Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự (quan điểm hành chính) và quản trị nhân lực ( quan điểm khai thác phát triển)

BÀI THẢO LUẬN SỐ 1
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Câu 1-CI: Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự (quan điểm hành chính) và
Quản trị nhân lực ( quan điểm khai thác phát triển).
a. Khái niệm
 Quản trị nhân sự hay quản lý con người trong một tổ chức là cả 1
quá trình xây dựng và thực hiện các hành động- những cái tác động
đến nhân viên để khơi gợi và sử dụng hiệu quả trình độ và mọi khả
năng của mọi cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt được thành công, đạt
được mục tiêu đề ra, tuy nhiên phải đảm bảo rằng lợi ích của từng
cá nhân phải được đảm bảo, hài hòa với lợi ích tổ chức.
Quản trị nhân sự là công việc đòi hỏi phải đáp ứng được 3 mục tiêu:
- Mục tiêu xã hội: tạo công ăn việc làm, tuân thủ theo pháp luật…
- Mục tiêu tổ chức: đạt được lợi nhuận, xây dựng văn hóa tổ chức
tốt đẹp…
- Mục tiêu cá nhân: nhu cầu bản thân, nhu cầu công việc…

Nhóm 4 – QT3A3


 Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu
các nhân.
Mục tiêu của quản trị nhân lực:
- Mục tiêu xã hội: đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội.
- Mục tiêu thuộc về tổ chức: đảm bảo nguồn nhân lực của doanh
nghiệp đủ số lượng và chất lượng làm việc hiệu quả.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: đảm bảo thực hiện chức năng

nhiệm vụ từng phòng ban, đóng góp vào mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
- Mục tiêu cá nhân: đáp ứng mục tiêu cá nhân người lao động.

b. So sánh
Tiêu chí
Mục tiêu quan tâm
hàng đầu

Quản trị nhân sự
lợi ích của tổ chức, doanh
nghiệp.

Quản trị nhân lực
Ý nghĩa, lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ.

Mục tiêu đào tạo

Giúp nhân viên thích nghi
ở vị trí của họ
Lao động là yếu tố chi phí
đầu vào

Đầu tư và phát triển
nguồn nhân lực
Con người là tài sản quý,
nguồn nhân lực cần được
đầu tư phát triển.

Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi.

Quan điểm, triết lý
về nhân viên trong
DN
Quan hệ giữa nhân
viên và chủ DN

Nhóm 4 – QT3A3


Định hướng hoạt
động
Cơ sở của năng
suất và chất lượng

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Tổ chức+ công nghệ, kỹ
thuật

Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực + công

nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập các Nhà nước
chính sách, thủ tục
cán bộ
Nội quy
Có những quy định thích
hợp
Hướng dẫn quản lý Có tính thống nhất và
hợp đồng
kiểm soát
Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ
Các yếu tố động
viên
Thái độ đối với sự
thay đổi

Tiền và thăng tiên nghề
nghiệp
Nhân viên thường chống
lại sự thay đổi

Các mối quan hệ
chính

Cán bộ quản lý quan hệ
quan trọng là quản lý lao
động

Nhà nước + tổ chức,

doanh nghiệp
Không có những quy tắc
cứng nhắc và linh hoạt
hơn
Có tính linh hoạt kinh
doanh hơn
Chất lượng nguồn nhân
lực
Tính chất công việc+
Thăng tiến+ Tiền
Nguồn nhân lực có thể
thích ứng, đối mặt với sự
thách thức.
Cán bộ quản lý quan hệ
quan trọng là khách hàng
doanh nghiệp

Ngoài ra còn một số điểm khác biệt:
- Nguồn nhân lực được cho là để kết hợp và phát triển các nhiệm vụ quản lý nhân
sự, trong khi tìm kiếm để tạo ra và phát triển các đội của người lao động vì lợi ích
của tổ chức. Một mục tiêu chính của nguồn nhân lực là để cho phép nhân viên làm
việc đến một mức độ tối đa hiệu quả.
- Cán bộ quản lý có thể bao gồm các nhiệm vụ hành chính là cả hai truyền thống
và thói quen. Nó có thể được mô tả như là phản ứng, cung cấp một phản ứng với
nhu cầu và mối quan tâm như họ được trình bày. Ngược lại, nguồn nhân lực liên
quan đến chiến lược liên tục để quản lý và phát triển lực lượng lao động của một
tổ chức. Nó là chủ động, vì nó liên quan đến sự phát triển liên tục của các chức
năng và chính sách cho các mục đích cải thiện lực lượng lao động của công ty.
- Quản lý nhân sự thường được xem là một chức năng độc lập của một tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực, mặt khác, có xu hướng được một phần chức năng của

công ty tổng thể. Quản lý nhân sự thường là trách nhiệm duy nhất của bộ phận
nhân viên của một tổ chức. Với nguồn nhân lực, tất cả các nhà quản lý của một tổ
chức thường tham gia trong một số cách, và một mục tiêu giám đốc có thể là có

Nhóm 4 – QT3A3


quản lý của các phòng ban khác nhau phát triển các kỹ năng cần thiết để xử lý các
nhiệm vụ liên quan đến nhân sự.
- Theo như động cơ có liên quan, quản lý nhân sự thường tìm cách động viên nhân
viên với những thứ chẳng hạn như bồi thường, tiền thưởng, phần thưởng, và đơn
giản hóa của trách nhiệm công việc. Từ quan điểm quản lý nhân sự nhìn, sự hài
lòng của nhân viên cung cấp động lực cần thiết để cải thiện hiệu suất công việc.
Ngược lại nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực cho rằng hiệu suất được cải
thiện dẫn đến sự hài lòng của nhân viên. Với nguồn nhân lực, các nhóm làm việc,
chiến lược hiệu quả cho những thách thức cuộc họp, và sáng tạo công ăn việc làm
được xem như là động cơ chính.
Tóm lại:
1. Quản trị nhân sự: Khai thác nguồn lực nhân sự để phát triển công ty.
2. Quản trị nguồn lực: Xem nhân sự là tài sản quý giá của Cty, tìm cách khai thác
hợp lý, xây dựng và phát triển tài sản này (Đào tạo, gia tăng lợi ích kể cả tinh thần
và vật chấtcho nhân viên) nhằm cung ứng nguồn lực đảm bảo năng suất lao động
không ngừng tăng lên, điều kiện và môi trường làm việc ngày càng được cải
thiện... Kết quả cuối cùng chính là sự phát triển của công ty.

Câu 2-CI: QTNL có phải chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự (Phòng
nhân sự)? Phân tích trách nhiệm của cấp quản lý trực tiếp và trách nhiệm
của bộ phận nhân sự đối với một số hoạt động QTNL để làm rõ điều đó.
Trả lời:
QTNL là trách nhiệm của bộ phận nhân sự nói riêng và các lãnh đạo công ty (ban

giám đốc và trưởng, phó các phòng ban chức năng)
Chức năng
Hoạch định
nguồn nhân lực
Tuyển dụng

Nhóm 4 – QT3A3

Trách nhiệm của cấp quản lý
trực tiếp
Cung cấp mục tiêu và yêu cầu về
các nguồn lực cần thiết
 Cung cấp thông tin công
việc của vị trí cần tuyển
 Đưa ra nhu cầu tuyển dụng

Trách nhiệm của bộ phận
nhân sự
Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và
nhân lực thích hợp để đáp
ứng yêu cầu công việc của
các bộ phận
 Lập bản mô tả công
việc cho vị trí cần
tuyển dụng


Đào tạo và phát
triển

Thù lao LĐ

Nhóm 4 – QT3A3

 Tham gia phỏng vấn và
đánh giá kỹ năng chuyên
môn của ứng viên
 Phối hợp với bộ phận trong
việc đưa ra quyết định tuyển
chọn cuối cùng
 Hoạch định kế hoạch và
giám sát quá trình hướng
dẫn hội nhập
 Đề xuất tuyển hay không
tuyển chính thức sau quá
trình hội nhập
 Cung cấp thông tin và phối
hợp phân tích nhu cầu đào
tạo
 Hướng dẫn, kèm cặp và
giám sát trong và sau quá
trình đào tạo
 Cung cấp các nguồn lực cần
thiết để nhân viên ứng dụng
kết quả đào tạo
 Đề xuất các khen thưởng,
khuyến khích cần thiết
 Thường xuyên đánh giá và
cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên về năng lực

làm việc
 Cùng với nhân viên lập và
thực hiện kế hoạch phát triển
nghề nghiệp
 Tổng hợp ngày công, lập
bảng tính trả lương, thưởng
và các chế độ đãi ngộ khác
 Theo dõi và cập nhật vào hệ
thống các thay đổi nâng hạ
lương của người lao động
 Định kỳ tổng hợp thông tin,
phân tích và đề xuất các điều
chỉnh về mức lương, thưởng
và đãi ngộ phù hợp với thị
trường lao động và tình hình
thực tế của công ty
















Lập yêu cầu tuyển
dụng cho từng vị trí
Chuẩn bị thủ tục
tuyển dụng chính thức
Triển khai tổ chức
việc tuyển dụng
Thiết kế và thực hiện
quá trình hội nhập cho
nhân viên mới
Thực hiện các thủ tục
cần thiết cho việc tiếp
nhận nhân viên mới
Phân tích nhu cầu đào
tạo
Lập và triển khai kế
hoạch đào tạo
Tổ chức việc ứng
dụng kết quả đào tạo
Cập nhật và lập đánh
giá hiệu quả đào tạo
Tổng kết và sử dụng
kết quả đào tạo vào
các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khác
Tư vấn phát triển
nghề nghiệp

 Xây dựng và triển

khai kế hoạch tiền
lương, thưởng và các
chế độ phúc lợi khác
của NLĐ.
 Giải quyết các chế độ
BHXH, BHYT,
ATVSLĐ cho NLĐ
theo quy định hiện
hành của Nhà nước và
Công ty.


Tạo động lực,
quan hệ LĐ

 Hỗ trợ bộ phận nhân sự lập
kế hoạch tiền lương hằng
năm
 Tư vấn, giải đáp các thắc
mắc, khiếu nại của người lao
động
 Lưu lại và quản lý thông tin
của các nhân viên, mối quan
hệ giữa các nhân viên trong
công việc, thông tin về nhân
sự trong công ty.

Tình huống: Phòng Nguồn Nhân Lực
Ông Hoàng là giám đốc một công ty HP đã được gần 4 năm. Lúc thành lập
công ty chỉ có vẻn vẹn 9 nhân viên, đến nay công ty đã có tất cả gần 500 nhân

viên. Công ty có nhiều chi nhánh bộ phận ở nhiều tỉnh. Lúc đầu ông Hoàng tự
mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương
và bổ nhiệm nhân viên.
Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Hoàng đã giao dần trách nhiệm
xem xét, tuyển dụng nhân viên mới cho các phòng và chi nhánh của công ty. Mặc
dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, nhưng gần đây qua kiểm tra ông Hoàng
nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết.
Một số trưởng phòng tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân
viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện
công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng
Nhóm 4 – QT3A3


lẻo, một số nhân viên được phân công quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên
khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cất
nhắc phù hợp.
Ở một vài nơi, việc xây dựng mức lương khoán không công bằng và có sự khác
biệt lớn giữa các cơ sở trực thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về
chế độ tiền lương và các chính sách kích thích, động viên trong công ty. Ông
Hoàng cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng
nguồn nhân lực không và trưởng các bộ phần của công ty sẽ phản ứng như thế nào
đối với phòng nguồn nhân lực mới?
Câu hỏi:
1/ Theo anh(chị) công ty nói trên có cần thành lập một phòng quản trị nguồn nhân
lực không? Tại sao?
2/ Trưởng phòng nguồn nhân lực sẽ có những trách nhiệm cụ thể thế nào?
3/ Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa
các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực.
4/ Nếu ở cương vị của ông Hoàng, anh(chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó

khăn này của công ty?
Trả lời:
1. Theo em, công ty HP cần thiết phải thành lập một phòng quản trị nguồn
nhân lực. Bởi vì:
+ Quy mô công ty cũng tương đối: gần 500 nhân viên và có nhiều chi nhánh bộ
phận ở nhiều tỉnh, nên cần có 1 phòng chuyên trách về nhân lực để có tầm nhìn
rộng về nguồn nhân lực của công ty, từ đó đưa ra những hoạch định đúng đắn,
giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn.
+ Công ty hiện đang gặp những vấn đề khó khăn liên quan trực tiếp đến nguồn
nhân lực, đòi hỏi cần phải có 1 phòng ban chức năng cụ thể đứng ra để thực hiện
quản trị nhân lực, giải quyết kịp thời những khó khăn và đem lại cho doanh nghiệp
một lực lượng lao động có hiệu quả.
2. Để tìm ra những trách nhiệm cụ thể của trưởng phòng nguồn nhân lực, trước
hết, chúng ta phải nhận diện được những vấn đề khó khăn cần giải quyết về nhân
lực.
Những khó khăn mà công ty đang phải đối mặt như:
+ Tuyển dụng chưa chu đáo, kỹ càng

Nhóm 4 – QT3A3


+ Nhân viên thiếu kinh nghiệm, thiếu năng lực
+ Nội quy, kỷ luật chưa chặt chẽ, chưa được thực hiện nghiêm túc
+ Việc phân công công việc, cho nhân viên chưa hợp lý
+ Công tác lương, thưởng … chưa công bằng, hợp lý
Trách nhiệm của trưởng phòng nguồn nhân lực:
 Tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên (trên cơ sở nắm chắc nhu cầu và nguồn
cung nhân lực trong và ngoài công ty);
 Đào tạo: nắm rõ thực tế về nhu cầu đào tạo và phát triển của công ty trong
từng thời kỳ để xây dựng một chiến lược phù hợp.

 Tổ chức sắp xếp công việc: Phân tích và thiết kế lại công việc cho công ty
một cách hợp lý nhất (được sự thông qua của giám đốc và các trưởng bộ
phận);
 Kế hoạch tiền lương, thưởng: xây dựng được một hệ thống lương và thù lao
hợp lý...
 Xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích sát với thực tế các cương vị
trong công ty.
3. Để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa các trưởng
bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực:
+ Mỗi bộ phận/phòng ban sẽ có chức năng nhiệm vụ riêng để tránh thực hiện
công việc bị chồng chéo nhau và không rõ ràng trong việc quy trách nhiệm thực
hiện công việc.
+ Lên kế hoạch làm việc rõ ràng, đồng bộ, chuyên nghiệp cho từng cá nhân,
từng phòng ban và toàn doanh nghiệp.
* Ðối với cá nhân, cuối mỗi ngày làm việc, mỗi người nên dành ra 5 phút để
viết kế hoạch làm việc cho ngày hôm sau. Thực tế chứng minh, chỉ bỏ ra 5 phút để
viết kế hoạch, các nhân viên sẽ tiết kiệm được 1 giờ làm việc, kết quả đạt được sẽ
cao hơn, mức độ năng động của mỗi cá nhân và doanh nghiệp cũng được nâng lên.
* Kế hoạch làm việc rõ ràng sẽ giúp mỗi người nhận ra điểm mạnh của mình
thông qua việc so sánh mục tiêu và kết quả đạt được. Từ đó, bằng cách tổ chức
công việc theo thế mạnh, mỗi người sẽ có đóng góp cao nhất cho doanh nghiệp.
* Ðối với kế hoạch từng phòng ban và cho cả doanh nghiệp, thì mức độ đòi
hỏi sẽ cao hơn.
* Khi mỗi bộ phận lập kế hoạch, phải mời các bộ phận, cá nhân có liên quan
tham gia.
* Trong quá trình lập kế hoạch, phải đảm bảo tính chính xác và khả thi trong
việc đặt ra mục tiêu; từ mục tiêu, xác định các công việc cần làm theo tầm quan
trọng, mức độ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tự ưu tiên; đối với mỗi công việc,
phải làm rõ lợi ích của chúng, bộ phận hay cá nhân nào sẽ thực hiện, bộ phận nào
sẽ hỗ trợ (phải có sự phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng),

phương pháp thực hiện (cách tiếp cận vấn đề, quy trình thực hiện, phương pháp dự
Nhóm 4 – QT3A3


phòng nếu có), thời gian thực hiện (khi nào bắt đầu, kết thúc, thời gian chậm trễ
cho phép, những thiệt hại, ảnh hưởng do chậm trễ gây ra), nơi thực hiện, phương
tiện cần sử dụng, ngân sách cho việc thực hiện.
* Doanh nghiệp cần cụ thể hóa kế hoạch theo tuần, tháng, quý, năm. Nếu được
hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, việc lập kế hoạch sẽ không tốn nhiều thời gian.
* Khi cần thiết thay đổi một công việc nào đó, các công việc khác tự động thay
đổi theo hoặc được báo để điều chỉnh kịp thời.
4. Nếu ở cương vị của ông Hoàng
Trước hết, em sẽ có 1 cuộc họp với lãnh đạo công ty và các phòng ban để chỉ rõ
những khuyết điểm, những khó khăn mà công ty đang trải qua.
Thứ 2, Lập phòng quản trị nhân lực, đồng thời phân định lại quyền hạn, chức
năng của mỗi phòng ban 1 cách rạch ròi, cụ thể.
Thứ 3, cần phải lập các bảng đánh giá kết quả công việc của từng cá nhân, bộ
phận.
Lý do cần phải đánh giá kết quả công việc
1. Xem xét rõ ràng và khách quan kết quả công việc, tiềm năng, nhu cầu phát
triển và đào tạo của nhân viên.
2. Ghi nhận thành quả khi đến hạn định, và tìm cách cải tiến kết quả công việc
hiện tại.
3. Giao tiếp cởi mở và thấu hiểu 2 chiều
4. Thảo luận và đồng ý về mục tiêu & độ ưu tiên công việc
5. Thiết lập con đường nghề nghiệp
6. Duy trì liên tục những ghi nhận bằng văn bản về kết quả công việc
7. Đảm bảo nhân viên không bị phân công công việc sai
8. Liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu đội nhóm và muc tiêu chiến lược
của công ty

Thứ 4, thiết lập nội quy, các hình thức kỷ luật của công ty, đồng thời thành lập ban
kiểm tra, thanh tra để giúp mỗi cá nhân trong công ty nghiêm túc thực hiện nội
quy hơn.
Các công việc còn lại là của phòng nhân lực và các phòng ban: nhằm hoạch
định lại nguồn nhân lực của công ty cả về số và chất lượng từ đó vạch ra hướng đi
đúng cho công ty.
Câu 1-CII: Mối quan hệ giữa phân tích công việc và các chức năng quản trị
nhân lực khác của doanh nghiệp?

Nhóm 4 – QT3A3


I-KHÁI NIỆM PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
1-Khái niệm:
Phân tích công việc là công việc đầu tiên phải biết của nhà quản trị nhân
lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên , là cơ sở
cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn
đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công
việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên
quan đến bản chất của từng công việc cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và
các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác
định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu
cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ
dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

2- Ý nghĩa:
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên
cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân
viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt,
phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3- Tác dụng của phân tích công việc
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng cho nhân viên.
- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng
thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

Nhóm 4 – QT3A3


- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
II-PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2-Hoạch định nhân lực: phân tích công việc giúp nhà quản trị đưa ra bước đi
chính xác các vấn đề nhân sự hiện hành.
2.1 phân tích thực trạng nguồn lao động của doanh nghiệp
Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh
doanh phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải
pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự.

Bảng : phân tích nguồn lao động trong doanh nghiệp

Nguồn
lao Thiếu hụt
động
Chính sách
+tuyển dụng
+thuê lao động thời
vụ
+luân chuyển cán bộ

Cân bằng

Dư thừa

+bố trí sắp xếp + Hạn chế việc tuyển
nguồn nhân lực dụng.
một cách hợp lý
+ Giảm bớt giờ lao động.
+ Giãn thợ cho nghỉ tạm
thời.
+ Cho nghỉ hưu sớm, sa
thải bớt lao động theo quy

định của pháp luật.

Từ bảng phân tích công việc các nhà quản trị có thể dựa vào đó để đưa ra các giải
phát về nhu cầu nhân lực sao cho phù hợp.
2.2 – đào tạo phát triển
Phân tích công việc giúp cho nhà quản trị đưa ra chính sách các vấn đề đào
tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến
trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với
từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người,
do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.

Nhóm 4 – QT3A3


- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương
pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và
hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một
cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo
phải gắn liền với thực tiễn.
Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho
chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được
chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo,
can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.

2.2.1 đưa ra các phương pháp đào tạo phát triển

Đào tạo tại nơi làm việc

Cử đi đào tạo
2.3 đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc giúp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để
hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực
thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của
việc đánh giá:
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi
cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao
và hoàn thiện hiệu năng công tác.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu
cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có
thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,
đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự
báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển
nguồn nhân sự.
- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị
có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát
hiện những tiềm năng

còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.
2.3.1 các phương pháp đánh giá
Phân tích công việc đưa ra các phương pháp đánh giá nhân viên sao cho phù hợp ,
giúp nhà quản trị đánh giá nhân lực đúng đắn. Nhờ đó nhân viên yên tâm làm việc

+Phương pháp mức thang điểm
Bảng: Phương pháp mức thang điểm.

Nhóm 4 – QT3A3


Tên nhân viên ...................................
Chức danh công việc ........................
Bộ quản đốc .....................................
Giai đoạn đánh giá: ..........................
Từ ............. đến .............
CÁC YẾU TỐ Kém Dưới
trung Trung
Giỏi
ÐÁNH GIÁ
(1đ)
bình (2đ)
bình(3đ)
(4đ)
Khối lượng công
việc
Chất lượng công
việc
Ðáng tin cậy
Sáng kiến
Tính thích nghi
Sự phối hợp
+Phương pháp xếp hạng
Bảng: Mẫu xếp hạng luân phiên
BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ

Cột 1
Cột 2
1. Nguyễn văn Mân
11
2.
12
3.
13
...
...
10
20. Ðoàn ngọc Lâm
.

Xuất sắc
(5đ)

+Phương pháp sắp xếp
Bảng : Bảng xếp hạng so sánh cặp.
CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
So sánh
Tên nhân viên được đánh giá
Mân
Hùng
Toàn
Thanh
Mân
3
4
3

Hùng
1
3
1
0
1
0
Toàn
Thanh
1
1
4

Nhóm 4 – QT3A3

Tổng hợp
10
5
1
6


+Phương pháp lưu trữ
Bảng : Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.
VIỆC TÍCH CỰC
VỤ
VIỆC TIÊU CỰC
Ngày tháng
Nội dung
Ngày

Nội dung
tháng
Làm nhiệm vụ thay thế một 10 tháng 5 Khách hàng phàn
nhân viên có người thân bị
nàn về thái độ phục
bệnh
vụ
2.4 thù lao lao động
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao sđộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh thị trường
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao
đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Ngoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ
khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập
thể hoặc quy định trong doanh nghiệp"
Bảng : tài chính trong doanh nghiệp
Tài chính
Nội dung

Tiền lương cơ
bản
+trình độ học
vấn
+kinh nghiệm
Được
hưởng
theo chế độ tiền
lương do nhà
nước

ban
hành(do công ty
trên mức sàn
lương lao động
do nhà nước
ban hành)

Tiền thưởng

Tiền phụ cấp

Phúc lợi xã hội

+thưởng theo
doanh số
+thưởng ngày
nghỉ lễ
Nhằm khích lệ
động viên nhân
viên làm việc.

+ tiền trả công
ngoài giờ lao
động
+ phụ cấp di
chuyển
Tiền lương phụ
cấp giúp cho
nhân viên làm
việc tốt trong

điều kiên khó
khăn.

+ tiền bảo hiểm
xã hội
+tiền nghỉ lế
+tiền nghỉ hưu
Phúc lợi xã hội
giúp khích lệ
động viên nhân
viên.

Để đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương
pháp phân tích khoa học, từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết
công việc quy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm,
cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.
Kết luận
Phân tích công việc giúp nhà quản trị đưa ra các chính sách về nguồn nhân
lực hiện tại và tương lai. Đồng thời giúp nhà quản trị tính toán hợp lí việc đánh

Nhóm 4 – QT3A3


giá lao đông cũng như tiền lương thưởng sao cho phù hợp , tránh tình trạnh
người nhân viên không được trả công chính sách,gây bất bình trong người lao
động.

Câu3 –CII: Trình bày các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc
Thiết kế công việc
1. Những khía cạnh lịch sử

Từ thế kỷ hai mươi quay về trước, một vài hệ thống được sử dụng để trợ giúp
việc quản trị quy trình thiết kế công việc bao gồm: kỹ thuật nghiên cứu động tác,
thời gian làm việc và sự đơn giản hóa công việc. Về cơ bản, kỹ thuật này nhằm
làm cho công nhân dễ dàng thực hiện công việc hơn và hiệu suất cao hơn. Xấp xỉ
ba thập niên trước, những hệ thống thiết kế khác, như làm phong phú công việc,
trở nên nổi bật. Ngày nay, bước qua thế kỷ 21 những cách tiếp cận khác được sử
dụng rộng. Sự phát triển rộng rãi của phương pháp gọi là hệ thống kỹ thuật học, sự
tạo thành của các đội tự quản trở nên lan rộng.
2. Định nghĩa
Thiết kế công việc thực sự là một việc làm khó khăn mà tổ chức cần phải triển
khai bởi nó liên quan đến rất nhiều quy trình trong quản trị nguồn nhân lực. Có thể
nói rằng, thiết kế công việc là việc thực hiện một loạt các công việc nối tiếp nhau
nhằm thiết lập nên những trách nhiệm cho mỗi thành viên của tổ chức và những
điều kiện vật chất cụ thể để mỗi thành viên có thể thi hành những trách nhiệm của
mình.
Kết quả của thiết kế công việc sẽ cho chúng ta nội dung công việc, đây sẽ là
điểm trọng tâm của chương này. Nội dung công việc là thiết lập nên các hoạt động
để thực hiện công việc, bao gồm trách nhiệm, nhiệm vụ, và trách nhiệm công việc
được thực hiện; thiết bị, máy móc và những công cụ sẽ được sử dụng; và sự tương
tác với người khác.
Khía cạnh khác của thiết kế công việc là sự sắp xếp những điều kiện vật chất
làm việc xung quanh công việc. Những ví dụ về điều kiện làm việc như là nhiệt độ
trong phòng làm việc phù hợp, hay đủ ánh sáng, hay các điều kiện về an toàn lao
động. Những điều kiện làm việc như vậy là một phần của thiết kế công
việc. Chương 20 sẽ đề cập đến một số vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc.
3. Nội dung công việc
Việc thiết lập nội dung công việc là trung tâm của thiết kế công việc và liên
quan đến các quy trình khác trong quản trị nguồn nhân lực. Ví dụ như, thông qua

Nhóm 4 – QT3A3

nội dung công việc ta có thể xác định được những kỹ năng và khả năng mà tổ chức
cần phải tìm kiếm trong việc tuyển dụng.
Những thợ hàn nhôm sẽ yêu cầu được đào tạo khác những người thợ hàn sắt,
thép, và việc đào tạo cho cả hai loại thợ hàn khác nhau sẽ cần thiết cho những
công việc khác nhau. Đánh giá hiệu suất sẽ tập trung chủ yếu vào việc thực hiện
các nội dung công việc tốt như thế nào. Lương sẽ được trả dựa vào tính phức tạp
trong nội dung công việc mà các cá nhân đảm nhiệm. Nội dung công việc vấn đề
thường xuyên xuất hiện trong các cuộc tranh luận giữa người quản lý và công
đoàn lao động. Ví dụ, tổ chức công đoàn có thể nhấn mạnh rằng một người thợ sửa
ống nước không nên làm bất kỳ việc gì về điện.
Có nhiều cách để thiết lập nên nội dung công việc. Ví dụ, Ernest J. McCormick
và đồng sự đã thiết kế bảng câu hỏi bao gồm 190 yếu tố công việc, lần lượt, có thể
được sử dụng để phân tích công việc. Mặt khác, tác giả J. Richart Hackman và
Greg R.Oldham, đề nghị rằng nội dung công việc có thể được nhìn nhận trong giới
hạn của năm đặc trưng cốt lõi trong công việc (cũng được liệt kê trong Hình 7.1).

Nhóm 4 – QT3A3


Nguồn: J.Richard Hachman và Greg R.Oldham,thiết kế công việc,(hình 4.6-trang
90).1980 by công ty Addison-Wesley Publishing,Inc. In lại với sự cho phép của AddisonWesley Longman Inc.

 Sự đa dạng kỹ năng là mức độ mà công việc yêu cầu sự đa dạng từ những hoạt
động khác trong việc thực hiện công việc, bao gồm việc sử dụng một số kỹ
năng và tài năng khác của con người
 Nhiệm vụ rõ ràng là mức độ yêu cầu hoàn thành " toàn bộ " công việc từ khi
bắt đầu đến khi kết thúc với kết qủa rõ ràng
 Ý nghĩa nhiệm vụ là mức độ mà công việc tác động cuộc sống của những

người thực hiện nó.
 Công việc độc lập là công việc mang tính chất độc lập với những công việc
khác và người thực hiện phải thận trọng trong việc hoạch định và xác định
những thủ tục sẽ được sử dụng trong công việc.
 Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc là mức độ yêu cầu cung cấp thông tin
trực tiếp và rõ ràng từ việc thực hiện những hoạt động trong công việc.

Những đặc trưng này có thể xuất hiện với những mức độ khác nhau trong công
việc. Công việc khác có thể độc lập cao nhưng không đủ cho sự đa dạng các kỹ
năng và đồng nhất nhiệm vụ. Và những đặc trưng này liên quan trực tiếp đến
kết quả cụ thể của cá nhân và tổ chức.
4. Ảnh hưởng của phân tích công việc đến cá nhân và tổ chức
Mới đây, có những kết quả khả quan từ việc nghiên cứu về kết quả của thiết kế
công việc mà đặc biệt là việc lập nên nội dung công việc. Nhờ có bảng nội dung
công việc rõ ràng mà người lao động được đào tạo tốt hơn và đáp ứng tốt hơn
những mong đợi của họ trong công việc. (Thật ra, có một số công việc quá chuyên
dụng đến nỗi không cần phải được thực hiện bởi con người, thay vào đó chúng có
thể được thực hiện bởi người máy, tuy nhiên cũng cần đến con người làm nhiệm
vụ kích hoạt và theo dõi sự thực hiện của người máy). Dưới đây là số liệu biểu
hiện tình hình sử dụng người máy công nghiệp trên thế giới.
Sự tăng lên của những người máy công nghiệp
Hiện nay, hơn 600.000 người máy công nghiệp được sử dụng trên khắp thế giới, Theo
nghiên cứu của tổ chức Liên hiệp quốc. Cho đến nay, một nữa người máy của thế giới
vận hành ở các nhà máy Nhật, với tỷ lệ là 338 người máy cho 10.000 công nhân.

Nhóm 4 – QT3A3


Sử sụng người máy
Đất nước

Nhật
Singapore
Thuỵ Điển
Ý
Đức
Filand
Switzerland
Úc
Mỹ
Pháp
Norway
Nam Hàn
Tây Ban Nha
Belgium
Luxembourg
Anh

Số người /10000 công nhân
328
112
92
78
69
39
37
37
33
31
26
23

22
22
22
21

Nguồn: UN/ECE/IFR.

Hackman và Oldham tin rằng câu hỏi quan trọng trong nội dung này chính là
“Làm thế nào chúng ta có thể đạt được sự phù hợp giữa con người và công việc
nhằm thúc đẩy năng suất làm việc và tích tụ khinh nghiệm làm việc tốt cho các cá
nhân trong tổ chức?". Họ đề nghị tổ chức phân tích những công việc, sử dụng năm
đặc trưng công việc cốt lõi được mô tả phần trên và sau đó thiết kế lại công việc,
khuyến khích công nhân làm việc hết mình.
Theo Hackman và Oldham, những đặc trưng cốt lõi trong công việc này liên
quan đến những trạng thái tâm then chốt trong công nhân. Như đưa vào hình 7.1,
sự đa dạng kỹ năng, sự đồng nhất nhiệm vụ và sự quan trọng nhiệm vụ liên quan
đến “ý nghĩa của kinh nghiệm trong công việc”. Sự tự chủ trong công việc liên
quan đến “yếu tố kinh nghiệm ảnh hưởng lớn đến công việc”. Sự phản hồi từ việc
thực hiện công việc liên quan đến trạng thái tâm lý “kinh nghiệm thực tế của
những hoạt động trong công việc”. Lần lượt, trạng thái tâm lý này liên quan đến
động cơ thúc đẩy làm việc cao, sự thỏa mãn trong công việc cao và hiệu quả công
việc cao. Như vậy năm đặc trưng công việc là những thước đo quan trọng để xem
xét có nên thiết kế công việc mới hay thiết kế lại những công việc hiện tại để làm
tăng động lực thúc đẩy và cải thiện năng suất.
Như được hiển thị ở dưới cùng của Hình 7.1, chắc chắn các yếu tố đó có thể
làm giảm nhẹ hoặc có thể giảm tối thiểu những kết quả này. Thứ nhất là kiến thức
và kỹ năng, một sự thiếu hụt đáng kể ở một trong hai yếu tố đó có thể dẫn
đến mong muốn về hiệu quả hoạt động ít hơn và có thể thất bại. Một yếu tố khác
có thể hạn chế các tác động này là sức mạnh của nhu cầu của con người cho sự
tăng trưởng; có nghĩa là, nếu một người có nhu cầu thấp cần phải học hỏi và phát

Nhóm 4 – QT3A3


triển, nếu không thì không thể mang đến động lực thúc đẩy cao và sự hài lòng cao
trong công việc. Mặt khác, nếu một người có nhu cầu cao về học tập và phát triển,
sự có mặt của các đặc điểm cốt lõi là sự bổ sung để tạo nên một động lực và sự
hài lòng cao trong công việc. Ngoài ra, sự bất mãn với “bối cảnh” công việc,
chẳng hạn như với việc trả lương, an toàn lao động, đồng nghiệp, hoặc sự giám sát
có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
5. Các phương pháp tiếp cận thiết kế công việc
Những nhà quản lý quan tâm đến "nhóm tự quản" đã thay thế sự quan tâm đến
"việc làm phong phú công việc" là một thực tế được xẩy ra trong những năm gần
đây, nhưng cả hai khái niệm đó đều rất quan trọng và phổ biến.
Cuộc thảo luận sẽ bắt đầu với việc làm phong phú công việc, đó là một kế
hoạch cho các chương trình nâng tăng những đặc trưng của công việc. Việc làm
phong phú công việc có thể được định nghĩa là quá trình nâng cao năm đặc trưng
cốt lõi của công việc bao gồm làm đa dạng kỹ năng, đồng nhất nhiệm vụ, ý nghĩa
nhiệm vụ, độc lập, và các thông tin phản hồi từ công việc làm tăng động lực và sự
hài lòng cho người lao động. Khái niệm này khác nhau so với việc mở rộng công
việc, đó là việc bổ sung các chi tiết và nhiệm vụ khác nhau cho công việc. (Việc
mở rộng công việc bao gồm việc tái cấu trúc theo hàng ngang tức là việc mở rộng
phạm vi điều chỉnh của công việc bao hàm các nhiệm vụ theo thứ bậc trước đó
hoặc trong dòng chảy của công việc).
Việc làm phong phú công việc, áp dụng lý thuyết của Hackman và Oldham, bao
gồm việc phát triển kỹ năng đa dạng, nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, và các
thông tin phản hồi từ các công việc. Quá trình này đôi khi được cơ cấu lại theo
chiều dọc, bởi vì nó thường bao gồm việc bổ sung một số hoạt động trước đó được
thực hiện bởi các giám sát cấp trên. Vì vậy, việc làm phong phú công việc thường
bao gồm việc thêm vào các nhiệm vụ từ người cấp trên, trong khi mở rộng công
việc thêm vào các nhiệm vụ từ những người đồng nghiệp.

Việc làm phong phú công việc dựa trên lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
và lý thuyết thúc đẩy động cơ làm việc của Frederick Herzberg (xem Bảng 5.1,
Chương 5). Những lý thuyết này nêu ra những yếu tố liên quan đến chính công
việc đó, chẳng hạn như thách thức của công việc, độc lập, và trách nhiệm, có động
cơ mạnh mẽ. Một số hình thức của việc làm phong phú công việc xuất phát từ sự
quá trình sản xuất và sự hài lòng. Một số phương pháp tiếp cận tập trung vào các
công việc của cá nhân người lao động, trong khi những cách tiếp cận khác tập
trung vào các nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhóm làm việc, hoặc nhấn mạnh sự
tương tác giữa các thành viên nhóm. Đó là phương pháp đội tiếp cận từ thử
nghiệm trong việc làm thiết kế tại Anh, Thụy Điển, và Hoa Kỳ.
5.1. Phương pháp tiếp cận cá nhân
Nỗ lực làm phong phú công việc của Robert Ford tại AT & T và của Frederick
Herzberg và đồng nghiệp vào cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 ví dụ minh
họa tập trung vào công việc cá nhân. Tại AT & T, một số công việc được cơ cấu lại

Nhóm 4 – QT3A3


cả theo chiều ngang và theo chiều dọc; có nghĩa là, số lượng các nhiệm vụ và các
mức độ trách nhiệm liên kết với công việc đã được tăng lên. Ngoài ra, hơn thường
lệ hoặc nhiệm vụ đơn điệu được tự động thêm vào hoặc công việc phân loại thấp
hơn. Nhìn chung, mục đích là tạo thêm công việc có ý nghĩa đối với cá nhân người
lao động.
Ví dụ, tại văn phòng của Indianapolis Indiana Bell Công ty Điện thoại, nơi mà
tất cả các hướng dẫn của nhà nước đã được biên soạn, sản xuất như mỗi thư mục
đòi hỏi một trong hai mươi bước riêng biệt, bao gồm cả xác minh bản thảo, máy
bấm lỗ, và bấm lỗ xác minh. Tất cả các nhân viên rất ít thực hiện nhiệm vụ cho
từng công việc. Một việc làm thông qua các nỗ lực làm phong phú công việc, mỗi
nhân viên đã chịu trách nhiệm đối với một hoặc nhiều công việc của mình, tất cả
các hoạt động của một trong hai mươi bước sản xuất. Nhìn chung, các loại nỗ lực

làm phong phú công việc này đã có kết quả tích cực, bao gồm việc sản xuất cao,
giảm bớt sự vắng mặt, và giảm bớt trong số người lao động cần thiết.
Thông qua các chương trình được xử lý, bất kỳ việc giảm số lượng nhân viên
nghỉ việc bình thường (bình thường là về hưu và thôi việc) hoặc thuyên chuyển
hơn là nghỉ tạm thời. Các chính sách cần phải được hiểu rõ hơn trong thời gian sắp
tới hay người lao động sẽ chống lại việc làm phong phú công việc. Bộ phận nguồn
nhân lực có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ nhà quản lý cấp
cao phát triển và giao tiếp thông tin về các chính sách và thực hiện một số trong đó
để tinh thần của chính sách được thực hiện.
Herzberg và đồng nghiệp của mình lấy một cách tiếp cận tương tự để làm
phong phú công ăn việc. Ví dụ, trong một công ty của Anh, công việc của phòng
thí nghiệm kỹ thuật đã được sửa đổi để tăng lao động tham gia trong lập kế hoạch
và kiểm soát. Cụ thể, các kỹ thuật viên đã được ủy quyền của mình để làm cho
nguyên vật liệu, thiết bị, và bảo trì được khuyến khích để viết các báo cáo cuối
cùng trên mỗi thử nghiệm của họ. Chẳng khác gì Herzberg trong dự án làm phong
phú công việc, các vị trí của đại diện bán hàng đã được thiết kế lại. Một số người
được tự do để lên kế hoạch tần số bán hàng của họ và các cuộc gọi được cung cấp
cùng với hỗ trợ kỹ thuật từ các bộ phận dịch vụ "theo yêu cầu". Họ cũng có thẩm
quyền giải quyết khiếu nại của khách hàng và đưa ra đề nghị về giá cả. Như vậy,
trong cả hai dự án, người lao động đã được cung cấp rộng hơn, có thêm công
việcnhư vậy họ chịu trách nhiệm nhiều hơn trong tổ chức.

Nhóm 4 – QT3A3


5.2. Phương pháp tiếp cận nhóm
Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc là một cách cho
thêm trách nhiệm và kiểm soát để cải thiện năng suất, hài lòng, hoặc hiệu suất.
Như mô tả của ông M.Scott Myers, làm phong phú công việc có thể lấy cách thức
lập kế hoạch, kiểm soát bởi cá nhân người lao động và nhiều hơn nữa là sự tương

tác nhóm. Cách thức Myers mô tả, tại bang Texas Instrument vào cuối thập niên
1960, các công việc của quá trình lắp ráp các bộ phận điện tửbao gồm “chi tiết lắp
ráp phức tạp, sự liên kết, que hàn và hoạt động”. Trước tiên, các chi tiết lắp ráp đã
được giao đào tạo trong việc làm thế nào để cải tiến phương pháp làm việc, các
thủ tục và được khuyến khích để đề xuất các cải tiến trong sản xuất các thủ tục
trong công việc của họ. Thứ hai, các nhóm làm việc bao gồm 5 đến 25 chi tiết lắp
ráp được thực hiện, và mỗi một nhóm bầu nhóm trưởng cho một thời gian là sáu
tháng. Mỗi tuần các trưởng nhóm sẽ lấy ý kiến của các thành viên trong nhóm, ghi
lại như một tiêu chuẩn mẫu, lấy them ý kiến của những người có uy tín , và cuối
cùng là trình bày đến người giám sát và người quản lý. Tuần sau, khi các cuộc họp
với nhà quản lý diễn ra, nhóm trưởng đưa cho các thành viên trong nhóm ý kiến
phản hồi về mức độ mà ý kiến của họ sẽ được thông qua. Trong các tác phẩm của
mình, Myers mô tả và giải quyết vấn đề thiết lập mục tiêu của các nhóm làm việc
tự nhiên nó như là một phần của quá trình làm phong phú công việc.
Công việc của Predating và Myers tại Texas Instruments đã được thử nghiệm
trong việc tái thiết kế ở Thụy Điển, Anh, và các nước Hoa Kỳ, đặc biệt là trong
ngành công nghiệp ô tô. Ví dụ, hai nhà máy chế tạo ô tô lớn nhất ở Thụy Điển,
Volvo và Saab-Scania, một vài năm trước, với đội ngũ sản xuất thử nghiệm các
phương pháp, trong đó có một nhóm tự quản lý (hoặc nhóm tự chỉ dẫn ) – đặc
diểm của nhóm này là tự quản lý và giảm thiểu giám sát - chịu trách nhiệm lắp ráp
Nhóm 4 – QT3A3


một số thành phần chủ yếu trong công việc. Theo hệ thống này, trung bình người
giám sát quan sát của 2 nhóm gồm 20 người cấp dưới và làm việc với nhóm
trưởng của hai đội và các nhóm được tự do tổ chức các hoạt động của riêng mình.
Những thử nghiệm của người đi trước trong ngành công nghiệp ô tô Thụy
Điển, được nghiên cứu do Viện Tavistock ở Anh trong những năm 1950 và 1960.
Những thử nghiệm thường được gọi tắt là chương trình kỹ thuật học(hoặc là STS),
một trong những thử nghiệm sớm nhất là ở mỏ than đá British, bao gồm sự tham

gia mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc và xây dựng một đội ngũ tiếp cận
để sản xuất than đá, bổ sung bằng cách trả tiền ưu đãi. Dự án Tavistock khác là
trong một xưởng dệt may tại Ấn Độ, lấy trong cùng một điều khoản của công việc
mở rộng và công việc tạo đội tự quản
Kể từ đầu những Tavistock và Thụy Điển thử nghiệm, việc sử dụng các nhóm
tự quản lý đã lây lan rộng rãi trong ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ, nhóm tự quản lý
được sử dụng tại General Motors Corp's Spring Hill, Tennessee, nhà máy, trong đó
sản xuất ô tô Saturn. Tại xí nghiệp Saturn bao gồm các thành viên trong nhóm
phỏng vấn tiềm năng, lựa chọn thiết bị, và giao dịch với các nhà cung cấp. Tương
tự, đội tự quản được sử dụng tại Pitney Bowes, Stamford, Connecticut, sản xuất
công nghệ cao bưu mét; tại San Diego Sở thú; tại Steelcase của cơ sở ở Grand
Rapids, Michigan, và tại Florida.(Biểu đồ uy thác trách nhiệm cho đội tự quản,
nền tảng trong 1,456 của tổ chức, xem hình 7.3)
Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất
lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả theo số
công việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc đó hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng, và chúng cũng giúp góp phần
cung cấp các thông tin cần thiết khi Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân
công công việc, kiểm soát chất lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên
trong nhóm được trả theo số công việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc đó hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng, và
chúng cũng giúp góp phần cung cấp các thông tin cần thiết khi công ty có nhu cầu
tuyển dụng.
công ty có nhu cầu tuyển dụng.

Nhóm 4 – QT3A3


5.3. Những lợi ích và hạn chế của các phương pháp
Nói chung, mặc dù không nhiều nhưng những phương pháp cá nhân để

làm phong phú công việc đã có kết quả tích cực. Ví dụ, trong các dự án Herzberg ở
Anh được mô tả trước đó, các kỹ thuật viên tham gia trong dự án cải thiện chất
lượng kỹ thuật của họ trong các báo cáo so sánh với những người của nhóm kiểm
soát. Doanh số bán hàng tăng 19% so với doanh thu năm trước, trong khi doanh số
bán hàng của nhóm kiểm soát đã giảm 5%. Kết quả thu được từ AT & T có cả các
kết quả như sự suy giảm số nhân viên cần thiết(từ 120 xuống còn 74 theo lời
trích dẫn của Illinois Bell-Tài liệu sưu tầm) và sự vắng măt thường xuyên thấp hơn
tại Chesapeake & công ty điện thoại Potomac.
Tương tự, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú công việc
thường đạt những kết quả tích cực. Tại Texas Instruments,nhà quản lý đã báo cáo
việc giảm doanh thu và nhiều vấn đề hơn nữa. Tại Volve Tree, doanh thu giảm
đáng kể; tại xí nghiệp Saab-Scania , doanh thu giảm thấp, trong khi năng suất và
chất lượng tăng cao, và sự hài lòng của công nhân tăng lên. Trong dự án mỏ than
đá ở Anh, sự sản xuất, vấn đề an toàn, tất cả các vấn đề về tinh thần đã được cải
thiện đáng kể. Trong dự án ở Ấn Độ đã phát triển thuận lợi. Tại một Tổng Công ty
Thực phẩm thức ăn vật nuôi-cây trồng, chất lượng không tăng; doanh thu, tai nạn
và sự vắng mặt trong công việc giảm đáng kể so với chỉ tiêu của xí nghiệp.Có sự
suy mòn về những lợi ích trong những năm sau đó,tuy nhiên, công ty đã gặp khó

Nhóm 4 – QT3A3


khăn để mở rộng chương trình giống cây trồng khác, một phần vì sự thiếu hiểu
biết của cấp quản lý và thiếu sự hỗ trợ.
Tại General Mills thông báo bằng cách sử dụng các đội tự quản năng suất
được nâng cao hơn 40 % so với các xí nghiệp khác. Diebold báo cáo năng suất
tăng gấp đôi trong một năm nhờ vào sự chuyển đổi sang làm việc theo nhóm tự
quản. Kết quả tích cực cũng đã được báo cáo tại xí nghiệp GM Saturn ở Pitney
Bowes, và tại Steelcase. Nhà cung cấp dịch vụ, một nhánh của United
Technologies Corporation, đã giảm bớt đơn vị thời gian tiêu tốn từ hai tuần xuống

hai ngày tại các bang Georgia mới bằng cách sử dụng nhóm tự quản ….
Không phải tất cả các lợi ích đều là kết quả của việc làm phong phú công
việc. Làm phong phú công việc - đặc biệt là của nhiều nhóm tự quản - thường bao
gồm việc bố trí những thay đổi trong xí nghiệp, công nghệ, lựa chọn, đào tạo, bồi
thường thiệt hại, và vai trò của những giám sát viên. Vì vậy, hầu hết các yếu tố
quan trọng trong hiệu quả hoạt động của tổ chức có xu hướng được thay đổi
Giám sát viên và quản lý cấp trung là phổ biến trong nỗ lực làm phong phú
công việc hoặc chuyển về hướng đội tự quản khi chưa nhìn thấy lợi ích cho công
nhân. Thực tế, nhà quản lý có thể thấy trách nhiệm của mình có thể bị giảm bớt
hoặc là một bộ phận giám sát có thể được loại bỏ hoàn toàn. Vì vậy, quản lý cấp
cao, bao gồm cả các giám đốc nguồn nhân lực, phải xem xét rõ ràng ảnh hưởng
của việc làm phong phú công việc, phương pháp tiếp cận và phát triển các thủ tục
cho những trường hợp này.
Cần lưu ý rằng nhóm đang có hiệu quả quan trọng cho việc nâng cao chất
lượng làm việc cho các tổ chức trong ngày nay
6. Vai trò của phòng nhân sự trong thiết kế công việc
Mặc dù việc thiết kế ảnh hưởng đến hầu như tất cả các khía cạnh của
nguồn nhân lực, vai trò của phòng nhân sự trong thiết kế và thiết kế lại của công
việc thường là gián tiếp.
Một vai trò quan trọng là nó có thể chẩn đoán các vấn đề tổ chức. Chẩn
đoán này có được thông qua các thông tin liên lạc, phỏng vấn giám sát viên và
người lao động, thảo luận với giám sát viên và các nhà quản lý trong thời gian đào
tạo, hoặc phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Nếu một công việc cần thiết phải thiết kế
lại thì nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các chuyên gia thiết kế thông tin sơ
bộ để mọi người có thể cùng nhau thảo luận về tính khả thi của việc thiết kế lại.
Vai trò thứ hai là đào tạo và phát triển quản lý. Đặc biệt quan trọng trong
trường hợp các công ty sử dụng nhóm tự quản. Việc đào tạo cần phải được tiến dể
các nhóm động có hiệu quả, giải quyết vấn đề nhanh chóng.
Vai trò thứ ba, và là vai trò hết sức quan trọng trong quản lý nhân sự trong
tổ chức. Cụ thể là hỗ trợ việc lập kế hoạch và thực hiện các công việc thiết kế lại

chương trình để đảm bảo các chính sách đó đáp ững được nhu cầu nhân viên.
Cuối cùng, các bộ phận nguồn nhân lực sẽ cần phải được chuẩn bị để sửa đổi
trong mô tả công việc, tuyển dụng hay để điều chỉnh quy mô. Công việc phân tích
đóng vai trò quan trọng trong tất cả các hoạt động này.
Nhóm 4 – QT3A3


Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc là một cách
cho thêm trách nhiệm và kiểm soát để cải thiện năng suất, hài lòng, hoặc hiệu suất
Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất lượng,
và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả theo số công
việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó
hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng, và chúng cũng giúp góp phần cung
cấp các thông tin cần thiết khi công ty có nhu cầu tuyển dụng.
Thiết kế lại công việc
Định nghĩa: là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi
những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối
với người thực hiện công việc
Các phương pháp thiết kế công việc :
-Chuyên môn hoá công việc
-Luân chuyển công việc
-Mở rộng công việc
-Làm phong phú công việc
-Thiết ké công việc theo modul
-Thiết kế công việc theo nhóm
*Nội dung các phương pháp thiết kế lại công việc
Chuyên môn hoá công việc :
Là chia nhỏ công việc thành các phần nhỏ và phân chia cho nhân viên thực hiện
Luân chuyển công việc
Làm cho công việc thú vị hơn bằng cách luân phiên đến các vị trí khác nhau hoặc

phần viêc khác nhau
Ví dụ: nhân viên quét rác được chuyển sang thu gom rác theo xe rồi sang bộ
phận xử lý rác..
Nhược điểm
Đòi hỏi đào tạo nhiều
mở rộng công việc
Nhóm gộp các phần việc tương tự nhau hoặc những phàn việc sử dụng công cụ
giống nhau lại với nhau
nhược điểm :bị chỉ trích do tăng thêm phần việc chán
-làm phong phú công việc :
Gia tăng them trách nhiệm cho nhân viên(những trách nhiệm này là không giống
như trách nhiệm nhân viên hiện có ).nó giống như được đề bạt ở cấp độ nhỏ
Nhược điểm :nhân viên có cảm giác bị trừng phạt cho việc thực hiện tốt công
việc(bởi vì bây giờ họ phải làm việc vất vả hơn người khác)
-thiết kế công việc theo modul
Chia công việc thành các phần nhỏ và mỗi phần việc như vậy chỉ hoành thành
trong vài giờ .công nhân được tự do lựa chọn

Nhóm 4 – QT3A3