Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại hoàng đạt

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ
CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ
THƯƠNG MẠI HOÀNG ĐẠT”
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Lực lượng bán hàng chính là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để
tư vấn sản phẩm thực hiện các nghiệp vụ bán và sau bán, do vậy mà doanh nghiệp
cần phải xây dựng lực lượng bán hàng tốt đề tạo cho khách hàng hình ảnh tốt đẹp về
doanh nghiệp mình. Chính vì thế mà vai trò của lực lượng bán hàng ngày càng trở
nên quan trọng với mỗi một doanh nghiệp.
Theo tác giả Lê Đăng Lăng nhận định trong cuốn Kỹ năng và quản trị bán
hàng: “Lực lượng bán hàng là người trực tiếp tham gia và quá trình trực tiếp tham
gia vào quá trình bán sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng”.
Theo tác giả Phạm Vũ Luận nhận định trong cuốn Quản trị doanh nghiệp
thương mại, thì lực lượng bán hàng là “Lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch
và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và
khách hàng”.
Với hai cách tiếp cận như trên ta thấy được rằng LLBH có vai trò vô cũng
quan trọng với mỗi DN. Với cơ sở lý luận trên, khi đi vào nghiên cứu vấn đề em
nhận thấy đa số các DN hiện nay còn chưa chú trọng nhiều vào khâu bán hàng và tổ
chức LLBH. Đây là vấn đề đáng lo ngại của DN hiện nay. Việc tổ chức LLBH
không những làm cho DN có thể giảm được chi phí nghiên cứu thị trường nhờ nắm
bắt được nhu cầu của khách hàng mà còn thông qua những thông tin mà LLBH
mang lại để có những điều chỉnh kịp thời và đúng đắn về chiến lược kinh doanh của
DN.
Đối với công ty sản xuất và thương mại như công ty Hoàng Đạt thì hoạt động
bán hàng là một trong những hoạt động chính của công ty để tạo ra doanh thu và lợi

nhuận. Vì vậy, việc tổ chức được một LLBH tốt sẽ giúp cho Hoàng Đạt trở thành
một công ty vững mạnh và giúp cho công ty đạt được kết quả kinh doanh như mong
muốn. Qua kết quả điều tra, phỏng vấn, phân tích, tổng hợp thì em nhận thấy vấn đề
mà công ty đang gặp phải chính là vấn đề công ty chưa tổ chức lực lượng bán hàng
chuyên nghiệp dẫn đến việc kết quả kinh doanh của công ty chưa như mong đợi.
Chính vì thế mà việc cấp thiết đặt ra với công ty hiện nay là phải hoàn thiện công

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

tác tổ chức lực lượng bán hàng. Để tồn tại và phát triển công ty cần chú trọng giải
quyết công tác tổ chức lực lượng bán hàng để đạt được những thành công và đạt
được vị thế như mong đợi của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công
ty.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn và quá trình thực tập tại công ty cổ
phần sản xuất và thương mại Hoàng Đạt em nhận thấy công ty vẫn còn tồn tại một
số vấn đề trong đó có vấn đề tổ chức lực lượng bán hàng. Nhận thấy tính cấp thiết
của vấn đề này và xuất phát từ mong muốn của bản thân em muốn tìm hiểu và
nghiên cứu về vấn đề tổ chức lượng bán hàng một cách sâu hơn, chính vì thế em xin
lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là: “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại Hoàng Đạt”.
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được ba mục tiêu sau:

Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng để làm
cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán
hàng của công ty cổ phần sản xuất và thương mại Hoàng Đạt, đánh giá đúng những
bất cập và nguyên nhân của những bất cập đó để làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất
các giải pháp.
Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và thương mại Hoàng Đạt.
1.4 Phạm vi nghiên cứu đề tài
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn
đề của việc tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và thương mại
Hoàng Đạt tại thị trường Hà Nội với ngành hàng kinh doanh thép. Đề tài chủ yếu
nghiên cứu công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại tất cả các bộ phận có liên quan
đến hoạt động bán hàng của công ty.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát,
thu thập, xử lý dữ liệu để phân tích thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng
trong thời gian 3 năm gần đây từ năm 2008-2010.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

1.5 Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu của đề tài
1.5.1 Một số khái niệm liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng
 Khái niệm bán hàng:

Bán hàng thực chất là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản
xuất phân phối và một bên là tiêu dùng.
 Khái niệm quản trị bán hàng:
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch
bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.
 Khái niệm lực lượng bán hàng:
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham
gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực
lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là
cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
 Tổ chức bán hàng:
Tổ chức bán hàng là một phần của quản trị bán hàng, nó bao gồm tổ chức
mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng. Tổ chức bán hàng là việc thực
hiện quá trình bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng để từ đó hoàn thành mục
tiêu của quản trị bán hàng và của doanh nghiệp.
 Tổ chức lực lượng bán hàng:
Tổ chức lực lượng bán hàng là việc thiết lập bộ máy bán hàng cho doanh
nghiệp thông qua việc sắp xếp các vị trí và sử dụng phương pháp huấn luyện nhân
viên bán hàng, xây dựng định mức cho công tác bán hàng và các biện pháp tạo động
lực cho lức lượng bán hàng.
 Quy mô lực lượng bán hàng:
Quy mô lực lượng bán hàng phản ánh số lượng và chất lượng nhân sự đang
có của lực lượng bán hàng.
 Định mức (hạn ngạch) của lực lượng bán hàng:

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Định mức bán hàng hay hạn ngạch bán hàng là một phần hoặc tỷ lệ của tổng
doanh thu do doanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện
hoạt động bán hàng phải hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định.
 Tuyển dụng lực lượng bán hàng:
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để
thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
 Huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng:
Huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thức,
hoàn thiện các kỹ năng , rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của
họ ở hiện tại và tương lai.
 Đãi ngộ lực lượng bán hàng:
Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp phần
mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ của DN được thực hiện thông qua các
công cụ bằng tiền bạc giúp người lao động tái sản xuất sức lao động.
Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ của DN được thực hiện thông qua
các công cụ không phải tiền bạc.
 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Tạo động lực cho lực lượng bán hàng là việc doanh nghiệp thực hiện các
chương trình để nâng cao năng suất làm việc của lực lượng bán hàng.
1.5.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài

1.5.2.1 Các lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
a. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của
DN có trách nhiêm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia
thành lực lượng bán hàng tại DN và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng tại DN (bên trong) thường làm việc tập trung ở các văn
phòng của DN và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại, email, fax, từng cá
nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tại những DN không có mạng lưới
bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại DN có thể được coi là lực lượng
chính yếu. Ngược lại, với các DN có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường
thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài DN. Với các
DN xuất nhập khẩu hoặc bán qua kênh trung gian thì LLBH tại DN đóng vai trò khá
quan trọng.
+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn
Đối với phần lớn các DN thì đây là LLBH chủ yếu, là những người bán hàng
trực tiếp của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông
qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không
phải tại văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt
động của DN, nơi tập trung một lượng khách hàng lớn của DN.

Những thành viên thuộc lực lượng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung
ứng các dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa
bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ đa số LLBH hoạt động bên ngoài.
LLBH bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Lực lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của DN cho khách
hàng. Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với kháh hàng nên đây là bộ phận cần có
chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn.
b. Đại lý bán hàng và cộng tác viên
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều
hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự uỷ thác của DN trên cơ sở một
hợp đồng đại lý.
Đại lý mang những đặc điểm chung sau:
-

Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau.

-

Đại lý cung cấp một LLBH thường xuyên, cũng như sự phân chia khu
vực rất ổn định, đảm bảo phục vụ cho khách hàng trong vùng.

-

Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau,
nhưng không mang tính cạnh tranh.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Các cộng tác viên là những người có thoả thuận với DN để bán hàng cho DN
trên thị trường.
1.5.2.2 Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
a. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi:
_ Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?
_ Số lượng nhân sự cho từng chức danh?
_ Thời điểm cần?
Quy mô LLBH thường được xác định cho từng chu kỳ kinh doanh (thường là
một năm hoặc theo sự kiện, chương trình bán hàng của DN…)
Để xác định quy mô LLBH, doanh nghiệp dựa vào các căn cứ chính sau:
- Mục tiêu doanh số bán hàng
- Mục tiêu phát triển thị trường
- Năng suất lao động bình quân hoặc quota (hạn ngạch) của một nhân viên
bán hàng, nhân viên kinh doanh.
- Tầm hạn quản trị của quản lý bán hàng
b. Xác định định mức lực lượng bán hàng
Mục đích của việc xác định các định mức của LLBH là:
- Kiểm soát: Một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán
hàng không thể giành tất cả thời gian để kiểm soát hoạt động của họ, lúc này hạn
ngạch được coi là công cụ đề kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị.
- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH: việc hoàn thành hạn ngạch thường
gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhân viên bán hàng có thể được hưởng. Vì
vậy việc đề ra hạn ngạch có tác dụng lớn trong việc khuyên khích nhân viên bán
hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra.

- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của LLBH: đây được coi là tiêu
chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng.
Thông thường, DN thường có một số các định mức bán hàng cơ bản sau:
- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả
- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử (còn gọi là hạn ngạch hoạt động)

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

1.5.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
a. Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng
Đối với LLBH thuộc biên chế của DN, bao gồm hai nhóm chính là đội ngũ
nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, các tiêu chuẩn tuyển dụng thay đổi
các theo chức danh khác nhau và thay đổi theo chính sách tuyển dụng của từng
DN. Dưới đây là một số ví dụ về tiêu chuẩn về tuyển dụng cho một số chức danh
cơ bản:
+ Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/ marketing; có it nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu
và giao tiếp thông thường bằng tiếng anh; sử dụng thành thạo vi tính.
+ Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung học,
thích bán hàng; hiểu biết sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có nghị lực và tự tin trong
bán hàng; năng động và linh hoạt; trung thực với khách hàng; ngoại ngữ trình độ
giao tiếp cơ bản.
b. Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như thời
gian trong tuyển dụng và lựa chọn ứng viên, các nhà tuyển dụng cần:
- Không nên quá quan tâm đến quá khứ ứng viên.
- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không đủ tiềm năng.
- Ứng viên tốt phải có ba yếu tố sau: chuyên môn, kinh nghiệm và phẩm chất
- Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
1.5.2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng
Nội dung của huấn luyện bán hàng bao gồm:
 Huấn luyện về kiến thức:
Nhân viên bán hàng được huấn luyện và cung cấp các kiến thức cơ bản ở
năm lĩnh vực: doanh nghiệp, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị
trường.
Kiến thức về DN: các nhân viên mới cần được học cẩn thận và thật hiểu về
các sản phẩm và dịch vụ mà họ sẽ bán ra và cạnh tranh.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Kiến thức về quá trình bán hàng: các nhân viên bán hàng cần được huấn
luyện về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: xác định mục tiêu
(hạn ngạch), lên kế hoạch thực hiện, xác định kỹ thuật bán hàng…
Kiến thức về khách hàng: đề thành công các nhân viên phải hiểu tường tận
về khách hàng và các đặc điểm về khu vực của họ. Các nhu cầu, ưu điểm của
khách hàng…

Kiến thức về thị trường: Các kiến thức này bao gồm như thông tin về đối thủ
cạnh tranh, công nghệ và xu hướng phát triển của thị trường, các điều kiện kinh tế.
 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bàn hàng
Các chương trình huấn luyện thường dành một lượng thời gian đáng kể để
huấn luyện các kỹ năng. Huấn luyện có thể tiến hành ở ba lĩnh vực: kỹ thuật bán
hàng, quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch.
Các kỹ thuật bán hàng: một số suy nghĩ cho rằng nhân viên bán hàng được
sinh ra chứ không phải tạo ra nhưng sự thật là các nhân viên cần phải học cách bán
sản phẩm và dịch vụ của DN một cách hợp lý. Các nhân viên bán hàng có kinh
nghiệm thường học được các kỹ thuật bán hàng nhờ hình thức huấn luyện chính
thức tại chỗ.
Quản trị thời gian và khu vực: Các nhân viên bán hàng cần biết rất nhiều kỹ
thuật đắc biệt về quản trị khu vực bán hàng của họ.
Giao tiếp và lên kế hoạch: các nhân viên bán hàng cần được phát triển các kỹ
năng đọc, viết, nghe, nói và lên kế hoạch của họ.
 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
- Huấn luyện qua công việc
Hình thức này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn luyện có
người hướng dẫn kèm cặp. Theo hình thức này thường là một nhà quản trị bán hàng
kèm cặp trực tiếp một số nhân viên bán hàng. Nhà quản trị có thể sử dụng quy trình
5 bước:
Bước 1: Chuẩn vị trước cuộc gặp mặt.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuốc gặp mặt của nhân viên bán hàng.
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Bước 5: Kết thúc.
- Huấn luyện tại lớp học
Đặc điểm của hình thức này là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại
các địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các
phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án. Huấn
luyện tại lớp học đòi hỏi có tài liệu, ý kiến, kỹ năng được trình bày ở lớp học.
- Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Các DN sử dụng ngày càng nhiều
máy vi tính vào huấn luyện LLBH. Một trong các cách là sử dụng máy vi tính như
một hệ thống chuyên môn. Trong huấn luyện, một nhân viên bán hàng sẽ cung cấp
thông tin cho hệ thống tính huống bán hàng cụ thể.
- Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học
tập được chương trình hóa như các băng phim video cũng như phần mềm của máy
vi tính. Chúng có thể được sử dụng để cung cấp các chương trình huấn luyện hiện
tại hoặc chúng có thể thay thế huấn luyện do người thực hiện. Với các chương trình
tự nghiên cứu, các học viên tự mình nghiên cứu tài liệu.
1.5.2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
a. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho LLBH. Thông thường,
DN thường xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBH bao gồm 5 bước cơ bản:
Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu)

Phân loại yêu cầu ( thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai trương trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá chương trình tạo động lực
Hình 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Thông thường, nhu cầu của LLBH bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:
- Thu nhập: thu nhập của LLBH thường tỷ lệ thuận với kết quả bán hàng
nhằm khuyến khích LLBH gia tăng doanh số.
- Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau,
cùng nhau chia sẻ thành quả và cùng hướng đích.
- Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo uwngd dụng tốt lãnh đạo
theo tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát
triển nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục
tiêu.
- Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh
cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các
điều kiện cần thiết để phát triển bản thân.
- Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ theo nguyên
tắc làm nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt…
phải công bằng dân chủ.
- Được đào tạo: bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức

và kỹ năng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt
được thành tích tốt.
b. Các biện pháp tạo động lực
 Các biện pháp tài chính
Hầu hết các DN dù bán hàng loại nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùng
thường trả công cho nhân viên bán hàng bao gồm phần cố định, phần biến đổi, các
chi phí và phúc lợi khác.
Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách
thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn
cho những doanh số cao hơn.
Hệ thống hoa hồng có thể cớ một số dạng như sau:
- Hoa hồng căn bản ( hay doanh số, lợi nhuận)
- Tỷ lệ hoa hồng ( một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số)
- Khởi điểm của hoa hồng ( như thương vụ đầu tiên hay cho một mức doanh
số đac định trước)

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Bên cạnh việc tạo động lực cho LLBH thuộc biên chế của mình các DN còn
cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng, các cộng tác viên. Thường
thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là:
- Khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy
- Hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng

- Tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu
Ngoài ra, còn cần sủ dụng các đãi ngộ khác đối với LLBH này nhằm tạo ra
sự trung thành và mối quan hệ lâu dài giữa DN với các đại lý.
 Tạo động lực bằng những biện pháp khác
- Tổ chức cuộc gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng.
- Tạo sự thăng tiến: nếu sự thăng tiến cho nhân viên bán hàng gắn liền với
thành tích thì cần phải xem xét đến việc tạo ra một lộ trình hai làn cho việc thăng
tiến
+ Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý.
+ Làn thứ hai được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc.
- Tạo sự thi đua bán hàng: thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến
cho những người bán hàng. Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể
khuyến khích mức doanh số nói chung.
Như vậy ngoài tiền công, các DN cần phải tạo động cơ cho nhân viên bán
hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất kahác nhau. Đảm
bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công bằng, thưởng khi thành tích
cao, tin tưởng giao cho nhân viên công việc để họ thể hiện mình. Có nhiều công ty
định kỳ tổ chức các hội nghị chuyên bàn về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán
hàng hăng say làm việc và phấn đấu hoàn thành các mục tiêu và định mức bán
hàng.
1.5.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng
a. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các hoạt động của DN tiến hành đều nhằm thực hiện một mục tiêu nào đó
mà chủ DN đặt ra trong một kỳ kinh doanh và hướng theo mục tiêu lâu dài của DN
đó. Công tác tổ chức LLBH của DN cũng nhằm để thực hiện mục tiêu mà DN đó đã

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

đề ra. Do vậy mà mục tiêu của doanh nghiệp là nhân tố ảnh hướng và chi phối tới
công tác tổ chức của LLBH.
 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Cơ sở vật chất kỹ thuật ảnh hưởng lớn tới công tác tổ chức LLBH. Nếu DN
được trang bị máy móc hiện đại, cơ sở hạ tầng tốt thì nhà quản trị sẽ có điều kiện
lãnh đạo hiệu quả hơn. Đồng thời DN có thể giảm được các chi phí liên quan đến
LLBH và đem lại hiệu quả cao trong công việc. Ví dụ như việc áp dụng thương mại
điện tử vào trong kinh doanh sẽ làm cho DN giảm được rất nhiều chi phí cho DN.
 Kinh nghiệm và năng lực của nhà quản trị bán hàng
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến công tác tổ chức LLBH trong DN. Sự
tác động này được thể hiện qua khả năng thu thập thông tin, phân tích thông tin và
đưa ra những ứng xử phù hợp, kịp thời với những điều kiện cụ thể. Nếu các nhà
quản trị có năng lực thì quá trình tổ chức LLBH sẽ được tổ chức một cách có hệ
thống, phù hợp với điều kiện môi trường từ đó đạt được mục tiêu của công tác tổ
chức LLBH nói riêng và mục tiêu của cả DN nó chung. Ngược lại, nhà quản trị
không có năng lực hoặc năng lực yếu kém thì kết quả tổ chức LLBH sẽ không tốt,
điều này ảnh hưởng tới kết quả bán hàng nói riêng và tới mục tiêu của DN nói
chung cũng không đạt được như mong muốn.
 Đội ngũ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
Yếu tố này ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công hay thất bại của DN.
Yếu tố này cũng chính là yếu tố chủ yếu trong lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp. Chính vì vậy mà các nhà quản trị bán hàng phải bố trí lực lượng bán hàng
một cách chuẩn xác vào các công việc thích hợp để họ phát huy khả năng của mình.

Nếu một DN có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp thì không những gia tăng
doanh thu cho DN đó mà đây còn là một lợi thế cạnh tranh cho DN. Ngược lại, nếu
đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp không được tổ chức một cách hợp lý thì
doanh nghiệp sẽ kinh doanh không đạt hiệu quả và từ đó làm mất khả năng cạnh
tranh của chính DN.
b. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
 Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng tạo
nên thị trường cho các doanh nghiệp. Tất cả hàng hoá và dịch vụ làm ra đều nhằm
thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp muốn phát triển được thì phải

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

có một lượng khách hàng nhất định. Để làm được điều này thì DN phải thông qua
LLBH của mình. LLBH chính là cách tốt nhất đề DN tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Do đó nếu xây dựng
được LLBH tốt thì DN sẽ tạo ra cho mình một lượng khách hàng trung thành và tạo
cho khách hàng những hình ảnh đẹp về DN. Qua đó doanh nghiệp mới thực hiện
được mục tiêu của mình và ngày càng phát triển hơn nữa.
 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng một cách mạnh mẽ với công tác tổ chữc
LLBH của DN. Khi DN trong môi trường cạnh tranh lớn thì khi tiến hành các hoạt
động của mình các nhà quản trị phải cân nhắc tổ chức LLBH như thế nào nhằm tạo

ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Xét về khía cạnh nào đó thì đối thủ cạnh tranh
làm giảm sản lượng tiêu thụ của DN. Nhưng đồng thời thông qua cạnh tranh DN
cần phải theo dõi và có những thông tin chính xác về đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa
ra những chính sách về mặt hàng kinh doanh, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng
phù hợp.
 Hệ thống pháp luật và chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước
Môi trường này bao gồm hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật, các
công cụ chính sách của Nhà nước, tổ chức bộ máy và cơ chế điều hành của chính
phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Khi có sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về
các chính sách lớn, sẽ tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp.
Việc ban hành bất kỳ một luật hay văn bản nào cũng làm ảnh hưởng tới công việc
kinh doanh hiện tại của doanh nhiệp. Do vậy, đề kinh doanh một cách hiệu quả và
chấp hành đúng với các văn bản pháp luật, quy định của Nhà nước thì doanh nghiệp
nên chủ động trong vấn đề tìm hiểu hệ thống văn bản và các chính sách này.
 Các yếu tố thuộc về văn hoá-xã hội
Văn hoá-xã hội là một nhân tố có tầm ảnh hưởng lớn tới tập quán sinh hoạt,
tiêu dùng của khách hàng của doanh nghiệp.Không những thế văn hoá-xã hội còn
ảnh hưởng rất lớn tới công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Các
giá trị truyền thống có tính bền vững qua các thế hệ có tính tác động mạnh mẽ tới
thái độ, hành vi mua của từng cá nhân, tập thể. Điều này chi phối trực tiếp tới công
tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp sao cho thích
nghi một cách tốt nhất với văn hoá từng vùng, địa phương từ đó giúp doanh nghiệp
đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị
Một quốc gia có nền chính trị ổn định thì sẽ tạo điều kiện hết sực thuận lợi
cho các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp yên tâm hơn trong các hoạt động đầu
tư, kinh doanh mở rộng quy mô phát triển. Ngược lại, một quốc gia có chính trị biến
động thì các doanh nghiệp sẽ hết sức khó khăn trong công việc kinh doanh của
mình. Các cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước cũng ảnh hưởng tới việc các nhà
quản trị ra quyết định trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
của mình. Do vậy, mà khi tổ chức lưc lượng bán hàng cho doanh nghiệp các nhà
quản trị bán hàng cũng cần quan tâm tới yếu tố này.
 Yếu tố kinh tế
Tình hình phát triển kinh tế trong nước là nhân tố ảnh hưởng tới công tác tổ
chức lực lượng bán hàng. Ví dụ như các yếu tố lạm phát, tốc đọ tăng trưởng kinh tế,
tình hình kinh tế khu vực và thế giới là nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng của
ngươig dân do đó nó ảnh hưởng tới việc bố trí mạng lưới bán hàng sao cho phù hợp.
Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải chủ động theo dõi tình hình kinh tế trong và ngoài
khu vực để có những điều chỉnh chớp lấy cơ hội kinh doanh và cũng tránh được
những rủi ro không đáng có.
Trên đây là những nhân tố cơ bản trong rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới công
tác tổ chức lực lượng bán hàng nói riêng và công tác quản trị bán hàng nói chung.
Do vậy, các nhà quản trị muốn hoàn thành tốt công tác của mình thì cần phải nắm
bắt và hiểu rõ các nhân tố này để có thể thu được những thành công trong công tác
tổ chức lực lượng bán hàng từ đó góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh
nghiệp.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG ĐẠT
2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu đề tài
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
- Mục đích: Phương pháp này sử dụng bảng câu hỏi trắc nghiệm được thiết kế
sẵn và được lặp đi lặp lại với nhiều đáp viên nhằm tim kiếm những thông tin về công
tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty.
- Cách thức tiến hành:
Bước 1: Lập phiếu điều tra. Trong quá trình lập phiếu điều tra em đã tiến
hành xây dựng câu hỏi cho các nhân viên bán hàng và nhà quản trị của công ty CP
SX&TM Hoàng Đạt.
Bước 2: Phát phiếu điều tra. Em đã tiến hành phát phiếu điều tra cho các
nhân viên bán hàng và các nhà quản trị, trong đó phát ra 12 phiếu cho nhân viên bán
hàng và 5 phiếu cho nhà quản trị như giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, phó
phòng kinh doanh...
Bước 3: Thu thập phiếu điều tra sau khi mọi người đã trả lời hoàn thiện các
câu hỏi trong phiếu, với tỷ lệ phiếu thu về là 100%.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra sau khi đã thu thập các phiếu điều tra, tiến hành
tổng hợp và đánh giá các vấn đề trong phiếu điều tra. Công tác xử lý cần tiến hành
nhanh chóng và chính xác nhằm đảm bảo thu thập các thông tin cần thiết cho vấn đề

cần nghiên cứu.
 Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp hữu hiệu được áp dụng cùng
phương pháp điều tra bản hỏi khi phương pháp bản hỏi không thể thu thập đầy đủ
các thông tin cần thiết.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

- Mục đích: làm rõ các thông tin mà phiếu điều tra chưa thể hiện được rõ ràng
đồng thời tìm hiểu quan điểm của người được phỏng vấn đối với vấn đề được nghiên
cứu.
- Cách thức tiến hành: Tiến hành phỏng vấn thêm một số nhà quản trị trong
công ty như ông Nguyễn Đăng Vượng (giám đốc), bà Giang Thị Kiều Trinh (phó
giám đốc) kiêm trưởng phòng kinh doanh và 2 nhân viên bán hàng của công ty. Từ
đó làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng của công ty CPSX&TM Hoàng Đạt.
2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là một dữ liệu bao gồm những thông tin hiện có sẵn được tập
hợp cho các mục tiêu nghiên cứu.
Những tài liệu được tham khảo gồm: lịch sử hình thành và phát triển của công
ty, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty vài năm gần đây, các tài liệu liên
quan đến kết quả hoạt động bán hàng của công ty qua các nguồn như phòng kế toán,
phòng kinh doanh, phòng nhân sự, các website có thông tin liên quan đến công ty.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm đưa ra những nhận xét đúng đắn
về hoạt động của công ty, không những thế có thể so sánh các kết quả đạt được của
công ty trong những năm qua, từ đó có định hướng cho công ty phát triển toàn diện
hơn.
Cách thức tiến hành: đến phòng kế toán tìm hiểu các bản báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây, cụ thể là từ năm 2008-2010. Tìm
hiểu về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về bán hàng, về cơ cấu tổ chức
LLBH thông qua các tài liệu tại phòng kinh doanh. Qua đó tiến hành xử lý và phân
tích dữ liệu thu thập được.
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Việc phân tích, xử lý dữ liệu dựa vào phương pháp thống kê, phương pháp so
sánh, bảng biểu, phân tích nguyên nhân, tổng hợp các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường
đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty CPSX&TM Hoàng
Đạt
2.2.1 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh và quản trị bán
hàng tại công ty

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

2.2.1.1 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Qúa trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Hoàng Đạt thành lập từ tháng 10
năm 2004 theo giấy phép kinh doanh số 0103005650 do sở kế hoạch và đầu tư Hà
Nội cấp. Mặt hàng kinh doanh chính của công ty: thép tấm thựờng, thép tấm hợp
kim cường độ cao, ngoài các loại thép tấm công ty còn nhập khẩu và kinh doanh các
loại thép hình, thép chế tạo và thiết bị máy móc.
Là đơn vị mới thành lập nhưng công ty đã có một thị trường vững chắc, thị phần lớn
trong việc cung cấp sắt thép trong ngành cơ khí chế tạo, đóng tàu, đặc biệt là cơ khí
thuỷ công.
Năm 2007, 2008, 2009, 2010 nhờ uy tín và sự tin cậy của bạn hàng trong và ngoài
nước, công ty tiếp tục có mặt trong danh sách 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất
Việt Nam. Hơn thế nữa công ty vinh dự được đứng trong hàng ngũ 500 doanh
nghiệp có doanh thu lớn nhất Việt Nam.
-

Trụ sở chính: 412 – N6C – Trung Hoà – Nhân Chính – Thanh Xuân – Hà Nội.

-

Văn phòng giao dịch: 38/D5 Hoàng Ngân – Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội.

-

Điện Thoại: 043 556 5885

-

Fax: 043 556 6880

-

Email:
Chức năng, lĩnh vực kinh doanh của công ty
Chức năng hoạt động của công ty:

- Tổ chức sản xuất và buôn bán hàng kim khí các loại nhằm khai thác thị trường trong
nước.
- Liên doanh liên kết hợp tác đầu tư sản xuất với các tổ chức kinh tế trong và ngoài
nước.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty:
- Sản xuất và buôn bán hàng: Kim khí các loại (kim loại đen và kim loại màu), hoá
chất công nghiệp (trừ các loại hoá chất nhà nước cấm), thiết bị, phụ tùng, khoáng
sản ( trừ các khoáng sản Nhà nước cấm), hàng tiêu dùng.
- Vận tải hàng hoá bằng đường bộ

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

- Kho bãi và lưu giữ hàng hoá.
Cơ cấu tổ chức công ty

Giám đốc

Phòng kinh
doanh

Phòng kế
toán

Phòng
hành chính
tổ chức

Của hàng
53 Đức
Giang

Nhà máy
thép ở phố
Nối Hưng
yên

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CPSX&TM Hoàng Đạt
( Nguồn: Phòng hành chính tổ chức công ty CPSX&TM Hoàng Đạt)
Cơ cấu nhân sự của công ty
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại công ty CPSX&TM Hoàng Đạt
STT

Chỉ tiêu

Số lượng

1.

Tổng số cán bộ công nhân viên

50

2.

Số nhân lực có trình độ Đại học trở lên

4

3.

Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD

25

4.

Số nhân lực tốt nghiệp từ trường đại học Thương Mại

3

(Nguồn: phòng nhân sự)
Tổng số cán bộ công nhân viên hiện có là 50 người, trong đó có 02 người
trình độ trên đại học chiếm 4% , 25 người có trình độ đại học chiếm 50%, còn lại
đều qua trung cấp, tất cả đều nhiệt tình trong công việc và có nhiều kinh nghiệm
trong ngành sắt thếp cơ khí, có thể tư vấn giúp khách hàng sử dụng hàng hoá. Số
lượng nhân viên tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD là 25 người, trong đó từ đại học
Thương mại là 3 người. Như vậy cử nhân tốt nghiệp Thương mại chiếm 6% trong
tổng số lao động.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm
2008-2010
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008-2010
Đơn vị: triệu VNĐ

STT

1

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

So sánh
2009/2008

So sánh

2010/2009

Số tiền

Tỷ lê
(%)

Số tiền

Tỷ lệ
(%)

Doanh thu thuần 907426 814572 925678 -92854

-10,23

141106

17,32

-11,03

102813

12,28

2

Tổng chi phí

3

Lợi nhuận trước
thuế

5440

12052

20345

6612

121,54

8293

68,81

4

Thuế TNDN

1523,2

3013

5086,2

1489,8

97,8

2073,2

68,8

5

Lợi nhuận sau
thuế

3916.8

9039 15258,8 5122,2

130,77

6219,8

68,81

901986 802520 905333 -99466

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)
Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ giảm từ 907.426 triệu VNĐ (năm 2008) xuống 814.572 triệu VNĐ (năm
2009) tương ứng giảm 10,23% so với năm 2008. Tới năm 2010 doanh thu thuần của
công ty là 925678 triệu VND tăng 141106 triệu đồng tương ứng tăng 17, 23%.
+ Năm 2009 chi phí giảm so với năm 2008 là 99.466 triệu VNĐ tương ứng

giảmlà 11,03%. Nguyên nhân là cuối năm 2008 đã xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế
toàn cầu mức tiêu thụ giảm đáng kể đã khiến công ty phải cắt giảm những chi phí
và hạn chế tối đa mức chi tiêu trong công ty. Tới năm 2010 nên kinh tế đã dần phục
hồi trở lại khiến cho tăng khối lượng hàng tiêu thụ nên trị giá vốn mua vào tăng và
chi phí doanh nghiệp tăng lên 102813 triệu đồng tương ứng tăng 12, 28%.
+ Năm 2009 lợi nhuận sau thuế của công ty tăng, công ty vẫn giữ vững ổn
định kinh doanh có lãi nhưng mức lãi là không nhiều cụ thể lợi nhuận sau thế đạt
được là 9039 triệu đồng tương ứng tăng 5122,2 triệu đồng so với năm 2008, tương
ứng tăng 130,77%. Sở dĩ có điều này là chi phí của công ty đã được cắt giảm nhiều
so với năm 2008, hơn nữa tới cuối năm 2009 nền kinh tế lại bắt đầu giai đoạn phục

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

hồi sau khủng hoảng khiến hoạt động kinh doanh của công ty có phần khởi sắc.
Năm 2010 lợi nhuận sau thuế của công ty đạt triệu đồng tăng 6219,8 triệu đồng so
với năm 2009, tương ứng tăng 68,8%. Hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả như vậy
là do năm 2010 tình hình khủng hoảng kinh tế đã có bước phục hồi đáng kể, tốc độ
tăng trưởng GDP nước ta được đánh giá là cao so với nhiều nước trong khu vực.
Tuy nhiên, tình hình lạm pháp năm 2010 lại diễn biến khá phức tạp giá các nguyên
vật liệu đầu vào tăng, tỷ giá ngoại tệ tăng, giá xăng,…khiến chi phí tăng làm giảm
LN của công ty. Qua số liệu của công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Hoàng
Đạt thấy được mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung là rất lớn.

2.2.1.2 Đánh giá tổng quan công tác quản trị bán hàng của công ty
Quản trị bán hàng là hoạt động không thể thiếu đối với các DNTM. Quản trị
bán hàng giúp DN đảm bảo xây dựng và thực hiện mục tiêu của mình, đảm bảo phát
triển được mạng lưới bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh, đảm bảo xây
dựng được một LLBH có chuyên môn, kỹ năng phẩm chất và thành tích tốt. Nhìn
chung công tác quản trị bán hàng của công ty trong ba năm từ năm 2008-2010 là đạt
hiệu quả so với mục tiêu công ty đã đề ra. Lợi nhuận tăng qua các năm từ 3916,8
triệu năm 2008 lên 9039 triệu năm 2009 và 15258,8 triệu năm 2010. Việc xây dựng
kế hoạch bán hàng được các nhà quản trị bán hàng rất chú trọng bởi đây là công tác
đầu tiên trong quản trị bán hàng. Về công tác tổ chức LLBH thì các nhà quản trị gia
tăng về quy mô LLBH, đào tạo nâng cao trình độ cho LLBH để xây dựng một
LLBH chuyên nghiệp hơn cho công ty, từng bước xây dựng mạng lưới bán hàng để
mở thâm nhập thị trường.Tuy nhiên công ty chưa có được mạng lưới bán hàng như
mong muốn, chưa có quy trình bài bản trong việc đào tạo trình độ cho LLBH. Trong
và sau mỗi kỳ kinh doanh nhất định các nhà quản trị tiến hành kiểm soát bán hàng
nhằm tìm ra các hạn chế và đề ra các giải pháp để khắc phục những hạn chế đang
tồn tại.
2.2.2 Đánh giá ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác tổ chức
lực lượng bán hàng của công ty.
2.2.2.1 Nhân tố bên trong
Nguồn lực tài chính của công ty
Nguồn lực tài chính là yếu tố quyết định tới hoạt động kinh doanh, tới quy
mô kinh doanh của công ty. Trong đó nguồn vốn kinh doanh là nguồn vốn chủ sở
hữu, nguồn vốn vay, nguồn vốn đầu tư từ các tổ chức khác. Vốn kinh doanh có đảm

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

bảo thì công ty mới có thể đứng vững và phát triển được. Với số vốn điều lệ 20 tỷ
đồng, bên cạnh vốn vay từ các ngân hàng, đây là cơ sở tiềm lực mạnh về vốn cho
hoạt động cơ sở của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay do lãi suất của các ngân hàng đều đã tăng cao, cụ thể lãi
suất cho vay của các ngân hàng rơi vào khoảng 17-18%/1 năm. Điều này cũng gây
khó khăn cho các công ty kinh doanh.
Nguồn nhân lực của công ty
Tổng số cán bộ công nhân viên hiện có là 50 người, trong đó có 4% trên đại
học, 50% trình độ đại học, còn lại đều qua trung cấp, tất cả đều nhiệt tình trong
công việc và có nhiều kinh nghiệm trong ngành thép cơ khí, có thể tư vấn giúp
khách hàng sử dụng hàng hoá. Chính nhờ đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, đầy nhiệt
huyết này mà công ty luôn có được hoạt động kinh doanh tốt, 3 năm liền được đứng
trong bảng xếp hạng 500 DN tư nhân có doanh thu lớn nhất Việt Nam.
Về cơ sở vật chất- kỹ thuật
Đi vào hoạt động từ năm 2004, công ty đã có 7 năm hoạt động, do đó mà cơ
sở vật chất-kỹ thuật của công ty được trang bị khá đầy đủ gồm có:
2 cẩu tự hành: 1 cẩu Kato 45 tấn, 1 cẩu Kato 25 tấn; 3 xe vận tải: 2 xe đầu kéo
DongFeng, 1 xe tải Hino; 4 xe con.
Nhà máy thép trong khu Công nghiệp Phố Nối A – Hưng Yên có các máy móc để
sản xuất: 1 dây chuyền tự động công nghệ cao, 2 cầu trục.
Có trụ sở chính tại: 412 – N6C – Trung Hoà – Nhân Chính – Thanh Xuân – Hà Nội.
Văn phòng giao dịch: 38/D5 Hoàng Ngân – Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội
Chính sách kinh doanh công ty
Chính sách kinh doanh biểu hiện qua mô hình kinh doanh và cá chính sách
hỗ trợ bán hàng của công ty như giá cả, chất lượng sản phẩm, chính sách thanh toán
và đặt hàng. Để thực hiện kinh doanh hiệu quả, cùng vơí quá trình sản xuất công ty

đã thực hiện theo quan điểm:
- Tận tâm phục vụ khách hàng: Tinh thần trách nhiệm
- Bán ra sản phẩm chất lượng với: giá cả hợp lý
- Luôn luôn phấn đấu trở thành nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ uy tín chất lượng
2.2.3.2. Các nhóm nhân tố bên ngoài

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tế
Năm 2008 do ảnh hưởng suy thoái kinh tế đã làm cho số lượng sản phẩm
thép bán ra giảm mạnh, gây tổn thất không nhỏ tới công ty. Sang năm 2009 kinh tế
bắt đầu từng bước phục hồi sau khủng hoảng. Nhưng tình hình kinh tế vẫn còn khá
khó khăn. Giá nhập khẩu phôi thép có phần tăng trong năm 2009 khiến chi phí
nguyên liệu đầu vào tăng. Chưa dừng ở đó biến động của nền kinh tế còn diễn biến
phức tạp hơn vào năm 2010. Năm 2010 tốc độ lạm phát nước ta là 11,75% trong khi
đó tỷ lệ tăng trưởng chỉ bằng một nửa ở mức 6,5%. Do sự thay đổi nhanh của nền
kinh tế nên đã ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó gây khó khăn
cho công tác tổ chức LLBH. Lúc này quy mô và định mức của LLBH cần phải có
những điều chỉnh cho phù hợp.
Các yếu tố chính trị, pháp luật
Thép là một trong những mặt hàng thiết yếu được chính phủ nước ta hết sức
quan tâm. Thứ trưởng Bộ Tài chính Vũ Thị Mai đã ký Quyết định số 779/QĐBTC về kiểm tra việc chấp hành pháp luật về giá và thuế đối với 7 loại hàng hoá
thiết yếu, trong đó có mặt hàng thép. Điều này cho thấy thép là mặt hàng hết sức

quan trọng của đất nước. Nhờ có các biện pháp, chính sách đó mà đã giúp các DN
kinh doanh sản xuất thép phần nào bớt nỗi lo. Các chính sách, đường lối, phương
hướng của Nhà nước luôn có ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì thế công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới vẫn đề này,
thường xuyên theo dõi tin tức, biến động kinh tế, chính trị, pháp luật đưa ra những
biện pháp đúng đắn, kịp thời và có hiệu quả.
Các yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ
Nhu cầu của thị trường thay đổi liên tục, cho nên các DN phải thường xuyên
áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu
cầu của khách hàng. Sẽ là một sai lầm lớn, nếu trong kinh doanh mà các nhà quản
trị không hoạch định được một chiến lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong
từng thời điểm để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường.
Yếu tố văn hóa và xã hội
Văn hóa và xã hội là yếu tố tác động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh
của các DN. Yếu tố văn hóa-xã hội cũng chi phối phần nào tới công tác tổ chức
LLBH. Việc bố trí và giao công việc cho LLBH trong công ty cũng cần các nhà
quản trị bán hàng nói riêng, các nhà quản trị nói chung quan tâm tới yếu tố này.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Khách hàng
Doanh thu đến từ khách hàng. Công ty cần phải bỏ ra một khoản chi phí để
thu hút, duy trì và phát triển khách hàng. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh

tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ
góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt
công tác chăm sóc khách hàng. Đa số khách hàng hiện nay rất quan tâm tới chất
lượng thép, bởi thép là nguyên vật liệu chủ đạo trong các công trình xây dựng. Vì
vậy, mà công ty nên chú tâm đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng cần tư vấn cho
khách hàng hiểu rõ, từ đó thỏa mãn nhu cầu của họ, làm cho họ gắn bó hơn với
công ty.
Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty thép Trung
Quốc, thép liên doanh Việt Úc, Việt Hàn, Việt Nhật, Hoà Phát, thép Tisco. Thép
Kasai Vinashin… cũng chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường. Vì vậy công ty cần phải
tận dụng điểm mạnh của mình, rút ra các bài học của những DN đi trước để tránh
những tổn thất cho công ty. Bên cạnh đó cũng cần hạn chế điểm yếu để gia tăng thị
phần, khẳng định vị trí trên thị trường
Nhà cung ứng
Các DN phải nhập khẩu tới 60% phôi thép. Nên lựa chọn nhiều nhà cung cấp
và đó nhất thiết phải là nhà cung cấp có uy tín, trách nhiệm. Đặc biệt là phải giữ
được thế chủ động với nhà cung cấp để tránh rủi ro khi thị trường biến động mạnh.
2.3 Phân tích thực trạng công tác tổ chức LLBH tại công ty CPSX&TM
Hoàng Đạt qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
2.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp
2.3.1.1 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm
a. Tổng hợp kết quả phỏng vấn nhân viên bán hàng
Tổng số phiếu phát ra và thu về là 12 phiếu
Qua phân tích phiếu điều tra trắc nghiệm được phát trực tiếp cho các đối
tượng điều tra thuộc lực lượng bán hàng tại Công ty CPSX&TM Hoàng Đạt, hầu
hết những người được hỏi đều cho rằng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty là rất quan trọng (50%) và quan trọng (33,4%). Tỷ lệ cụ thể có thể thấy qua
bảng tổng hợp phân tích sau:

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Bảng 2.3: Mức độ quan trọng của công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Rất quan
trọng

Quan trọng

Không quan
trọng lắm

Không quan
trọng

Số phiếu

6

4

2

0

Tỷ lệ (%)

50

33,4

16,6

0

( Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra trắc nghiệm)
 Điều tra về quy mô và định mức của LLBH
Về quy mô của LLBH: theo như điều tra trắc nghiệm thì nhân viên cho rằng
quy mô của LLBH hiện nay được công ty xây dựng theo mục tiêu phát triển thị
trường (41,7%), theo mục tiêu doanh số bán (25%), theo khối lượng công việc
(25%) và theo tầm hạn quản trị (8,3%).
Về định mức bán hàng: Khi được điều tra phỏng vấn thì có 50% nhân viên
trả lời rằng định mức bán hàng hiện nay được xây dựng dựa trên mục tiêu doanh số
bán của công ty; 25% cho rằng xây dựng định mức trên mục tiêu phát triển thị
trường; 16,7% cho rằng xây dựng định mức theo năng suất lao động bình quân;
8,3% cho rằng việc xây dựng định mức là dựa trên tiêu chí khác.
Một vấn đề cần quan tâm đối với việc giao hạn ngạch bán hàng cho LLBH
trong Công ty là mức giao hạn ngạch có phù hợp với khả năng và có tạo áp lực cho
LLBH hay không. Theo số liệu tổng hợp từ các phiếu điều tra, ta có kết quả sau:
Biểu đồ 2.1: Đánh giá áp lực của định mức bán hàng

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm)
Việc xây dựng định mức bán hàng đã tạo ra áp lực cho nhân viên bán hàng
trong công ty. Tuy nhiên mức độ đánh giá của mỗi nhân viên lại không giống nhau.

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa quản trị doanh nghiệp

Áp lực công việc rất cao chiếm 16,65%; áp lực cao chiếm 41,7%; áp lực bình
thường 25%; áp lực thấp là 16,65%.
 Điều tra về vấn đề tuyển dụng LLBH
Đối với các nhân viên bán hàng khi được điều tra thì họ đều cho răng công ty
hiện nay đang tuyển dụng thông qua nguồn bên ngoài là chủ yếu. Những kênh tuyển
dụng mà công ty thường sử dụng chính là qua báo chí (6phiếu), Internet (2 phiếu),
qua người quen (3 phiếu), hình thức khác (1 phiếu). Hạn chế trong nguồn tuyển
dụng bên ngoài sẽ khiến cho công ty giới hạn đi nhiều số lượng và chất lượng ứng
viên tuyển dụng.
 Đào tạo và huấn luyện kỹ năng cho LLBH

Biểu đồ 2.2: Các hình thức đào tạo nhân viên bán hàng

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm)
Qua biểu đồ trên cho ta thấy hình thức đào tạo chủ yếu mà công ty sử dụng
đó là đào tạo qua công việc chiếm 50%, đào tạo tại lớp học chiếm 16,7%, đào tạo
bằng vi tính và qua mạng chiếm 25% và tự nghiên cứu chiếm 8,3%. Công tác đào
tạo của công ty được 41,6% NVBH cho là hiệu quả, còn 58,4% cho rằng chưa đạt
hiệu quả.
Nội dung được quan tâm, chú trọng nhất trong quá trình đao tạo nhân viên

bán hàng của công ty là đào tạo kỹ năng (41,67%), tiếp đó là đào tạo kiến thức
(33,36%), đào tạo phẩm chất nghề nghiệp (16,67%), phẩm chất khác (8,3%). Qua
đây, có thể thấy rằng hầu như các nhân viên bán hàng bán hàng mới tuyển vào đều
chưa có kỹ năng nhiều trong công việc khiến đây là nội dung mà các nhà quản trị
bán hàng hết sức lưu ý.
 Tạo động lực cho LLBH

SV: Nguyễn Thu Hiền

Lớp: K43A1