Tổng hợp hơn 10 bài tiểu luận môn quản trị học (4)

LỜI MỞ ĐẦU
Kính thưa thầy!
Chúng em xin gửi đến thầy lời cảm ơn chân thành vì đã luôn nhiệt tình giúp
đỡ chúng em trong những giờ giảng bài trên lớp cũng như những bài tham khảo để
chúng em có thêm nhiều kiên thức bổ ích.
Nội dung chính trong bài báo cáo của nhóm gồm 3 phần với ba nội dung như
sau:
 Nội dung số 1: Các nhà quản trị có thể dùng bất kỳ lý thuyết hay cách tiếp cận động

viên nào để khuyến khích và ủng hộ các nỗ lực đa dạng của lực lượng lao động
không? Hãy giải thích ý kiến của bạn.
 Nội dung số 2: Hãy nêu ra 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với bạn khi chọn lựa
một công việc. Sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng và giải thích chi tiết lý do.
 Nội dung số 3: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu
tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả) đối với một
doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ?
Vì khả năng còn hạn chế và kiến thức cũng chưa được sâu rộng nên bài làm
sẽ nhiều sai sót. Chúng em luôn mong có sự chỉ bảo và góp ý về nội dung cũng như
hình thức để bài của nhóm hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chúc thầy luôn dồi dào sức khỏe !
Phần I: Các nhà quản trị có thể dùng bất kỳ lý thuyết hay cách tiếp cận động
viên nào để khuyến khích và ủng hộ các nỗ lực đa dạng của lực lượng lao động
không? Hãy giải thích ý kiến của bạn.
Trong hoạt động kinh tế, đặc biệt là trong một nền kinh tế thị trường có tính cạnh
tranh cao như ngày nay, người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là
luôn luôn tìm cách tăng hiệu quả. Đối với một doanh nghiệp lợi nhuận thu được luôn là
mục tiêu hàng đầu thì việc làm tăng hiệu quả là vô cùng quan trọng. Và các hoạt động
quản trị là cần thiết vì sự giúp tăng hiệu quả. Lí do tồn tại của hoạt động quản trị là muốn
có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến
hoạt động quản trị. Quản trị là một loạt các hoạt động (bao gồm Hoạch định, Ra Quyết
Quản trị học

Page 1


định, Lãnh đạo và Kiểm soát) với đối tượng là nguồn lực của tổ chức (con người, tài
chính, vật chất, thông tin) với mục tiêu nhằm đạt được mục đích của tổ chức một cách có
kết quả và có hiệu quả. Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn
thành mục tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của
nhân viên mà họ phụ trách.
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”.
Qua nhận định trên ta thấy chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân
viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế
nào để nhân viên coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính
mình? Trên cương vị là người lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân
viên sao hiệu quả nhất. Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới
nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng
hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân
thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên. Đặc biệt, trong bối
cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện nay, xây dựng đội ngũ lao động
chất lượng cao là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Vấn đề động viên,
khích lệ nhân viên ngày càng quan trọng và cấp thiết hơn.
Động viên nhân viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá
trình thực hiện công việc, qua đó làm cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao. Muốn
động viên nhân viên thì nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy xuất phát từ một
nhu cầu nào đó mà nhân viên muốn thỏa mãn. Trong đó, nhu cầu là trạng thái tâm lý mà
con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng
nó. Việc thoả mãn nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau: Cộng
đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con người. Bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới
những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được
thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn

được những điều mong muốn. Khi đáp ứng được nhu cầu đó thì sẽ tạo động lực làm việc
cho nhân viên. Nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những
nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay
phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo
động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư
cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các nhân
viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý
tưởng sáng tạo hơn. Họ sẽ phát huy được khả năng của mình để thích nghi với những
thay đổi liên tục tại môi trường làm việc, qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh
Quản trị học
Page 2


nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên
giảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không
tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ
tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh thì vào một thời điểm nào đó doanh nghiệp
sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.
Trên thực tế, rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm
việc. Các lý thuyết quản trị dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã
thúc đẩy con người làm việc, và tùy theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản
trị đã có những ý kiến khác nhau về những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để
nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung.
Có nhiều cách tiếp cận động cơ thúc đẩy:
+ Cách tiếp cận truyền thống.
+ Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người.
+ Cách tiếp cận nguồn nhân lực.
•

•

•

•

+ Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy.
Cách tiếp cận truyền thống: Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt
đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn
mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ
lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát
triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số
lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành.
Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người: Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã
phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa
ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người
là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
Cách tiếp cận nguồn nhân lực: Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con
người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về
con người. Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp
và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy: Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc
đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ
thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng
cường về động cơ thúc đẩy (học thuyết hiện đại).
Quản trị học
Page 3


Thực tế các học thuyết về tạo động cơ thúc đẩy được chia thành các nhóm đó là:
Các học thuyết về nội dung chỉ ra cách xác định các nhu cầu mà nó thúc đẩy hành vi cá

nhân hay chính là sự khao khát của người quản lý. Các học thuyết về quá trình đi vào tìm
hiểu suy nghĩ trong tâm trí người quản lý mà có tác động thúc đẩy họ có trách nhiệm và
tự nguyện trong công việc. Và các học thuyết hiện đại về tăng cường động cơ thúc đẩy.
Các học thuyết động cơ thúc đẩy về nội dung như: Thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow, thuyết của David Mc. Clelland, thuyết hai yếu tố của Herzber, thuyết E.R.G .
Các học thuyết động cơ thúc đẩy về quá trình như: Thuyết hy vọng của V.H.Room,
thuyết tăng cường tích cực của Skinner, mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler.
Các học thuyết hiện đại: thuyết công bằng( Equity theory) của J.Stacy Adams.
1. Các học thuyết về nội dung: cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhà

nghiên cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu đó mà thúc đẩy hành vi cá nhân tức là
tìm cách đảm bảo cho người lao động luôn ở tình trạng được thoả mãn những nhu cầu
nhằm đạt được kết quả làm việc tôt nhất thể hiện qua một số học thuyết:
1.1.

Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên:
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow:
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có
năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: Nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định. Nhu cầu tự nhiên của con người
được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ
bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên,
vừa là một thực thể xã hội. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn
trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Con người cá nhân hay con người
trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài
lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn
tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành
động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của
con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi
của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc

kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, thích thú

Quản trị học
Page 4


hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Dưới đây là các biểu
hiện tương ứng với các
cấp độ nhu cầu của người
lao động:

Sự thể hiện
hu cầu
Thức ăn,
ồn tại nhà ở, nghỉ ngơi
Nơi
làm
n toàn việc an toàn, việc
làm được đảm
bảo, an toàn về
thân thể
Là thành
ã hội viên của tổ chức,
được giao lưu,
chia sẻ, hợp tác
Được ghi
ược nhận thành tích
tôn bằng các phần
trọng thưởng, địa vị, cơ
hội thăng tiến

Phát triển
ự
tài năng, những
khẳng triển vọng nghề
định nghiệp
Quản trị học
Page 5


Việc sắp xếp nhu cầu theo thứ bậc từ thấp đến cao thể hiện sự văn minh của con
người tăng dần.
•

•

Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu cơ bản: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu
cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầucơ bản . Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như:
thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu
này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất,
cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình. Phải được ăn trưa và
có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự
đơn điệu của công việc. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc cả lương tốt
và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du
lịch, thưởng sáng kiến.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa
mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh
ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một
nơi an toàn, như làm trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe
và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm

việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công
nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh
ta không muốn bị sa thải, mất việc vì những lý do không chính đáng. Để đáp ứng nhu cầu
an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc
được duy trì ổn định và đối xử công bằng giữa các nhân viên.
Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người
đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người
khác, mong muốn được giao lưu xã hội, được chấp nhận. Tất cả chúng ta đều là thành
viên của một gia đình, một trường học, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các
nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty
và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các hoạt động công tác xã hội khác. Các
nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng
hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện
cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, trao đổi, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận
khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát
triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội . Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể
Quản trị học
Page 6


nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng. Đối
với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách để ông khích lệ
quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest
màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự
tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".
Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Do đó,
hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc
và đồng lương.
•

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá
nhân. Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả
tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được
tôn trọng các giá trị của con người. Theo đó, các nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và công bố sự thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi,
đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn, thể
hiện vị thế của họ hơn.Ví dụ, tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị như:
Những căn phòng làm việc lớn, rộng rãi, đầy đủ tiện nghi,các thư ký riêng hay đi xe do
công ty cấp, chúng là những cần thiết đồng thời chúng cũng để lại ấn tượng về địa vị và
sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho
những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng trước toàn thể công ty để
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng
của cá nhân. Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Từ đó ta hiểu được tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ
lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm
việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các
giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường
dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ. Đồng thời, người lao động
cần được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong
doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Điều
này giải thích tại sao ở Việt Nam nhiều người lựa chon doanh nghiệp nhà nước hơn là
doanh nghiệp liên doanh mặc dù mức lương thấp hơn nhiều. Làm việc trong các doanh
nghiệp liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có
nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chức
Quản trị học
Page 7

của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với nhưng đối
tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhu
cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc
người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này
vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng
khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.
Được coi là lý thuyết nổi tiếng nhất hiện nay về động cơ thúc đẩy, thuyết nhu cầu
của Maslow ta nhận thấy:
•

•

•

1.2.

Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu
cầu nào và trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.
Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để
đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Đối với một
nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương
hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công
tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công
tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức
vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn
hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả
hơn. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức

lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện
mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ
được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
Tại mỗi thời điểm, trong con người xuất hiện một nhu cầu, chúng xuất hiện theo thứ tự
trong thang bậc nhu cầu, từ thấp đến cao từ đó nhà quản trị dễ dàng áp dụng thuyết nhu
cầu trong hoạt động động viên của mình.
Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến nhu cầu bậc cao của con
người như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và được thể hiện.

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg:
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực người lao động thành hai loại: Các yếu tố phòng ngừa, duy trì (hygiene factors)định lượng là những yếu tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không có tác dụng
Quản trị học
Page 8


động viên như sự quản lý và chính sách của công ty, cung cách giám sát, điều kiện làm
việc, tiền lương, quan hệ với đồng nghiệp, vị thế xã hội, sự an toàn của công việc. Các
yếu tố động viên (motivators)- định tính là những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn trong công
việc và có tác dụng động viên như sự thành đạt , được công nhận, bản thân công việc,
trách nhiệm, sự tiến bộ và cơ hội phát triển.
a) Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là

"yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, tuy nhiên chúng không
làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương và các khoản phúc
lợi, sự quản lý và chính sách của công ty, giám sát và điều kiện làm việc, vị thế xã hội, sự
an toàn của công việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương
xứng với công sức họ bỏ ra, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc
của họ được thoải mái. Với những yếu tố khác cũng vậy, họ coi đó là điều kiện đương
nhiên sẽ được hưởng khi họ làm việc trong công ty đó và hoàn thành công việc cần thực

hiện nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và từ đó sản xuất bị giảm sút.
b) Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm
sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố
thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên
quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ
biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây
ảnh hưởng xấu về mặt tinh thần đối với người lao động. Herzberg quan sát thấy rằng
trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân
viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên
gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Khi nhân
viên cảm thấy bất mãn, chán nản không muốn làm việc, nhà quản trị cần phải tìm cách
giải quyết những bất mãn đó. Tuy nhiên, khi những bất mãn đó được giải quyết không có
nghĩa là nhân viên cảm thấy thỏa mãn, hứng khởi trong công việc mà nhà quản trị cần tạo
những yếu tố thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên như để họ làm công việc họ yêu thích,
đam mê, phù hợp với khả năng của họ, tao điều kiện cho họ tham gia học hỏi, có cơ hội
thăng tiến trong công việc.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp
áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho
công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích
cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại
cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Quản trị học
Page 9


Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường
được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Bạn
có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn
bằng một trong ba cách sau: luân chuyển vị trí công tác, mở rộng nhiệm vụ giao phó và

tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc.
- Nguồn động lực đầu tiên là luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí
công tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công
việc của nhau. Sự luân phiên trong công việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng thú
khi làm việc. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao
và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để tự
khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm
thấy mình thật sự thành công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể
làm thay công việc của đồng nghiệp khác khi họ không thể có mặt trong công ty vì một lý
do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).
- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó
cho nhân viên. Theo đó, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm
công việc cũng theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có thể
được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm
thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi thông
báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng mới...
- Nguồn động lực thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong
phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, bạn có thể phát triển
thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng
nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Cũng với ví dụ trên, bạn có
thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính. Thay vì
để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, bạn hãy để họ theo dõi tình hình khách hàng
bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét,
giải quyết các vấn đề liên quan đến số khách hàng đó, từ đó tăng thêm kĩ năng làm việc.

Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quá
khó khăn. Nó bắt đầu từ việc lập kế hoạch làm việc thật chi tiết, trong đó vạch rõ vai trò,
trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, trên cơ sở đó sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu
trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, và nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc
Quản trị học

Page 10


một cách hiệu quả hơn. Vừa đem lại lợi ích cho công ty vừa đem lại lợi ích cho người lao
động.
Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, các nhà quản lý đã không ngừng
củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ then chốt của khách sạn. Các nhân viên được khích
lệ bằng cách thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằng
mỗi hành động của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng và công ty, với quyết
tâm hướng tới dịch vụ năm sao của tập đoàn Rizt-Calton. Từ đó, họ có động cơ làm việc
tốt hơn.
Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Rizt-Calton là chia sẻ
cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của chính các thành
viên trong công ty. Không những củng cố các kỹ năng cần thiết về dịch vụ khách hàng,
mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi được đánh giá và biểu dương một
cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp.
1.3.

Thuyết ERG:
Phân tích những hạn chế về tính thực tiễn của thuyết phân cấp các nhu cầu của A.
Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các nhu cầu theo 3 nhóm trên quan
điểm:
-Con người cùng một lúc theo đuổi nhiều loại nhu cầu, chứ không phải từng nhu
cầu một như khi vào làm việc trong một công ty họ cần nhận được tiền lương, thù lao để
thỏa mãn nhu cầu cơ bản họ đồng thời cũng muốn có sự an toàn, đảm bảo về sự ổn định
của công việc, ngoài ra họ muốn sự giao lưu, trao đổi với đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới.
-Trình tự thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết từ thấp đến cao. Khi đáp ứng được
nhu cầu cơ bản là tiền lương nhiều người muốn được học hỏi, nâng cao kĩ năng nghề
nghiệp và tự thể hiện khẳng định năng lực, vị trí của mình.
-Khi một nhu cầu nào bị cản trở, con người có xu hướng dồn sang việc thỏa mãn

nhu cầu khác. Vd: Khi nhu cầu tồn tại chưa được đáp ứng, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích hiện tượng
cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư
cho tương lai nhiều hơn. Nhiều gia đình cha mẹ không có điều kiện đi học nên làm những
công việc dựa trên sức lao động là chủ yếu với đồng lương thấp và cuộc sống gia đình rất
khó khăn, từ đó họ cố gắng đầu tư cho con cái họ được đi học để sau này có một công
việc nhẹ nhàng hơn, có thu nhập cao hơn để thoát khỏi cái đói, cái nghèo.

Quản trị học
Page 11


•

•
•

1.4.

Ba nhóm nhu cầu như sau:
Nhu cầu tồn tại ( Existence needs): là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con người, gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn ( như cách phân loại của
Maslow).
Nhu cầu quan hệ( Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa
các cá nhân, gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu tự trọng ( được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển (Growth needs): là những đòi hỏi bên trong mỗi con người để phát
triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng ( tự trọng và tôn
trọng người khác).
Thuyết ba nhu cầu (Mc Clelland).
Mc Clelland những người khác đã nghiên cứu đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi

làm việc đó là:
Nhu cầu về thành tích (Needs for Achievement): một số người có động cơ thúc
đẩy để thành công nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không
phải là phần thưởng của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay
hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó, đạt được chuẩn mực và nỗ lực để thành
công.
Nhu cầu về quyền lực (Needs for power): là sự mong muốn có một tác động, có
ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường
thích nắm giữ trọng trách, vị trí quan trọng, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích
những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy
tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập (nhu cầu quan hệAfiliation). Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường
phấn đấu để có được tình bạn, thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh
tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp
hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn
Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho
dù rất nhỏ nhặt. Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng
điều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế
nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú

Quản trị học
Page 12


nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó
quan trọng với nhân viên thì cũng quan trọng với nhà quản lý.
Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản chất nhu cầu nhưng
đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ
hành vi tương ứng. Trách nhiệm của người lãnh đạo là cần tạo ra môi trường làm việc có

phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ thông qua tìm
hiểu người quản lý muốn gì từ công việc đảm nhận: dùng cách nào để thoả mãn những
nhu cầu đó: biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và cống
hiến cho mục tiêu của tổ chức.
2. Các học thuyết về quá trình đi vào tìm hiểu suy nghĩ trong tâm trí người quản lý mà

có tác động thúc đẩy họ có trách nhiệm và tự nguyện trong công việc như:
2.1.

Học thuyết về sự tăng cường thúc đẩy của Skinner:
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt
động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và
ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích
cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt
động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn
chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

•

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà
quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần
thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.

•

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi
lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể
biết đâu là công việc nên làm.

•

Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không
nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào các thiếu sót của
nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viên cải
Quản trị học
Page 13


thiện kết quả công việc được giao. Hồ Chí Minh là một ví dụ điển hình về việc bỏ qua
những thiếu sót, sai lầm của người khác khi những sai lầm đó không quá nghiêm trọng
đồng thời động viên để họ sữa chữa sai lầm và không mắc phải những lỗi đó nữa. một
câu nói của Hồ Chí Minh thể hiện điều đó: “Năm ngón tay cũng có ngón vắn, ngón dài.
Nhưng vắn dài đều họp lại nơi bàn tay. Trong mấy triệu người cũng có người thế này, thế
khác, nhưng thế này hay thế khác đều dòng dõi tổ tiên ta. Vậy nên ta phải khoan hồng đại
lộ”.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân
viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen
kẽ những lời tán dương. Ví dụ: "Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ
cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải
thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ
truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng.
Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng
công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không được
thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành
vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng. Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn
ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt. Để ứng dụng học thuyết này một
cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải xây

dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọi
người trong tổ chức.
2.2.

Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom:
Về căn bản, học thuyết cho rằng một người hành động theo một cách thức và nỗ
lực nhất định vì kỳ vọng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định và mức độ hấp
dẫn của kết quả đối với họ. Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ
giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – phần thưởng; mức độ hấp dẫn của phần thưởng –
nhu cầu cá nhân; phần thưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng thời luôn động viên
khuyến khích họ nỗ lực làm việc để dành được phần thưởng đó.
Trong một tổ chức người lao động thường kỳ vọng vào những vấn đề sau đây:

•

Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.

•

Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.
Quản trị học
Page 14


•

Nhà quản trị thực hiện cam kết về phần thưởng đối với người lao động.
Để tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhà quản trị cần lưu ý:

•

Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ có niềm tin hoàn
thành những công việc ấy.

•

Làm cho họ quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt công việc
( phần thưởng hấp dẫn).

•

Luôn thực hiện cam kết về phần thưởng dành cho người lao động ( làm cho người lao
động tin tưởng vào cam kết của nhà quản trị).
Khái quát lý thuyết kỳ vọng theo công thức:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
Trong đó:

•

Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện công việc.

•

Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỳ vọng sẽ đạt được.

•

Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã hoàn thành
nhiệm vụ.
Như vậy, với một người thờ ơ với công việc hoặc không quan tâm đến phần

thưởng hay không có niềm tin vào sự cam kết của tổ chức về những phần thưởng đó thì
họ làm việc mà không có động cơ thúc đẩy, vì thế kết quả công việc sẽ thấp. Muốn người
lao động có động lực làm việc trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, sự quan tâm giúp đỡ từ đồng nghiệp từ đó họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự
thoả mãn về thưởng, phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được
chắc chắn sẽ được sự công nhận của công ty.

3. Học thuyết hiện đại về tăng cường động cơ thúc đẩy:

Quản trị học
Page 15


Thuyết công bằng của Adams:
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn được đối xử
công bằng, nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức
mà họ đã bỏ ra. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng nhận được,
cũng như giữa họ và người khác.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương
dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ cảm thấy bất mãn, giảm nỗ lực của bản thân xuống
hoặc có những phản ứng tiêu cực khác để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu nhận thức được
phần thưởng và đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ sẽ làm việc tích cực hơn để đền đáp nhưng
có thể sau đó họ có xu hướng đánh giá thấp đi và bình thường hóa các giá trị phần thưởng
này. Chính vì vậy nhà quản trị phải làm sao để nhân viên thấy họ được ưu đãi hơn nhưng
không được để họ thấy sự ưu đãi đó là quá dễ dàng sẽ làm mất đi động lực làm việc của
họ.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý
hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu
cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".

Nhà quản trị cần lưu ý khi ứng dụng lí thuyết này vào thực tế, khi đối mặt với sự
không công bằng, ban đầu người lao động có thể không hài lòng nhưng vẫn chấp nhận,
chịu dựng, nhưng về lâu dài họ sẽ phản ứng để tìm lại công bằng cho mình. Từ đó ta thấy
nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng trong
tổ chức, không để phản ứng xảy ra rồi mới giải quyết.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố
động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công
việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ
chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt
được kết quả tốt nhất.
Nhận xét chung: Như vậy, có rất nhiều lý thuyết cũng như nghệ thuật khích lệ
động viên nhân viên của nhà quản trị để khuyến khích, thúc đẩy nhân viên thực hiện công
Quản trị học
Page 16


việc. Mỗi lý thuyết đều có những ưa và khuyết điểm. Theo đó, tùy từng trường hợp cụ thể
mà nhà quản trị cần nghiên cứu, ứng dụng các lý thuyết này sao cho phù hợp với tình
hình của doanh nghiệp mình, tránh trường hợp áp dụng một cách máy móc, rập khuôn,
không đem lại hiệu quả cao nhất.
Phần II: Hãy nêu ra 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với bạn khi chọn lựa
một công việc. Sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng và giải thích chi tiết lý do.
Quyền được chọn lựa là một trong những món quà quý nhất mà cuộc sống ban
tặng cho con người. Success by choice, not by chance – Thành công là nhờ sự lựa chọn,
không phải nhờ cơ hội. (Steven Jobs). Quả thực, khi đứng trước sự lựa chọn, con người
luôn phải đối mặt với sự đánh đổi. Sự đánh đổi được hiểu một cách đơn giản là việc

chúng ta từ bỏ cái này để có cái kia hay muốn được cái này thì chúng ta phải từ bỏ cái
khác. Chẳng hạn, bạn dành một giờ đồng hồ để chơi game thì bạn mất đi một giờ đồng hồ
để làm những việc khác. Cái giá phải trả cho sự đánh đổi đó được gọi là chi phí cơ hội.
Kinh tế học định nghĩa, chi phí cơ hội là những lợi ích mất đi khi chọn phương án này mà
không chọn phương án khác, phương án được chọn khác có thể tốt hơn, mang lại nhiều
giá trị cơ hội hơn phương án đã chọn. Khi quyết định dành một giờ để chơi game, bạn
phải từ bỏ quyết định dành một giờ đó cho việc học bài, thì một giờ quý giá để học bài đó
chính là chi phí cơ hội. Trên thực tế, sự đánh đổi và chi phí cơ hội đóng vai trò hết sức
quan trọng và có mối quan hệ mật thiết với nhau. Nghề nghiệp là công việc tạo nên giá trị
vật chất và giá trị tinh thần hữu ích cho bản thân, gia đình và xã hội. Công việc đó gắn bó
suốt đời và là cuộc sống của người làm việc. Việc chọn lựa một công việc có ý nghĩa
quan trọng, là quyết định của con người đối với một cơ hội nghề nghiệp mà họ mong
muốn đáp ứng được các nhu cầu bản thân và mong muốn thành công đối với sự chọn lựa
ấy. Do đó, khi tiến hành lựa chọn công việc, chúng ta nên căn cứ vào chi phí cơ hội để
làm lợi thế so sánh và đưa ra quyết định nào có chi phí cơ hội cao nhất.
Tùy thuộc vào hoàn cảnh, tính cách, năng lực của mình mà mỗi người có những
tiêu chuẩn chọn lựa công việc khác nhau phù hợp với bản thân mình. Tiêu chuẩn là
những tiêu chí mà con người tự đặt ra cho bản thân để làm chuẩn mực cho quyết định
chọn lựa, căn cứ vào đó để cân nhắc, so sánh các cơ hội nghề nghiệp khác nhau với mục
đích đưa ra một quyết định tối ưu nhất. Đặt ra các tiêu chí quan trọng nhất và sắp xếp
chúng theo mức độ ưu tiên, chúng ta sẽ càng có những quyết định chọn lựa đúng đắn cho
bản thân mình. Mỗi người thường có nhiều tiêu chuẩn để chọn lựa một công việc khác
nhau, mức độ tầm quan trọng của tiêu chuẩn được sắp xếp từ cao đến thấp, không ngang
bằng tùy thuộc vào khả năng ảnh hưởng của tiêu chuẩn ấy đến chất lượng công việc được
chọn lựa. Dưới góc độ là sinh viên đang học trên giảng đường Đại học, đứng trước rất
nhiều sự chọn lựa công việc đa dạng khác nhau, nên việc đặt ra các tiêu chuẩn chọn lựa
Quản trị học
Page 17

cho bản thân là rất quan trọng và cần thiết để định hướng trước nghề nghiệp tương lai của
bản thân. Dưới đây là 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với chúng em khi chọn lựa một
công việc và chúng được sắp xếp theo mức độ ưu tiên và tầm quan trọng từ cao đến thấp,
như sau:
1. Niềm đam mê công việc (Passion for Work)

Đam mê là trạng thái tình cảm mãnh liệt trú ngụ sâu thẳm trong tâm hồn. Thực tế,
đam mê xuất phát từ đáy lòng, là điều chúng ta muốn làm, thôi thúc, gây hứng thú cho
chúng ta một cách không hề gượng ép. Đam mê giúp chúng ta được là chính mình, sống
và cư xử như mình mong muốn. Hơn nữa nó hòa hợp và làm hoàn thiện mỗi người chúng
ta.1 Nghiên cứu của các nhà khoa học cho thấy, điều tạo sự khác biệt giữa người thành
công và người thất bại không phải là chỉ số thông minh (IQ) mà là chỉ số đam mê (PQ).
Chỉ số PQ (Passion Quotient) là “chất lửa trong mỗi người, chúng ta hoàn toàn có thể
điều chỉnh ngọn lửa đó”1. Đối với những công việc được lựa chọn bằng niềm đam mê của
bản thân, chúng ta sẽ có động lực mạnh mẽ để bắt đầu và hoàn thành công việc tốt nhất.
Đó là lý do các vận động viên thể thao mặc dù phải tập luyện rất lâu và khắc nghiệt
nhưng họ vẫn kiên nhẫn từng ngày hay những người thợ làm vườndù thời tiết gay gắt, thu
nhập không ổn định nhưng họ vẫn say mê chăm sóc cây cối. Đã từng có những điều phi
thường tưởng chừng như không thể đã trở thành hiện thực. Bằng niềm say mê và yêu
thích, công việc đối với ta không còn là trách nhiệm nặng nề, nghĩa vụ cứng nhắc mà là
hành trình thú vị để khám phá, phát triển bản thân. Con người khi được làm những công
việc mà mình say mê sẽ toàn tâm, toàn ý để tìm cách khắc phuc, cải tiến và hoàn thành
công việc đạt chất lượng cao nhất. Niềm đam mê cũng giúp con người phát huy tính sáng
tạo, luôn muốn đổi mới nhằm cải thiện công việc tốt hơn. Khi còn là sinh viên, Steven
Jobs – huyền thoại của làng công nghệ đã phải đứng trước sự chọn lựa khó khăn giữa hai
con đường: học để lấy bằng đại học hoặc sống bằng niềm đam mê của chính mình. Ông
đã xem xét đến chi phí cơ hội giữa hai quyết định đó. Nếu học để lấy bằng đại học, ông
phải bỏ 4 năm với số tiền hơn 42.000 USD mỗi năm tại đại học Reed, tiêu tốn tất cả số
tiền mà bố mẹ dành dụm phòng khi về hưu nhưng chẳng thấy được ích lợi gì nhiều từ
việc học đại học, khi Steven Jobs giả định rằng, ông đi làm thuê và năm 23 tuổi và chỉ

kiếm được khoảng 50.000 USD. Còn khi được sống với niềm đam mê của chính mình,
ông phải bỏ học để tiết kiệm tiền cho bố mẹ, đi tìm sứ mệnh cuộc đời và tin tưởng rằng
rồi mọi chuyện cũng sẽ tốt đẹp, kết quả đạt được là vào năm 23 tuổi, ông có trong tay hơn
1 triệu USD và được làm điều mình thích. Đó không chỉ là bài toán mà Stenven Jobs đã
tìm được lời giải cho cuộc đời ông mà còn là bài toán cho bản thân chúng ta khi trước
những cơ hội của chính mình. Con người thường có xu hướng chọn lợi ích trước mắt mà
không cân nhắc đến lợi íc lâu dài. Vậy nếu bạn là Steven Jobs, bạn sẽ quyết định như thế
nào? Thực sự, Steven Jobs không làm việc vì tiền mà vì niềm đam mê cống hiến. Theo
Quản trị học
Page 18


quy luật tự nhiên, sống hết mình vì niềm đam mê sẽ mang lại cho ông giá trị tài sản
khổng lồ. “Hãy sống trong khát khao, hãy sống trong dại khờ” (Steven Jobs). Khi đã có
đam mê, nó sẽ đem lại cho chúng ta cảm giác thích thú, cuốn hút làm việc, cống hiến hết
mình mà không toan tính, dù trong điều kiện làm việc khó khăn, khắc nghiệt. Sống và
làm việc bằng niềm đam mê, chúng ta sẽ luôn có cảm hứng để làm việc đạt hiệu quả cao,
mang lại nhiều giá trị cho bản thân và doanh nghiệp, ta sẽ được nể phục và trọng dụng.
Từ đó có thể thấy, đam mê là tiêu chuẩn quan trọng nhất khi chúng ta quyết định chọn lựa
một công việc.
2. Công việc phù hợp đối với bản thân (Job Fit)

Để đạt được thành công, con người phải chọn cho mình một công việc phù hợp.
Trong xã hội hiện nay, số lượng ngành nghề gia tăng, nhưng không phải ai cũng chọn
đúng cho mình một công việc phù hợp giữa hàng trăm công việc khác nhau. Mức độ phù
hợp của công việc – nghề được xem là sự hòa hợp, sự ăn khớp, sự tương xứng trong cặp
“Con người - Nghề nghiệp”, mà cụ thể hơn, là sự tương ứng giữa những phẩm chất, đặc
điểm tâm - sinh lý của con người với những yêu cầu cụ thể của công việc trong nghề đối
với người lao động để có thể kết luận về mức độ phù hợp nghề của người đó.2 Một công
việc phù hợp là nơi tài năng bản thân được tỏa sáng, chúng ta sẽ làm việc với tinh thần

thoải mái và đạt hiệu suất cao nhất. Bên cạnh niềm đam mê, chúng ta cũng nên xem xét
đến mức độ phù hợp của công việc đối với bản thân mình, với hình thức bề ngoài, tính
cách, kỹ năng và những giá trị mà mình tin tưởng, có như thế công việc mới giúp ta hoàn
thành mục tiêu trong cuộc sống và mang đến tự hào về bản thân mình. Đối với một công
việc mình rất đam mê, nhưng thực sự bản thân mình không đáp ứng được các yêu cầu,
tiêu chuẩn của công việc đó thì cũng không thể thành công trong sự nghiệp. Do đó bên
cạnh niềm đam mê, chúng ta cũng nên dung hòa và xét đến mức độ phù hợp công việc.
Không phải tất cả những công việc mình yêu thích đều phù hợp với bản thân. Bên cạnh
những công việc mình có khả năng phấn đấu để đạt được thì có những công việc mang
tính chất đặc thù, riêng biệt đòi hỏi ta phải đáp ứng các điều kiện, tiêu chuẩn vốn có bẩm
sinh nhất định như ngoại hình, sức khỏe, giới tính, tính cách,… Chẳng hạn mặc dù bạn là
người yêu thích thời trang và đam mê nghề người mẫu, tuy nhiên, dù nỗ lực đến đâu bạn
cũng sẽ không thể trở thành người mẫu chuyên nghiệp được nếu không thể đáp ứng được
các tiêu chuẩn về chiều cao, cân nặng, số đo ba vòng. Hoặc bạn có ước mơ làm phi công,
nhưng không may khi bị tim bẩm sinh, sức khỏe yếu, sợ độ cao thì cũng không thể theo
đuổi được công việc này. Đối với những công việc như kỹ sư cầu đường, giám sát thi
công, tài xế xe tải, xe buýt, … thường đặt ra yêu cầu bắt buộc là giới tính nam hay đối
với những người không may bị khuyết tật bẩm sin như câm, điếc, mù thì không thể trở
thành luật sư, thẩm phán được. Ngoài ra, chúng ta cũng cần quan tâm đến một trong
Quản trị học
Page 19


những tiêu chí quan trọng nhất để đo mức độ phù hợp công việc đối với bản thân, đó là
tính cách. Khả năng và tính cách là hai yếu tố chính tạo nên sự hài lòng trong công việc.
Bạn tìm được một công việc phù hợp với khả năng, tính cách của mình, đó là những công
việc đáng làm hơn là những công việc không phù hợp. Ví dụ, trong môi trường làm việc
năng động, linh hoạt, phải gặp gỡ và giao tiếp với đối tác thường xuyên nhưng bạn là
người hướng nội, thích yên tĩnh, an nhàn thì công việc có thể khiến bạn bị áp lực, ngột
ngạt, trầm cảm. Ngược lại, có người lại hướng ngoại, thích tính thử thách và luôn muốn

khám phá bản thân nhưng lại chọn phải một công việc có tính ổn định, quy củ sẽ dẫn đến
sự nhàm chán. Do đó, việc xác định tính cách phù hợp với công việc là một yêu cầu cần
thiết. Ngày nay, khi khoa học phát triển, các nhà tâm lý học đã xây dựng các mô hình (nổi
tiếng với mô hình mật mã Holland) hay hệ thống trắc nghiệm tâm lý (tiêu biểu như trắc
nghiệm tâm lý MBTI) nhằm tạo ra công cụ giúp con người chọn được nghề nghiệp phù
hợp với tính cách, sở thích và định hướng được công việc hiện tại để đạt được sự hài
lòng. Trong đó, MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) được xem là công cụ phân loại tính
cách chính xác và phổ biến nhất hiện nay. MBTI là phương pháp trắc nghiệm dùng để
phân loại tính cách con người thành bốn tiêu chí gồm xu hướng tự nhiên gồm hướng
ngoại, hướng nội và tìm hiểu, nhận thức về thế giới gồm giác quan và trực giác. Thông
qua đó, MBTI giúp mọi người đưa ra những quyết định lựa chọn nghề nghiệp thông minh
và giúp mọi người tìm hiểu sự đa dạng của các dạng tính cách thông thường để đánh giá
đúng điểm mạnh, điểm yếu của từng người và trả lời cho câu hỏi, tại sao tất cả mọi người
không ai giống ai. “Thành công là một hành trình, không phải đích đến”, chọn một công
việc mà ta yêu thích và thực sự phù hợp sẽ giúp chúng ta có cảm hứng để trải nghiệm và
khám phá công việc trên những chặng đường sự nghiệp khác nhau. Vì thế, bên cạnh
niềm đam mê, mức độ phù hợp của công việc đối với bản thân cũng là tiêu chí quan trọng
để chọn lựa một công việc đúng đắn và thành công trong sự nghiệp.
3. Môi trường làm việc phù hợp với bản thân (Positive Work Environment)

Trong hoạt động của nền kinh tế hiện nay, môi trường làm việc là một trong những
yếu tố không kém phần quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ
quan, tổ chức. Môi trường làm việc là tổng hợp các yếu tố vật chất – kỹ thuật gồm: trang
thiết bị, phòng ốc, trang trí và yếu tố tinh thần như văn hóa, phong cách làm việc của
công ty đó. Không có công việc như ý, chỉ có công ty phù hợp. Một công ty được coi là
môi trường làm việc tốt khi nó đáp ứng được các nhu cầu và mang lại cho ta niềm tin, sự
thân thiện và cơ hội để họ an tâm và nỗ lực làm việc hết mình.
Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng hàng đầu trong môi trường làm việc. Đó là
một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy
được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến

Quản trị học
Page 20


cách thức hành động của thành viên.2 Văn hóa là tài sản vô hình và vô giá của tổ chức – là
bản sắc riêng, đặc trưng chỉ có ở tổ chức này mà không có ở tổ chức khác. Chọn môi
trường có văn hóa làm việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, phong cách bản thân sẽ
góp phần tạo sự thành công trong công việc. Khi lý tưởng cá nhân đồng thuận lý tưởng
của tổ chức, ước mơ và đam mê của mỗi người như được chắp thêm đôi cánh để bay xa
hơn nữa. Thông qua hệ thống giá trị, niềm tin và thái độ, công ty không chỉ là nơi làm
việc mà còn phải là môi trường nuôi dưỡng ước mơ, hoài bão cống hiến của người làm
việc. Một trong những yếu tố văn hóa ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc đó là bầu
không khí đạo đức, thể hiện qua tính chất mối quan hệ giữa nhân viên – lãnh đạo, đồng
nghiệp với nhau. Một nơi làm việc nghiêm nghị, cứng nhắc, cấp trên là nhà lãnh đạo quản
lý nhân viên bằng mệnh lệnh, đồng nghiệp ganh đua, đố kỵ lẫn nhau, áp lực công việc
nặng nề mà không biết chia sẻ cùng ai có thể sẽ tạo cho nhân viên cảm giác mệt mỏi, lo
sợ, bất an, sống khép mình, thụ động, chán nản. Bên cạnh đó, trong môi trường làm việc
thân thiện, vui tươi, nhà lãnh đạo không chỉ là “sếp” mà còn là bạn, đồng chí biết cách
quan tâm, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, đồng nghiệp gần gũi, hòa đồng
và giúp đỡ lẫn nhau, khi đó, là một nhân viên của công ty, ta cảm thấy mình được trân
trọng và thoải mái làm việc và phát huy hết năng lực bản thân. Sau 5 năm gặp lại, chắc
hẳn A sẽ là người thăng tiến hơn trong công việc của mình. Bên cạnh đó, môi trường làm
việc phải có những chính sách đào tạo, huấn luyện kỹ năng làm việc, kỹ năng chuyên
môn cho nhân viên. Sau khi ra trường, kiến thức chuyên môn tích lũy được chỉ là một
phần nhỏ bé so với thực tiễn, ta cần phải thường xuyên trau dồi, học hỏi và được rèn
luyện nhiều hơn nữa thông qua quá trình làm việc. Một công ty tốt, ổn định và có nhiều
chính sách đào tạo, huấn luyện sẽ không thiếu cơ hội cho nhân viên hoàn thiện và phát
triển bản thân. Hai người bạn A và B cùng học chung một ngành và tốt nghiệp cùng một
trường đại học có trình độ ngang nhau, nhưng khi bước vào giai đoạn, hai người bước
vào hai môi trường làm việc hoàn toàn khác nhau. A may mắn chọn được công việc vừa

đủ khả năng và môi trường làm việc thoải mái, năng động còn B thì chọn một công việc
quá sức và làm việc trong môi trường có tính ganh đua ca, đôi lúc, điều đó làm B mệt
mỏi, chán nản. Rõ ràng, khi bước vào một môi trường công việc, ta đã là một phần của
môi trường đó, nên sự thích nghi và phù hợp để làm việc tốt là điều vô cùng quan trọng.
Công việc lý tưởng cũng chỉ đơn thuần là một công việc, còn môi trường làm việc lý
tưởng sẽ mang lại cho chúng ta nhiều điều có giá trị. Do vậy, cùng với niềm đam mê và
mức độ phù hợp của công việc, môi trường làm việc phù hợp với bản thân cũng là một
tiêu chuẩn quan trọng khi chọn lựa công việc.
4. Cơ hội thăng tiến công việc trong tương lai (Promotion Oportunity)
Quản trị học
Page 21


Trong cuộc sống, con người luôn luôn có những nhu cầu nhất định. Tháp nhu cầu
của Maslow phân chia nhu cầu làm 5 cấp độ từ thấp đến cao: nhu cầu cơ bản, an toàn, xã
hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình. Từ mô hình này có thể thấy một điều rằng,
nhu cầu được mọi người tôn trọng là một trong những nhu cầu quan trọng và cao quý của
con người. Dù ở thời kỳ nào, nếu con người có đủ những công cụ cần thiết, từ năng lực,
thể lực và tinh thần cầu tiến, họ luôn mong muốn có cơ hội tiến lên, mở rộng, phát triển
và nắm bắt được nhiều cơ hội mới trong nghề nghiệp, được khẳng định tài năng của mình
và nhận được sự nển phục từ đồng nghiệp, sự tôn trọng, đánh giá cao của quản lý. Cũng
giống như lương thưởng, cơ hội thăng tiến là phần thưởng xứng đáng để cấp trên ghi
nhận và động viên những nỗ lực cống hiến cho công ty. Nhưng lương và phúc lợi là
những yếu tố vật chất “mặc định”, còn cơ hội thăng tiến là cơ hội tăng lên về cấp, bậc
công tác, làm việc, trải nghiệm ở trình độ cao hơn và đặc biệt, được sự nể phục, tôn trọng
và khẳng định chính mình. Bên cạnh đó, khi quyết định chọn một công việc có khả năng
thăng tiến cao, chúng ta sẽ có động lực mạnh mẽ để cải thiện, đổi mới phương pháp làm
việc, nâng cao chất lượng lao động, vừa mang lại giá trị cho doanh nghiệp và bản thân
mình. Trong thời kỳ kinh tế biến động, vấn đề việc làm trở nên khó khăn, một số người
chỉ mong tìm được việc làm ổn định và bỏ qua tiêu chuẩn về cơ hội thăng tiến, tuy nhiên,

không đặt mục tiêu thăng tiến cho mình trong công việc, sẽ dễ dẫn đến bản thân trở nên ỳ
ạch, tâm lý “làm chỉ để kiếm miếng ăn”, không chủ động tìm được niềm vui trong công
việc dẫn đến chất lượng công việc giảm sút, bị công ty sa thải và họ lại rơi vào tình cảnh
thất nghiệp. Bất cứ ai khi làm việc, từ nhân viên cấp thấp đến nhà quản lý cấp cao đều
mong muốn mình sẽ cơ hội được trọng dụng và mọi người tôn trọng, nển phục. Cơ hội
thăng tiến của công việc càng hấp dẫn, càng lôi cuốn thì càng khích lệ, động viên nhân
viên làm việc và hoàn thành công việc tốt hơn. Chúng ta nên đặt cơ hội thăng tiến đi đôi
với niềm đam mê công việc trong mối quan hệ chặt chẽ, bởi lẽ, để có được cơ hội thăng
tiến, chúng ta phải có niềm đam mê, yêu thích và trách nhiệm với công việc. Đến lượt
mình, cơ hội thăng tiến sẽ là tiền đề để ngọn lửa đam mê tỏa sáng hơn, chất lượng công
việc cũng không ngừng được nâng cao. Do đó, trước khi chọn lựa một công việc, ngoài
niềm đam mê, công việc và môi trường làm việc, chúng ta nên đặt ra các mục tiêu về cơ
hội thăng tiến mà mình có thể đạt được nhằm làm động lực phấn đấu cho sự phát triển
bản thân. Từ đó có thể thấy, cơ hội thăng tiến cũng là một trong những tiêu chí quan trọng
để quyết định chọn lựa công việc.
5. Lương và phúc lợi (Compensation & Benefit)

Lương là thù lao – giá trị vật chất người lao động được nhận trong một khoảng
thời gian định kỳ làm việc. Phúc lợi là những chính sách đãi ngộ của công ty như bảo
Quản trị học
Page 22


hiểm, chế độ chăm sóc, động viên, … thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên
mà thông qua đó, có thể góp phần cải thiện, nâng cao chất lượng công việc và cuộc sống
của họ được tốt hơn. Mục đích của nhân viên khi làm việc là được trả thù lao và đãi ngộ
xứng đáng để họ có thu nhập ổn định, chăm lo cho bản thân và gia đình, do đó, tiền lương
và phúc lợi là điều kiện cần thiết tất yếu của người lao động đối với công ty. Tương xứng
với năng lực, trình độ của bản thân, nhân viên luôn mong muốn nhận được mức lương
tương ứng phù hợp. Đối với những công việc có mức lương thấp và phúc lợi nghèo nàn,

người đi làm sẽ không đủ tài chính để trang trải các chi phí khác bù đắp hao phí sức lao
động bỏ ra và chăm lo cho gia đình. Cùng một vị trí tuyển dụng nhưng với hai mức lương
mà hai công ty quy định khác nhau, xu hướng mọi người thường chọn công việc có mức
lương cao hơn. Sở dĩ lương và phúc lợi có mức độ hấp dẫn đối với chúng ta là vì nó ảnh
hưởng trực tiếp đến những nhu cầu thực tế cơ bản cần phải được đáp ứng của con người.
Khi các nhu cầu cơ bản như ăn, ngủ, nghỉ ngơi, thư giãn được thỏa mãn đầy đủ, con
người mới có năng lượng và động lực để làm việc và cống hiến. Các công ty phát triển
bền vững luôn chú trọng chiêu mộ nhân tài bằng các hình thức khác nhau, đặc biệt là chế
độ lương và phúc lợi. Ngoài công việc và môi trường làm việc tốt, những công ty phát
triển như Ngân hàng HSBC, Vietcombank, Pepsico, P&G luôn biết cách để trở thành mơ
ước của các bạn sinh viên khi ra trường bởi chế độ lương thưởng và đãi ngộ đảm bảo tốt
đời sống nhân viên. Bên cạnh đó, ta không chỉ căn cứ vào lương mà nên căn cứ vào tổng
thu nhập để quy ra tiền (cơ hội được đào tạo ở nước ngoài, phiếu giảm giá mua sắm, …)
và thu nhập không phải là yếu tố quyết định mà phải được đặt trong mối quan hệ vớ
nhiều lợi ích khác như giờ giấc làm việc, giờ nghỉ, nghỉ phép, chế độ thưởng, …thì mới
đảm bảo mức độ phù hợp của tính chất công việc đối với mức lương mà chúng ta được
hưởng. Chế độ lương và phúc lợi là tiêu chuẩn quan trọng và rất cần thiết khi quyết định
lựa chọn công việc, nhưng không phải là quyết định quan trọng nhất. Bởi lẽ, lương và chế
độ phúc lợi chỉ là yếu tố thỏa mãn tinh thần của nhân viên mà không trực tiếp gắn liền
với hiệu quả gia tăng hoạt động công việc. Đối với chúng ta, tinh thần tốt chưa hẳn là có
động lực làm việc tốt, năng suất làm việc cao, do đó, nếu chỉ chọn một công việc đơn
thuần vì lương cao thì chưa chắc ta đã có động lực để cống hiến hết mình. Con người,
ngoài việc quan tâm đến giá trị vật chất thì còn phải chú trọng tìm kiếm, gìn giữ, phát huy
những giá trị tinh thần như niềm yêu thích, đam mê công việc và cố gắng xây dựng lộ
trình phát triển bền vững cho bản thân. Thay vì liên tục thay đổi công việc ở nhiều nơi
khác nhau chỉ vì lương và phúc lợi bên công ty này tốt hơn bên công ty kia, chúng ta sẽ
tìm cho mình một công việc với môi trường làm việc và mức lương, chế độ phúc lợi phù
hợp với trình độ, năng lực và đam mê của bản thân và gắn bó lâu dài với công việc ấy để
được sống và làm việc trong một tập thể, được làm công việc mình thích và tập trung
phát triển mục tiêu nghề nghiệp của bản thân mình. Chính vì những lý do đó, lương và

Quản trị học
Page 23


chế độ phúc lợi là một tiêu chuẩn quan trọng cần thiết – điều kiện cần quan trọng khi
quyết định chọn lựa một công việc.
Quyết định chọn lựa một công việc là một quyết định quan trọng trong cuộc đời
mỗi người. Vì cái nghề là cái nghiệp, việc ra quyết định chọn lựa công việc này mà
không phải là công việc khác sẽ là một bước ngoặt lớn, vì khi ấy, công việc trở thành một
phần cuộc sống của chính mình. Chọn lựa mục tiêu cho bản thân giống như việc lựa chọn
người yêu, người bạn đời sẽ chung sống với mình suốt đời. Khi đặt bút lựa chọn, nghĩa là
mình đã quyết định kết hôn với nghề đó.3 Có những quyết định chuẩn xác và phù hợp sẽ
mang đến cho ta thành công sự nghiệp rất sớm. Nhưng cũng có người phải mất rất nhiều
năm tháng để tìm ra cho mình con đường đi phù hợp nhất hoặc nuối tiếc một đời vì đã
không sống và làm việc bằng chính sự đam mê của bản thân mình. Bởi vì lựa chọn là sự
chấp nhận đánh đổi và mất mát nên trước khi ra quyết định, chúng ta phải đặt ra các tiêu
chuẩn quan trọng và lựa chọn một cách chính xác và nghiêm túc khi hoạch định hướng
đi cho cuộc đời mình. Một công việc phù hợp với khả năng của bản thân và có niềm đam
mê sẽ mang lại cho ta nhiều niềm vui sống và khát khao làm việc. Vậy, làm thế nào để
khám phá bản thân tôi phù hợp với điều gì? Công việc nào khiến tôi đam mê nhất? Khi
còn là sinh viên, chúng ta còn may mắn vì có nhiều cơ hội để lựa chọn, thử và sai. Thông
qua việc tham gia vào nhiều lĩnh vực, hoạt động, chương trình khác nhau của trường, của
cộng đồng, các câu lạc bộ đội nhóm, ta sẽ có được sự trải nghiệm của bản thân, phát hiện
ra đam mê và con đường đi phù hợp với bản thân mình. Do đó, khi quyết định chọn lựa
một công việc, hãy đặt ra các tiêu chí quan trọng nhất đối với bạn và bắt đầu tìm kiếm từ
chính động lực bên trong thôi thúc chúng ta, đó chính là niềm đam mê làm việc, khát
khao tự khẳng định bản thân và thành công trong công việc mà mình chọn.
Phần III: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các
yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả) đối với
một doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ ?

Có câu: “Lý do tồn tại chính của hoạt động quản trị là vì tổ chức muốn có hiệu
quả; và chỉ khi nào tổ chức quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến những
hoạt động quản trị”. Vậy quản trị là gì?
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản trị. Theo Harold Koontz
trong tác phẩm “The Management Theory Jungle”: “Quản trị là nghệ thuật hoàn thành
công việc thông qua và với những người trong những nhóm được tổ chức một cách chính
thức”. Henri Fayol lại định nghĩa trong tác phẩm "Industrial and General
Administration" rằng: “Quản trị là (thực thi các chức năng) dự báo và lập kế hoạch, là tổ
Quản trị học
Page 24


chức, điều khiển, phối hợp và kiểm soát”. Còn theo Mary Parker Follet: “Quản trị là nghệ
thuật hoàn thành công việc thông qua con người”.
Từ những quan điểm trên và nhiều quan điểm khác, có thể rút ra một định nghĩa
tổng quát về quản trị như sau: “Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng
quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi
trường”. Theo Heimann, quản trị có thể được hiểu theo ba nghĩa: như một danh từ, như
một quá trình, và như một ngành khoa học. Ở đây, chúng ta chỉ đề cập đến khái niệm
quản trị như một quá trình.
Như đã nói ở trên, một tổ chức muốn hoạt động hiệu quả thì phải quan tâm đến
những hoạt động quản trị. Những hoạt động quản trị trong một tổ chức được tiến hành
trên nhiều lĩnh vưc: quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị nguồn nhân lực, quản trị
thông tin,… Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hơn hết và góp phần quyết
định các yếu tố còn lại. Nguồn nhân lực ở đây chính là nói đến yếu tố con người. Mỗi con
người là một thực thể tồn tại độc lập, có ý thức, suy nghĩ và hành động riêng. Trong một
tổ chức, các thực thể tồn tại độc lập ấy liên hệ với nhau bằng nhiều mối liên kết như:
cùng chung mục tiêu, cùng chung lí tưởng, cùng chung đam mê, … hay chỉ đơn giản là
cùng hoạt động chung trong một tổ chức với cùng một nội quy, một nguyên tắc xác định.
Các mối liên kết này càng bền chặt thì tổ chức đó càng hoạt động có hiệu quả, và hiệu

quả nhất là khi tất cả các nguồn lực của tổ chức đều hướng về một mục tiêu, nỗ lực, phát
huy tối đa năng lực vì kết quả cuối cùng.
Nhưng chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng trong một tổ chức, hai người cùng
trình độ, cùng tài năng nhưng chất lượng làm việc có thể khác nhau, dẫn đến vị trí, vai trò
trong tổ chức cũng khác nhau. Có tình trạng như trên là do khả năng sử dụng năng lực,
điều khiển hành vi bản thân của hai người đó khác nhau và do quá trình chịu ảnh hưởng
tác động của môi trường bên ngoài khác nhau. Tồn tại ba yếu tố chính tạo ra và chi phối
ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân trong một tổ chức: yếu tố quyền lực, yếu tố
động viên, và yếu tố lãnh đạo.
Bàn về yếu tố động viên, xin nhắc lại một lần nữa, động viên được định nghĩa là
tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc, qua
đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao. Những lí thuyết tiêu biểu về
động viên đã được nêu cụ thể ở phần 1, và quan trọng hơn hết là việc vận dụng các lí
thuyết này vào thực tiễn động viên nhân viên. Dù ứng dụng lí thuyết nào đi chăng nữa,
điều mọi nhà quản trị tổ chức quan tâm vẫn là kết quả đạt được, điều mọi tổ chức hướng
đến vẫn là hiệu quả của hoạt động. Vậy, làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả?
Quản trị học
Page 25