Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty thương mại thuốc lá

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY THƯƠNG MẠI THUỐC LÁ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
NGUYỄN VĂN LONG

HÀ NỘI - 2004


MỤC LỤC
Phần mở đầu
Phần nội dung

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ............................................................................................................................ 11

I- Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp........................................................................................... 11
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh........................................... 11
2. Vai trò của chiến lược ................................................................ 12
II- Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh .......................... 13
1. Quy trình hoạch định chiến lược................................................. 13

2. Ý nghĩa và nội dung các thành tố của quá trình hoạch định
chiến lược ..................................................................................... 16
3. Phân tích và lựa chọn chiến lược (đề cập chủ yếu đến phương
pháp phân tích SWOT) .................................................................. 30
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY THƯƠNG MẠI THUỐC LÁ ................................................................................ 36

I- Giới thiệu về Công ty Thương mại Thuốc lá....................................... 36
1. Tình hình chung ........................................................................ 36
2. Đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá điếu.............................. 38
3. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ......................... 40
II- Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của Công ty
................................................................................................................ 42
1. Môi trường vĩ mô ...................................................................... 42
2. Môi trường tác nghiệp................................................................ 47
III- Phân tích môi trường nội tại của Công ty ........................................ 53
1. Các yếu tố sản xuất kinh doanh .................................................. 53
2. Hoạt động marketing ................................................................. 56
3. Tài chính................................................................................... 62
4. Yếu tố nhân sự .......................................................................... 66
IV- Những kết luận cơ bản làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh
doanh và các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Thương mại


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

2

Thuốc lá (sử dụng mô hình phân tích SWOT: Strengths-Điểm mạnh,
Weaknesses-Điểm yếu, Opportunities-Cơ hội, Threats-Nguy cơ) ............. 67

1. Các cơ hội ................................................................................. 71
2. Các thách thức........................................................................... 71
3. Những điểm mạnh ..................................................................... 72
4. Những điểm yếu ........................................................................ 72
CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY THƯƠNG MẠI THUỐC LÁ ĐẾN NĂM 2010 ................................................ 73

I- Quan điểm định hướng và mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty
................................................................................................................ 73
1. Định hướng chiến lược phát triển của ngành Thuốc lá và Tổng
Công ty Thuốc lá Việt Nam ........................................................... 73
2. Dự báo nhu cầu thị trường.......................................................... 75
3. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty ................ 77
II- Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty ................................... 78
1. Phân tích hành vi người tiêu dùng đối với sản phẩm thuốc lá
Vinataba ở thị trường các tỉnh phía Nam ........................................ 78
2. Dự báo thị phần của công ty đến năm 2010................................. 83
3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty.............................. 84
III- Các giải pháp chiến lược kinh doanh ............................................... 87
1. Giải pháp marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến
bán hàng) ...................................................................................... 87
2. Giải pháp tài chính....................................................................100
3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ..........................................101
4. Giải pháp phát triển sản phẩm thuốc lá Vinataba và hạn chế
các sản phẩm ngoại nhập - khi hội nhập kinh tế khu vực và quốc
tế .................................................................................................104
5. Các giải pháp khác....................................................................107
Một số kiến nghị để thực hiện tốt chiến lược marketing sản phẩm thuốc
lá Vinataba............................................................................................ 111

Kiến nghị đối với Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam ......................111
Kiến nghị đối với Nhà nước ..........................................................112
Phần Kết luận


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

3

BẢNG MINH HỌA
Bảng 1: Bảng phân tích ma trận SWOT ........................................................................ 33
Bảng 2: Tình hình tiêu thụ thuốc lá Vinataba ............................................................... 40
Bảng 3: Sản lượng tiêu thụ thuốc lá ( 2001-2003) ....................................................... 41
Bảng 4: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Thương mại Thuốc lá (20012003).......................................................................................................................... 41
Bảng 5: Kết quả điều tra đối tượng hút Vinataba ......................................................... 43
Bảng 6: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam ............................................... 44
Bảng 7: Bảng phân tích sản phẩm cạnh tranh ............................................................... 48
Bảng 8: Tổng hợp tình hình tiêu sản phẩm cạnh tranh ................................................ 48
Bảng 9: Bảng đánh giá cho điểm của các chuyên gia .................................................. 49
Bảng 10: Các chỉ tiêu lý, hóa của sản phẩm thuốc lá Vinataba .................................. 54
Bảng 11: Giá bán của sản phẩm Vinataba qua các năm .............................................. 56
Bảng 12: Số lượng nhân viên bán hàng khu vực đối với sản phẩm Vinataba .......... 57
Bảng 13: Tình hình tiêu thụ Vinataba ở các tỉnh có sản phẩm cạnh tranh ................ 57
Bảng 14: Nguồn kinh phí thực hiện các hoạt động Marketing ................................... 61
Bảng 15: Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty Thương mại Thuốc lá năm 2001 đến
năm 2003................................................................................................................... 63
Bảng 16: Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình họat động của Công ty
Thương mại thuốc lá ( 2001-2003 )....................................................................... 64
Bảng 17: Tổng hợp môi trường bên trong ..................................................................... 69
Bảng 18: Tổng hợp môi trường bên ngoài .................................................................... 70

Bảng 19: Phương án sản xuất thuốc lá điếu của ngành đến năm 2010...................... 76
Bảng 20: Dự kiến các chỉ tiêu kinh doanh đến 2010 ................................................... 77
Bảng 21: Sự phân bố nam giới hút thuốc lá chia theo ngành nghề ............................ 78
Bảng 22: Sự phân bố nam giới hút thuốc lá chia theo trình độ học vấn .................... 79
Bảng 23: Sự phân bố nam giới hút thuốc lá chia theo mức thu nhập hàng tháng .... 79
Bảng 24: Các nhãn hiệu thuốc lá phổ biến và lý do chọn hút..................................... 80
Bảng 25: Nơi người tiêu dùng chọn mua thuốc lá........................................................ 80
Bảng 26: Số lượng thuốc lá người tiêu dùng hút mỗi ngày ................................... 81


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

4

Bảng 27: Số tiền chi cho mỗi lần mua thuốc lá của người tiêu dùng ........................ 81
Bảng 28: Các đặc điểm nổi bật của sản phẩm thuốc lá Vinataba ............................... 82
Bảng 29: Dự báo tình hình tiêu thụ sản lượng Vinataba đến 2010 ............................ 83
Bảng 30: Bảng phân tích SWOT đối với chiến lược kinh doanh ............................... 84
Bảng 31: Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường .......................................... 86
Bảng 32: Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm ............................................. 87
Bảng 33: Dự kiến định giá bán sản phẩm Vinataba Premium .................................... 91
Bảng 34: Đơn giá vận chuyển thuốc lá bao Vinataba đi các tỉnh............................... 96
Bảng 35: Dự kiến một số chỉ tiêu lý, hoá của sản phẩm thuốc lá điếu .................... 106


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

5

HÌNH MINH HOẠ

Hình 1: Mục tiêu chiến lược............................................................................................ 15
Hình 2: Mô hình qui trình hình thành chiến lược ......................................................... 30
Hình 3: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Thương mại Thuốc lá................................... 37
Hình 4: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tốc độ tăng trưởng................................. 44
Hình 5: Biểu đồ các sản phẩm cạnh tranh ..................................................................... 49
Hình 6: Dự báo cơ cấu chủng loại sản phẩm theo khẩu vị năm 2010........................ 77
Hình 7: Đồ thị biểu hiện lợi nhuận và chi phí khuyến mại đến 2010 ...................... 107
Hình 8: Mối liên quan giữa tình trạng tham nhũng và buôn lậu do Ngân hàng thế
giới tổng kết............................................................................................................ 111


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

6

PHẦN MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài
Trong tiền trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam, cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Đây cũng là cơ hội và cũng
là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh
thị trường tạo điều kiện để tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều
kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động
của cách mạng khoa học - công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn
liền toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm
kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thuốc lá là mặt hàng độc hại, không phải là mặt hàng thiết yếu nhưng
hút thuốc lá là thói quen từ lâu đời, là thị trường sẵn có.
Do có đóng góp vào ngân sách nhà nước cao, ngành sản xuất thuốc lá
vẫn được xếp vào là một trong những ngành sản xuất quan trọng. Trong thời

gian qua Đảng và nhà nước ta có những chủ trương và chính sách đúng đắn
để định hướng phát triển ngành sản xuất thuốc lá nhằm đáp ứng yêu cầu trong
nước, hạn chế nhập khẩu, hướng đến xuất khẩu và có biện pháp hướng dẫn
tiêu dùng hợp lý.
Sản phẩm thuốc lá bao Vinataba có vị trí đặc biệt quan trọng trong Tổng
Công ty Thuốc lá Việt nam, với doanh thu hàng năm chiếm 30% doanh thu
toàn Tổng Công ty. Đây là sản phẩm đem lại lợi nhuận và nguồn đóng góp
ngân sách lớn nhất của Tổng Công ty, là một trong những sản phẩm có thị
phần rộng lớn và được người tiêu dùng ưa thích.
Ngoài những lợi ích kinh tế do sản xuất thuốc lá Vinataba mang lại sản
xuất Vinataba còn:
• Góp phần chống thuốc lá nhập lậu
• Đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của nhân dân.
• Là sản phẩm thuốc lá cao cấp, có uy tín mà Tổng Công ty đang xây
dựng thành thương hiệu nổi tiếng. Vinataba sẽ là một trong những sản phẩm


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

7

chiến lược của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, có sức cạnh tranh cao trong
quá trình hội nhập kinh tế khu vực và Quốc tế.
Đối với Công ty Thương mại Thuốc lá, sản phẩm thuốc lá Vinataba đặc
biệt quan trọng vì:
• Đây là sản phẩm xương sống cho sự tồn tại và phát triển của Công ty,
sản phẩm này mang lại công việc, thu nhập cho CB CNV. Mang lại lợi nhuận
cao cho Công ty. Tạo điều kiện cho Công ty tồn tại và phát triển.
• Có sản phẩm này, tạo đà để Công ty Thương mại kinh doanh các mặt
hàng thuốc lá khác, các mặt hàng khác. Tiến tới kinh doanh đa ngành.

Trước tầm quan trọng đặc biệt của sản phẩm thuốc lá Vinataba đối với
Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, cũng như đối với Công ty Thương mại
Thuốc lá. Nhiệm vụ của Công ty Thương mại là phải hoạch định những chiến
lược nhằm củng cố, phát triển mạnh sản phẩm này tại thị trường trong nước.
Xây dựng thương hiệu Vinataba thành thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam.
Tiến tới xuất khẩu, đầu tư sản xuất ra nước ngoài.
Hiện nay, sản phẩm thuốc lá Vinataba đã khẳng định được vị trí ở thị
trường miền Bắc với sản lượng tiêu thụ cao trên 200 triệu bao, thị phần lớn
khoảng 30% thị phần thuốc lá cao cấp. Tuy nhiên thị trường phía Nam sản
lượng tiêu thụ và thị phần thấp (Sản lượng tiêu thụ trên 20 triệu bao, thị phần
khoảng 2%).
Vì vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh để phát triển sản phẩm
Vinataba đối với thị trường phía Nam là nhiệm vụ rất cấp bách và cần thiết
đối với Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam và Công ty Thương mại Thuốc lá.
Từ những phân tích trên và do yêu cầu thực tiễn, việc hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với Công
ty. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Thương mại Thuốc lá”
Nghiên cứu đề tài này và áp dụng thực tiễn sẽ góp phần tăng thị phần,
sản lượng tiêu thụ, doanh thu, hiệu quả kinh tế, chống thuốc lá nhập lậu, đáp
ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và nhất là trong giai đoạn hiện nay,
trong xu thế hội nhập Quốc tế, cạnh tranh gay gắt với các mác thuốc lá trung


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

8

cao cấp khác thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao sức
cạnh tranh của sản phẩm, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả là một đòi hỏi bức

thiết.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1. Đối tượng nghiên cứu: Công ty Thương mại Thuốc lá.
2. Phạm vi nghiên cứu
- Những vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Thương mại Thuốc lá.
- Giới hạn trong phạm vi ngành hàng thuốc lá Vinataba
3. Giai đoạn thời gian nghiên cứu:
Phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Thương
mại Thuốc lá giai đoạn 1999-2003 và các yếu tố môi trường tác động đến
Công ty trong giai đoạn đến năm 2010.
Nghiên cứu hoạch định chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh của Công ty Thương mại Thuốc lá đến năm 2010.
Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Lý luận của học thuyết Mác-Lênin, các quan điểm của Đảng, chủ
trương chính sách của Nhà nước, đồng thời kết hợp với những lý thuyết về
chiến lược kinh doanh với những đặc điểm của ngành Thuốc lá và sản phẩm
thuốc lá để vận dụng vào điều kiện thực tế tại Việt Nam.
Ngoài các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử làm công
cụ chủ đạo, đề tài nghiên cứu sẽ kết hợp chặt chẽ và chủ yếu việc sử dụng
phương pháp phân tích chiến lược (phân tích SWOT), sưu tầm tài liệu (tài liệu
về ngành thuốc lá Việt Nam, tình hình tiêu thụ thuốc lá ở Việt Nam...), phân
tích các tài liệu thu thập (thực trạng của kinh doanh của Công ty), phân tích
tổng hợp, thống kê,... từ đó đi đến những nhận định, đánh giá về hoạt động
sản xuất kinh doanh để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty và đề
xuất một số giải pháp và kiến nghị.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

9

Những đóng góp của Đề tài nghiên cứu
1. Xác định đặc điểm của kinh doanh của Công ty (sản phẩm thuốc lá).
2. Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.
3. Dự báo nhu cầu, xác định được mục tiêu chiến lược kinh doanh của
Công ty.
4. Ứng dụng phương pháp phân tích SWOT trong việc hoạch định các
chiến lược kinh doanh của Công ty.
5. Đề xuất các giải pháp chiến lược thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, các bảng biểu, sơ đồ, và danh mục tài liệu
tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương có kết cấu
như sau:
Chương I

: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II

: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Thương mại
Thuốc lá

Chương III

: Hoạch định chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Thương mại Thuốc lá đến
năm 2010

Để minh họa cho việc phân tích, người viết sử dụng nguồn số liệu từ
Niên giám thống kê, các báo cáo của Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam, các số liệu
thu thập từ Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam và một vài tài liệu thống kê ...
Trong quá trình thực hiện Luận văn người viết luôn tâm đắc với đề tài
và qua đó đã dành nhiều thời gian, suy nghĩ, tìm tòi học hỏi nghiên cứu. Tuy
nhiên do thời gian và kiến thức bản thân còn hạn chế nên Luận văn không thể
tránh khỏi những sơ suất, rất mong các Thầy, Cô, đồng nghiệp và bạn đọc
chân tình đóng góp những ý kiến quý báu để bản Luận văn được hoàn thiện
hơn và giúp người viết có điều kiện áp dụng có hiệu quả vào thực tiễn công
việc của mình.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

10

Trân trọng cảm ơn./.
Người thực hiện: Phạm Thị Lan Hương


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

11

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I- CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “ chiến lược “ đã được sử dụng khá phổ
biến trong kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như kinh tế vi mô. Ở bình
diện quản lý vi mô, chiến lược được dùng để chỉ sự phát triển lâu dài toàn
diện trên những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ .
Đó là những chiến lược phát triển, ở bình diện quản lý vĩ mô các chiến lược
cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên
ở các doanh nghiệp chúng ta thường nói đến chiến lược kinh doanh
- Theo Alfred Chandler (Đại học Hervard) : Chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo William J.Glueck (New York) : Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Theo Porter : Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ.
- Theo General Aillerent thì: Chiến lược là những con đường, những
phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những
chính sách.
- Theo Alain Charles Martinet thì: Chiến lược của doanh nghiệp là
nhằm phác họa những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh
những quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

12

Theo cách tiếp cận khái quát nhất có thể định nghĩa: Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh
của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) với không gian (lĩnh vực hoạt động)
theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như
thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Qua phát biểu trên, ta có thể hình dung: Chiến lược là một kế hoạch
trong đó phải bao gồm:
- Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai dài hạn hoặc tương đối dài
(3 năm, 5 năm, 10 năm...)
- Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu đạt
được mục tiêu.
- Những chính sách chủ yếu để thu hút nguồn lực, phân bổ và sử dụng
tối ưu các nguồn lực.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi
trường cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài đã được dự kiến trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến
động. Tuy nhiên việc kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế trong
quản trị chiến lược là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Các quyết định chiến lược phải được tập trung vào cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp, mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài
hạn ( về sản phẩm, thị trường, đầu tư, về đào tạo…) và sự bí mật về thông tin
và cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường.
Chiến lược phải được hoạch định và được thực thi trên sự phát hiện các cơ hội
kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt
được hiệu quả kinh doanh cao nhất.
2. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải

LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

13

nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt
cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được
điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của
khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó đưa ra được những quyết
định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt những
hoạt động ở thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm
đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng
cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có
hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho
doanh nghiệp, phát triển trên thị phần.
- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất chắc rủi ro đến mức
độ thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và
phát triển không ngừng.
II- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH

1. Quy trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn và phần quan trọng nhất, là cơ sở, là
tiền đề để quản trị chiến lược.
a) Xác định chức năng nhiệm vụ
Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do tồn tại. Tuy nhiên ở mỗi giai
đoạn lịch sử của nó, cần phải được phát triển và định hướng rõ nét, đặc trưng

hơn. Mặt khác, để có những mục tiêu đúng đắn, doanh nghiệp phải xác định
thật tốt chức năng nhiệm vụ của mình.
Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp được coi là bản
tuyên ngôn về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý
kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà bản thuyết minh về chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp sẽ
làm cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy
chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

14

Bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải chứa đựng
những nội dung chủ yếu sau đây:
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai ?
- Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì ?
- Thị trường doanh nghiệp ở đâu ?
- Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ như thế nào? Có quan
trọng lắm không ?
- Sự quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi như thế nào ?
- Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp như thế nào ?
- Về triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu
tiên triết lí của doanh nghiệp ?
- Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp là gì ?
- Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp
của doanh nghiệp trước công chúng như thế nào ?
- Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào ?

Nếu một doanh nghiệp không hình thành một bản tuyên ngôn về chức
năng nhiệm vụ một cách bao quát và gợi cảm thì sẽ đánh mất cơ hội tự giới
thiệu tốt về mình đối với người góp vốn đầu tư hiện tại và tiềm tàng.
Tất cả các doanh nghiệp đều có các nhà quản lý, nhân viên, khách
hàng, người cho vay, người cung cấp, nhà phân phối. Bản thuyết minh về
chức năng nhiệm vụ là phương tiện đắc lực để truyền đạt thái độ của doanh
nghiệp đối với họ.
Xây dựng chức năng nhiệm vụ tốt còn giúp cho việc xác định mục tiêu,
vạch ra chiến lược đúng đắn, nó cung cấp cho các nhà quản trị sự thống nhất
về đường hướng vượt ra ngoài những nhu cầu riêng rẽ, bị hạn chế và có tính
nhất thời.
Tóm lại: Mọi doanh nghiệp phải có bản thuyết minh về chức năng
nhiệm vụ thể hiện mục đích cao cả và lý do tồn tại của nó. Nhiệm vụ của


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

15

người lãnh đạo doanh nghiệp là phải xây dựng và truyền đạt những nội dung
của bản thuyết minh này đến mọi đối tượng có liên quan.
b) Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà
doanh nghiệp phấn đấu để đạt được trong tương lai nào đó. Mục tiêu có thể
được coi là điểm cuối cùng của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ
phận, cơ sở nào trong doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nhiệp
nhưng nó phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu còn xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên trong
mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện

vọng, mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Hình 1: Mục tiêu chiến lược
Chức năng
nhiệm vụ

Hoàn cảnh
bên trong

Mục tiêu chiến
lược

Hoàn cảnh bên
ngoài

Các mong muốn của các
thành phần ảnh hưởng

Mục tiêu chiến lược tập trung đề cập đến những vấn đề sau:
- Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

16

- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.

- Trách nhiệm trước công chúng.
Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như một công cụ
đắc lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:
- Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải
chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì ?
- Mục tiêu phải linh hoạt.
- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu
định tính hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng
động viên, hướng dẫn.
- Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức.
- Mục tiêu phải có tính nhất quán.
- Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần
có liên quan đến doanh nghiệp.
Các lực lượng này có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến quá trình
thực hiện mục tiêu, nếu mong muốn của họ không được thỏa mãn thì sẽ thiếu
những động lực và điều kiện thuận lợi để thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ.
2. Ý nghĩa và nội dung các thành tố của quá trình hoạch định
chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho một cánh nhìn bao quát về các
điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn thuận lợi gì cho công
việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp là một hệ thống mở, tồn tại trong môi trường, liên hệ
chặt chẽ với môi trường, chịu sự chi phối của môi trường. Mọi chiến lược của
doanh nghiệp phải vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, phải biết
tận dụng những thuận lợi mà môi trường đem lại và hạn chế những khó khăn
từ môi trường.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

17

Môi trường tổng quát của doanh nghiệp được chia thành hai loại theo
tính chất ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp.
- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, ngành, nhiều doanh
nghiệp và nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp.
- Môi trường vi mô (tác nghiệp) chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp ta
đang nghiên cứu và ảnh hưởng trực tiếp.
Hai loại môi trường này chứa đựng nhiều yếu tố mà doanh nghiệp
không thể kiểm soát được, bởi vì đó là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp,
nó hình thành nên những tiền đề không thể kiểm soát được.
a) Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ làm rõ vấn đề quan trọng mà doanh
nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì, có nhiền vấn đề thuộc các yếu tố
môi trường vĩ mô, sau đây ta có thể nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu
đến doanh nghiệp.
* Các yếu tố kinh tế
Có các yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng ảnh hưởng đến doanh
nghiệp là:
+ Giai đoạn phát triển kinh tế
Tỷ lệ phát triển của nền kinh tế, xu hướng phát triển: thời kỳ tăng tốc,
bình thường, trì trệ, khủng hoảng đều ảnh hưởng đến sự phát triển và điều
kiện cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
+ Tiền tệ
Tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất sẽ ảnh hưởng đến chiến lược
đầu tư dài hạn và sự làn ăn ổn định lâu dài của doanh nghiệp, đặc biệt ảnh
hưởng đến định hướng chiến lược và quản trị chiến lược.
Hối suất: Hối suất biến động, cao hay thấp đều ảnh hưởng đến cạnh
tranh trong xuất nhập khẩu.
+ Chính sách kiểm soát giá cả và lương bổng của Nhà nước:

LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

18

Các yếu tố trên có ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động và hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp cho nên các chiến lược đều phải thích ứng với
nó.
* Các yếu tố chính trị pháp luật
Hoàn cảnh chính trị, sự ổn định của chính phủ, có ý nghĩa quan trọng.
Chính Phủ và Chính Quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra
những chính sách luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh
nghiệp, các yếu tố sau đây cần nghiên cứu phân tích kỹ:
+ Sự ổn định của hệ thống chính trị, ảnh hưởng của các Đảng phái, các
xung đột chính trị.
+ Hệ thống luật pháp nói chung và các luật liên quan đến kinh doanh,
luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế khóa, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền
kinh doanh hợp pháp, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế…
+ Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật
chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài..
+ Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, quan hệ giữa chính
quyền địa phương và trung ương…
* Các yếu tố văn hóa xã hội:
Những biến đổi về mặt văn hóa xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể
tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những
diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết.
Các yếu tố xã hội cần được quan tâm phân tích là:
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các
tầng lớp xã hội.

- Các chuẩn mực về đạo đức, phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: Lực lượng lao động nữ, lực lượng dự trữ
lao động.
- Trình độ văn hóa và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

19

- Các tôn giáo và vai trò của các tôn giáo, các xung đột tôn giáo…
-Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư.
Ví dụ: về ảnh hưởng của văn hóa xã hội đến kinh doanh
Do tập tục của người Á Đông, những băng hình quảng cáo của các
nước phương Tây khó được phô diễn ở đây. Hoặc do xu hướng ngày càng chú
trọng đến sức khỏe, ngày nay người ta thích dùng những thức uống, bia có
chứa chất dinh dưỡng, nhiệt lượng thấp… Việc bài trừ thuốc lá là một cách
rộng rãi trong xã hội đã gây không ít khó khăn thua lỗ cho các Công ty sản
xuất thuốc lá…
* Các yếu tố tự nhiên
Tác động của các yếu tố tự nhiên cũng mạnh mẽ đối với các quyết định
chiến lược. Ngày nay chúng ta nhận thức rất rõ chính hoạt động sản xuất của
con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên mà họ sống. Về mặt
tích cực, con người làm nên những cơ sở hạ tầng: cầu đường, bưu điện, nhà
ga bến cảng, sân bay…làm cho môi trường tự nhiên có cải thiện, những mặt
tiêu cực thì quá nhiều. Bởi vậy Chính Phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động
của các doanh nghiệp phải không làm ô nhiễm môi trường, không làm mất
cân bằng sinh thái, không làm lãng phí tài nguyên thiên nhiên có hạn.
Khi phân tích môi trường tự nhiên phải quan tâm đến những vấn đề chủ

yếu sau đây:
Điều kiện địa lý thuận lợi khó khăn thế nào ?
Dự trữ tài nguyên dùng làm nguyên liệu cho sản xuất của doanh nghiệp
như thế nào ?
Nguồn cung cấp năng lượng và nước.
Các chính sách của Nhà nước.
Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên.
* Các yếu tố công nghệ
Một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng làm hủy diệt công
nghệ cũ. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối
mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

20

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: bản quyền công nghệ,
đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, máy tính
hóa…đã làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời
có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy các
doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ.
Hiện nay những thành tựu kỹ thuật công nghệ mới từ phát minh ở phòng thí
nghiệm đều đưa ra sản xuất đại trà, đưa sản phẩm ra thị trường tốn rất ít thời
gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có
thể nắm bắt ngay kỹ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn, không
hề thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dầy lịch sử đáng kể.
Nói chung sự phát triển của kỹ thuật công nghệ có thể tác động sâu sắc
đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, quá trình sản
xuất, chức năng tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên không phải tất cả các ngành, lĩnh vực của nền kinh tế đều bị
ảnh hưởng như nhau bởi sự phát triển của kỹ thuật công nghệ. Các ngành
truyền thông, điện tử viễn thông chịu nhiều ảnh hưởng hơn các ngành lâm
nghiệp, nông nghiệp, luyện kim.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của Chính Phủ và của ngành, xu
hướng nghiên cứu.
- Việc sử dụng người máy, tự động hóa.
- Sự bảo vệ bản quyền.
Các yếu tố của môi trường vĩ mô có sự tác động lẫn nhau và có vai trò
quan trọng đối với doanh nghiệp như sau:
- Các yếu tố của môi trường sẽ hình thành các tiền đề chiến lược mà
chúng ta phải làm cơ sở để hoạch định chiến lược.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô hình thành những cơ hội để triển
khai chiến lược và các nguy cơ cần phải chủ động đề phòng.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để hiểu biết những cái
quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà
trong đó doanh nghiệp phải thích ứng.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

21

b) Phân tích môi trường vi mô
Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh
nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành
càng bị hạn chế, ngược lại nếu sức ép đó yếu, có thể là cơ hội để thu nhiều lợi
nhuận.

* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Khi nghiên cứu các đối thủ của mình, doanh nghiệp cần biết những vấn
đề sau:
+ Mục tiêu của đối thủ:
Hiểu biết được mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết được:
- Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vị
trí hiện tại của họ.
- Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào ?
- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với những diễn biến bên ngoài
như thế nào ?
- Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối thủ cạnh tranh có
thể đề ra.
+ Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh:
Điều quan trọng là phải biết đối thủ đang cạnh tranh bằng cách nào, vũ
khí chiến lược của họ là gì.
+ Tiềm năng của đối thủ cạnh tranh:
Tiềm năng của họ thể hiện trên một số điểm như sau:
- Các loại sản phẩm, đặc điểm, chất lượng.
- Hệ thống phân phối.
- Bán hàng và khuyến mại.
- Các tác nghiệp sản xuất.
- Nghiên cứu, thiết kế.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

22

- Giá thành sản phẩm dịch vụ.
- Tiềm lực tài chính.

- Tổ chức.
- Năng lực quản lý.
- Danh mục đầu tư.
- Nguồn nhân lực.
- Các mối quan hệ xã hội.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai
gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Tuy hiện nay chưa có sự tồn tại nhưng nhà
chiến lược phải dự đoán trước khả năng này, vì những đối thủ tiềm tàng này
tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm; Khi họ đã
xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên ba mặt chủ yếu sau đây:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác
nhau.
- Tranh mua nguyên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo hơn.
- Lôi kéo lược lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các
chính sách đãi ngộ hấp dẫn.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm
tàng, nhưng khi phân tích môi trường phải tính đến họ, và nếu có thì cần tạo
ra những rào chắn hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh
nghiệp. Ví dụ: dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô lớn có
thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống kênh tiêu thụ hữu hiệu và khôn khéo
thông qua một số biện pháp đặc biệt.
* Khách hàng
Khách hàng luôn luôn và dĩ nhiên là đối tượng cần phải nghiên cứu,
phân tích kĩ của các doanh nghiệp. Ở đây chúng ta không trình bày lại những
lĩnh vực nghiên cứu thị trường, đặc điểm của khách hàng, hành vi mua hàng
đã nêu trước đây và ở những giáo trình khác.

LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

23

Ở đây chúng ta lưu ý phân tích khía cạnh cạnh tranh của khách hàng,
nghĩa là coi khách hàng với tư cách là nhà cạnh tranh. Đó là sự cạnh tranh
giữa người mua và người bán.
Doanh nghiệp luôn luôn quan tâm đến sự tín nhiệm và tình cảm mà
khách hàng giành cho sản phẩm của mình. Sự tín nhiệm và tình cảm đó có
được là nhờ sự khác biệt tích cực mà doanh nghiệp đã tạo ra được làm thỏa
mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của họ.
Một vấn đề quan trọng khác có liên quan đến khách hàng là khả năng
trả giá và đặt điều kiện của họ. Những khách hàng có thế lực có thể làm cho
lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm sút bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn một cách khắt khe hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu
đãi khác.
Một khách hàng được coi là có thế lực nếu họ có các điều kiện sau đây:
- Số lượng hàng hóa mà họ mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số hàng
hóa của doanh nghiệp.
- Khi họ chuyển sang mua hàng hóa của doanh nghiệp khác thì cũng
không tốn kém gì đáng kể cho sự thay đổi đó.
- Sản phẩm của doanh nghiệp không ảnh hưởng gì đến chất lượng của
người mua (nếu họ đi mua chỗ khác thì chất lượng sản phẩm của họ không
thay đổi gì)
Khi quan hệ với khách hàng loại này cần phải có những chính sách
khôn khéo như: xây dựng quan hệ hữu hảo lâu dài, các điều kiện mua bán
phải được định rõ cụ thể để giảm đến mức tối thiểu sự bị động của doanh
nghiệp đối với khách hàng có thế lực. Cũng có thể chọn khách hàng ít thế lực
hơn hoặc cùng lúc phải có nhiều khách hàng.
* Nhà cung cấp nguyên liệu, hàng hóa, thiết bị

Họ là những nhà cung cấp nguyên vật liệu (hoặc hàng hóa) và thiết bị
phụ tùng. Hình thức cạnh tranh của họ đối với doanh nghiệp là: tăng giá, giảm
chất lượng hoặc giảm các dịch vụ đi kèm. Những hành vi của họ đều làm
giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.


LuËn v¨n Th¹c sü QTKD

24

Khi doanh nghiệp phải phụ thuộc vào nhà cung cấp có thế lực đều phải
chịu những bất lợi, bị động. Những yếu tố sau đây sẽ làm cho các nhà cung
cấp có thế lực mạnh:
- Số lượng người cung cấp ít (hoặc chỉ một người)
- Không có vật liệu, mặt hàng, phụ tùng của người khác có thể thay thế
được.
- Việc lựa chọn nhà cung cấp phải hết sức thận trọng, phải hiểu biết lịch
sử thành tích của họ trong quá khứ về việc đảm bảo các cam kết số lượng,
chất lượng, thời gian.
Nói chung khi quan hệ với các nhà cung cấp có thế lực phải cẩn thận đề
nghị họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng, chất
lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao nhận để hạn chế bớt sự rủi ro.
* Nhà cung cấp tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp có tiềm lực lớn,
lợi nhuận nhiều, có lúc phải thường xuyên tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ
bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu…
Chọn cách nào và chọn ai là chủ nợ của mình đều phải cân nhắc tính
toán kỹ xem họ có phù hợp với mình không ( trên nhiều mặt: kinh tế, tình
cảm, nền văn hoá và quyền lợi), điều kiện vay nợ, thời hạn cho vay và khả
năng kéo dài hạn…

* Phân tích nguy cơ các sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách
hàng trên thị trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi, mà sẽ
có sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất
khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Phần lớn các sản phẩm
thay thế mới, có được nhờ những cải tiến những sáng kiến, áp dụng những
thành tựu mới của khoa học công nghệ cho nên sản phẩm mới thay thế
thường có ưu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng
giá rẻ hơn.
* Thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài