Đánh giá kết quả thực hiện công việc ở bộ phận dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (183.95 KB, 20 trang )
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
DỰ THẢO
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Đề tài:
ĐÁNG GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA BỘ PHÂN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TM CP QUÂN ĐỘI
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
Thực hiện: Nhóm 5 , Lớp: QTKD, Đêm 1 – Khóa 17
Danh sách:
1. Lê Văn Chiến.
2. Bùi Thanh Giang
3. Hồng Thanh Hùng
4. Bùi Thị Phương Linh
1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN QUÂN ĐỘI ............................................................................................................4
1.1.Giới thiệu chung về MB...............................................................................................4
1.2.Sản phẩm dịch vụ chính ..........................................................................................5
1.3.Mô hình tổ chức .......................................................................................................5
CHƯƠNG 2: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN TẠI NGÂN
HÀNGQUÂN ĐỘI .............................................................................................................6
2.1.Các tiêu chí đánh giá chung cho các bộ phận...........................................................6
2.2.Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của bộ phân dịch vụ khách hàng10
2.2.1.Các chỉ tiêu đánh giá của bộ phận dịch vụ khách hàng.........................10
2.2.2.Bảng đăng ký mục tiêu của bộ phận dịch vụ khách hàng......................11
2.2.3. Phê duyệt mục tiêu của cán bộ quản lý trực tiếp...................................12
2.4.4.Thực hiệc các mục tiêu đã đăng ký..........................................................13
2.2.5.Thực hiện đánh giá hàng quý....................................................................13
2.2.5.1.MỤC TIÊU ĐƯỢC GIAO VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC (MCN)...............14
2.2.5.2.PHÁT TRIỂN BẢN THÂN (PCN)....................................................................15
2.2.3.Các yếu tố còn tồn tại trong việc đánh giá...........................................................16
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI MB.............................................................................17
3.1.Hệ thống đánh giá...................................................................................................17
3.2.Cán bộ quản lý.........................................................................................................18
3.3.Đối với nhân viên.....................................................................................................18
LỜI KẾT...........................................................................................................................19
Tài liệu tham khảo............................................................................................................20
2
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, nền kinh tế các phát triển nên các doanh nghiệp cũng cạnh tranh rất
mạnh liệt và nguồn lực trở thành yếu tố quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Để
quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp.
Và Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội cũng đã nhận thức được vấn đề đó
và tiến hành thực hiện dần các biện pháp để sử dũng nguồn nhân lực có hiệu quả hơn và
việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân Hàng cũng là bước đầu để đánh giá
đúng kết quả làm việc của nhân viên mà vẫn đảm bảo mục tiêu chung của tổ chức. Và
đây cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên do thời gian có hạn nên nhóm chỉ nghiên cứu việc “Đánh giá kết quả
thực hiện công việc ở bộ phận dịch vụ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội”
Trên cơ sở nghiên cứu đó nhóm muốn chỉ ra các tồn tại và đề xuất các giải pháp để hồn
thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân Hàng Quân Đội.
Nhóm thực hiện tiểu luận
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN QUÂN ĐỘI
1.1.Giới thiệu chung về MB:
3
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào hoạt động
ngày 4/11/1994. Trụ sở chính của MB tọa lạc tại Số 3 Đường Liễu Giai, Quận Ba Đình,
thành phố Hà Nội. 14 năm qua MB liên tục giữ vững vị thế là một trong những ngân
hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
Tên doanh nghiệp : Ngân hàng TMCP Quân Đội
Loại hình doanh nghiệp : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần
Lĩnh vực hoạt động : Tài Chính - Bảo Hiểm - Đầu Tư
Địa chỉ : số 3 Liễu Giai, Quận Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại : 84-4-62661088
Fax : 84-4-62661080
Địa chỉ trên MaroStores :
Website : www.militarybank.com.vn
Cổ đông chính của MB:
Công ty vật tư công nghiệp Bộ quốc phòng (GAET)
Tổng công ty bay dịch vụ Việt nam
Tổng công ty xây dựng Trường Sơn
Công ty Tân Cảng
Ngân hàng ngoại thương Việt nam(Vietcombank)
Mạng lưới chi nhánh:
Trên 80 điểm giao dịch tại hầu hết các tỉnh Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam
Mạng lưới ATM và POS:
Máy ATM : 250 máy (tính đến cuối năm 2008).
Máy POS : 1.100 máy (tính đến cuối năm 2008)
Công ty thành viên:
Công ty Cổ phần chứng khốn Thăng long (TSC).
Công ty Quản lý quĩ đầu tư Chứng khốn Hà nội (HFM)
Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản(AMC).
Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MB Land)
1.2.Sản phẩm dịch vụ chính :
4
-Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ.
-Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại
tệ.
-Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh tốn trong và ngồi nước, thực hiện dịch vụ ngân
quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm qua ngân hàng.
-Phát hành và thanh tốn thẻ ghi nợ.
1.3.Mô hình tổ chức:
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
P.KẾ
TOÁN
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
CÁC ỦY BAN
CAO CẤP
TỔNG GD
P.KS NỘI BỘ
QL HỆ THỐNG
-Kế hoạch tổng
hợp.
-Pháp chế.
-Truyền thông.
-Kế toán và tài
chính.
-CNTT
-Tổ chức nhân sự.
-Chính trị.
-VP phía nam.
NGHIÊN CỨU
PHÁT TRIỂN
HỘI ĐỒNG
TÍN DỤNG
KHỐI QL RỦI RO
HỖ TRỢ KINH
DOANH
-Hỗ trợ kinh
doanh.
-Hành chính và
quản lý chất
lượng.
-Quản lý và phát
triển mạng lưới.
KHỐI KINH
DOANH
-Treasury.
-DN lớn và định
chế tài chính.
-DN vừa và nhỏ.
-Khách hàng cá
nhân.
-Đầu tư.
Ngân Hàng TMCP Quân Đội có các điểm giao dịch tại hầu hết các tỉnh Miền Bắc,
Miền Trung và Miền Nam với gần 2086 đội ngũ các bộ công nhân viên khắp cả nước. Để
hồn thành sứ mệnh của mình là: “nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về
nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân
những giải pháp tài chính-ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ
mãn”.Do đó ban lãnh đạo ngân hàng luôn chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng và xây
dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, nhằm bảo vệ quyền lợi tốt nhất cho người lao động. Để
5
đánh giá một cách hiệu quả kết quả làm việc của nhân viên MB đã xây dựng hệ thống
đánh giá kết quả thực thiện công việc theo mục tiêu từ Bắc vào Nam Ngân Hàng Quân
Đội thực hiện đánh giá theo mục tiêu kể từ đầu năm 2008.
CHƯƠNG 2: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN TẠI NGÂN HÀNG
QUÂN ĐỘI.
Từ năm 2008, Ngân Hàng Quân Đội đã áp dụng phương pháp quản trị theo mục
tiêu và xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc theo
phương pháp này.
Quản trị theo mục tiêu tại ngân hàng chú trọng đến các vấn đề cơ bản sau:
-Hồn thành các chỉ tiêu kế hoạch về lợi nhuận và chất lượng dịch vụ mà MB đã đề ra cho
tồn hệ thống.
-Sự phối hợp của cán bộ quản lý và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
-Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được của mục tiêu của ngân hàng đặt ra.
-Đánh giá mức độ hồn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc của từng cá nhân
trong ngân hàng.
-Thông qua kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc để có chính sách khen thưởng,
thăng tiến cho cán bộ công nhân viên.
Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo mục tiêu của ngân hàng MB
được thực hiện theo sơ đồ sau:
Thực hiện đánh giá hàng
năm
Xác định những vấn đề
cơ bản trong công việc
Đăng ký các mục tiêu
thực hiện
Thực hiện các mục tiêu đã
đăng ký.
Phê duyệt mục tiêu của
cán bộ quản lý.
Để quá trình quản trị theo mục tiêu được đảm bảo thì ngân hàng cũng sử dụng
quản trị đánh giá nhằm đảm bảo cho cán bộ nhân viên làm việc đúng theo mục tiêu mà
ngân hàng đã đề ra.
2.1.Các tiêu chí đánh giá chung cho các bộ phận:
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc được áp dụng cho tồn bộ nhân viên
MB ở tất cả các bộ phận từ tín dụng cho đến giao dịch viên; từ cán bộ quản lý cho đến
nhân viên vào từng quý. Căn cứ vào mục tiêu chung của MB, MB giao chỉ tiêu thực hiện
6
cho từng chi nhánh, Phòng giao dịch. Và căn cứ vào đó mà chi nhánh và phòng giao dịch
phân bổ chỉ tiêu cho từng cá nhân nhằm hồn thành mục tiêu chung của MB thông qua
bảng mô tả công việc của từng cá nhân. Nhưng các nhân viên điều được đánh giá theo
các tiêu chí sau:
*Chuyên môn nghiệp vụ:
-Nắm rõ các sản phẩm của MB.
-Nắm vững quy trình nghiệp vụ của bộ phận mình phụ trách.
-Nắm vững mục tiêu chất lượng của bộ phận
-Thực hiện các nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm về những việc đã thực hiện.
-Tinh thần,thái độ phục vụ khách hàng (bên ngồi và nội bộ).
-Các báo cáo có liên quan đến bộ phận theo yêu cầu của lãnh đạo.
*Quản lý công việc:
-Đảm bảo rằng công việc được giao hồn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu
đề ra.
-Giải quyết tốt các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện công việc.
*Phẩm chất cá nhân:
-Trung thành, đáng tin cậy.
-Nỗ lực hồn thành công việc và phát triển năng lực chuyên môn (cả đào tạo và tự đào tạo)
-Tính tuân thủ:
+Tuân thủ quy trình, quy chế.
+Tuân thủ nội quy lao động: giờ giấc, đồng phục,…
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của MB dựa vào bảng phân công công việc và
bảng đăng ký mục tiêu của từng cá nhân Bảng đăng ký mục tiêu của các nhân có dạng
sau:
MỤC TIÊU ĐĂNG KÝ THỰC HIỆN
(Dành cho Cá nhân)
7
Mẫu:
Người thực hiện công việc
Bộ phận/Phòng
Đơn vị
:
Thực hiện trong thời gian
Mục
:
: Phòng Dịch vụ Khách hàng
: Từ ….. Đến …..
Thời hạn
hồn thành
Nội dung
Tỷ trọng
(%)
Tiêu
1
2
3
4
Tổng
Họ và tên
100%
Ngày ký
Người thực hiện công việc
Ký tên
Họ và tên
Ngày ký
Phê duyệt của CBQL trực tiếp (nếu có)
Ký tên
Họ và tên
Ngày ký
Phê duyệt của Trưởng Bộ phận/Phòng
Sau khi đăng ký mục tiêu thì mỗi nhân viên có trách nhiệm thực hiện và hồn
thành mục tiêu mà mình đang ký và đã có sự điều chỉnh của cán bộ quản lý để phù hợp
với nhiệm vụ của từng nhân viên và phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị mình. Và đến
hàng quý Ngân Hàng tiếp hành đánh giá xếp loại nhân viên thông qua:
-MỤC TIÊU ĐƯỢC GIAO VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC (MCN)
-PHÁT TRIỂN BẢN THÂN (PCN)
XCN = (75%MCN+25%PCN) (XCN: Xếp loại cá nhân).
8
XẾP LOẠI (Theo điểm số tạm thời) được xác định dựa vào bảng sau:
X≥120%
XS
90%≤X<120%
Tốt
70%≤X<90%
Khá
50%≤X<70%
TB
X < 50%
Kém
XẾP LOẠI (Theo tỷ lệ phân bổ): sau khi được xếp loại theo điểm tạm thời, nhân
viên sẽ được xếp loại lại theo tỷ lệ phân bố của chi nhánh, và xếp loại này mới là xếp loại
cuối cùng để xác định tỷ lệ thưởng vào cuối năm và lương cho năm tiếp theo. Tùy theo
kết quả hồn thành mục tiêu của chi nhánh mà chi nhánh sẽ được phân bổ tỷ lệ xếp loại. Tỉ
lệ cá nhân được phân bổ theo xếp loại của tập thể được thể hiện qua bảng sau:
% Cá
nhân
Quan hệ cá nhân – tập thể trong xếp loại
Kết quả tập thể
Xuất sắc
Khá
Đạt
Xuất sắc
30
20
10
Khá
40
20
Đạt
50
Cố gắng
Yếu
0
10
20
Kém
0
0
10
1.MỤC TIÊU ĐƯỢC GIAO VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC (MCN) của nhân viên được
đánh giá theo bảng sau dựa vào các mục tiêu đã đăng ký vào đầu mỗi quý, cụ thể qua
bảng sau:
CÁC MỤC
TIÊU
(Liệt kê các
mục tiêu
đăng ký đầu
kỳ)
(1)
1.
2.
3.
4.
Tổng (M)
TỶ
TRỌNG
%
KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÁC MỤC
TIÊU
Mô tả chi tiết kết quả
đã đạt được
(2)
100%
(3)
TỶ LỆ %
ĐẠT ĐƯỢC
TỰ
CBQL
ĐÁN
ĐÁN
H
H
GIÁ
GIÁ
(4)
(4)
MCN
(Tổng % kết quả thực hiện mục tiêu)
9
KẾT QUẢ
(%)
TỰ
CBQ
ĐÁN
L
H
ĐÁN
GIÁ
H
GIÁ
(5)= (2)*(4)
%
%
2.PHÁT TRIỂN BẢN THÂN (PCN) thể hiện qua thái độ đối với công việc thông qua các
tiêu chí được thể hiện qua bảng sau:
CÁC MỤC TIÊU
TỶ
TRỌN
G
%
KẾT QUẢ
THỰC HIỆN
CÁC MỤC
TIÊU
(1)
(2)
Mô tả chi tiết
kết quả đã đạt
được
(3)
Tổng (M)
100%
(Liệt kê các mục tiêu
đăng ký đầu kỳ)
TỶ LỆ %
ĐẠT ĐƯỢC
TỰ
CBQL
ĐÁN
ĐÁN
H
H
GIÁ
GIÁ
(4)
(4)
KẾT QUẢ
(%)
TỰ
CBQ
ĐÁN
L
H
ĐÁN
GIÁ
H
GIÁ
(5)= (2)*(4)
1.
2.
3.
…
PCN
(Tổng % KQ tiêu chí Ph.triển
bản thân)
%
%
Ngồi ra trong bảng đánh giá kết quả thực hiện cũng đề cập đến kế hoạch phát
triển cá nhân ((Mô tả kế hoạch phát triển của cá nhân dự định thực hiện trong kỳ tới,
những vấn đề quan tâm về nghề nghiệp và mục tiêu công việc) đối với nhân viên và đánh
giá năng lực cốt lõi của cán bộ quản lý dựa trên kết quả thực hiện công việc.
2.2.Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của bộ phân dịch vụ khách hàng.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của bộ phận dịch vụ khách hàng cũng
theo quy trình chung của MB gồm các bước sau:
*Bước 1:Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc
*Bước 2:Đăng ký các mục tiêu thực hiện
*Bước 3:Phê duyệt mục tiêu của cán bộ quản lý.
*Bước 4: Thực hiện các mục tiêu đã đăng ký
*Bước 5:Thực hiện đánh giá hàng quý.
2.2.1.Các chỉ tiêu đánh giá của bộ phận dịch vụ khách hàng
*Chuyên môn nghiệp vụ:
-Nắm rõ các sản phẩm của MB để tư vấn các dịch vụ khi khách hàng co nhu cầu.
-Nắm vững quy trình nghiệp vụ giao dịch để phục vụ khách hàng tốt nhất và giảm tối
thiểu các sai sót trong quá trình giao dịch.
-Thực hiện các giao dịch khách hàng đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất.
-Tư vấn dịch vụ ngân hàng tại quầy giao dịch
10
-Lập các báo cáo hàng tháng và các báo cáo cần thiết theo yêu cầu của lãnh đạo.
-Phải luôn có thái độ phục vụ khách hàng bên ngồi và khách hàng nội bộ một cách tốt
nhất để khách hàng được thỏa mãn nhất.
*Quản lý công việc:
-Đảm bảo chất lượng dịch vụ được phục vụ một cách tốt nhất cho khách hàng.
-Đảm bảo các công việc được giao trong bảng mô tả công việc hồn tất một cách hiệu quả,
đúng thời hạn, mục tiêu đề ra.
-Giải quyết tốt các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện công việc.
*Phẩm chất cá nhân:
-Trung thành, đáng tin cậy.
-Nỗ lực hồn thành công việc và phát triển năng lực chuyên môn (cả đào tạo và tự đào tạo)
-Tính tuân thủ:
+Tuân thủ quy trình, quy chế.
+Tuân thủ nội quy lao động: giờ giấc, đồng phục,…
Các tiêu chí để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được mô tả cụ
thể trong bảng phân công công việc của từng cá nhân vào đầu mỗi quý. Sau khi biết được
các công việc cụ thể của mình như thế nào thì các thành viên phải tiến hàng đăng ký các
mục tiêu chủ yếu của mình để hồn thành tốt nhất các nhiệm vụ được giao trong bảng
phân công công việc.
2.2.2.Bảng đăng ký mục tiêu của bộ phận dịch vụ khách hàng:
Bảng đăng ký kết quả thực hiện của một nhân viên ở bộ phận dịch vụ khách hàng được
miêu tả cụ thể qua bảng sau:
MỤC TIÊU ĐĂNG KÝ THỰC HIỆN
(Dành cho Cá nhân)
Mẫu:
Người thực hiện công việc : Nguyễn Thi B
Bộ phận/Phòng
: Phòng Dịch vụ Khách hàng
Đơn vị
: Chi Nhánh Sài Gòn.
Thực hiện trong thời gian
: Từ 1/1/2009 Đến 31/03/2009
11
Mục
Thời hạn
hồn thành
Nội dung
Tỷ trọng
(%)
Tiêu
1
2
3
4
5
Thực hiện các giao dich KH và tư vấn sản phẩm dịch
vụ NH tại sàn GD, đảm bảo chất lượng dịch vụ đạt
90% theo tiêu chuẩn MB
Theo dõi hoạt động và chăm sóc khách hàng tiền gửi cá
nhân, tiền gửi tiết kiệm.
Báo cáo số lượng khách hàng tiền gửi cá nhân, tiền gửi
tiết kiệm.
Số lượng khách hàng giao dịch trong ngày :chiếm 35%/
tổng số khách trong ngày.
Hồn thành tốt các khóa đào tạo và tham gia đầy đủ các
buổi tập huấn theo yêu cầu
31/03/09
40
Hàng ngày
15
Ngày 30
hàng tháng
15
Hàng ngày
15
Theo lịch
đào tạo
15
Tổng
100%
2.2.3. Phê duyệt mục tiêu của cán bộ quản lý trực tiếp:
Sau khi mỗi nhân viên đăng ký mục tiêu cụ thể cho mình thì cán bộ quản lý sẽ
xem xét các mục tiêu đó và điều chỉnh lại cho phù hợp với mục tiêu chung của của đơng
vị mình căn cứ vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo về trình độ và năng lực của từng nhân
viên của mình. Ví dụ như sau khi Nguễn Thị B đăng ký mục tiêu trên, cán bộ quản lý đã
xem xét thấy đồng ý với các mục tiêu trên và thêm một mục tiêu nên có sự điều chỉnh lại
như sau:
MỤC TIÊU ĐĂNG KÝ THỰC HIỆN
(Dành cho Cá nhân)
Mẫu:
Người thực hiện công việc : Nguyễn Thi B
Bộ phận/Phòng
: Phòng Dịch vụ Khách hàng
Đơn vị
: Chi Nhánh Sài Gòn.
Thực hiện trong thời gian
: Từ 1/1/2009 Đến 31/03/2009
12
Mục
Thời hạn
hồn thành
Nội dung
Tỷ trọng
(%)
Tiêu
1
2
3
4
5
6
Thực hiện các giao dich KH và tư vấn sản phẩm dịch
vụ NH tại sàn GD, đảm bảo chất lượng dịch vụ đạt
90% theo tiêu chuẩn MB
Theo dõi hoạt động và chăm sóc khách hàng tiền gửi cá
nhân, tiền gửi tiết kiệm.
Báo cáo số lượng khách hàng tiền gửi cá nhân, tiền gửi
tiết kiệm.
Số lượng khách hàng giao dịch trong ngày :chiếm 35%/
tổng số khách trong ngày.
Hồn thành tốt các khóa đào tạo và tham gia đầy đủ các
buổi tập huấn theo yêu cầu
Mối quan hệ với các phòng ban khác, phát triển mối
quan hệ với khách hàng.
31/03/09
40
Hàng ngày
15
Ngày 30
hàng tháng
15
Hàng ngày
10
Theo lịch
đào tạo
10
Hàng quý
10
Tổng
100%
2.4.4.Thực hiệc các mục tiêu đã đăng ký:
Sau khi đăng ký mục tiêu, trong quá trình làm việc nhân viên sẽ thực hiện các
công việc mà mình đã được giao trong đó chú trọng đến các mục tiêu mà mình đã đăng
ký vì đó sẽ là căn cứ để đánh giá kết quả làm việc. Và chính kết quả thực hiện các mục
tiêu đó cũng là cơ sở để xác định lương, thưởng và thăng tiến vào cuối mỗi năm. Do đó
mỗi nhân viên điều cố hết sức của mình để đạt được các mục tiêu mà mình đã đăng ký và
được phê duyệt.
2.2.5.Thực hiện đánh giá hàng quý:
Hàng quý mỗi bộ phận trong MB sẽ thực hiện đánh giá các kết quả mà mình đã đạt được
qua các mục tiêu mà từng cá nhân đã đăng ký trong bảng đăng ký mục tiêu và bảng đánh
giá kết quả thực hiện công việc của bộ phận quan hệ khách hàng gồm có 2 phần chủ yếu
sau:
13
2.2.5.1.MỤC TIÊU ĐƯỢC GIAO VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC (MCN) của nhân viên
dịch vụ khách hàng được đánh giá theo bảng sau:
CÁC MỤC TIÊU
(Liệt kê các mục tiêu
đăng ký đầu kỳ)
(1)
1.Thực hiện các giao
dich KH và tư vấn sản
phẩm dịch vụ NH tại
sàn GD, đảm bảo chất
lượng dịch vụ đạt 90%
theo tiêu chuẩn MB
2.Theo dõi hoạt động và
chăm sóc khách hàng
tiền gửi cá nhân, tiền
gửi tiết kiệm.
3.Báo cáo số lượng
khách hàng tiền gửi cá
nhân, tiền gửi tiết kiệm.
4.Số lượng khách hàng
giao dịch trong ngày
:chiếm 35%/ tổng số
khách trong ngày.
5.Hồn thành tốt các
khóa đào tạo và tham
gia đầy đủ các buổi tập
huấn theo yêu cầu
6. Mối quan hệ với các
phòng ban khác, phát
triển mối quan hệ với
khách hàng.
Tổng (M)
TỶ
TRỌN
G
%
KẾT QUẢ
THỰC HIỆN
CÁC MỤC
TIÊU
Mô tả chi tiết
kết quả đã đạt
được
(2)
(3)
40
Hồn thành
15
TỶ LỆ %
ĐẠT
ĐƯỢC
TỰ
CB
ĐÁ
QL
NH
ĐÁ
GIÁ NH
GIÁ
(4)
(4)
KẾT QUẢ
(%)
TỰ
ĐÁNH
GIÁ
CBQ
L
ĐÁN
H
GIÁ
(5)= (2)*(4)
90
87
36
34.8
90
90
13.5
13.5
Hồn thành
15
Hồn thành
95
90
14.25
13.5
10
Hồn thành
90
90
9
9
10
Tham gia đầy
đủ các khóa
đào tạo
100
100
10
10
10
Thực hiện tốt
100
90
10
9
92.75%
89.8%
100%
MCN
(Tổng % kết quả thực hiện
mục tiêu)
14
2.2.5.2.PHÁT TRIỂN BẢN THÂN (PCN) thể hiện qua thái độ đối với công việc thông
qua các tiêu chí được thể hiện qua bảng sau:
CÁC MỤC TIÊU
(Liệt kê các mục tiêu
đăng ký đầu kỳ)
(1)
-Tinh thần, thái độ phục
vụ khách hàng (bên ngồi
và nội bộ)
-Nỗ lực hồn thành công
việc và phát triển năng
lực chuyên môn (cả đào
tạo và tự đào tạo)
-Tính
tuân
thủ:
- Tuân thủ quy trình, quy
chế
- Tuân thủ nội quy lao
động:
Giờ giấc, đồng phục,…
TỶ
TRỌN
G
%
(2)
KẾT
QUẢ
THỰC
HIỆN
CÁC
MỤC
TIÊU
Mô tả chi
tiết kết
quả đã
đạt được
(3)
TỶ LỆ %
ĐẠT ĐƯỢC
TỰ
CBQL
ĐÁN
ĐÁN
H
H
GIÁ
GIÁ
KẾT QUẢ
(%)
TỰ
CBQL
ĐÁNH ĐÁNH
GIÁ
GIÁ
(4)
(4)
(5)= (2)*(4)
30
90
90
27
27
35
95
90
33.25
31.5
35
90
90
31.5
31.5
91.75%
90%
…
Tổng (M)
100%
PCN
(Tổng % KQ tiêu chí
Ph.triển bản thân)
*Từ kết quả của hai bảng trên ta thấy:
MCN=89.8%
PCN= 90%
XCN = (75%MCN+25%PCN)
= (75% x 89.8%+25% x 90%)
=89.85% nằm trong khoảng (70%≤X<90%) nên xếp loại khá.
15
Xếp hạng của Chi Nhánh Sài Gòn là Khá nên có nhiều nhất 20% cá nhân xuất sắc,
40% khá mà chi nhánh có 15 nhân viên nên có ít nhất 3 nhân viên xuất sắc, 6 nhân viên
khá. Nhân viên trên được đánh giá xấp xỉ gần 90% nên nếu không có đủ các nhân xuất
sắc thì cán bộ quản lý có thể cân nhắc nhân viên này lên xuất sắc.
Hằng quý MB tiến hành đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên một lần, sau khi
mỗi nhân viên tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình thì cán bộ lãnh đạo sẽ
đánh giá lại trên cơ sở đó và kết quả của lãnh đánh giá là kết quả được ghi nhận nhưng
phải bảo vệ kết quả đó trước ban giám đốc và nếu thành công thì đó mới là kết quả cuối
cùng để xét khen thưởng cuối năm.
2.2.3.Các yếu tố còn tồn tại trong việc đánh giá:
*Hệ thống đánh giá:
-Hệ thống chưa được chuẩn hóa. Mặc dù có các mẫu dùng chung cho tồn hệ thống nhưng
chưa có những chuẩn hóa cụ thể cho mỗi bộ phận về các mục tiêu là các chức danh phải
thực hiện trên tồn hệ thống.
-Những người đánh giá chưa được đào tạo. Các cán bộ quản lý chủ yếu thực hiện theo chỉ
thị của Ban Tổng giám Đốc đưa ra với một số hướng dẫn chung chung nên mỗi người
thực hiện theo hướng riêng của mình để đạt được các mục tiêu mà mình được giao.
-Việc trao đổi trong đánh giá chưa được cởi mở thường xuyên liên tục. Một số các bộ
đánh giá cho rằng việc đánh giá này mất thời gian nên chỉ đánh giá cho có mà không có
sự thảo luận, trao đổi với các nhân viên của mình.
-Hệ thống đánh giá không nhất quán giữa các bộ phận khiến khó so sánh. Hệ thống chưa
đưa ra nhiệm vụ và chức năng cụ thể của từng bộ phận phòng ban nên không thể có
những mục tiêu chuẩn cho từng bộ phận. Do đó, khi đánh giá rất khó so sánh kết quả giữa
các bộ phận nếu chỉ dựa vào kết quả đánh giá.
-Chưa thực hiện xem xét lại hiệu quả công việc. Khi thực hiện đánh giá theo mục tiêu các
đơn vị chỉ chú trọng đén các mục tiêu mình đăng ký để đạt được kết quả cao nên đôi lúc
cũng không xem xét lại hiệu quả của công việc mà mình đã thực hiện như thế nào.
-Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do
đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
Cố gắng thực hiện những mục tiêu đề ra là rất tốt nhưng bên cạnh đó hệ thống đánh giá
cũng không nên coi nhẹ chất lượng cần đạt được và trách nhiệm của nhân viên với những
việc mà mình thực hiện.
*Cán bộ quản lý:
-Cán bộ quản lý có thể đánh giá quá cao hoặc quá thấp một cách có chủ ý.
-Chưa thực hiện đúng vai trò của người đánh giá như là chưa hiểu và biết cách tránh xung
đột trong đánh giá; chưa đánh giá công bằng và thực sự quan tâm đến nhân viên của
mình.
16
-Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở
nên độc đốn, tốn nhiều thời gian. Vì việc đánh giá dựa trên mục tiêu nên nếu cán bộ quản
lý không đề ra các mục tiêu phù hợp với năng lực và khả năng của đơn vị sẽ dễ dẫn đến
mục tiêu không thể hồn thành.
-Một số xem việc đánh giá nhiều khi rườm rà, mất thời gian mà họ cho rằng để làm việc
khác hữu ích hơn.
-Nột số cán bộ quản lý cũng lo ngại việc đánh giá sẽ làm xấu đi quan hệ giữa họ và nhân
viên.
*Nhân viên:
-Chưa thực hiện đúng vai trò của người được đánh giá như những chia sẻ, đòi hỏi hướng
dẫn cần thiết để mình thực hiện công việc tốt hớn.
-Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hồn thành. Vì mục tiêu là do nhân viên tự
đăng ký nên họ sợ đăng ký mục tiêu quá cao có thể sẽ không đạt được thì họ sẽ có kết
quả không tốt nên họ đề ra mục tiêu thấp. Mặc dù cán bộ quản lý có điều chỉnh mục tiêu
đăng ký của nhân viên nhưng sự điều chỉnh không nhiều mà chỉ dựa vào mục tiêu nhân
viên đăng ký là chủ yếu.
-Một số nhân viên sợ thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật và
đồng thời họ cũng lo ngại cấp trên thiếu công tâm, thiếu khách quan khi đánh giá họ.
-Nhân viên cho rằng nhiều chỉ tiêu đánh giá không đo lường được.
-Trong quá trình đánh giá nhân viên cũng lo sợ nếu thừa nhận những sai sót sẽ không
được tăng lương hoặc bị trừ thưởng…
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI MB
3.1.Hệ thống đánh giá:
-Hồn thiện hệ thống đánh giá để hệ thống được chuẩn hóa thông qua việc chuẩn hóa hệ
thống đánh giá ở từng bộ phận và phòng ban. Ban Giám Đốc nên đưa ra bản hướng dẫn
cụ thể về các công việc thực hiện của từng phòng ban và mục tiêu cần đạt được của mỗi
phòng ban và các tiêu chí này sẽ được ban hành và thống nhất trên tồn hệ thống.
-Việc đánh giá phải được thực hiện cởi mở trên tinh thần học hỏi và cùng nhau hồn thiện
để thực hiện tốt công việc của mình. Cán bộ quản lý nên trao đổi với nhân viên về các
công việc họ được giao, các mục tiêu và cả kết quả đánh giá để khắc phục các vấn đề còn
tồn tại nhằm đạt được cao nhất các mục tiêu đã đề ra.
17
-Cần xây dựng các tiêu chuẩn thống nhất giữa các bộ phận để có thể so sánh giữa các bộ
phận với nhau. Các bộ phận cũng nên trao đổi với nhau về các mục tiêu của bộ phận
mình để có thể thống nhất về tiêu chí để khi đánh giá có thể so sánh các bộ phận với
nhau.
-Các phòng ban cần xem xét lại hiệu quả công việc của mình vào mỗi tháng để điều chỉnh
kịp thời mục tiêu nếu thấy mục tiêu không còn phù hợp.
-Bên cạnh chú trọng đến mục tiêu hệ thống đánh giá kết quả làm việc của MB cũng cần
chú ý nhiều đến chất lượng và trách nhiệm của tất cả các bộ phận chứ không chỉ riêng bộ
phận chăm sóc khách hàng.
3.2.Cán bộ quản lý:
-Tiến hành đào tạo cho cán bộ quản lý người trực tiếp thực hiện đánh giá để họ thực hiện
đúng vai trò của người đánh giá. Có thể đào tạo bằng cách thuê các cơ quan đào tạo hoặc
tự đào tạo.
-Cán bộ quản lý nên xem xét tình hình cụ thể của đơn vị mình để có những mục tiêu phù
hợp đảm bảo cho mục tiêu chung của tổ chức. Khi đăng ký mục tiêu cho bộ phận mình
nên căn cứ vào kết quả đạt được của năm trước và khả năng phát triển hiện tại để tránh
những mục tiêu không khả thi.
-Nên có các hội thảo cho các cán bộ quản lý về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của
nhân viên để thấy được các tồn tại của hệ thống đánh giá và cũng để cho cán bộ quản lý
nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
3.3.Đối với nhân viên:
-Tiến hành đào tạo cho nhân viên để nhân viên nhận thức được vai trò của mình trong
việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nhân viên có thể được đào tạo thông qua các
buổi trao đổi và thực hành với cán bộ quản lý về vai trò của mình.
-Nhân viên nên đưa ra các mục tiêu phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của mình không
quá thấp cũng không quá cao. Để tránh tình trạng này các bộ phận nên thống nhất các
tiêu chí và kết quả đánh giá của từng tiêu chí để đảm bảo mục tiêu của các nhân viên
trong cùng bộ phận không quá nhiều. Điều này đảm bảo kết quả đánh giá sẽ chính xác
hơn.
-Nhân viên nên trao đổi trực tiếp với cán bộ quản lý nếu có những vấn đề cảm thấy mình
chưa hiểu về hệ thống đánh giá cũng như các mục tiêu điều chỉnh của cấp trên. Để làm
được điều này cán bộ quản lý phải tạo không khí gần gũi giữa mình và nhân viên thông
qua việc thông cảm, động viên và thuyết phục họ làm việc.
18
-Nếu có những góp ý hay đóng góp gì để hồn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc thì cũng nên mạnh dạng đề xuất cho cấp trên. Để hệ thống được hồn thiện và
phù hợp với văn hóa MB thì các bộ quản lý phải lắng nghe các góp ý từ nhân viên, nếu
góp ý đó hay thì cũng nên tuyên dương khen thưởng để mọi người tiếp tục phát huy.
LỜI KẾT
Kính thưa Giảng viên hướng dẫn,
Như trong lời mở đầu đã đề cập, do thời gian nghiên cứu đề tài còn hạn chế,
những vấn đề đặt ra trong tiểu luận này còn nhiều hạn chế nên cần có thêm sự bổ sung,
chỉnh sửa nhằm hồn thiện vấn đề mà nhóm đã nghiên cứu.
Trong quá trình xây dựng đề tài, nhóm chỉ thực hiện đánh giá ở một bộ phận nên
có thể chưa nhận định hết được các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên Ngân Hàng Quân Đội. Do đó nhóm rất mong được sự
đóng góp của Cô và các bạn để phát hiện ra tất cả các vấn đề còn tồn tại và đưa ra cách
giải quyết.
Nếu có vấn đề cần trao đổi, xin Cô liên hệ với chúng em qua địa chỉ email:
phlinh2003@ yahoo.com. Điện thoại 0936.529.084
Xin chân thành cảm ơn Cô.
Nhóm thực hiện tiểu luận
Tài Liệu Tham Khảo
1.TS. Trần Kim Dung. NXB Thống Kê “Quản Trị Nguồn Nhân Lực”
19
2.www.militarybank.com.vn
3.www.thanhnien.com
20
