nghệ gắn liền với thiết bị của quy
trình, do đó phát triển công nghệ giữ vai trò rất quan trọng với lợi thế cạnh tranh trong
mỗi ngành, thậm chí đối khi nó là yếu tố quyết định trong một vài ngành.
 Thu mua
Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào như: nguyên
vật liệu thô, năng lượng và nhiên liệu,.. thông thường chi phí cho bản thân hoạt động
thu mua thường chiếm một phần nhỏ so với tổng chi phí, nhưng nó lại ảnh hưởng rất lớn
đến tổng chi phí hoạt động của doanh nghiệp cũng như các vấn đề khác biệt hóa. Ví dụ:
chất lượng cá nguyên liệu ảnh hưởng rất lớn đến thành phẩm của doanh nghiệp chế biến
thủy sản.
2.3 Xác định chức năng , nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
2.3.1 Xác định chức năng
Xác định được chức năng của chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn

các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty. Đồng thời có tác
động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo sự hấp dẫn đối với
các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách).
2.3.2 Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện
những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó.
Khi xác định nhiệm vụ của chiến lược, ta sẽ có một số lợi ích sau:
 Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng.
 Có cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt
được mục đích đề ra.
 Phân phối ngược lại.
 Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
 Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 8


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu tố sau:
 Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
 Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?
 Công nghệ nào đang được sử dụng?
 Phải tự đánh giá về mình.
 Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.
2.3.4 Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời

gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm
gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
 Mục tiêu phải mang tính định lượng.
 Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong
thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành
được trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa.
 Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng
với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải có sự tương
tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
 Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình
xây dựng và thực hiện mục tiêu găp nhiều khó khăn, con người là yếu tố quan trọng, nó
vừa là chủ thể, vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính
riêng biệt của mục tiêu.
 Mục tiêu phải có tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động
của môi trường, tránh giảm thiểu nguy cơ phá vỡ cấu trúc.
 Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải
gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt
ra chiến lược để hoàn thành.
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng
lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục
tiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Công tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:
 Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận.
 Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bạo vệ tính an toàn và ổn định của họ.
 Khách hàng thì muốn thỏa mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ.
 Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển.
Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp,
dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực.
2.4 Thiết lập các ma trận đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 9


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tóm lược các nhân tố chính bên
ngoài tác động đến doanh nghiệp như: yếu tố của nền kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân
khẩu, địa lý, chính trị pháp luật...Có 6 bước để thiết lập ma trận EFE.
Lập danh mục các yếu tố chính bên ngoài tác động đến lớn và có vai trò quyết
định đối với sự thành công của doanh nghiệp. (bao gồm từ 10 đến 20 cơ hội và mối đe
dọa đến ngành và công ty).
Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố thông qua các trọng số từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 cho mổi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy mức độ ảnh hưởng của
các nhân tố tác động đến ngành.(lưu ý: tổng trọng số của tất cả các nhân tố không được
vượt quá 1).
Cho điểm từ 1 đến 4 tùy theo mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các
nhân tố quyết định sự thành công của ngành. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Nhân trọng số với điểm để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng nhân tố.
Tổng các số điểm lại để xét mức độ phản ứng của toàn doanh nghiệp đối các nhân
tố bên ngoài.
Nhận xét đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước tác động của môi trường bên
ngoài nếu tổng điểm là 4 điều này cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất tốt . 2,5 là mức
độ trung bình, thấp nhất là 1 cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất kém.
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty

Việc phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp dựa theo mô hình chuỗi giá
trình của Mical Foter bao gồm các nhân tố hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
Nhóm nhân tố này có vai trò khá quan trọng trong doanh nghiệp tác động đến thành quả
mà công ty đạt được. Việc thiết lập ma trận đánh giá nội bộ cũng được tiến hành thực
hiện theo 5 bước:
 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, xuất hiện trong quá trình phân tích nội
bộ. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm các điểm mạnh điểm yếu.
 Thiết lập trọng số từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) của từng
chỉ tiêu. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp của
từng yếu tố. (Lưu ý tổng trọng số bằng 1).
 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy theo mức độ phản ứng của doanh nghiệp
trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là
điểm mạnh lớn nhất.
 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
 Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng
tổng cộng của tổ chức.
Nhận xét, đánh giá dựa vào kết quả tổng điểm thu được với số điểm cao nhất là 4,
các nhân tố nội bộ được kiểm soát rất tốt, thấp nhất 1,0 là việc quản lý rất kém, cần thay
đổi. 2,5 là mức độ hoạt động trung bình của các nhân tố bên trong công ty.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 10


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cùng những điểm mạnh
điểm yếu của họ. Ma trận này bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn yếu tố bên trong có tầm
quan trọng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, thông qua ma trận hình ảnh
cạnh tranh chúng ta có thể nhận diện được khả năng ứng phó trước tác động bên ngoài
và bên trong của từng doanh nghiệp. Đồng thời, biết được khả năng cạnh tranh tổng thể
giữa các doanh nghiệp với nhau.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
2.5 Thiết lập ma trận tìm chiến lược
2.5.1 Ma trận IE
Ma trận IE được thiết lập để tìm ra chiến lược cho doanh nghiệp thông qua ma
trận các yếu tố bên trong ( IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
+ Trục X: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
+Trục Y: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Bảng 1: Mẫu ma trận IFE
Tổng số điểm
quan trọng
ma trận EFE

Cao 3.0 – 4.0

Trung bình 2.0 – 2.99
Thấp 1.0 – 1.99

Mạnh 3.0 -4.0
I
IV
VII

Trung bình 2.0 – 2.99
II
V
VIII

Thấp 1.0 – 1.99
III
VI
IX

Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng.
Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì.
Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ.
2.5.2 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: tấn công,
thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh.
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh ngành ( IS). Dưới đây, là
một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục ma trận S.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 11


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Bước 2: Ấn định giá trị +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS
và IS, ấn định giá trị -1 (tốt nhất) tới – 6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA.
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự
cách tính với IS, ES và CA.

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp
của ma trận SPACE.
Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X, tương tự
làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.
Bước 6: Vẽ Vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới .
Vectơ này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ
hay thận trọng?
ES

FS
Góc thận trọng

Góc tấn công

CA

ES

Góc phòng thủ

Góc cạnh tranh

Hình 2.1: Mẫu ma trận SPACE
2.5.3 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính.
Ma trận này đánh giá vị thế của công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự
tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn
trong mỗi góc vuông của ma trận.
- Góc tư I: các công ty này có vị trí chiến lược tốt nên cần tập trung vào thị trường
hoặc sản phẩm hiện tại bằng cách chọn các chiến lược: tăng trưởng tập trung (thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường phát triển sản phẩm), kết hợp về phía sau, về phía
trước, về phía ngang), đa dạng hóa tập trung. Các công ty này không nên thay đổi đáng
kể lợi thế cạnh tranh của mình.
- Góc tư thứ II: các công ty này cần đánh giá lại phương pháp tiếp cận thị trường
của mình do ngành đang phát triển mạnh, nhưng công ty lại không cạnh tranh hiệu quả.
Do vậy công ty cần áp dụng các chiến lược: tập trung, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ
thanh lý.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 12


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
- Góc tư thứ III: các công ty này có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành đang tăng
trưởng chậm, vì thế cần nhanh chóng thay đổi để tránh những thất bại lớn hơn. Các giải

pháp: giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng
hóa liên kết, loại bỏ thanh lý.
- Góc tư thứ IV: các công ty này có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trong
ngành tăng trưởng chậm. Với nguồn lực dồi dào của mình, công ty nên đa dạng hóa tập
trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, liên doanh.

2.5.4 Ma trận SWOT
Là ma trận cho phép ta đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, nguy cơ
của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công
ty với tình hình môi trường bên ngoài. Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến
lược:
 Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội(SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong
của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược điểm yếu - cơ hội(WO): cải thiện những điểm yếu của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): Sử dụng những điểm mạnh hay giảm
bớt những đe dọa từ bên ngoài.
 Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): cải thiện điểm yếu bên trong để tránh
hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)
 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)
 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
2.6 Lựa chọn chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến
lược thay thế tốt nhất, có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 13


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
 Bước 1: liệt kê các cơ hội mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh
điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận
EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10
yếu tố quan trọng bên trong công ty.
 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.
 Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt (nếu có).
 Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và
4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẩn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
 Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị cho chiến

lược càng hấp dẫn.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi. Có thể lựa chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã
chỉ ra để thực hiện.
2.7 Các giải pháp thực thi chiến lược
Sau khi chọn lựa chiến lược thích hợp, cần tiến hành phân bổ các nguồn lực phù hợp
để thực hiện chiến lược.
2.8 Kết luận
Nêu tổng quát tình hình thực hiện chiến lược, so sánh kết quả chiến lược tìm ra với
những chiến lược thực tại của công ty. Đồng thời, đưa ra một số điểm cần lưu ý để công
ty có thể cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực hoạt động tốt hơn.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 14


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bước 1: Thu thập dữ liệu thông qua:
Phương pháp thu thập dữ liệu: bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đó
thiên về dữ liệu thứ cấp nhiều hơn.
 Đối với dữ liệu sơ cấp, được thu thập thông qua:
- Quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong công ty, chủ yếu là quá
trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác, các cách thức thu mua nguyên liệu, vận chuyển

vào nhà máy, quy trình Filê cá tạo ra thành phẩm cho đến lưu kho... của nhân viên trong
công ty.
- Thảo luận trực tiếp với các thành viên của công ty IDI (phòng đầu tư, phòng
kinh doanh, phòng kế hoạch) để tìm hiểu rõ về khách hàng, nhà cung cấp các đối tác
khác có liên quan đến công ty và những chính sách về nhân sự của công ty hiện nay.
Việc phỏng vấn xoay quanh các vấn đề như: tình hình thu mua nguyên liệu, hoạt động
chế biến, thị trường xuất khẩu chủ yếu, lương, thưởng, sự hài lòng của nhân viên, công
nhân đối với công ty... những thông tin liên quan đến đề tài.
 Đối với dữ liệu thứ cấp, việc thu thập bằng cách ghi nhận các dữ liệu từ các nguồn
bên trong và ngoài công ty IDI:
Nguồn bên trong công ty IDI các dữ liệu được lấy từ các tài liệu:
- Báo cáo thống kê xuất khẩu hàng quý (phòng kinh doanh cung cấp) trong báo
cáo này có ghi nhận về sản lượng xuất khẩu, giá cá xuất khẩu, tên khách hàng và chỉ
tiêu % doanh số trong quý đạt được so với quý trước.
- Báo cáo tài chính của công ty IDI từ năm 2007 đến 2009 (phòng kế toán, tài
chính), trong báo này phần lớn đã phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh bởi trong
bảng báo cáo tài chính có bao gồm: Bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ.
- Bản đầu tư dự án nhà máy chế biến thủy sản IDI giai đoạn 2007 đến 2012
(phòng đầu tư), do phòng đầu tư cung cấp: trong tài liệu này có thể hiện các số liệu về:
bố trí mặt bằng (bảng vẽ) quy cách xây dựng, danh mục các trang thiết bị, nhà cung cấp,

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 15


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

đơn vị tư vấn, bảng tính toán chi phí đầu tư, phương án tài chính và phân tích hiệu quả
về mặt tài chính...
- Báo cáo thường niên của công ty IDI (phòng tài chính) bao gồm các cuốn từ
năm 2007 đến năm 2009, do hội đồng quản trị báo cáo trình đại hội cổ đông thường
niên các năm, trong báo cáo có cung cấp các dữ liệu về tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty trong thời gian qua, những kết quả đã đạt được và chưa đạt
được so với mục tiêu đã đề ra, phương hướng nhiệm vụ và lên kế hoạch sản xuất kinh
doanh và kế hoạch tài chính trong năm tới.
- Thống kê thu mua nguyên liệu, dự án quy hoạch vùng nuôi (xí nghiệp thủy sản
tiền thân là phòng thu mua nguyên liệu của công ty IDI) trong tài liệu này có cung cấp
về sản lượng, giá nguyên liệu thu mua hàng ngày và báo cáo thống kê hàng tháng về
doanh số thu mua nguyên liệu của công ty, trong bản dự án về quy hoạch vùng nuôi sẽ
cho biết thông tin về diện tích nuôi trồng của công ty, các giai đoạn thực hiện việc xây
dựng trang trại nuôi cá, quy trình xây dựng, các tiêu chí kiểm soát chất lượng...
- Ngoài ra còn rất nhiều dữ liệu tài liệu khác liên quan đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty IDI như: bảng tính giá thành nguyên liệu, bảng báo giá cá thành
phẩm, phụ phẩm, các hợp đồng xuất khẩu, thu mua nguyên liệu, hợp đồng vay vốn,
bảng quản lý công nợ....
Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty:
- Bản tin thương mại thủy sản, Báo thủy sản Việt Nam. Dữ liệu thu thập từ các bài
báo này chủ yếu giúp phân tích các đối thủ cạnh tranh và yếu tố vĩ mô của doanh
nghiệp.
- Bảng thống kê phân tích về sản lượng xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam sang
các thị trường chính như Eu, Mỹ, Asean, Nga,..
- Bảng thống kê về sản lượng giá trị xuất khẩu cá tra cá của từng doanh nghiệp.
- Các chính sách của chính phủ đối với ngành chế biến thủy sản, nghề nuôi cá trabasa, và những diễn biến về thị trường thủy sản giúp phân tích các yếu tố vĩ mô của
doanh nghiệp.
- Báo Đầu Tư Tài Chính, báo Tuổi Trẻ, tạp chí Pháp Luật: các dữ liệu thu thập chủ
yếu liên quan đến tình hình nền kinh tế Việt Nam, cuộc khủng hoảng tài chính, thu nhập
của người dân (thông qua GDP và chỉ số tiêu dùng GPI), các bất cập của doanh nghiệp

thủy sản Việt Nam đối với thông lệ quốc tế.
- Các kênh truyền hình: InfoTV, VITV, VTV1,2,3... trong đó kênh IfoTV là chủ
yếu bởi nó phản ánh liên tục các thông tin về diễn biến của nền kinh tế Việt Nam và thế
giới.
- Các trang web như: www.idiseafood.com (trang web công ty IDI,
www.anvifish.com (trang web công ty Việt An), agifish.com (trang web công ty
Agifish), www.vinhhoan.com.vn (trang web công ty Vĩnh Hoàn, Đồng Tháp),
www.hsx.vn (trang web sở giao dịch chứng khoán TPHCM) thu thập dữ liệu về quy mô
sản xuất, các tiêu chí chất lượng quy trình sản xuất, báo cáo tài chính, báo cáo thường
niên, bảng cáo bạch... để đánh giá các đối thủ cạnh tranh.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 16


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
- Tham khảo các nghiên cứu của sinh viên khóa trước, để biết được cách trình bài,
các ứng dụng trong mô hình nghiên cứu.
Bước 2: Phân tích dữ liệu bằng một số phương pháp
a. Mô hình các ma trận phân tích thông tin
Bao gồm các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) những ma trận này cho thấy tình hình ứng
phó của công ty đối với môi trường bên ngoài, các đối thủ cạnh tranh, và sự linh hoạt
của các yếu tố bên trong công ty.
b. Mô hình các ma trận đề xuất chiến lược
 Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất kì tổ chức kinh doanh nào. Doanh nghiệp
xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi
trường: kinh tế, chính trị, tài chính, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi
doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm
năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn
nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị
trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể
xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm
cho các phương tiện và các dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên
lạc hậu.
Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên
cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. SWOT có
thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây ,
giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm
khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên
cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém. Mối liên hệ giữa SWOT
được thể hiện theo sơ đồ sau:
S (Strenghths): các mặt mạnh

S

O

W

T

W (Weaknesses): các mặt yếu
O (Opportunities): các cơ hội
T (Threats): các nguy cơ

Hình 3.1: Sơ đồ phân tích SWOT
 Ma trận SPACE
Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và
đánh giá hoạt động): phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng
thủ, hay cạnh tranh là thích hợp đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính, CA
là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành.
 Ma trận chiến lược chính

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 17


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Phương pháp ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình
thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía
cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng cường của thị trường. Ma trận gồm 4
phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận
phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các
ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là
doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng
thấp.
c. Lựa chọn chiến lược - ma trận (QSPM)
Phương pháp phân tích bằng ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng): kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược
thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích
từ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Và sau đó nhận những thông

tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, …

Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI

4.1 Giới thiệu về công ty IDI
- Công ty cổ phần Đầu tư & Phát triển Đa Quốc Gia IDI được thành lập năm 2003, là
một trong những công ty thành viên của Tập Đoàn Sao Mai. Công ty được thành lập
theo giấy phép kinh doanh số: 4103001715 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ
Chí Minh cấp lần đầu ngày 15/07/2003.

Hình 4.1: Toàn cảnh trụ sở chính và nhà máy công ty IDI
(Nguồn: Công ty IDI)
- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc Gia IDI. Tên tiếng Anh:
International Development & Invesment Corporation. Trụ sở chính: Quốc lộ 80, Cụm
công nghiệp Vàm Cống, Lấp Vò, Đồng Tháp.
- Điện thoại: (067)3680.383. Fax:(067)3680.382. Văn phòng đại diện: 326 Hùng
Vương - TP Long Xuyên - tỉnh An Giang. Website:www.idiseafood.com. Email:
; Vốn điều lệ: 228.107.040.000 VNĐ.
4.2 Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 18


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu thuỷ sản. Đầu tư và kinh doanh hạ tầng khu dân cư,

khu đô thị, khu công nghiệp. Đầu tư và kinh doanh nhà ở để bán hoặc cho thuê dài hạn.
Đầu tư, kinh doanh thương mại, dịch vụ, kinh doanh nhà hàng khách sạn, khu nghỉ mát
cao cấp.(khu resort). Thi công công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi.
Chế biến thức ăn thủy sản, sản xuất bao bì, chế biến phụ phẩm thủy sản. Trong đó chủ
lực là chế biến xuất khẩu thủy sản.

Hình 4.2: Công nhân đang làm việc tại nhà máy chế biến thủy sản – Fresh Fish 1
(Nguồn: Công ty IDI)
4.3 Quá trình phát triển của công ty IDI từ 2003 – 2009
Từ những ngày đầu thành lập, đội ngũ lãnh đạo của công ty IDI cũng là những
cán bộ chủ chốt của công ty mẹ Sao Mai, đã tham gia thi công nhiều công trình có
quy mô lớn và quản lý đầu tư xây dựng các dự án phát triển đô thị trên khắp các tỉnh
phía Nam.
Đầu năm 2005, công ty khởi công dự án cụm công nghiệp Vàm Cống, quy mô
hơn 23ha tại huyện Lấp Vò - tỉnh Đồng Tháp, bao gồm khu tái định cư cụm công
nghiệp giai đoạn 1&2. Bước đầu công ty tập trung thực hiện các bước đầu tư và hoàn
thiện thủ tục pháp lý đầu tư cho dự án.
Đến năm 2006, công ty bắt đầu chi trả tiền đền bù cho khu tái định cư và cụm
công nghiệp Vàm Cống giai đoạn 1. Khởi công xây dựng hạ tầng khu tái định cư và
cụm công nghiệp giai đoạn 1.
Năm 2007, khởi công xây dựng nhà máy chế biến thủy sản số 1 và các hạng mục
phụ trợ. Đây cũng là nhà máy tiên phong của cụm công nghiệp Vàm Cống.
Năm 2008, hoàn thành xây dựng, lắp thiết bị và đưa một nửa nhà máy chế biến
thủy sản số 1 với công suất tối đa 300 tấn nguyên liệu/ngày và kho lạnh sức chứa
4600 tấn đi vào hoạt động.
Năm 2009 và những năm tiếp theo, công ty đầu tư hoàn thành nhà máy chế biển
thúy sản số 1 đạt công suất thiết kế 600 tấn nguyên liệu/ngày, xây dựng mới nhà máy
chế biến thủy sản số 2 và 3, hệ thống kho lạnh chứa hàng. Đưa vào sản xuất nhà máy
phụ phẩm, xây dựng hoàn thành nhiều nhà máy thủy sản khác trong cụm công
nghiệp Vàm Cống cũng như thực hiện một số dự án khác trong lĩnh vực đăng ký kinh

doanh.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 19


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Hình 4.3: Nhà máy đông lạnh thủy sản Fresh Fish 1
(Nguồn: Công ty IDI)

Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐÀU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI

5.1 Môi trường vĩ mô
5.1.1 Yếu tố kinh tế
Đối với nền kinh tế vĩ mô thì việc ảnh hưởng đến ngành chủ yếu là các yếu tố lãi
suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
Lãi suất ngân hàng tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp bởi trên 40%
nguồn vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là vốn vay. Thời gian qua lãi suất
tăng cao có thời điểm lên đến 24%/năm, do nhà nước áp dụng chính sách thắt chặt tiền
tệ để chống lạm phạm (giai đoạn từ cuối năm 2007 đến 2008) đã làm tăng chi phí hoạt
động, tăng giá thành sản xuất. Tuy nhiên vào đầu những tháng năm 2009 thị trường tài
chính đã lắng đọng, bằng việc áp dụng chính sách kích cầu đầu tư, chính phủ đã hạ biên
độ lãi suất xuống còn 12%/năm, đặc biệt đối với các ngành đầu tư xuất khẩu nói chung
và ngành thủy sản nói riêng chính phủ đã hỗ trợ thêm 4% lãi suất vì vậy đã giúp cho

công ty giảm bớt đi gần 20 tỷ lãi vay từ ngân hàng.
Theo nhận định của tiến sĩ Võ Trí Thành (phó viện trưởng Viện nghiên cứu quản
lý kinh tế), nếu các gói kích cầu và chính sách ngắn hạn không được xử lý tốt thì lạm
phát vào quý I hoặc quý II năm 2010 sẽ là hai con số (Nguồn: www.visalco.com.vn).
Cũng theo ngân hàng HSBC, dự báo về lãi suất cơ bản ở thời điểm cuối các quý của
năm 2010 sẽ là quý 1 (9%); quý 2 (10%); quý 3 (11%) và quý 4 (12%). Tăng trưởng
GDP cả năm 2010 theo tính toán là 6,8% và CPI cuối năm 2010 và năm 2011 có thể
tăng 8% và 6,7% (nguồn )
Như vậy, diễn biến của nền kinh tế vĩ mô và các chính sách của chính phủ đã diễn
ra rất phức tạp và khó lường. Nhưng dựa theo dự báo của các chuyên gia kinh tế Việt

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 20


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
Nam và Quốc tế, công ty IDI có thể chủ động đối phó trước những diễn biến xấu có thể
xảy ra, bằng cách chuẩn bị các bài toán về nguồn vốn để giảm bớt áp lực của thị trường
tài chính và các yếu tố kinh tế vĩ mô khác nói riêng.
5.1.2 Yếu tố văn hóa- xã hội-nhân khẩu
Con người có xu hướng tiêu dùng hiện đại, nhanh gọn và tiện lợi hơn. Người dân
có mức thu nhập càng cao thì họ có xu hướng sử dụng các sản phẩm đảm bảo cho sức
khỏe nhiều hơn (Nguồn: các mặt hàng thủy sản gần đây cũng
được quan tâm đáng kể do có ngành hàng khác có nhiều nguy cơ về an toàn thực phẩm
như dịch cúm gia cầm, bệnh bò điên..
Sự phát triển của xã hội ngày càng tăng và đời sống công nghiệp thâm nhập vào
nhiều đối tượng người dân Việt Nam, họ bỏ nhiều thời gian cho công nghiệp và giải trí

nên không có nhiều thời gian cho chuẩn bị nấu nướng. Vì vậy, họ sẽ sử dụng các loại
thức ăn nhanh ngày càng dễ tiêu hóa, dễ mua và dễ tính (có thể phục vụ mọi yêu cầu).
5.1.3 Yếu tố chính phủ - chính trị
Sự ổn định về mặt chính trị, mối quan hệ hữu nghị hợp tác với các nước trên thế
giới, vị thế của Việt Nam ngày càng được năng cao trên trên trường quốc tế…tạo điều
kiện thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng được ổn định. Do được
xác định là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia nên
ngành chế biến và xuất khẩu cá tra, basa được hưởng nhiều chính sách ưu đãi của nhà
nước, đặc biệt là sự hỗ trợ kịp thời về vốn của các ngân hàng.
Tuy vậy, vẫn còn nhiều vấn đề gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp,
nhất là các vấn đề về thủ tục hành chính. Những năm qua, các hội hiệp thủy sản ở Việt
Nam đặc biệt là VASEP, AFA (Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản ở An Giang) có
nhiều sự hỗ trợ cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp bàn bạc với nhau, tìm tiếng nói
chung cho vấn đề giá cả, khắc phục tình trạng chiến tranh giá xảy ra. Ở các nước nhập
khẩu, các rào cản thương mại vẫn là vấn đề gây khó khăn cho doanh nghiệp Việt Nam.
Các nước có nhiều chính sách để bảo hộ nền sản xuất trong nước, vụ kiện chống
phá giá cá tra-basa của Mỹ đối với sản phẩm của Việt Nam là một minh chứng. Các
nước cũng liên tục đưa những rào cản vệ sinh an toàn thực phẩm mới. Điều đó đặt ra
thách thức là các doanh nghiệp phải luôn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng để vượt
qua những rào cản ngày càng cao này. Luật pháp ở các nước nhập khẩu cũng là một vấn
đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm hiểu kỹ trước khi xâm nhập thị
trường một nước nào đó.
5.1.4 Yếu tố công nghệ
Ngày nay sự phát triển vượt bậc của các ngành sản xuất công nghệ máy móc
không chỉ diễn ra tại một số nước phát triển như Mỹ, Nhật, Trung Quốc,…Mà cả Việt
Nam cũng có thể chế tạo ra những thiết bị máy móc phục vụ cho nuôi trồng, chế biến
thủy sản với chất lượng không thua hàng ngoại nhập với giá thành rẻ hơn như: thiết bị
sản xuất đá tuyết, hệ thống xử lý nước thải, băng tải và dây chuyền Filê cá (nguồn:
). Vì thế, các doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế
trong nước để đổi mới phương thức sản xuất chế biến hiệu quả.

Vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam khi xuất khẩu các mặt hàng
thủy sản ra quốc tế là yêu cầu về chất lượng cụ thể là vấn đề về vệ sinh an toàn thực

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 21


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
phẩm, trong đó yếu tố vi sinh chiếm tỷ trọng khá lớn, trong năm qua (2008) Nga đã trả
về nhiều lô hàng với lý do không đủ tiêu chuấn vi sinh và đặc biệc chính phủ nước này
đã ngưng cấp code cho Việt Nam trong thời gian dài (tháng 8 năm 2009 Nga mới cho
nhập khẩu trở lại), các quốc gia khác Mỹ, Eu, Nhật Bản,...cũng áp dụng các quy chế
khắt khe về vi sinh. Đối với Việt Nam hiện nay, công nghệ vi sinh hoàn toàn có thể đạt
được những tiêu chuẩn về vi sinh mà các quốc gia nhập khẩu đang đặt ra, điều quan
trọng là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan tâm nhiều đến vấn đề này, để tránh
trường hợp hàng đưa đi lại phải mang về như một số doanh nghiệp đã mắc phải (Nguồn:
www.thuysanvietnam.com.vn, tạp chí Thương mại thủy sản số ra ngày 14/01/2010).
5.1.5 Yếu tố tự nhiên
An Giang nằm ở vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long nên có điều kiện phát triển
ngành nuôi trồng thủy sản và đặc biệt là cá tra và cá ba sa. Với điều kiện thuận lợi đã
giúp cho các loại cá ở trong vùng phát triển nhanh, thịt rất ngon và săn chắc so với “cá
nheo” được nuôi tại Mỹ và được nhiều nước trên thế giới ưa chuộng. Song song với
những điều kiện thuận lợi trên, An Giang còn có một hệ thống rạch tự nhiên rải rác khắp
địa bàn của tỉnh, nằm trong vùng có hệ thống sông ngòi chằng chịt nên rất thuận lợi
trong khâu vận chuyển bằng ghe đục nên giảm được chi phí.
Tuy nhiên, không thể không kể đến những khó khăn khi mùa lũ về đối với những
hộ nuôi cá trong vùng. Đó là lượng nước từ đầu nguồn đổ về mang nhiều phù sa và vi

khuẩn mang mầm bệnh gây hại cho thủy sản. Đặc biệt là nguồn nước mang nhiều
nguyên tố hóa học, thuốc trừ sâu từ đồng ruộng hay những kênh rạch làm cho cá chậm
lớn và hao hụt. Do đó, lượng nguyên liệu vào mùa nước lũ không đáp ứng yêu cầu chế
biến cho các doanh nghiệp thủy sản.
 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của công ty IDI
Thông qua kết quả thảo luận với các nhà quản lý trong công ty cổ phần đầu tư và
phát triễn đa quốc gia IDI, tôi thiết lập được bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
như sau:
Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty IDI
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài
Nguồn nguyên liệu không ổn
định
Xu hướng tiêu dùng sản phẩm
thủy sản phát triển
Nắm bắt tốt tốt cơ hội từ chính
sách của hỗ trợ lãi suất của
chính phủ
Khoa học ,công nghệ hỗ trợ tốt
cho ngành phát triển nhanh

Rào cản thương mại ngày càng
gay gắt từ nước nhập khẩu
Cạnh tranh trực tiếp về giá.
Thị trường xuất khẩu Mỹ,
Canada,uraina còn nhiều tiềm
năng phát triển
Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL
phù hợp để nuôi cá da trơn quy
mô lớn và chất lượng cao

Mức độ quan trọng

Điểm

Số điểm quan trọng

0.08

3

0.24

0.09

3

0.27

0.07

4

0.32

0.08

2

0.16

0.10

3

0.3

0.12

3

0.36

0.10

2

0.20

0.10

4

0.40

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 22


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015
9
10

Thị trường nội địa đang bị bỏ
ngõ, (ít người khai thác)
ĐBSCL có nhiều lao động có
trình độ cao.
Tổng cộng

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh
0.08

1

0.08

0.09

4

0.36

1.00

2,77

Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2,77; điều này cho thấy khả năng phản ứng
của IDI đối với môi trường bên ngoài là trung bình, công ty đã nắm bắt rất tốt cơ hội từ
sự hỗ trợ lãi suất từ chính sách lãi suất của chính phủ thu mua nguyên liệu lúc giá rẻ để
sản xuất thành phẩm dự trữ. Tuy nhiên việc nắm bắt thị trường xuất khẩu tiềm năng, và
khoa học công nghệ hỗ trợ ngành phát triển chưa tốt, bởi công ty chưa tận dụng được
nguồn nhân lực đang đào tạo tại Mỹ để phát triển thị trường này, đồng thời ứng dụng
công nghệ để sản xuất ra các mặt hàng giá trị gia tăng phát triển thị trường trong nước
và xuất khẩu. Hơn nữa, phương thức thanh toán quốc tế chưa đa dạng, do đó trong thời
gian tới công ty cần củng cố bộ phận kinh doanh, nếu có thể đầu tư thêm nhân sự thành
lập bộ phận R&D giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm phát triển thị trường nội địa, giữ
vững những thị trường đã khai thác, đồng thời phát triển thêm một số thị trường mới.

5.2 Môi trường tác nghiệp
Trong những năm gần đây, lĩnh vực thủy sản đang được nhiều đại gia quan tâm
đầu tư. Nên rất nhiều nhà máy thủy sản tranh nhau mọc lên như nấm. Cuộc khủng
hoảng tài chính vừa qua, đã làm cho thị trường thủy sản thu hẹp lại nên việc cạnh tranh
càng diễn ra gay gắt. Theo thống kê của báo Thủy Sản số ra ngày 04/09/2008, trong
năm 2008 đã có trên 15 doanh nghiệp sản lượng xuất khẩu giảm gần phân nửa (Hùng
Vương 38 triệu USD giảm 48% so với năm 2007, Nam Việt 20,8 triệu USD giảm 45%
so với năm 2007). Hơn nữa, do giá cá tra-basa nguyên liệu bị sụt giảm nên nhiều hộ
nông dân đã treo hầm. Nên sản lượng cá nguyên liệu có phần bị khan hiếm nếu thời
gian qua những doanh nghiệp nào chưa qui hoạch được vùng nuôi, hay có chính sách
liên kết với nông dân nuôi cá thì chắc hẳn sẽ gặp rất nhiều khó khăn, do vậy có 2 thách

thức lớn nhất hiện nay mà các doanh nghiệp thủy sản đang phải đối mặt đó là cạnh tranh
về khách hàng và thu hút vùng nguyên liệu.
Tuy nhiên ngành thủy sản Việt Nam vẫn còn nhiều thị trường chưa khai thác và có
nhiều tiềm năng để phát triển như Mỹ, Canada... trong 5 tháng đầu năm 2009, kim
ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ đạt 54.4 triệu USD tăng 15% so với tháng 5/2008,
giảm nhẹ 7% so với tháng 4/2009 (Nguồn: www.vietchinabusiness.vn).
Sang năm 2010, ngành thủy sản dự báo sẽ có tiềm năng tăng trưởng tích cực hai
con số và khả năng vượt dự báo về lợi nhuận (Nguồn: ).
Như vậy, cho thấy ngành thủy sản Việt Nam vẫn còn còn rất nhiều triển vọng để
phát triển.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 23


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

Hình 5.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản sang Hoa Kỳ các tháng 2008-2009
(Nguồn: AGROINFO tổng hợp)
5.2.1 Khách hàng
Tuy nhà máy thủy sản Fresh Fish được đưa vào hoạt động chưa đầy 4 năm, nhưng
công ty đã có rất nhiều khách hàng quốc tế ở Mỹ, Châu Âu, Trung Đông, Canada, Nga,
HongKong, Singapore...
Những khách hàng này thường đặt mua với số lượng lớn nên ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động đầu ra sản phẩm cá tra, cá basa Filê của công ty.
Do công ty gia công là chủ yếu nên sản phẩm xuất qua các nước chỉ mang bao bì,

nhãn hiệu tạm thời. Sản phẩm của công ty khi đến các quốc gia khác được khách hàng
của công ty gia công, chế biến lại như: cá ung khói, lẩu cá basa Filê...đưa vào siêu thị
mang nhãn hiệu của khách hàng đối tác. Hơn nữa, ngày nay Việt Nam có rất nhiều nhà
máy chế biến thủy sản nên các doanh nghiệp nhập khẩu đối tác có khả năng thay đổi
nhà cung cấp dễ dàng. Vì vậy, việc gây sức ép trong hoạt động giao thương về phương
thức thanh toán giá, cả từ phía đối tác là rất lớn.
5.2.2 Đối thủ cạnh tranh
Trong vòng những năm trở lại đây tốc độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự lớn
mạnh không ngừng của những doanh nghiệp chế biến thủy sản như: Vĩnh Hoàn, Việt An
, Agifish,... đã dẫn đến một thực trạng là nguồn nguyên liệu không đủ để cung cấp cho
chế biến , một số doanh nghiệp phải giảm giá hay chiết khấu để giành thị phần.
Việc lựa chọn Vĩnh Hoàn, Việt An, và Agifish là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
IDI bởi những lý do:
- Xét về mặt địa lý thì 3 doanh nghiệp này cùng nằm trong cùng một vùng thu
nguồn nguyên liệu với IDI.
- Về mặt tài chính cả 3 doanh nghiệp trên đều có khả năng tài chính cao (vốn điều
lệ lớn) và cũng ngang bằng so với IDI.
- Xét về thị phần Vĩnh Hoàn, Việt An, Agifish và IDI đều nằm trong top 15 doanh
nghiệp đầu ngành về lĩnh vực chế biến xuất khẩu cá tra cá basa Việt Nam.
- Cũng như IDI, Vĩnh Hoàn và Việt An là 2 doanh nghiệp trẻ mới tham gia ngành
nhưng lại có tốc độ phát triển cao.
Hiểu rõ về đối thủ là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh, là yêu cầu tất yếu
đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó tôi xin đi vào phân tích
các đối thủ cạnh tranh để có được những giải pháp tích cực.
Bảng 3: Thống kê giá trị xuất khẩu cá tra-basa năm 2009
( Nguồn: báo thủy sản Việt Nam ngày 14/01/2010)
STT
1

Tên doanh nghiệp

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Bến Tre

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Giá trị (USD)
143.273.247,00

Trang 24


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty IDI giai đoạn 2010-2015

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh

2

Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn

113.728.265,00

3

Công ty cổ phần thủy sản MeKong

102.127.875,00

4

Công ty cổ phần Hùng Vương

80.474.594,00

5

Công ty cổ phần Việt An

73.235.006,00

6

Công ty cổ phần nông thủy sản Việt Phú

66.301.634,00

7

Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long

65.710.799,00

8

Công ty cổ phần chế biến thủy sản Hiệp thành

59.698.611,00

9

Công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI

53.862.783,00

10

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Côn đảo

50.930.054,00

15

Công ty XNK AGFISH An Giang

41.578.786,00

 Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn
Có vị trí nhà máy đặt ngay bên bờ sông Tiền. Những ngày đầu hoạt động gặp
nhiều khó khăn, nhà máy hoạt động với công suất thấp nhưng do chiến lược phát triển
tốt. Nên sau năm 5 năm, đã trở thành doanh nghiệp xuất khẩu cá tra-basa Filê đứng đầu

Việt Nam. Với sản lượng xuất khẩu 2009 đạt 54 triệu USD, công suất nhà máy hoạt
động 500 tấn nguyên liệu/ngày, giải quyết hơn 8000 lao động địa phương.
 Điểm

mạnh

- Hoạt động lâu đời, có nhiều khách hàng trung thành, có giá trị thương hiệu tốt
. Có nhiều sản phẩm giá trị gia tăng có thể phát triển ở thị trường nội địa và thị trường
quốc tế.
- Khả năng tài chính tốt, với nguồn vốn chủ sở hữu là 640 tỷ, lớn hơn IDI 400

tỷ (bao gồm thặng dư vốn cổ phần).
- Công suất chế biến là 500 tấn nguyên liệu/ngày, thị phần chiếm 25%. Khả
năng dự trữ nguyên liệu tốt.
 Điểm

yếu

- Tuy xuất khẩu với sản lượng lớn nhưng hoạt động marketing của công ty hầu
như chưa được đầu tư thỏa đáng (công ty ít tham gia quảng cáo trên truyền hình, báo đài
tạp chí...)
- Công suất chế biến của công ty là 500 tấn nguyên liệu/ngày, nên việc đảm
nguyên liệu cho nhà máy hoạt động liên tục đúng công suất là rất khó khăn, bởi vùng
nguyên liệu công ty qui hoạch chỉ mới đáp ứng 1/3 công suất hoạt động của nhà máy.
Do đó, trong thời điểm hiện nay, việc sản lượng nguyên liệu đầu vào khan hiếm, đã làm
cho nhà máy Vĩnh Hoàn chỉ hoạt động tối đa 150 tấn nguyên liệu/ngày, phí đi gần 2/3
công suất thiết kế. Do đó đã gây tổn thất rất lớn về mặt chi phí tài chính.
- Mặc dù sản phẩm đa dạng, nhưng việc tiêu thụ sản phẩm của thị trường trong
nước so với công suất hoạt động là rất thấp. Do công ty chưa xây dựng được đội ngũ
nhân viên bán hàng và kênh phân phối hiệu quả, sản phẩm chỉ đưa vào một số thị
trường nhỏ là: hệ thống siêu thị Coopmart tại An Giang, Đồng Tháp và một số vùng lân
cận khác.

SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT

Trang 25