Áp dụng FMEA nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm kết cấu thép tại công ty Cổ phần Sản xuất Cơ khí ACE

CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty cổ phần Sản xuất Cơ Khí ACE là một trong những đơn vị gia công và lắp dựng
các sản phẩm kết cấu thép cho các công trình nhà khung thép theo dự án thiết kế của chủ
đầu tư. Một công trình nhà khung thép hoàn chỉnh được tạo nên từ những bộ phận chính
như cột, kèo, dầm, xà gồ, hệ giằng. Những bộ phận này lại được chia ra thành các cấu
kiện nhỏ hơn, được tạo nên từ những kết cấu thép. Chất lượng của công trình phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng cấu kiện này. Tuy nhiên, việc gia công các cấu kiện này tại nhà
máy tồn tại vấn đề nảy sinh đặc biệt là vấn đề chất lượng như sản phẩm lỗi xuất hiện
nhiều tại các công đoạn của quá trình sản xuất.
Qua quá trình quan sát và được hướng dẫn công việc kiểm tra cùng nhân viên QC tại
xưởng sản xuất, tác giả ghi nhận số liệu về tỉ lệ % các dạng lỗi (khuyết tật) ở Bảng 1-1
trong thời gian từ ngày 22/10-27/10/2018. Tổng số lỗi được phát hiện chiếm 11% tổng số
cấu kiện được kiểm tra.
Bảng 1.1: Tỉ lệ sản phẩm lỗi tại xưởng sản xuất công ty cổ phần sản xuất cơ khí ACE
(22/10-27/10/2018)
Ngày kiểm
tra

Số lượng (cấu kiện)

Lỗi (cấu kiện)

%

Ngày 1

43

5

11.63

Ngày 2

45

6

13.33

Ngày 3

54

9

16.67

Ngày 4

47

4

8.51

Ngày 5

39

3

7.69

Ngày 6

44

4

9.10

Ngày 7

35

3

8.57

Tổng

307

34

11

(Nguồn: phòng Quản lý chất lượng, 2018)
Các dạng lỗi từ những cấu kiện khi kiểm tra được ghi nhận tại các công đoạn chính của

quá trình sản xuất như cắt, hàn, khoan, ráp, vệ sinh. Tuy nhiên, quá trình kiểm tra phát
hiện sản phẩm lỗi là quá trình không tạo ra giá trị cho khách hàng, gây lãng phí nguồn lực
của doanh nghiệp. Thực tế quá trình sản xuất tại doanh nghiệp cho thấy các dạng lỗi thực
tế tại xưởng sản xuất chủ yếu liên quan công đoạn ráp theo bản mã và công đoạn hàn.
Khi bộ phận QC kiểm tra phát hiện khuyết tật sẽ yêu cầu công nhân làm lại gây tốn chi
phí sửa sai ( chí phí nhân công, chi phí sử dụng điện, nguyên vật liệu,…). Chỉ huy trưởng
1


công trường ( phía đại diện khách hàng) kiểm tra trước khi xuất kho, phát hiện sản phẩm
không phù hợp sẽ yêu cầu không được xuất hàng dẫn đến trễ tiến độ giao hàng. Nếu các
cấu kiện khi xuất kho đến chủ đầu tư mà họ phát hiện lỗi sản phẩm tùy theo mức độ, họ
yêu cầu công nhân trực tiếp đến để sửa lỗi hoặc có thể bị phạt hợp đồng với mức phạt là
10% tổng giá trị hợp đồng trên 1 ngày giao hàng trễ hẹn.
Bên cạnh các dạng lỗi ghi nhận được, việc sản xuất kết cấu thép còn có các dạng khuyết
tật tiềm ẩn, riêng về công đoạn hàn phải kể đến như hàn không thấu, rỗ bọt khí, vết nứt
khi hàn, khe hở, vết hàn lồi lõm,… Nếu phân xưởng sản xuất chỉ tập trung giải quyết các
khuyết tật được phát hiện sẽ không thể kiểm soát tốt khi rủi ro tiềm ẩn xuất hiện. Vì vậy,
việc nhận diện những sai lỗi tiềm ẩn ( cả lỗi đã được phát hiện và chưa phát hiện nhưng
nguy cơ xảy ra cao) để thực hiện hành động nhằm loại bỏ sự không phù hợp tiềm ẩn là tư
duy dựa trên rủi ro giúp doanh nghiệp kiểm soát hiệu quả quá trình sản xuất và vận hành.
Hiện tại, trong giai đoạn từ tháng 10/2018 đến tháng 3/2019, công ty đang triển khai dự
án xây dựng hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, việc khắc phục
sản phẩm không phù hợp (sản phẩm lỗi) sẽ giúp công ty xây dựng nội dung cho điều
khoản 10: Sự cải tiến.
Do đó, để kiểm soát các dạng lỗi hiện tại và phòng ngừa các nguy cơ lỗi phát sinh tiềm ẩn
góp phần cải tiến chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp cần áp dụng biện pháp quản lý chất
lượng lên quá trình kiểm soát sản phẩm. Một trong những công cụ hữu ích nhằm khắc
phục vấn đề sản phẩm lỗi trong sản xuất là sử dụng công cụ FMEA ( Failure Mode And
Effect Analysis). Theo McDermott, 2002 “FMEA là công cụ hiệu quả trong ngăn ngừa và

loại bỏ những sai lỗi tiềm ẩn có ảnh hưởng đến quá trình hệ thống và quá trình sản xuất
trước khi chúng xảy ra. Thông qua 3 chỉ số về: mức độ nghiêm trọng sai hỏng - S
(Serverity value), tần suất xảy ra sai hỏng - O (Occurrence number) và khả năng phát hiện
sai hỏng - D (Detection number) giúp đánh giá sai lỗi về chất lượng.” Từ đó, hệ số ưu tiên
rủi ro - RPN (Risk Priority Number) được tính toán nhằm xếp hạng thứ tự ưu tiên của sai
lỗi để thực hiện biện pháp ngăn ngừa.
Trên cơ sở đó, tác giả chọn đề tài “Áp dụng FMEA nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
kết cấu thép tại công ty Cổ phần Sản xuất Cơ khí ACE.”
1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
-

Xác định và đo lường các dạng lỗi tiềm ẩn xuất hiện trong các công đoạn quá trình
sản xuất.

-

Phân tích nguyên nhân cốt lõi gây ra sản phẩm lỗi nghiêm trọng.

-

Đề xuất, áp dụng biện pháp ngăn ngừa, hạn chế sai lỗi tại doanh nghiệp.

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI
Quá trình gia công cấu kiện tại xưởng sản xuất gồm các công đoạn như cắt, hàn, khoan,
ráp, vệ sinh, sơn, trong công đoạn hàn, ráp là công đoạn chuẩn bị cho công đoạn vệ sinh
2


và sơn. Nếu hàn gặp lỗi việc tiến hành công đoạn sơn sẽ bị chậm trễ gây lãng phí trong
sản xuất, nếu bỏ qua việc rà soát lỗi vệ sinh, sản phẩm sau khi sơn sẽ có chất lượng không

đồng đều, thành phẩm có thể không được xuất kho đúng tiến độ ảnh hưởng đến sự hài
lòng chủ đầu tư. Công đoạn ráp ảnh hưởng đáng kể đến kết cấu sản phẩm và đây cũng là
công đoạn chứa nhiều lỗi tiềm ẩn.
Phạm vi đề tài được thực hiện chủ yếu tại công đoạn hàn và ráp tại xưởng sản xuất chính,
công ty Cổ phần Sản xuất Cơ khí ACE.
Thời gian thực hiện: 01/2019 đến 06/2019.
Tại: Công ty cổ phần sản xuất cơ khí ACE.
Địa chỉ: A5/159D, Đường Láng Le Bàu Cò, ấp 1, Xã Tân Nhựt, Huyện Bình Chánh,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi thực hiện: công đoạn hàn và ráp tại xưởng sản xuất.
1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
1.4.1 Đối với doanh nghiệp
-

Đề tài là tài liệu tham khảo giúp công ty đánh giá tình hình quản lý chất lượng thực
tế tại xưởng sản xuất. Việc thực hiện FMEA giúp công ty phân tích các dạng lỗi
tiềm ẩn đã xảy ra hoặc có nguy cơ xảy ra trong tương lai nhằm ngăn ngừa sản
phẩm không phù hợp, cải thiện chất lượng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng về
sản phẩm kết cấu thép theo dự án của công ty với chủ đầu tư.

-

Hỗ trợ minh chứng cho việc ứng dụng điều khoản 10: Sự cải tiến cho Hệ thống
Quản lý chất lượng ISO 9001:2015 tại công ty đang được xây dựng và triển khai
trong giai đoạn tháng 10/2018 đến tháng 03/2019.

1.4.2 Đối với sinh viên
-

Thực hiện đề tài là cơ hội giúp sinh viên trải nghiệm môi trường sản xuất thực tế

tại doanh nghiệp, vận dụng kiến thức đã học để nhận diện và giải quyết vấn đề thực
tiễn.

-

Tích lũy kinh nghiệm, nhìn nhận và điều chỉnh lý thuyết phù hợp thực tế tại doanh
nghiệp, nâng cao kỹ năng bổ ích.

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.5.1 Thông tin sử dụng
Bài báo cáo dựa trên nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp do sinh viên thực hiện
trong thời gian từ tháng 12/2018 đến 05/2019.
Bảng 1.2 Bảng mô tả thông tin sử dụng trong luận văn
3


Thông tin

Mục đích

Cách thu thập

Cách xử lý

Thông tin thứ cấp
Thông tin về công Thực hiện giới Thu thập trực tiếp từ bộ Chọn lọc thông tin
ty Cổ phần Sản xuất thiệu chung về phận nhân sự, nguồn phù hợp
cơ khí ACE
công ty
tham khảo trên internet

Lý
thuyết
FMEA, SIPOC

về Cung cấp cho Tham khảo sách báo, Chọn lọc thông tin
việc thực hiện cơ tạp chí khoa học, luận
sở lý thuyết.
văn tham khảo,…

Thông tin sơ cấp
Quy trình sản xuất Tìm hiểu quy Quan sát thực tế, phỏng Vẽ sơ đồ và tham
kết cấu thép
trình thực tế, vẽ vấn đại diện phòng ban khảo từ phòng ban
sơ đồ SIOPC
liên quan ( phòng
sản
xuất,
kỹ
thuật,...)
Bảng phân tích sai Liệt kê sai lỗi Thu thập trực tiếp, Thống kê sai lỗi từ
lỗi tại các công đoạn tiềm ẩn có nguy phỏng vấn đại diện bảng check sheet
cơ xảy ra
phòng ban
Thang đo đánh giá Đánh giá S,O,D Thu thập ý kiến qua Ghi nhận, tổng hợp
S,O,D
của từng dạng lỗi thảo luận nhóm
từ cuộc thảo luận
nhóm
Đánh giá mức độ Tính RPNs
Phỏng vấn chuyên gia, Ghi nhận, tổng hợp

nghiêm trọng (S), Xếp hạng rủi ro nhóm cải tiến.
tần suất xảy ra (O), ưu tiên
khả năng phát hiện
sai hỏng (D)

1.5.2 Quy trình thực hiện
Xác định mục tiêu đề tài
ịnh mục tiêu đề tài
Nghiên cứu lý thuyết

Xây dựng sơ4đồ SIPOC

Tìm hiểu quy trình sản
xuất


Kỹ thuật thảo luận
nhóm

Liệt kê sai lỗi tiềm ẩn

Kỹ thuật SIPOC, Phỏng
vấn sâu

Nghiên cứu tài liệu

Xây dựng thang đo SOD

Tham khảo ý kiến nhóm,
chuyên gia*

Đánh giá mức độ nghiêm trọng (S), tần suất xảy ra (O),
khả năng phát hiện sai hỏng (D) .

Tính chỉ số RPN, RAV
Xếp hạng sai lỗi
Lựa chọn lỗi ưu tiên
Biểu đồ nhân quả, kỹ
thuật 5whys

Phân tích nguyên nhân

Kỹ thuật động não nhóm

Hành động khắc phục
Đánh giá lại RPN
Hình 1-1: Quy trình thực hiện
(Nguồn: Sheng-Hsien (Gary) Teng và Shin-Yann (Michael) Ho)
1.5.3 Phương pháp thực hiện
Đề tài được thực hiện bằng các phương pháp như sau:
-

Nghiên cứu lý thuyết: tìm hiểu tài liệu, thông tin liên quan qua sách báo, tạp chí,
tham khảo qua nghiên cứu áp dụng FMEA với tình huống tại doanh nghiệp sản
xuất

5


-

Đề xuất Ban lãnh đạo thành lập nhóm FMEA gồm cá nhân có chuyên môn và trực
tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tại đơn vị. Thực hiện thảo luận nhằm xây dựng
thang đo phù hợp, liệt kê các sai lỗi tìm ẩn, động não nhóm để phân tích nguyên
nhân, để từ đó lựa chọn giải pháp tối ưu.

-

Phỏng vấn chuyên gia: ghi nhận các ý kiến tham khảo từ chuyên gia về quản lý
Chất lượng, nhân viên có kinh nghiệm, chuyên môn tại công ty để được tư vấn, hỗ
trợ.

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Chương
Chương 1

Nội dung
Mở đầu
Xác định lý do hình thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi đề tài và
phương pháp thực hiện đề tài.

Chương 2

Cơ sở lý thuyết
Giới thiệu tập trung vào các lý thuyết chất lượng, FMEA: khái niệm, lợi ích,
mô hình, thuật ngữ liên quan,...các công cụ thực hiện chủ yếu.

Chương 3

Giới thiệu công ty

Phần 1: Tổng quan về công ty
Giới thiệu chung, lịch sử hình thành và phát triển, thành tựu đạt được, cơ
cấu tổ chức, sản phẩm, khách hàng, thị trường hoạt động, đối thủ cạnh tranh,
thuận lợi và khó khăn,...
Phần 2: Quy trình sản xuất kết cấu thép.

Chương 4

Giải quyết vấn đề và tìm giải pháp
Thực hiện quy trình FMEA, tìm hướng giải quyết vấn đề.

Chương 5

Thực hiện và đánh giá giải pháp
Phân tích giải pháp tại doanh nghiệp và thực hiện đánh giá lại chỉ số RNP.

Chương 6

Kết luận và kiến nghị
Kết luận về kết quả và hạn chế đề tài.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Có nhiều định nghĩa về chất lượng tùy theo góc độ người quan sát. Theo Deming, một
trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất lượng đã định nghĩa: Chất lượng là mức
6


độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí
thấp và được thị trường chấp nhận.

Theo David Garvin, quan điểm chất lượng được mô tả dưới 5 khái niệm:
1. Chất lượng dựa trên tính siêu việt: chất lượng được nhận ra chỉ khi có sự
phô bày ra một loại các đối tượng phát triển các đặc tính của nó. Chất lượng
thể hiện ở sự ưu việt nội tại,
2. Chất lượng dựa trên sản phẩm: dựa trên sự nhận dạng những thuộc tính hay
đặc điểm để chỉ ra chất lượng cao.
3. Chất lượng trong sản xuất: chất lượng đạt được khi sản phẩm, dịch vụ tuân
theo những yêu cầu, đặc tính kỹ thuật đã được đề ra, thất bại trong việc tuân
thủ những yêu cầu này được gọi la sự thiếu chất lượng.
4. Chất lượng dựa theo người sử dụng: chất lượng phụ thuộc vào cái nhìn của
người sử dụng. Vì vậy, tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá Cl là khả năng thỏa
mãn những đòi hỏi, yêu cầu mong đợ của người sử dụng.
5. Chất lượng dựa trên giá trị: chất lượng là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch
vụ với những đặc tính nhất định ở một giá thành có thể chấp nhận được.
Theo TCVN 10307:2014 Kết cấu cầu thép - Yêu cầu kỹ thuật chung về chế tạo, lắp ráp và
nghiệm thu, các sản phẩm kết cấu thép đảm bảo chất lượng phải thỏa mãn yêu cầu kỹ
thuật của bản vẽ kỹ thuật và quy định công nghệ đã phê duyệt. Đối với các kết cấu cụ thể,
ngoài các quy định chung của tiêu chuẩn này, còn phải tuân theo các quy định riêng ghi
trong bản vẽ kết cấu đó.
Vì vậy, chất lượng theo quan điểm chất lượng trong sản xuất, chất lượng phải tuân theo
yêu cầu kỹ thuật. Sản phẩm lỗi trong sản xuất kết cấu thép là các sản phẩm có các đặc
điểm không tuân thủ yêu cầu kỹ thuật của tiêu chuẩn TCVN như TCVN 10309:2014, Hàn
cầu thép - Quy định kỹ thuật; TCVN 8789:2011, Sơn bảo vệ kết cấu thép - Yêu cầu kỹ
thuật và Phương pháp thử,…
2.2 LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP FMEA
2.2.1 Khái niệm về phương pháp FMEA
FMEA (Failure Modes and Effects Analysis – Phân tích các dạng sai hỏng và tác động) đã
được khởi xướng từ hơn một thế kỷ trước và chính thức được đưa vào sử dụng cho
chương trình Apollo vào năm 1960 của ngành công nghiệp vũ trụ. Trong lĩnh vực sản xuất
và kinh doanh, FMEA được áp dụng lần đầu tiên trong ngành ô tô vào năm 1970 và được

đưa vào bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng QS-9000 vào năm 1994 (Teng và cộng sự,
2006). Hiện nay, FMEA được áp dụng vào nhiều lĩnh vực khác nhau từ sản xuất công
nghiệp, thiết kế, đến dịch vụ. Các ngành công nghiệp khác nhau đều công nhận những lợi
ích nhất định mà FMEA mang lại (Shawhney và cộng sự, 2009). Linton (2003) thể hiện
công dụng của biểu đồ quá trình và FMEA cho việc thiết kế các dịch vụ và quá trình
7


thương mại điện tử. Davidson và Labib (2003) kết hợp một dạng FMEA hiệu chỉnh với
quá trình phân tích thứ bậc (AHP) cho việc cải tiến thiết kế. Hsiao (2002) áp dụng cả hai
công cụ QFD (Quality Function Deployment) và FMEA trong quá trình phát triển sản
phẩm mới. Parkinson và Thompson (2004) cho thấy công dụng của FMEA trong việc
hoạch định và quản lý việc tái sản xuất sản phẩm. Về cơ bản, FMEA là một công cụ giúp
những kỹ sư thiết kế một hệ thống đáng tin cậy, an toàn và được người sử dụng ưa
chuộng.
Hiện tại, kỹ thuật này là một phần không thể thiếu của ISO 9000 và chứng nhận chất
lượng QS-9000. Nó được sử dụng trong lý thuyết toàn diện về phát triển sản phẩm và
quy trình với các công cụ như FTA, APQP, QFD, DOE, SPC, 8-D và các công cụ tương tự
(FMEAC.com, 2003). Phương pháp FMEA là cách thức bổ sung tự nhiên cho quá trình
quản lý rủi ro dự án do dễ sử dụng, định dạng quen thuộc và cấu trúc toàn diện.
Theo Stamatis (1995), FMEA là kỹ thuật phân tích để xác định và loại bỏ những sai lỗi
tiềm ẩn từ hệ thống, thiết kế, quá trình hoặc dịch vụ trước khi đưa chúng đến với khách
hàng.
FMEA là một kỹ thuật phân tích được hình thành bằng cách xác định các lỗi đã biết hoặc
có thể xảy ra trong một sản phẩm hoặc một quá trình bằng cách sử dụng các kinh nghiệm
trước đó hoặc kỹ thuật ứng dụng để các sai lỗi không xảy ra (Besterfield, 1999). Nó là
một công cụ công cụ được dùng để thiết lậ sự ngăn chặn sai lỗi trong các giai đoạn của
quá trình phát triển (Mizuna, Akao, 1994).
FMEA được thực hiện thông qua việc tính toán chỉ số RPN (Risk Priority Number) thông
qua đánh giá 3 chỉ số: mức độ nghiêm trọng sai hỏng - S (Serverity value), tần suất xảy ra

sai hỏng - O (Occurrence number) và khả năng phát hiện sai hỏng - D (Detection number)
thường được xác định từ 1 đến 10. Điểm số của S và O càng cao thì mức độ nghiêm trọng
càng cao và tần suất xảy ra của sai lỗi càng lớn. Tương tự, giá trị của D càng cao thể hiện
cho khả năng càng khó phát hiện ra các sai lỗi. Các sai lỗi có chỉ số RPN càng lớn thì
được xếp vào thứ tự ưu tiên càng cao. RPN được tính bằng tích của các chỉ số thành phần
nhằm xác định mức độ rủi ro của một quá trình/thiết kế: RPN = S x O x D
Từ đó, xếp hạng các sai lỗi ưu tiên dựa trên chỉ số RPN (thường chỉ số này >100) được
ưu tiên lựa chọn để giải quyết bằng cách phân tích nguyên nhân gốc rễ và đề ra giải pháp
ngăn ngừa nguy cơ xảy ra sai lỗi.
2.2.2 Phân loại kỹ thuật FMEA
Theo Stamatis (1995), có 4 dạng FMEA là FMEA hệ thống, FMEA quá trình, FMEA thiết
kế và FMEA dịch vụ.
1. FMEA hệ thống: sử dụng để phân tích hệ thống, hệ thống con trong giai đoạn thiết
kế ban đầu. FMEA hệ thống tập trung nguyên nhân gây ra sai lỗi do thiếu sót chức
năng của hệ thống. Đầu ra của FMEA hệ thống là danh sách lỗi tiềm ẩn được xếp
hạng bởi chỉ số RPN.
8


2. FMEA thiết kế: được sử dụng để phân tích sản phẩm trước khi đưa chúng vào sản
xuất. FMEA thiết kế tập trung nguyên nhân gây ra sai lỗi do sự thiếu hụt trong thiết
kế.
3. FMEA quá trình: dùng để phân tích quá trình sản xuất và lắp ráp. FMEA quá trình
tập trung sai lỗi do quá trình hoặc lắp ráp.
4. FMEA dịch vụ: dùng trong phân tích ở lĩnh vực dịch vụ trước khi đến tay khách
hàng. Nó tập trung dạng sai lỗi bởi thiếu hụt của hệ thống hoặc quá trình.
Sản phẩm kết cấu thép qua giai đoạn thiết kế theo bản vẽ của chủ đầu tư hoặc bản mã
của phòng kỹ thuật nên tác giả tập trung vào phân tích FMEA quá trình.
2.2.3 Mô hình FMEA
Theo Sheng- Hsien (Gary) Teng và Shin-Yann (Michael) Ho, (1995) mô hình FMEA được

xây dựng từ việc thu thập thông tin nhận diện rủi ro trong quá trình sản xuất (bao gồm rủi
ro hiện tại và rủi ro tiềm ẩn có nguy cơ xảy ra trong tương lai). Việc thu thập còn nhập
mục tiêu tính toán chỉ số RPN dựa vào thang đo mức độ ảnh hưởng của 3 chỉ số về mức
độ nghiêm trọng sai hỏng - S (Serverity value), tần suất xảy ra sai hỏng - O (Occurrence
number) và khả năng phát hiện sai hỏng - D (Detection number).
Giai đoạn thứ hai từ tính toán chỉ số RPN gọi là phương pháp FMEA truyền thống, sau đó
xếp hạng mức độ ưu tiên các sai lỗi dựa vào thứ tự của giá trị RPNs (thường chọn RPNs
> 100 ưu tiên giải quyết trước). Từ đó, các giải pháp đề xuất được tiến hành nhằm khắc
phục, phòng ngừa sai lỗi xảy ra để thu được báo cáo FMEA.
Tuy nhiên, theo Sawhney và cộng sự (2010), FMEA truyền thống là một phương pháp
phân tích về độ an toàn được chấp nhận, tuy nhiên, nó bị một số hạn chế khi xếp hạng các
rủi ro. Khi FMEA truyền thống có các tập hợp khác nhau của S, O và D có thể tạo ra giá
trị RPN giống nhau, nhưng các rủi ro có thể hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, hai trường hợp
có tập S, O, D khác nhau: {S = 2, O = 3, D = 2} và {S = 4, O = 1, D = 3}. Cả hai trường
hợp này đều có hệ số RPN = 12. Điều này có thể dẫn đến việc lãng phí nguồn lực và thời
gian hoặc trong một số trường hợp một sự kiện rủi ro cao sẽ không được chú ý. Do đó,
Sawhney và cộng sự (2010) đã đề xuất theo cách tiếp cận FMEA hiệu chỉnh. Theo tiếp
cận này, giá trị đánh giá rủi ro sẽ được tính như sau: RAV = (S x O)/D. RAV là tỷ lệ rủi ro
của sai lỗi trong hệ thống Lean và hiệu quả của Lean trong việc phát hiện và quản lý các
sai hỏng.

9


Hình 2.2: Mô hình FMEA
(Nguồn: Sheng- Hsien (Gary) Teng và Shin-Yann (Michael) Ho)
10


2.3 Các bước tiến hành FMEA

Bảng 2.1: Các bước tiến hành FMEA
Thứ tự

Tên bước

Mô tả

Bước 1

Xác định quá trình hay Nhóm FMEA xem lại các bản vẽ thiết kế về sản
sản phẩm
phẩm hoặc các lưu đồ của quá trình

Bước 2

Động não để tìm ra các Các thành viên nhóm FMEA cùng nhau ñộng não
sai lỗi tiềm ẩn
để tìm ra các sai lỗi tiềm ẩn

Bước 3

Liệt kê các tác động Ứng với mỗi sai lỗi, nhóm FMEA xác định các tác
tiềm ẩn cho các sai lỗi động (nếu có) nếu các sai lỗi này xảy ra.

Bước 4

Xác định mức độ Ứng với mỗi tác động, nhóm FMEA xác định mức
nghiêm trọng của các độ nghiêm trọng của chúng và xếp hạng (cho
tác động
điểm) chúng

Bước 5

Xác định tần suất xảy Dựa vào dữ liệu, nhóm FMEA xác định và xếp
ra của các sai lỗi
hạng (cho điểm) tần suất xảy ra của các sai lỗi

Bước 6

Xác định khả năng phát Nhóm FMEA sẽ xác định và xếp hạng (cho điểm)
hiện ra các sai lỗi hoặc mức độ phát hiện ra các sai lỗi hoặc các tác động
các tác động
của chúng

Bước 7

Tính toán hệ số ưu tiên RPN = S x O x D
rủi ro (RPN) cho mỗi
sai lỗi

Bước 8

Ưu tiên các sai lỗi để Xếp hạng các sai lỗi theo thứ tự của RPN. Sử dụng
thực hiện các hành quy tắc 80/20 để chọn ra các sai lỗi nghiêm trọng
động ngăn ngừa
nhất để đưa ra hành động ngăn ngừa

Bước 9

Hành động để giảm Giảm thiểu hay loại bỏ D bằng cách kiểm soát chặt

thiểu hoặc loại bỏ các chẽ hơn, hướng dẫn công việc, quy trình… Giảm
sai lỗi
thiểu hay loại bỏ O bằng cách loại bỏ hay kiểm
soát những nguyên nhân tiềm tàng. Giảm thiểu hay
loại bỏ S (khó thực hiện) bằng cách điều chỉnh
việc sắp xếp lại quá trình

Bước 10 Tính lại RPN

Nhóm FMEA cần tính lại các giá trị S, O, D và giá
trị RPN.

(Nguồn: McDermott, Mikulak & Beauregard, 2002)

11


1.7 Các khái niệm liên quan đến FMEA
Theo Stamatic (2003), có 3 thành phần để xác định mức độ ưu tiên của sai lỗi là khả năng
xuất hiện - O (Occurrence), mức độ nghiêm trọng - S (Severity), khả năng phát hiện sai
lỗi - D (Detection), mức độ nghiêm trọng (S), khả năng xuất hiện (O):
 Mức độ nghiêm trọng (S)
Mức độ nghiêm trọng của sai lỗi là mức độ ảnh hưởng hay tác động xấu nhất của sai lỗi
ảnh hưởng đến hệ thống, khách hàng được ghi nhận và tính toán rủi ro. Mức độ nghiêm
trọng được đánh giá bởi những người trực tiếp chịu trách nhiệm đến hoạt động sản xuất,
vận hành, người hiểu biết rõ nhất về quy trình. Việc đánh giá sai lỗi chưa xuất hiện yêu
cầu người đánh giá phải suy luận logic để đánh giá hiệu quả rủi ro mà sai lỗi tác động đến
khách hàng.
Trước khi tiến hành đánh giá rủi ro về mức độ nghiêm trọng sai lỗi cần tiến hành thiết lập
thang đo cho từng đối tượng cụ thể. Thang đo chia thành 10 cấp độ khác nhau dựa trên

mức độ nghiêm trọng tăng dần từ 1 đến 10.
Bảng : Thang đo đánh giá mức độ nghiêm trọng các sai lỗi.
Hậu quả

Tác động đến khách hàng bên ngoài

Điểm

Cực
kỳ Mất an toàn mà người sử dụng không được báo trước
nghiêm trọng

10

Rất nghiêm Mất an toàn nhưng người sử dụng được báo trước
trọng

9

Rất cao

Khách hàng tìm đối tác khác

8

Cao

Khách hàng yêu cầu sản phẩm thay thế. Sản phẩm lỗi những
vẫn sử dụng được và an toàn

7

Đáng chú ý

Gây thiệt hại đáng kể cho khách hàng cần phải giải quyết
ngay. Sản phẩm lỗi nhưng vẫn sử dụng được và an toàn

6

Trung bình

Khách hàng phản ánh. An toàn cho người sử dụng

5

Vừa

Xác xuất trên 75% bị nhận thấy sai sót. Những lỗi này là lỗi
nhỏ, dễ phát hiện bởi khách hàng

4

Nhẹ

Xác xuất trên 50% bị nhận thấy sai sót. Những lỗi này là
những lỗi nhỏ, dễ bị phát hiện bởi khách hàng

3

Rất nhẹ

Xác xuất trên 25% bị nhận thấy sai sót. Những lỗi này là
những lỗi nhỏ, dễ bị phát hiện bởi khách hàng

2

Không
nghiêm trọng

Không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất

1

(Nguồn: Stamatic, 1995)
12


 Khả năng xuất hiện sai hỏng (Occurrence-O)
Khả năng xuất hiện sai hỏng chỉ tần số của các nguyên nhân gây ra sai lỗi mà nguyên
nhân tiềm ẩn này đã xảy ra hoặc sẽ diễn ra trong tương lai. Điểm số của O càng cao thì
tần số xảy ra sai lỗi càng cao. Trường hợp sai lỗi có cùng mức độ nghiêm trọng thì ta sẽ
so sánh dựa trên khả năng xuất hiện, sai lỗi nào có tần số xuất hiện cao hơn thì mức độ tác
động lớn hơn
Tần suất xuất hiện cái sai lỗi trong quá khứ có thể được thu thập thông qua bộ phận quản
lý chất lượng.
Bảng 2.2: Thang điểm đánh giá khả năng xuất hiện các sai hỏng
Khả năng xảy ra sai lỗi

Tỷ lệ xảy ra sai lỗi

Rất cao

>=10%

Sai sót dai dẳng

5%-10%

Cao

2%-5%

Sai sót thường xuyên

1%-2%

Vừa

0.5%-1%

Sai sót ngẫu nhiên

0.2%-0.5%

Nhỏ

0.1%-0.2%

Tương đối sai sót

0.05%-0.1%

Bấp bênh

0.001%-0.05%

Sai sót ít xảy ra

<=0.001%

Không thể
tránh được
Lỗi lặp lại
Lỗi thỉnh thoảng
xảy ra
Rất ít lỗi
Không thể xảy ra

Điểm
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

(Nguồn: Stamatic, 1995)
 Khả năng phát hiện (Detection – D)
Khả năng phát hiện sai hỏng chỉ khả năng nhận biết sai lỗi, nguyên nhân gây ra sai lỗi nếu
nó xảy ra bởi người theo dõi, giám sát hệ thống.
Bảng 2.3 Thang đo đánh giá khả năng phát hiện sai hỏng
Khả năng phát hiện sai
hỏng

Miêu tả

Điểm

Không thể kiểm soát được

Không có công cụ thiết bị nào có thể phát
hiện sai lỗi

10

Dường như rất thấp

Kiểm soát không đáng tin cậy, phát hiện
sai lỗi kém

9

Rất thấp

Kiểm soát rất khó phát hiện sai lỗi

8

13


Gần như thấp

Kiểm soát không phát hiện ra vấn đề, khả
năng phát hiện thấp

7

Khá thấp

Kiểm soát có thể không phát hiện vấn đề

6

Thấp ở mức trung bình

Kiểm soát có cơ hội vừa phải phát hiện
vấn đề

5

Phát hiện khá cao

Kiểm soát có cơ hội phát hiện vấn đề

4

Phát hiện cao

Khả năng phát hiện cao

3

Rất cao

Có khả năng sửa chữa trước khi đến tay
khách hàng, khả năng phát hiện cao

2

Cực kỳ cao

Các phương pháp phát hiện đã được
chứng minh chắc chắn phát hiện được lỗi

1

 Hệ số ưu tiên rủi ro (RPN)
PRN là hệ số đo lường rủi ro theo thư tự ưu tiên của các yếu tố trong FMEA, được tính
bằng tích của các chỉ số thành phần như chỉ số mức độ nghiêm trọng, khả năng xuất hiện,
khả năng phát hiện sai hỏng nhằm xác định mức độ rủi ro của một quá trình/thiết kế.
PRN=S x O x D
Các sai lỗi có chỉ số RPN càng lớn thì được xếp vào thứ tự ưu tiên càng cao. Theo
Stamatic (1995), RPN có giá trị dao động từ 1 (tốt nhất) đến 1000 (tồi tệ nhất).
Ngưỡng theo đuổi là RNP ≥ 50, dựa trên độ tin cậy là 95%, tuy nhiên quy tắc này có thể
thay đổi theo tỷ lệ phù hợp. Các chỉ số RPN đượcc sắp xếp thứ tự sắp xếp từ các giá

trị lớn đến các giá trị nhỏ và được giải quyết theo thứ tự các sai lỗi có chỉ số cao
trước sau đó đến sai lỗi có chỉ số thấp hơn. Để thực hiện phân tích tất cả vấn đề
cùng một lúc không được trái với triết lý của FMEA (Stamatic, 2003).
Dựa trên thang đo, tác giả định nghĩa mô tả và cùng nhóm FMEA chấm điểm tính ra chỉ
số RPN cho từng sai lỗi và giải quyết sai lỗi theo thứ tự ưu tiên.
Bảng 2.4 Thang đo xếp hạng ưu tiên
Thang điểm RPN

Biện pháp hành động

Nhỏ hơn 40

Không cần có biện pháp khắc phục

Từ 41 đến 100

Hành động phòng ngừa

101 đến 1000

Hành động khắc phục

(Nguồn: Công ty Ford Engine)
Nếu có nhiều hơn hai lỗi với cùng một chỉ số RPN, thì trước tiên giải quyết lỗi với mức
độ nghiêm trọng cao, và sau đó là khả năng phát hiện sai hỏng. Mức độ nghiêm trọng
14


được tiếp cận đầu tiên bởi vì giải quyết những ảnh hưởng tác động của sai lỗi. Khả năng
phát hiện được sử dụng trên khả năng xuất hiện vì nó là phụ thuộc vào khách hàng, điều

nảy quan trọng hơn chỉ là tần số của sự thất bại (Stamatis, 2003).
2.3 CÁC CÔNG CỤ THỰC HIỆN
Để thực hiện đề tài “áp dụng công cụ FMEA nhằm nâng cao sản phẩm tại công ty cổ phần
sản xuất cơ khí ACE” bên canh việc áp dụng lý thuyết nền tẳng về FMEA, tác giả kết hợp
công cụ xác định vấn đề như sơ đồ SIPOC, lưu đồ; các công cụ phân tích như động não
(Brainstorming), 5Whys, biểu đồ nhân quả,
2.3.1 Sơ đồ SIPOC
2.3.1.1 Khái quát sơ đồ SIPOC
Theo Nguyễn Như Phong (2013), SIPOC là sơ đồ quá trình ở dạng sơ bộ chưa chi tiết với
khoảng từ 5 đến 7 bước quá trình. SIPOC giúp xác định phạm vi quá trình, bao gồm:
Suppliers – Inputs – Process – Outputs – Customers
Bên cung cấp – Đầu vào – Quá trình – Đầu ra – Khách hàng
SIPOC nhằm tóm tắt thứ tự đầu vào và đầu ra của một hay nhiều công việc trong biểu
mẫu dạng bảng. công cụ này sử dụng đầu tiên trong Quản lý chất lượng toàn diện vào
năm 1980, sau đó tiếp tục sử dụng trong Lean manufacturing, Six sigma.
SIPOC được đề cập trong phần đầu dự án cải tiến quy trình như Kaizen, DMAIC.
Một số khái niệm liên quan
 Suppliers được hiểu là nhà cung cấp, trong hoạt động sản xuất thì đầu vào là việc
cung cấp các nguyên vật liệu, nhiên liệu, Do đó nhà quản trị phải xác định nhà
cung cấp đầu vào trong quy trình quản lý mình định xây dựng là những bộ phận
nào. Những nhà cung cấp này sẽ cung cấp thông tin, nguyên vật liệu, thành phẩm,
… cho việc thực hiện quy trình.
 Input được hiểu là những yếu tố nguyên liệu đầu vào giúp người quản lý thực hiện
được quy trình.
 Process là quá trình, nghĩa là tuần tự các bước được thực hiện nhằm đạt mục tiêu
quản lý, nó bao gồm cả việc mô tả công việc thực hiện, và các nguồn lực cần thiết
cho việc thực hiện quy trình.
 Output được hiểu là những kết quả thu được sau khi triển khai quy trình.
 Customers là khách hàng của quá trình, đây là những người được sử dụng sản
phẩm của toàn bộ quy trình trên.

Bên cung cấp và bên nhận có thể là bộ phận trung gian hoặc cuối cùng của quy trinh.
15


Đầu vào vào đầu ra có thể là vật liệu, dịch vụ, thông tin.
Láy trọng tâm là đầu vào và đầu ra không phải bước nhỏ trong quy trình.
(Nguồn: Improvement Skills Consulting Ltd, 2014)
2.3.1.2 Các bước vẽ sơ đồ SIPOC:
Công cụ SIPOC nhằm giúp người lập ra, người làm việc trong quy trình thống nhất về
phạm vi làm việc của quy trình, giúp định nghĩ thêm các quy trình mới, người đã sử dụng
cập nhật quy trình làm vie
Theo Nguyễn Như Phong (2013), trình tự các bước vẽ quy trình SIPOC
Bước 1: Đặt tên, xác định mục đích quá trình cần thực hiện.
Bước 2: Xác định phạm vi quá trình, điểm bắt đầu, điểm kết thúc quá trình.
Bước 3: Xác định các bước quá trình.
Bước 4: Liệt kê khách hàng của quá trình
Bước 5: Liệt kê đầu ra quá trình : đây là những thứ hữu hình sản xuất được.
Bước 6: Xác định đầu vào của quá trình: vật tư đầu vào của quy trình.
Bước 7: Liệt kê nhà cung cấp quá trình: đây là bên cung cấp đầu vào, mỗi đầu vào có một
bên cung cấp, bên cung cấp hoặc bên nhận có thể cùng người.
Nhận xét: SIPOC là một ứng dụng rất tốt cho các nhà quản lý trong việc xây dựng quy
trình quản lý trong doanh nghiệp. Trong đề tài, tác giả tập trung sử dụng công cụ SIPOC
nhằm phân tích các công đoạn gia công sản xuất kết cấu thép tại công ty cổ phần Sản xuất
Cơ khí ACE. Năm thành phần của sơ đô SIPOC sẽ được diễn tả đầy đủ: nhà cung cấp, đầu
vào, quá trình, đầu ra và khách hàng.
2.3.2 Kỹ thuật động não (brainstorming)
Kỹ thuật động não nhóm là phương pháp bắt buộc trong hoạt động đào tạo quản lý ở Nhật
Bản nhằm phát huy hiệu quả của nhóm tạo ra phản ứng chuỗi cho ý tưởng và bàn bạc với
mục đích đưa ra ý tưởng. Theo Alex Osborn (1941), phương pháp động não nhóm nhằm
hội ý một nhóm người tìm ra lời giải cho vấn đề đặc trưng trong khoảng thời gian nhất

định theo 4 nguyên tắc như:
 Không nên phê bình mà cần khuyến khích: nếu phê bình quá mức sẽ khiến người
lao động không đưa ra ý tưởng mới (theo quan sát thực tế nếu chỉ phê bình thì ý
tưởng đưa ra chỉ còn 1/10.
 Cho phép được tự do thoải mái để đưa ra thoải mái để đưa ra ý tưởng: nếu doanh
nghiệp quy định cứng nhắc trong các sáng kiến cải tiến thì sẽ làm hạn chế hoặc
thậm chí không có ý tưởng hay sáng kiến nào được đưa ra.
 Có ý tưởng cần tập trung vào chất lượng: nếu chỉ tập trung vào số lượng các ý
tưởng hơn chất lượng thì các ý tưởng đó không thực tế và không được áp dụng
trong sản xuất.
16


 Hoan nghênh tinh thần kế thừa: kết hợp, cải tiến ý tưởng của người khác
Thông thường tiến hành nhóm từ 6-12 người, lý tưởng với 1 người làm nhóm trưởng, 1
người làm thư kí, 10 người còn lại thì 5 người là thành viên và 5 người còn lại cùng tranh
luận.
Chủ đề thảo luận không nên quá rộng, nên đưa ra vấn đề mang tính định lượng cụ thể thay
thế cho vấn để mang tính định tính để động não ví dụ: đưa ra chủ đề “Nguyên nhân làm
giảm chất lượng sản phẩm là gì?” thay thế cho câu hỏi “Làm thế nào để nâng cao chất
lượng sản phẩm công ty”.
Nguồn: Nguyễn Như Phong, Cải tiến chất lượng, NXBĐHQG, 2013.
2.3.3 Lưu đồ
2.3.3.1 Khái niệm
Lưu đồ là công cụ thể hiện chi tiết các bước của quá trình. Lưu đồ là công cụ hiêu quả
nhằm thể hiện hình vẽ cách thức tiến hành hoạt động của một quá trình. Lưu đồ mô tả
dòng chảy của quá trình, tương tác các bước gia công, các điểm kiểm soát.
2.3.3.2 Nguyên tắc xây dựng lưu đồ
Việc xây dựng lưu đồ thường tuân theo một số nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: người thiết lập lưu đồ phải là người liên quan trực tiếp đến quá trình. Nhóm

thiết lập có thể là nhà cung cấp, giám sát viên, khách hàng, người điều phối.
Nguyên tắc 2: Tất cả thành viên của nhóm phải tham gia thiết lập lưu đồ. Người điều phối
nhóm giữ vai trò rất quan trọng trong hoạt động của nhóm.
Nguyên tắc 3: mọi dữ liệu phải trình bày rõ ràng để mọi người dễ hiểu.
Nguyên tắc 4: bố trí thời gian để xây dựng lưu đồ
Nguyên tắc 5: mọi người càng đặt nhiều câu hỏi càng tốt. Cái gì xảy ra đầu tiên? Cái gì
xảy ra kế tiếp?
Một số ký hiệu thường được sử dụng trong lưu đồ :

17


Hoạt động
Kiểm tra
Di chuyển
Trì hoãn
Lưu trữ

2.3.4 Biểu đồ nhân quả
Biểu đồ nhân quả là danh sách liệt kê các nguyên nhân có thể dẫn đến kết quả, công cụ
được xây dựng năm 1953 tại trường đại học Tokyo do giáo sư Kaoru Ishikawa chủ trì.
Biểu đồ nhân quả là công cụ được dùng nhiều nhất trong việc tìm kiếm nguyên nhân các
khuyết tật trong quá trình sản xuất. Biểu đồ chia 6 nguyên nhân ảnh hưởng đến đầu ra,
còn gọi là 5M1E (Con người – Man, Máy móc – Machine, Nguyên vật liệu – Material,
Phương pháp – Method, Đo lường – Measure và Môi trường – Environment). Dùng kỹ
thuật động não nhóm nhằm tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến yếu tố đầu ra, từ đó phân
tích sâu tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
2.3.5 Kỹ thuật 5 Whys
Kỹ thuật 5 Whys được Sakichi Toyoda – cha đẻ cuộc cách mạng công nghiệp Nhật Bản
phát triển trong những năm 1930. Phương pháp này giúp xác định mối quan hệ nhân quả

của một vấn đề nào đó. Khi phát hiện phát hiện, cần xem xét bản chất và nguồn gốc bằng
câu hỏi “tại sao” không dưới 5 lần mà không cần tiêu tốn nguồn lực trong việc thu thập
dữ liệu hay thực hiện phân tích thống kê.
Theo Nguyễn Như Phong, ở mỗi lần đặt câu hỏi tìm ra nguyên nhân vấn đề, nguyên nhân
tìm được lại được xem là vấn đề để tìm nguyên nhân ở câu hỏi tiếp theo.
1.
2.
3.
4.
5.

Tại sao có vấn đề Y? Vì nguyên nhân X1.
Tại sao có vấn đề X1? Vì nguyên nhân X2.
Tại sao có vấn đề X2? Vì nguyên nhân X3.
Tại sao có vấn đề X3? Vì nguyên nhân X4.
Tại sao có vấn đề X4? Vì nguyên nhân X5.

Số lần đặt câu hỏi không nhất thiết là 5, đặt đến khi tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
18


2.3.6 Phỏng vấn cá nhân
Theo Mary Benus, phỏng vấn cá nhân có những hoàn cảnh cụ thể, trong những trường
hợp đặc biệt lại mang hiệu quả cao như:





Vấn đề phức tạp, người trả lời có trình độ cao.

Vấn đề nhạy cảm
Người trả lời phân tán trên diên rộng địa lý
Bị áp lực từ nhiều phía

Nhận xét: ở đề tài mang tính chuyên môn kỹ thuật cao nên tác giả lựa chọn phỏng vấn cá
nhân các quản lý, nhân viên chủ chốt trong công ty ở lĩnh vực cơ khí, chế tạo máy, cầu
đường, những người có kinh nghiêm làm việc Vì công ty đang triển khai ISO 9001:2015
nên tương lai sẽ mời chuyên gia tư vấn hệ thống, tác giả sẽ tận dụng cơ hội để phỏng vấn
chuyên gia để tìm hiểu vấn đề trong quá trình vận hành, sản xuất tại doanh nghiệp.

19


CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY
3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY
3.1.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: công ty Cổ phần Sản xuất Cơ khí ACE
Tên giao dịch: ACEM
Địa chỉ: A5/159D, Đường Láng Le Bàu Cò, ấp 1, xã Tân Nhựt, huyện Bình Chánh, thành
phố Hồ Chí Minh.
Website: www.ace.com.vn
Vốn điều lệ: 9 tỷ VNĐ
Tổng số nhân viên: 68 người
Quy mô nhà xưởng có diện tích đất là 8000 m 2. Công suất sản xuất trung bình toàn nhà
máy đạt 8000 tấn 1 năm.
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Cơ khí chế tạo ACE (ACEM) được thành lập vào năm 2015 với vốn
điều lệ 9 tỷ đồng với nhà máy sản xuất đặt tại A5/159D, Đường Láng Le Bàu Cò, ấp 1, xã
Tân Nhựt, huyện Bình Chánh, thành phố Hồ Chí Minh.

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
Công ty cổ phần sản xuất cơ khí ACE được phân chia theo từng bộ phận chức năng: gồm
9 phòng ban như phòng sản xuất, phòng kho, phòng an toàn và quản lý chất lượng, phòng
hành chính nhân sự, phòng tài chính xuất nhập khẩu, phòng kế toán, phòng vật tư, phòng
phát triển kinh doanh.
 Phòng nhân sự
-

Thiết lập mục tiêu phòng nhân sự (có điều chỉnh hàng năm) và hoạch định các
công việc cần thiết để đạt được mục tiêu, tổ chức thực hiện, theo dõi và báo cáo.

20


-

Tham mưu cho Tổng giám đốc Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức, xác định chức
năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho các bộ phận quản lý của Công ty.

-

Tham mưu, đề xuất với Tổng giám đốc Công ty về công tác tổ chức, nhân sự, sắp
xếp, bố trí, điều động, thuyên chuyển nhân sự trong Công ty. Có ý kiến nhận xét về
cá nhân người lao động trong Công ty (từ cấp Trưởng phòng trở xuống) phù hợp
với điều kiện, trình độ, năng lực của từng người và vị trí công việc.

-

Điều phối nhân sự theo yêu cầu của các công trình.

-

Quản lý hợp đồng lao động và thực hiện các chế độ, chính sách, tiền lương đối với
người lao động. Thực hiện đầy đủ các thủ tục trong việc bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật và các chế độ cho người lao động thôi việc theo quy định của pháp
luật.

-

Hàng năm, triển khai thực hiện đánh giá nhân viên.

 Phòng hành chính
-

In qua email, soạn thảo và trả lời email với đối tác, quản lý công tác văn thư, tiếp
nhận công văn đến, phát hành công văn đi.

-

Soạn thảo các văn bản theo yêu cầu tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc.

-

Tham gia lập hồ sơ dự thầu.

-

Soạn thảo hợp đồng trước khi các bên kí kết.

-

Quản lý con dấu của công ty.

-

Quản lý và cung cấp trang thiết bị văn phòng

 Phòng vật tư
-

Chịu trách nhiệm mua vật liệu cho các đơn vị sản xuất, thi công công của công ty.
Lập kế hoạch mua vật tư và chuẩn bị hợp đồng với các nhà thầu phụ thi công cho
các dự án.

-

Đề xuất vật tư thay thế (nếu thị trường không có loại vật tư theo yêu cầu) và trình
duyệt mẫu theo quy định.

-

Theo dõi nhà cung cấp vật liệu và chất lượng, tiến độ cung ứng vật liệu của các
công trường.

-

Theo dõi chất lượng, tiến độ thi công của nhà thầu phụ thi công tại các công
trường.

-

Cung cấp giá vật tư và dự kiến các nhà cung cấp, nhà thầu phụ để đưa và hồ sơ dự
thầu

21


-

Báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc Công ty về công tác vật tư và thầu phụ của
các dự án. Kết quả thanh-kiểm tra về sử dụng vật tư của các công trường.

 Phòng kỹ thuật
-

Tiếp nhận hồ sơ mời thầu, xem xét các yêu cầu của hồ sơ mời thầu và đánh giá
năng lực, khả năng đáp ứng các yêu cầu, rủi ro và cơ hội có thể phát sinh và báo
cáo Tổng giám đốc Công ty quyết định có tham gia đấu thầu hay không.

-

Lập kế hoạch đấu thầu theo chỉ đạo của Tổng giám đốc và nộp thầu đúng ngày, giờ
quy định của bên mời thầu. Theo dõi khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, kể cả
những thông tin có lợi và bất lợi để báo cáo Tổng giám đốc Công ty.

-

Tham gia đàm phán với khách hàng để thương thảo hợp đồng.

-

Phối hợp với Phòng Hành chính thực hiện việc xem xét hợp đồng trước khi trình
Tổng giám đốc ký kết hợp đồng.

22


23


24