Tổng hợp hơn 10 bài tiểu luận môn quản trị học (3)

Câu 1: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu
(MBO).
A. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.
I. Sơ lược về tác giả, sự hình thành và phát triển của MBO.
 Peter F. Drucker (1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư
vấn quản trị, là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại.
 Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý thuyết X, lý thuyết
Y.
Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại
là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives).
Khái niệm MBO, được hình thành bởi các tác giả tiên phong là Peter F.
Drucker, Mc Gregor vào giữa thập niên 1950, xuất phát từ thực tế là các
nhà quản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công vi ệc hàng ngày
mà quên đi mục tiêu chính của họ và lần đầu tiên được phổ biến rộng rãi
bởi Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”.
 Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ
 Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác
trong lao động .
 Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
 Hiện nay MBO đóng vai trò chính( thay vì phụ trợ cho các công việc
quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt động
quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng.
I. Một số khái niệm căn bản.
 Hoạch định: Là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định
biện pháp tôt nhất để đạt mục tiêu đó.
 Mục tiêu: Là những mong đợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một
thời gian nhất định .
Khái niệm MBO liên quan chặt chẽ với các khái niệm về quá trình
hoạch định. Sở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.
Trong đó việc xác lập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thi ết l ập
mục tiêu theo kiểu truyền thống, hai là phương th ức sử quản tr ị theo

mục tiêu
Nó cho thấy rằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý. Điều
này cho phép hỗ trợ phổ biến cho họ và đạt được các m ục tiêu đó tr ở
nên dễ dàng và nhanh chóng.
1


Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định
rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong
muốn xây dựng các trương trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giá
chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai
đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra
Định nghĩa một cách đơn giản thì:
Quản trị theo mục tiêu(MBO- ) là một quá trình chuyển các mục tiêu
của tổ chức thành những mục tiêu của cá nhân để thực hiện m ục tiêu
kinh doanh của tổ chức.
B. CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
I. Nội dung quản trị theo mục tiêu.
1) Nơi để sử dụng MBO
Các phong cách MBO là thích hợp cho các doanh nghiệp d ựa trên
tri thức khi nhân viên của bạn có thẩm quyền. Đó là thích h ợp trong các
tình huống mà bạn mong muốn xây dựng quản lý nhân viên và kỹ năng
lãnh đạo và khai thác kinh doanh sáng tạo của họ, kiến thức ngầm và
sáng kiến
Quản lý Mục tiêu (MBO) cũng được sử dụng bởi các giám đốc điều
hành của các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) cho các nhà quản lý đất nước
của họ ở nước ngoài
Mục tiêu tổng thể
của tổ chức

Mục tiêu bộ phận

Mục tiêu các phòng/
ban

Mục tiêu của các
cá nhân

2


2) Các tính năng Quản lý theo mục tiêu MBO.
a. Cấp dưới tham gia (Superior) : MBO đòi hỏi cấp trên và cấp d ưới
để nhận ra rằng sự phát triển của mục tiêu là một d ự án chung /
hoạt động. Họ phải được phối hợp đồng ý và viết ra nhiệm vụ của
mình và các khu vực trách nhiệm trong công việc của mình.
b. Phần thiết lập mục tiêu: MBO nhấn mạnh doanh nghiệp lập m ục
tiêu là hữu hình, kiểm chứng và có thể đo l ường đ ược. C ấp d ưới
tham khảo ý kiến với cấp trên của mình đặt ra những mục tiêu
ngắn hạn của mình. Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và
cấp dưới rằng các mục tiêu thực tế và có thể đạt được. Tóm lại,
các mục tiêu đã được quyết định chung thông qua s ự tham gia của
tất cả các cấp.
c. Làm cách nào để đạt được kết quả tối đa: MBO là một kỹ thuật có
hệ thống và hợp lý cho phép quản lý để đạt được kết quả tối đa t ừ
các nguồn lực có sẵn có bằng cách tập trung vào các m ục tiêu có
thể đạt được. Nó cho phép nhiều tự do cho cấp dưới để thực hiện
quyết định sáng tạo của riêng mình. Điều này thúc đẩy c ấp d ưới
và đảm bảo hiệu suất từ họ.
d. Hỗ trợ từ cấp trên: Khi cấp dưới làm cho các nỗ lực để đ ạt đ ược

mục tiêu của mình, bàn tay giúp đỡ của cấp trên luôn luôn có sẵn.
Các hành vi cấp trên như là một huấn luyện viên và cung c ấp l ời
khuyên quý báu của mình và hướng dẫn cho cấp dưới. Đây là cách
MBO tạo điều kiện giao tiếp hiệu quả giữa cấp trên và c ấp d ưới
để đạt các mục tiêu đặt mục tiêu.
Tóm lại, bản chất MBO là thiết lập mục tiêu có sự tham gia, lựa
chọn trình hành động và ra quyết định, nôm na là phân mục tiêu l ớn ra
thành nhiều mục tiêu nhỏ giao cho cá nhân thực hiện.
1) Các “ mục tiêu” trong hệ thống MBO.
Mục tiêu trong hệ thống quản lý này được chia làm 3 loại:
* Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine-Regular): Nhằm đảm bảo
các công việc hàng ngày duy trì được hoạt động của t ổ ch ức. Ví d ụ báo
cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát... M ục tiêu này liên
quan đến “ Làm tốt công việc trên những điều kiện sẵn có hay hoàn
thành công việc đúng chức năng”.

3


* Mục tiêu giải quyết vấn đề ( Problem solving objectives): Đây là nh ững
mục tiêu được đề ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh
nhằm tránh những trở ngại trong tương lai hoặc sựu tái diễn.
* Mục tiêu đổi mới (innovative objectives): Thường là mục tiêu dài hạn
hay mục tiêu phát triển của tổ chức. Ví dụ: tái c ơ c ấu t ổ ch ức, tin h ọc
hoá quá trình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản ph ẩm và
quy trình ...
3) Các yếu tố ( điều kiện) cơ bản của MBO
1. Tập trung vào một mục tiêu rõ ràng, cụ thể.
"Có một điều mà một hệ thống MBO nên cung cấp là tập trung", ông Andy
Grove1, người hăng hái luyện tập MBO tại Intel. Vì vậy, có mục tiêu của bạn

chính xác và giữ số của họ nhỏ. Hầu hết mọi người không tuân theo quy tắc
này, cố gắng tập trung vào tất cả mọi thứ, và kết thúc với không tập trung ở
tất cả.
Đối với MBO có hiệu quả, các nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ các
mục tiêu cụ thể của công việc của họ và làm thế nào những mục tiêu phù hợp
với mục tiêu tổng thể của công ty theo quy định của ban giám đốc. "Một
công việc của nhà quản lý phải dựa trên một nhiệm vụ để được thực hiện để
đạt được mục tiêu của công ty ... quản lý cần được hướng dẫn và kiểm soát
bởi các mục tiêu hiệu suất hơn là bởi ông chủ của mình."
2. Tập thể ra quyết định.
Mục tiêu phải được sự thỏa thuận của người thực hiện. Ví dụ như tổ
trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng và giao cho từng nhân viên, thì phải
chỉ rõ mục tiêu của trưởng phòng giao, mỗi người có trách nhiệm như thế
nào. Chia nhỏ nó ra, mỗi người làm tốt thì để đạt được mục tiêu lớn.
Tuy nhiên phải đạt được sự cân bằng giữa quản lý và nhân viên trao quyền.
Các hoạt động này MBO tương thích với trao quyền, nếu bạn thực hiện theo
các nguyên tắc chính của việc phân cấp: nói với mọi người những gì đang
được thực hiện, nhưng cho phép họ đạt được điều đó theo cách riêng của họ.
Để làm cho các nguyên tắc làm việc tốt, mọi người cần để có thể phát triển
cá nhân. Hơn nữa, những người khác nhau có hệ thống phân cấp các nhu cầu
khác nhau và do đó cần được quản lý khác nhau nếu chúng được thực hiện
tốt và đạt được tiềm năng của họ.
Trao quyền công nhận “sự sụp đổ của hệ thống chỉ huy và kiểm soát, nhưng
vẫn còn là một thuật ngữ của quyền lực và xếp hạng. Một nhà quản lý nên
1 Andrew Stephen ("Andy") Grove (born 2 September 1936), CEO of

Intel Corporation. First COO and third employee, 1968.
4

xem các thành viên của mình hoặc nhóm của cô như một dây dẫn đối với
người chơi trong dàn nhạc giao hưởng dưới sự chỉ huy của nhạc trưởng, như
những cá nhân có kỹ năng đặc biệt đóng góp cho sự thành công của doanh
nghiệp. Trong khi mọi người vẫn còn cấp dưới, cấp trên, ngày càng phụ
thuộc vào các cấp dưới để nhận được kết quả trong khu vực của họ trách
nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết. Đến lượt mình, các cấp dưới phụ thuộc
vào cấp trên chỉ đạo và trên tất cả, để xác định những gì 'điểm' nếu cho toàn
bộ tổ chức, đó là, tiêu chuẩn và giá trị, hiệu suất và kết quả là gì. "
3.Có thời hạn.
Nếu chỉ nói phấn đấu thực hiện mục tiêu mà không có thời gian thì
không được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể.
4.Kiểm tra tiến độ thực hiện.
Kiểm tra để nếu có sai sót thì khắc phục kịp thời, nhanh chóng. Nếu tới
lúc giao nộp mới phát hiện thì rất khó có thể sữa chữa được mà còn ảnh
hưởng đến mục tiêu của những cá nhân khác.
4) Bốn cam kết cơ bản của MBO hiện nay:
 Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) v ới
hệ thống MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ không th ể
triển khai được.
 Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu
chung.
 Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên đ ể
thi hành kế hoạch chung.
 Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và th ực hiện
các hành động điều chỉnh thích hợp.
5) Nguyên tắc đánh giá
 Nguyên tắc tham gia: Sự động viên gia tăng khi s ự tham gia ra
quyết định và thiết lập mục tiêu gia tăng.
 Nguyên tắc phản hồi: Sự động viên gia tăng khi họ biết họ đang ở
đâu.

 Nguyên tắc quyền lợi hài hòa: Sự đông viên gia tăng ki việc theo
đuổi mục tiêu của tổ chức đi liền với sự thành đạt của cá nhân.
 Nguyên tắc công nhận: Sự động viên nhằm đạt đến mục tiêu c ủa
tổ chức gia tăng khi đóng góp của nhân viên được công nh ận.
6) Điều kiện của MBO
Để thực hiện mục tiêu MBO và thiết lập mục tiêu hiệu quả hơn,
Drucker sử dụng các từu viết tắt SMART để thiết lập các mục tiêu đã
đạt được và mọi người cảm thấy có trách nhiệm.
5


Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:
- Specific – cụ thể, dễ hiểu.
- Measurable - đo lương được.
- Achievable – vừa sức.
- Realistics – thực tế.
- Timebound – có thời gian.
Hiện nay, một số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành
nguyên tắc SMARTER.
Đó là:
- Excited - tạo phấn khích.
- Recorded(rewards) – được ghi nhận hoặc gắn với phần thưởng.
 Specific – cụ thể, dễ hiểu.
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong
tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đ ối th ủ
đang chiếm 40% thị phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết
mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
 Measurable – đo lường được.

- Chỉ tiêu này mà không do lường được thì không bi ết có đạt đ ược hay
không?
- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có th ể”. Hãy yêu
cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
 Achievable – vừa sức.
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt
chỉ tiêu loại không thể đạt được.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành
siêu sao
 Realistics – thực tế.
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng th ực hiện so
vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân s ự, tiền
bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng
lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không th ực tế.
 Timebound – có thời hạn.
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ b ị trì
hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng s ức
cho các mục tiêu khác.
6


 Excited – tạo phấn khích.
- Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và l ợi ích c ủa các ch ủ
thểkhác.
- Khi các bộ phận, nhân viên tham gia th ực hiện mục tiêu, họ sẽ đ ược
kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, vi ệc th ực
hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.
 Recorded (rewards) – được ghi nhận hoặc gắn với phần thưởng.

Hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu sẽ tăng lên khi kết quả việc
thực hiện nó có liên quan đến các phần th ưởng, chẳng h ạn nh ư s ự gia
tăng tiền lương, các cơ hội thăng tiến hoặc các phần thưởng khác.
Ngoài ra từ E, có thể là Engagement – liên kết, Ralevant - là thích đáng.
II. Quá trình triển khai MBO
1.Quá trình MBO – 5 bước của Peter Drucker.
Peter Drucker đã phác thảo quá trình năm bước cho MBO th ể hiện
trong hình 1 bên dưới. Mỗi giai đoạn có những thách th ức cụ th ể mà
cần được
giải quyết cho toàn bộ hệ thống làm việc hiệu quả.

Bước 1: Đặt hoặc Xem xét các mục tiêu của tổ chức
Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược tổ chức.
7


Bước 2: Đưa mục tiêu xuống cấp dưới.
Để hỗ trợ các nhiệm vụ, tổ chức cần phải thiết lập các mục tiêu
rõ ràng và mục tiêu, sau đó cần phải thác xuống t ừ m ột c ấp đ ộ t ổ ch ức
tiếp theo cho đến khi chúng ta đạt đến tất cả mọi người.
Đối với mỗi mục tiêu, bạn cần phải thiết lập các mục tiêu rõ ràng
và các tiêu chuẩn hiệu suất. Đó là bằng cách sử dụng các bạn có th ể
theo dõi sự tiến bộ của toàn bộ tổ chức. Đây cũng là quan trọng cho k ết
quả giao tiếp, và để đánh giá sự phù hợp của các mục tiêu đã đ ược thiết
lập.
Bước 3: Khuyến khích sự tham gia trong thiết lập mục tiêu.
Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ như thế nào phù
hợp với các mục tiêu của tổ chức.
Thay vì mù quáng theo đơn đặt hàng, quản lý, giám sát, và ng ười lao
động trong một hệ thống MBO biết những gì cần phải được th ực hi ện

và do đó không cần phải được đặt xung quanh. Bằng cách đ ẩy ra quy ết
định và trách nhiệm thông qua các tổ chức, động viên mọi người để gi ải
quyết những vấn đề họ phải đối mặt với thông minh và cung c ấp cho
họ những thông tin họ cần phải thích ứng linh hoạt với hoàn cảnh thay
đổi. thống qua một quá trình có sự tham gia tất cả m ọi ng ười trong t ổ
chức sẽ thiết lập của mình mục tiêu riêng, có hỗ trợ các mục tiêu chung
của đội bóng, có hỗ trợ các mục tiêu của các bộ phận, có hỗ trợ các m ục
tiêu của đơn vị kinh doanh và hỗ trợ các mục tiêu của tổ ch ức.
Bước 4: Giám sát tiến trình.
Bởi vì các mục tiêu và mục tiêu là SMART, họ đo lường được. Họ
không đánh giá bản thân, vì vậy bạn phải tạo ra một hệ thống giám sát tín
hiệu khi mọi thứ khỏi đường đua. Hệ thống giám sát này có được kịp thời,
đủ để vấn đề này có thể được xử lý trước khi chúng đe dọa thành t ựu
mục tiêu. Với hiệu ứng khác, mục tiêu không được thiết lập trong s ự cô
lập, vì vậy không đáp ứng được các mục tiêu trong m ột khu v ực sẽ ảnh
hưởng đến mục tiêu ở khắp mọi nơi.
Mặt khác, nó là điều cần thiết mà bạn đảm bảo rằng các m ục tiêu
không được lái xe hành vi bất lợi bởi vì họ đã không đ ược thiết k ế m ột
cách chính xác. Ví dụ, một mục tiêu trung tâm cuộc gọi kết thúc t ất c ả
các cuộc gọi trong vòng bảy phút có thể có ích trong việc khuy ến khích
nhân viên để xử lý mỗi cuộc gọi rất chạy, và không chi tiêu không c ần
thiết thời gian trò chuyện. Tuy nhiên, nó có thể được rằng 'cuộc gọi c ủa
8


khách hàng đang trở nên phức tạp hơn, có lẽ vì m ột s ản ph ẩm m ới b ị
lỗi, và gọi điều hành trung tâm đã chấm dứt cuộc gọi sau khi 6 phút 59
giây để đáp ứng mục tiêu của họ, để lại khách hàng gọi lại, th ất v ọng.
Trong tình huống này, quá trình giám sát nên nhận sự thay đ ổi trong môi
trường mục

tiêu và thay đổi mục tiêu một cách thích hợp.
Bước 5: Đánh giá và thưởng hiệu suất.
MBO được thiết kế để cải thiện hiệu suấ ở tất cả các cấp của tổ
chức. Để đảm bảo điều này xảy ra, bạn cần phải đăth một hệ thống
đánh giá toàn diện tại chỗ.
Như mục tiêu đã được xác định một cách cụ thể, đo lường được và theo
thời gian, các khía cạnh đánh giá của MBO là tương đối đ ơn gián. Nhân
viên được đánh giá hiệu suất của họ đối với mục tiêu đạt được (cho
phép một cách thích hợp cho những thay đổi trong môi tr ường.) T ất c ả
những gì còn lại để làm là gắn mục tiêu thành tích đ ể khen th ưởng, và
có lẽ bồi thường và cung cấp các thông tin phản hồi thích h ợp.
Nhân viên sẽ được cung cấp thông tin phản hồi về mục đích c ủa h ọ
cũng như các mục tiêu của tổ chức. Hãy chắc chắn rằng bạn nh ớ
nguyên tắc có sự tham gia: Khi bạn trình bày kết quả toàn tổ ch ức, bạn
có một cơ hội khác để liên kết các buổi biểu diễn của nhóm cá nhân đ ể
hoạt động doanh nghiệp. Cuối cùng là những gì MBO là tất cả về và t ại
sao khi được thực hiện đúng, nó có thể thúc đẩy hiệu suất và năng suất
trong toàn tổ chức.
Khi bạn thưởng thành đạt mục tiêu bạn giử một thông điệp rõ ràng cho
tất cả
mọi người đạt được mục tiêu có giá trị và quá trình MBO không ch ỉ là
một tập thể dục nhưng một khía cạnh thiết yếu của đánh giá hiệu quả.
Tầm quan trọng của đánh giá công bằng và chính xác nh ững đi ểm n ổi
bật hiệu suất lý do tại sao thiết lập các mục tiêu và các chỉ s ố đo l ường
hiệu suất rõ ràng là rất cần thiết đối với hệ thống MBO.
Lặp lại chu kỳ
Sau khi trải qua quá trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu một lần nữa, với một
đánh giá, mục tiêu chiến lược của công ty trong ánh sáng thực hiện
và giám sát môi trường.
Khi bạn thưởng thành đạt mục tiêu bạn gửi một thông điệp rõ ràng cho

tất cả mọi người đạt được mục tiêu có giá trị và quá trình MBO không
9


chỉ là một tập thể dục nhưng một khía cạnh thiết yếu của đánh giá
hiệu quả. Tầm quan trọng của đánh giá công bằng và chính xác nh ững
điểm nổi bật hiệu suất lý do tại sao thiết lập các m ục tiêu và các ch ỉ s ố
đo lường hiệu suất rõ ràng là rất cần thiết đối với hệ thống MBO.
2. Xác định mục tiêu cấp dưới.
- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về mục tiêu, chiến lược của công
ty.
- Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những m ục tiêu
mà cấp dưới có thể thực hiện.
- Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiến nhẫn, khuy ến khích c ấp d ưới
đề ra mục tiêu.
- Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
- Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ
mục tiêu các bộ phận khác.
3. Thực hiện mục tiêu.
- Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho c ấp
dưới.
- Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và th ực hiện kế hoạch.
Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp d ưới trong vi ệc th ực
hiện nhiệm vụ
3.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
- Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý tôi sẽ giới thiệu cụ thể h ơn trong
mục sử sụng Microsoft Project sau này.
- Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
- Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
- Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của m ỗi

thành viên tham gia.
- Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
- Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên
4. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
- Cấp trên định lỳ phải phải tiến hành kiểm tra việc th ực hiện của
cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số đi ểm
kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiên mục tiêu.
- Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không
đưa ra sự đánh giá và kết luận.
III. Hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
10


 Xây dựng chính sách.
- Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, phương pháp
để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.
- Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ tr ợ thực hiện mục
tiêu.
- Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và nh ững
giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư x ử c ủa
CNV.
1.1 Chính sách kinh doanh.
- Các chính sách kinh doanh thường liên quan đến khách, đại lý, nhà
hàng cung cấp của công ty. (Ví dụ: chính sách h ỗ trợ đại lý, hoa
hồng, hành vi của đại lý).
1.2 Chính sách nhân sự.
- Liên quan đến chế độ cho người lao động.
- Quy định về hành vi của CNV.
- Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập quán, tôn

giáo…
1.3 Chính sách tài chính.
- Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo.
- Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV..
2. Phân bổ nguồn lực.
Khái niệm nguồn lực: Phương pháp 5 M
- Man = nguồn nhân lực.
- Money = tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = phương pháp làm việc.
2.1 Nguồn lực tài chính:
- Cần xem xét về nhu cầu vốn.
- Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.
- Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.
- Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).
- Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.
- Và cuối cùng là phải hoạt động trên ngân sách.
2.2 Nguồn nhân lực:
- Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố
- Trình độ, kỹ năng
- Sự cam kết của CNV.
- Tinh thần thực hiện.
IV. Hiệu quả của MBO
11


Việc đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc ph ức t ạp. Vi ệc
nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nh ất khi
những mục tiêu khó để đòi hỏi nỗ lực của người thực hiện.

Có 3 yếu tố tác động đến hiệu quả của quá trình MBO. Đó là văn hóa t ổ
chức; sự cam kết của quản trị cấp cao; loại hình tổ ch ức. Nh ững bi ến cố
đó có thể giải thích thành công và thất bại của MBO.
V . Đánh giá MBO
Ưu điểm:
 Phát triển kết quả theo định hướng triết học: MBO là một triết ký
định hướng kết quả. Các nhà quản lý để phát triển các nhân cụ thế và
mục tiêu của nhóm, phát triển các kế hoạch hành động thích hợp, đúng
cách phân bổ nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát. Nó cung
cấp cơ hội và động lực cho nhân viên để phát trienr và đóng góp tích cực
trong việc đạt các mục tiêu của Tổ chức.
 Xây dựng đắt mục tiêu: MBO sản xuất mục tiêu xác định kết quả
mong muốn / mong đợi. Mục tiêu này được kiểm chứng và có thể đo
lường được khuyến khích mức hiệu suất cao. Họ nhấn mạnh các vấn đề
khu vực và được giới hạn về số lượng. Đó là tâm trí giữa cấp trên và cấp
dưới, tham gia khuyến khích cam kết. Điều này tạo điều kiện cho sự tiến
bộ nhanh chóng của một Tổ chức.
 Tạo điều kiện thẩm định mục tiêu: Cá nhân được tự do đầy đủ để thẩm
định các hoạt động của mình. Cá nhân được đào tạo để thực hiện kỷ luật
và tự kiểm soát các hoạt động của mình. Quản lý bằng cách điều khiển tự
thay thế quản lý bởi sự thống trị trong quá trinh MBO. Thẩm định trở nên
khách quan và công bằng hơn.
 Tăng tinh thần nhân viên: Sự tham gia ra quyết định và giao tiếp hai
chiều khuyến khích cấp dưới để giao tiếp một cách tự do và trung thực. sự
tham gia, mục tiêu rõ ràng hơn thông tin liên lạc được cải thiện sẽ đi một
chặng đường dài trong việc cải thiện tinh thần nhân viên.
 Tạo điều kiện lập kế hoạch hiệu quả: Nó buộc các nhà quản lý phải
suy nghĩ lập kế hoạch theo kết quả. Phát triển kế hoạch hành động, cung
cấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu và thảo luận và loại bỏ những trỏ
ngại nhu cầu lập kế hoạch cẩn thận.

 Hành vi như động cơ thúc đẩy lực lượng: MBO cung cấp cho một cá
nhân hay theo nhóm, cơ hội để sử dụng trí tưởng tượng và sáng tạo để
hoàn thành nhiệm vụ. Quản lý dành nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch
12


kết quả. Kể từ MBO nhằm mục đích cung cấp các mục tiêu rõ ràng và thứ
tự ưu tiên của họ, các nhân viên có động cơ.
 Tạo điều kiện kiểm soát hiệu quả: Liên tục giám sát là một tính năng
thiết yếu của MBO. Điều này rất hữu ích để đạt được kết quả tốt hơn. Một
tập hợp rõ ràng các mục tiêu kiểm chứng được cung cấp một đảm bảo xuất
sắc để thực hiện việc kiểm siats tốt hơn.
 Tạo điều kiện cho lãnh đạo cá nhân: MBO giúp cá nhân quản lý để
phát triển lãnh đạo cá nhân và kỹ năng hữu ích cho việc quản lý hiệu quả
hoạt động của một đơn vị kinh doanh. Một người quản lý nhưu vậy được
hưởng các cơ hội tốt hơn để lso lên bbawcj thang quảng cáo hươn một
kiểu không MBO.
Hạn chế:
 Tốn thời gian: Mục tiêu ở các cấp của tổ chức. Cấp trên phải tổ chức
các cuộc họp thường xuyên để làm quen cấp dưới với hệ thống mới. Chính
thức định kỳ tiến độ và các buổi đánh giá cuối cùng cũng tiêu tốn thời gian.
 Thưởng – phạt cách tiếp cận: MBO là áp lực theo định hướng chương
trình. Nó dựa trên tâm lý thưởng phạt. Nó cố gắng một cách bừa bãi buộc
cải thiện trên tất cả các nhân viên. Thưởng chỉ cung cấp cho hiệu suất cao.
 Tăng giấy làm việc: MBO chương trình giới thiệu đại cương của công
việc giấy như hướng dẫn đào tạo, bản tin, bảng câu hỏi, dữ liệu hiệu suất
và báo cáo, các thông tin phản hồi. Trong những lời của Howell, “hiệu quả
MBO tỷ lệ nghịch với số lượng các hình thức MBO.
 Tạo ra vấn đề tổ chức: Khi cấp dưới cố gắng thiết lập những mục tiêu
có thể thấp nhất và cao nhất. Khi mục tiêu không thể bị giới hạn về số

lượng, nó dẫn để che khuất các ưu tiên và tạo ra một cảm giác sợ hãi cho
cấp dưới. Thêm vào đó, chương trình được sử dụng như một “roi” để kiểm
soát kết quả công việc của nhân viên.
 Phát triển mục tiêu mâu thuẫn nhau: Đôi khi mục tiêu của một cá nhân
có thể xung đột với những ngưới khác, cá nhân theo đường dẫn là tốt nhất
lợi ích của chính họ, nhưng gây nguy hại cho công ty.
 Vấn đề phối hợp: Quản lý có thể đối mặt với những vấn đề của các
mục tiêu đo lường khi các mục tiêu không rõ ràng và thực tế.
 Thiếu độ bền: Đầu tiên đi xung quanh của MBO là động cơ thúc đẩy.
Sau đó, nó có xu hướng trở thành chiếc mũ cũ. Lợi ích cận biên thường
giảm với mỗi chu kỳ. Hơn nữa, chương trình khá đơn giản. Cơ hội bị mất
vì các cá nhân tuân thủ quá cứng nhắc để mục tiêu thành lập.
 Các vấn đề liên quan đến thiết lập mục tiêu: Các mục tiêu kiểm chứng
là khó khăn để thiết lập; mục tiêu không linh hoạt và cứng nhắc; mục tiêu
13


có xu hướng được ưu tiên hơn những người sử dụng nó; nhấn mạnh vào
kết quả định lượng và dễ dàng cho đo lường vì kết quả quan trọng; quá
nhấn mạnh và mục tiêu ngắn hạn với chi phí mục tiêu dài hạn.
 Thiếu sự đánh giá cao: Thiếu sự đánh giá cao của MBO được quan sát
ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Điều này có thể là do sự thất bại của
nhân việc quản lý ahngf đầu để truyền đạt triết lý của MBO. Các nhà quản
lý không có thể ủy quyền đầy đủ cho cấp dưới hoặc người quản lý của họ
có thể không khuyến khích cấp dưới của mình đúng cách.
C.
I.



ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM
Thực trang:
Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO.
Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, phòng
ban, các nhân.
 Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng” không dựa trên mục
tiêu và kết quả hoàn thành .
 Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu
phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu chung của DN.
(SME - Toolkit Việt Nam).
II.
Nhận thức việc áp dụng MBO trong các doanh nghiệp
Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong
những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng
của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm
"oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng
thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center
của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp
máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã
kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống
dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập
quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối
và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn".
Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ
cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong
thời đại toàn cầu hoá:
Phương pháp quản lý theo
Phương pháp quản lý theo thời gian
mục tiêu
* Đặc điểm:

* Đặc điểm:
- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính - Quản lý DN theo chiều
14


ngang mang tính kết nối và
cộng tác.
* Ưu điểm:
chỉ huy và điều khiển.
- Năng suất lao động cao.
* Ưu điểm:
- Phát huy được trí tuệ và
- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.
năng lực làm việc của nhân
* Nhược điểm:
viên.
- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc
- Không khai thác hết năng lực làm việc của
mang tính cạnh tranh.
nhân viên.
- Thúc đẩy làm việc vì mục
- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động
tiêu của nhân viên và của
cao, đặc biệt là "hidden lost time" (lãng phí
DN.
thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc
- Tối đa hoá nguồn lực DN và
nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu
hạn chế lãng phí về thời gian.

đối phó.
* Nhược điểm:
- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục
- Nếu không có công cụ kiểm
tiêu chung của DN.
soát tốt thì sẽ dễ mất "cả chì
lẫn chài" – mục tiêu không
đạt được và vẫn lãng phí.
III.

Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam.
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng
phòng ban, bộ phận trong DN
Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu
cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành... Trên
cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng
mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi
nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi
phí...
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN
- Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để
đạt được mục tiêu của DN.
- Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên
mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.
- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu
trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng
15

công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt
được mục tiêu.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
KPI
Chỉ tiêu
% Đánh giá
Doanh số
% so với năm trước
40%
Lãi gộp
% so với năm trước
30%
Phát triển mạng lưới
Số điểm bán hàng mới 15%
Thu tiền của khách hàng Số ngày phải thu
10%
Hành chính báo cáo
Đúng thời hạn
5%
- Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ số thực hiện chính) cho
từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về
KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem
bảng).
- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.
- Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ
công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất..., tạo
môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng
ban và toàn DN

- Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban
và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu
của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi
cởi mở thông tin trong tổ chức.
- Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để
theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các
phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
- Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết
định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng
ban và DN.
- Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để
đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.
- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi
họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng
ban và DN.
- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.
16


- Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát
triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu
chung.
IV.

Định hướng áp dụng MBO tại Công ty CP Kosy
Công ty cổ phần Kosy, khai thác khoảng sản, Bất động sản, VPGD: Số
9 Lô 4C, đường Trung Yên 9, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Hiện nay, Công ty CP Kosy đang định hướng áp dụng MBO tại doanh
nghiệp. Để áp dụng tốt MBO tại Công ty CP Kosy, lãnh đạo Công ty quán

triệt các nguyên tắc sau đây:
 Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ
bậc, nhất quán theo cấp chiến lược và theo thời gian.
 Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên
 Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên
 Xác định thời gian thực hiện rõ ràng
 Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
Trên cơ sở đó, hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán,
thứ bậc và đồng thuận. Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER
 Specific: Cụ thể
 Measureable: Đo lường được
 Achievable: Khả thi
 Realistic: Thực tế
 Time: Thời gian thực hiện
 Engagement: Liên kết
 Relevant: Là thích đáng
Theo đó, chu trình MBO của Công ty sẽ là vòng lặp khép kín như sau.
Điều đáng lưu ý là để đảm bảo sự thành công của MBO thì sẽ có sự phối hợp
chặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý
tưởng” này thì hệ thống mục tiêu và quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thống
cứng nhắc và không mang tính kết nối.

17


Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu

Tóm lại: Việc tiếp cận mô hình quản trị theo mục tiêu – MBO không
hề đơn giản chút nào, nó đòi hỏi cần nhiều thời gian để các doanh nghiệp
thích nghi và từ đó nhận thức vai trò, lợi ích, và thiết lập cho các bước thực

hiện để đạt hiệu quả nhất

 DANH MỤC THAM KHẢO CÂU 1:
Giáo trình quản trị học, trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Tài liệu quản trị học, GV. Đỗ Văn Khiêm.
/> />%A3n-tr%E1%BB%8B-theo-m%E1%BB%A5c-tieumanagement-byobjectives/.
/> />
18


Câu 2: Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến cách thức nhà
quản trị ra quyết định như thế nào?
1)
Khái niệm:
Theo từ điển: văn hóa là hành vi của những năng lực đạo đức và tư duy
phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục. Những nguyên tắc về đạo đức, xã hội
và hành vi ứng xử của một tổ chức, dựa trên tín ngưỡng, tư tưởng và sự ưu
tiên của những thành viên của tổ chức ấy.
Văn hoá tổ chức là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng
đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của
từng thành viên. Văn hoá tổ chức thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự
thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên trong một
tổ chức. Nó có tác dụng giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, vì vậy
còn gọi là bản sắc riêng, bản sắc văn hoá.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn có những định nghĩa khác:

Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo
và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh trong mối quan hệ với môi
trường tự nhiên và xã hội.


Văn hóa tổ chức là tổng thể các truyền thống, cấu trúc và bí
quyết kinh doanh nhằm xác lập quy tắc ứng xử của một doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý
điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và nội bộ
doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực
lượng vô hình trở thành quy định của luật lệ, nhưng được các chủ thể tham
gia và chấp nhận.
Như vậy, văn hóa tổ chức có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống
ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ
và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích chung.
2)
Tại sao phải xây dựng văn hóa tổ chức?
Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá tổ chức ngày càng được
sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa tổ chức đã và đang được nhắc đến như
một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa tổ chức là gì?

19


Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa tổ chức
có giá trị
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn,
là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ

văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn
hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và
phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa,
buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái
mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh
nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm
gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối
với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần
giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và
duy trì một nền nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự
đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ
chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa tổ chức là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp.
Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy
nhiên một công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn
rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nền nếp văn hóa có bản sắc
riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội.
Văn hóa tổ chức được đặc trưng trước hết với tầm nhìn, sứ mệnh của
doanh nghiệp. Một tầm nhìn ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu
kém, khó tồn tại. Một tầm nhìn, sứ mệnh lâu dài hướng tới những lợi ích của
cộng đồng. Một công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài,
phải xây dựng được một nền văn hóa tổ chức, đặc thù, nổi trội và bền vững.
3)
Các bước hình thành nên văn hóa tổ chức:
Văn hóa của một tổ chức được duy trì thông qua một quá trình xã hội
hóa, tức là quá trình mà theo đó người ta học tập những giá trị và niềm tin
của một tổ chức hay một cộng đồng rộng lớn hơn. Các bước của xã hội hóa
gồm:

1.
Trong quá trình tiếp nhận thành viên mới, tổ chức thường tuyển
chọn rất cẩn thận với mục đích là chọn ra những người mà tổ chức cho là họ
có giá trị, niềm tin và phong cách ứng xử phù hợp với văn hóa của tổ chức.

20


2.
Sau khi tiếp nhận thành viên mới, tổ chức sẽ khuyến khích sự
cởi mở tiếp nhận những giá trị chuẩn mực của đạo đức trong khi mới hội
nhập vào tổ chức.
3.
Các thành viên mới sẽ được huấn luyện để hiểu và nắm được
các nguyên tắc cốt lõi của tổ chức để điều chỉnh hành vi của mình phù hợp
với những chuẩn mực trong ứng xử của đạo đức.
4.
Các thành viên mới phải từ bỏ những cái riêng để hòa hợp với
những cái chung của tổ chức.
5.
Đây là giai đoạn củng cố tất cả những niềm tin, những tập quán
truyền thống, châm ngôn, tức cái cội rễ của văn hóa.
6.
Tổ chức phải ghi nhận và khích lệ những cá nhân nào thực hiện
công việc tốt đẹp. Đặc biệt, nêu gương trước các thành viên mới trong tổ
chức và dần dần những mô hình chức năng bền vững được xác lập để làm
tiêu chuẩn tuyển lựa thành viên mới.
4)
Xây dựng văn hoá tổ chức trên cơ sở nào?
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá tổ

chức. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có
bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ
chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không
về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền
tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh
nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá.
Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để,
lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi
nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho
mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa tổ chức cần phải có những biện pháp cụ thể.
Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh
nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu
cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế
tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây
dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà
chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

Các hạt nhân văn hóa tổ chức: Đây là cơ sở để hình thành văn
hóa tổ chức. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các
thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt
động, nền văn hóa tổ chức xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa tổ chức
21


có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất
riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các
doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân
văn hóa tổ chức bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá

trị.

Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh
nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong
môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể
duy trì văn hóa tổ chức mình giống như những lãnh địa đóng kín cửa mà phải
mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về
văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của
doanh nghiệp mình và ngược lại.

Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa tổ chức: Để hình thành một
nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây
dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm
việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể
thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như
vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết. Trong điều kiện toàn
cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay
gắt thì văn hóa tổ chức được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành
một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản
doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những
doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị
trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên
thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh
nghiệp mạnh.

Văn hóa tập đoàn đa quốc gia: Các tập đoàn đa quốc gia có
nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt
với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng
cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc

gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh.
Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình
và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh
tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược,
nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và
dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm
của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những
22


đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền
bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ,
Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại
đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương
(biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những
tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới
500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh
tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa
hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật
kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống
Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước
Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay
vào năm 1999.

Văn hóa tổ chức gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem
là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh
nghiệp.Văn hóa tổ chức gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình,
sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh,
kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh.
Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết

về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh
nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa tổ chức gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác
động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh
nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là
người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất
giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh
nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp
đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp.
Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa
quốc gia đầu tiên của Việt Nam.
Có thể nói, Văn hoá tổ chức là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh
nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh
nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện
được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm
cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của
doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với
doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
5)
Khái niệm, bản chất và vai trò của quyết định trong quản
trị:
23


a)
khái niệm
Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy
sinh trong quá trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này người ta thường
phải xây dựng và lựa chọn các phương án tối ưu.
Việc này tất yếu đòi hỏi các nhà quản trị cân nhắc, lựa chọn và đi đến
quyết định

b)
Bản chất:
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã
chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ
thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống
đó.
c)
Vai trò:
Các quyết định về quản trị có vai trò cực kỳ quan
trọng trong các hoạt động về quản trị. Bởi vì:
- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của
mọi hoạt động về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu
việc ra các quyết định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu
dịch vụ và hàng hóa.
- Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào
các quyết định của các nhà quản trị.
- Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị
bằng tiền bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự đồng
bằng máy móc tinh xảo nào
- Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống
các quyết định của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng
với nhau là cực kỳ phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong
việc ra quết định thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.
d)
Chức năng của các quyết định:
Quyết định là trái tim của mọi hoạt động về quản trị, nó cần phải thực
hiện được những chức năng chủ yếu sau:
 Lựa chọn phương án tối ưu
 Định hướng

 Bảo đảm các yếu tố thực hiện
 Phối hợp hành động
 Chức năng động viên, cưỡng bức
 Bảo đảm tính thống nhất trong thực hiện.
 Bảo đảm tính hiệu quả trong kinh doanh
 Bảo đảm tính hiệu lực
24


6)
Văn hóa tổ chức tác động đến cách thức nhà quản trị ra
quyết định.
Nhà quản trị đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì
văn hóa. Từ khi tổ chức được thiết lập và có được một tiềm năng tồn tại thì
những niềm tin, những giá trị của nhà quản trị được làm gương cho cấp dưới.
Quá trình tạo dựng văn hóa thông qua nhà quản trị xảy ra qua ba cách:

Người đứng đầu tổ chức chỉ chọn và tiếp nhận những người nào
suy nghĩ, cảm nhận được cách thức mà người đứng đầu làm

Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình xã hội hóa cấp dưới của họ
theo cách mà nhà quản trị suy nghĩ.

Hành vi, ứng xử của các nhà quản trị đóng vai trò kiểu mẫu
động viên, thúc đẩy cấp dưới đồng nhất với họ và cấp dưới tiếp nhận những
niềm tin, giá trị đó.
Văn hóa tổ chức tác động một cách sâu sắc đến hoạt động quản trị của
tổ chức từ công tác hoạch định, ra quyết định, đến công tác tổ chức, điều kiện
và công tác kiểm tra.


Văn hóa và hoạch định: từng loại hình văn hóa có ảnh hưởng
đến công tác hoạch định, đặc biệt là khi xác định chiến lược, mục tiêu và ảnh
hưởng đến quá trình ra quyết định của tổ chức. Trước nhất các loại hình văn
hóa sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược mà tổ chức sẽ chọn. Ví dụ
nếu tổ chức có loại hình văn hóa tập trung vào cá tính nhà quản trị, khi thực
hiện chiến lược đa dạng hóa thì kết quả của chiến lược đó trước tiên phụ
thuộc vào khả năng đa dạng hóa của chính nhà quản trị; hoặc khi một tổ chức
lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thì phải xem văn hóa tổ chức có
thích nghi với sự kiểm soát hay không? Nhà quản trị là người có khả năng
thực hiện việc tiết kiệm hay không? Bởi tất cả các giá trị đều được chia sẻ
thông qua nhà quản trị

Văn hóa và công tác tổ chức: cách tổ chức các phòng ban và các
bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc nhiều vào văn hóa tổ chức. Với loại
hình văn hóa gốc nông nghiệp, do có tính cộng đồng cao trong các mối quan
hệ, tôn trọng sự hài hòa và tính thống nhất nên việc tổ chức công việc mang
tính tập thể như tổ, ban…Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do
chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân tích trội, nên trong công tác tổ chức, việc
phân chia các bộ phận thường phân công một cách rạch ròi. Tuyến quan hệ
quyền hành phù hợp với mô hình trực tuyến. Các thành viên trong tổ chức có
thiên hướng phát triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu.
25