ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN của CÔNG TY cổ PHẦN NAM dược đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN NAM DƯỢC ĐẾN NĂM 2020

1


PHẦN MỞ ĐẦU
Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài
Dược phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt với nhiều đặc thù ngành. Nhưng với
xu hướng hội nhập hiện nay, thị trường Dược phẩm tại Việt Nam nói chung và thuốc
thảo dược nói riêng đang phát triển nhanh. Ước tính, tốc độ phát triển chung của ngành
Dược Việt Nam tăng trưởng 15-20% hàng năm, trong đó thị trường thuốc thảo dược và
thực phẩm chức năng tăng trưởng tới 25%. Đó là lý do mà trong 5 năm qua, số lượng
doanh nghiệp tham gia vào thị trường này tăng trưởng rất nhanh. Bên cạnh đó, xu
hướng các sản phẩm thảo dược nhập khẩu cũng tăng đáng kể. Từ tháng 6/2012 đến
nay, khi nền kinh tế có nhiều dấu hiệu khó khăn, chính sách quản lý nhà nước có một
số điều chỉnh thì tốc độ tăng trưởng của ngành này có dấu hiệu chững lại, cạnh tranh
gay gắt.
Nam Dược là doanh nghiệp có 10 năm tuổi đời. Từ khi thành lập, công ty đã có
định hướng phát triển chuyên sâu các sản phẩm thuốc và thảo dược thiên nhiên. Sau
giai đoạn xây dựng nhà máy (2004 – 2006), công ty đã có những thời điểm vật lộn với
khó khăn do đầu tư dàn trải và khủng hoảng về vốn (2006 – 2009). Nhưng từ năm 2009
đến nay, công ty đã phát triển với một tốc độ rất nhanh. Nam Dược được đánh giá là
một trong những công ty tiềm năng nhất ngành Dược mà giới đầu tư rất quan tâm. Tuy
nhiên, từ tháng 6/2012 đến tháng 6/2013, tốc độ tăng trưởng của Nam Dược có dấu
hiệu chững lại và tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Công ty bắt đầu gặp một số bối rối về chiến
lược, một số sản phẩm bắt đầu có dấu hiệu suy giảm doanh thu liên tục, nhân sự chủ
chốt bắt đầu ra đi. Nhiều dự án đầu tư được cân nhắc nhưng vì chưa xác định rõ ưu tiên
chiến lược nên Hội đồng quản trị bắt đầu bối rối trong lựa chọn.

Là học viên đang theo học chương trình MBA và đang làm công tác quản lý, tôi
chọn đề tài nghiên cứu: “Định hướng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Nam
Dược đến năm 2018” để làm đồ án tốt nghiệp.
Mục tiêu đề tài:
2


a. Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến chủ đề nghiên cứu.
b. Phân tích, đánh giá và phát hiện ra được vấn đề liên quan đến chủ đề
nghiên cứu.
c. Đề xuất chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty cổ
phần Nam Dược từ nay đến năm 2018.
Phạm vi nghiên cứu:
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,
xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn
lực của tổ chức cho việc triển khai. Đây là phạm trù rất rộng đối với hoạtt động của
một doanh nghiệp, cần nghiên cứu với quy mô rộng và thời gian dài. Nhưng do thời
gian nghiên cứu có hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu phân tích,
đánh giá các yếu tố bên ngoài cũng như các nguồn lực bên trong, từ đó tôi đưa ra các
đề xuất chiến lược tổng thể cho Công ty cổ phần Nam Dược từ nay đến năm 2018.
Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích,
tổng hợp, thống kê, so sánh. Tác giả thu thập thông tin bên ngoài bao gồm:
 Thông tin chung về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, luật pháp: Các báo cáo hàng
năm của ngân hàng thế giới, các tổ chức kinh tế thế giới, các báo cáo của chính phủ.
 Thông tin cơ bản về ngành bao gồm: dung lượng của ngành, xu hướng và chu kỳ
phát triển của ngành và của các phân ngành, thông tin tiêu dùng liên quan đến
ngành, tác giả tìm hiểu các báo cáo của tổ chức y tế thế giới (WHO), tổ chức
Bussiness Monitor International (BMI).
 Tác giả khảo sát thông tin về cạnh tranh, bao gồm vị thế thương hiệu, so sánh các

yếu tố cạnh tranh bằng phương pháp khảo sát trực tiếp trên kênh phân phối. Tác giả
đã tổ chức khảo sát, chọn 200 khách hàng đại lý phân phối sản phẩm. Trong đó 50
mẫu ở thành phố Hà Nội, 50 mẫu ở Thành phố Hồ Chí Minh và 100 mẫu ở 10 thành
phố lớn phân bổ đều trên cả nước.
3


 Tác giả tổ chức nghiên cứu nội bộ bằng phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận
nhóm với tất cả các trưởng phó phòng chức năng của công ty.
Ý nghĩa của luận văn
Quá trình phát triển của ngành Dược Việt Nam trong hơn 10 năm qua còn ổn
định và đầy tiềm năng, cạnh tranh chưa khốc liệt. Nhưng từ đầu năm 2012 đến nay tình
hình cạnh tranh bắt đầu gay gắt và phức tạp hơn. Các doanh nghiệp Dược phẩm trong
nước đang phải đối mặt với rất nhiều thử thách, đặc biệt cạnh tranh từ quốc tế. Tuy
nhiên với xu hướng phát triển tốt và tiềm năng thảo dược của Việt Nam thì cơ hội cũng
rất lớn đối với các doanh nghiệp như Nam Dược. Với mục tiêu nghiên cứu nêu trên,
việc triển khai thực hiện đồ án nhằm mong muốn đưa ra các định hướng và giải pháp
chiến lược 5 năm (2013 – 2018) cho công ty Cổ phần Nam Dược.
Kết cấu của luận văn
Bố cục của luận văn này gồm ngoài phần mục lục, lời cam kết, lời cám ơn, danh
mục các bảng biểu, danh mục các hình, tài liệu tham khảo và phụ lục, bao gồm:
Phần mở đầu: Mục đích và phương pháp nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường và thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần Nam
Dược
Chương 3: Kết luận và giải pháp

4

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Thực chất, vai trò của chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược và các cấp độ chiến lược
Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập và
được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ đề cập đến
những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất.
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn
lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp[3].
Theo William J. Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện[2].
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó[2].
Theo Fred R.David, quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra[1].
1.1.1.3. Các cấp độ chiến lược
Có 3 cấp độ chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp sử dụng hiện
nay[1]:
- Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu
tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông
chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Chiến lược công ty mang tính dài hạn,
có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh
doanh, chiến lược chức năng.

5


-

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể

Bảng 1.1
Định nghĩa các chiến lược đặc thù
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến
lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
- Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận
trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực hiện chiến lược
kinh doanh và chiến lược công ty. Chiến lược chức năng hướng vào vấn đề nguồn lực
và chiến thuật triển khai cụ thể như: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và các định hướng chiến lược kinh doanh
Các chiến lược kinh doanh đặc thù trong thực tế có thể phân thành 14 loại như
bảng 1.1[1].
TT
1

Chiến lược
Định nghĩa
Kết hợp về phía Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà

2

trước
phân phối và bán lẻ.
Kết hợp về phía Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các

3

sau
nhà cung cấp của công ty.
Kết hợp theo chiều Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối

4

ngang
Thâm

nhập

trường

thủ cạnh tranh.
thị Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nổ lực

5

Phát

triển

tiếp thị nhiều hơn.
thị Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực

6

trường
Phát triển

mới.
sản Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản

7

phẩm
phẩm, dịch vụ.
Đa dạng hóa hoạt Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên
6


8

động đồng tâm
hệ với nhau.
Đa dạng hóa hoạt Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự

9

động kết nối
liên hệ.
Đa dạng hoạt động Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo

10

theo chiều ngang
Liên doanh

khách hàng hiện có.
Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một

11

Thu hẹp hoạt động

công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có để

12

cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.

13
14

động
Thanh lý
Tổng hợp

Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.
Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng
đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tựợng trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh
thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản
trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa
không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi
trường trong tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị
phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương
lai xa. Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường.
7


Bảng 1.2

Khung phân tích hình thành chiến lược

Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản
trị chiến lược. Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp tránh gặp phải những
vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong
môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2.

Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1. Quy trình phân tích và hình thành một chiến lược tổng quát [1]
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể
lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm
soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược
có khả năng lựa chọn khả thi. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có
thể được hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, như được mô tả
ở bảng 1.2:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên
trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận TOWS

Ma trận SPACE

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
8

1.2.2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1.
Mô hình phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL) [1], [2], [4]
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn diện,
đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng
đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác. Việc phân tích
môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang đối diện với
những gì?
1) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố môi trường kinh tế thường tác động một cách trực tiếp và năng động.
Các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau đối với doanh nghiệp và cũng có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược
của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế cơ bản là:
 Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: Bao gồm các số
liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép
dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng doanh
nghiệp.
 Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của đầu tư,
tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
 Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với doanh
nghiệp.
 Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt đối với nền
kinh tế.
2) Yếu tố chính trị
Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của

chính phủ, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính
trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính
9


trị sẽ tạo cơ hội và rủi ro với các doanh nghiệp. Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh
hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể dẫn tới lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp,
như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,
các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.
3) Yếu tố văn hóa xã hội
Yếu tố văn hoá - xã hội tác động rất chậm nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và
rộng đến doanh nghiệp. Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến
lược. Nó tác động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về
dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến
lược. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây:
-

Quy mô dân số, cấu trúc tuổi
Phân bổ địa lý
Sự đa dạng trong lực lượng lao động
Phân bổ thu nhập
Sự thay đổi trong sự ưu tiên liên quan đến đặc tính sản phẩm và dịch vụ.
Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp.
Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống.
Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề

nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập.
Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
4) Yếu tố kỹ thuật-công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà không phụ thuộc vào công

nghệ hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như các
nguy cơ đối với tất cả các nghành. Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý các vấn đề sau:
Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia.
Chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành.
Tiêu điểm các nỗ lực công nghệ.
Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế.
Chuyển giao công nghệ.
Tự động hoá.
5) Yếu tố môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan tự nhiên, cảng
biển, các tài nguyên. Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành
10


kinh tế. Đồng thời điệu kiện tự nhiên có thể trở thành thế mạnh. Do đó, khi xây dựng
chiến lược kinh doanh cần phải quan tâm đến:
- Các loại tài nguyên.
- Các vấn đề ô nhiễm môi trường.
- Sự thiếu hụt năng lượng.
- Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
6) Yếu tố luật pháp
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ. Các yếu tố luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ
ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt
buộc tuân theo các yếu tố quy định luật pháp tại khu vực đó. Đối với ngành dược thì
quan trọng nhất là các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật dược,
luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá .
1.2.2.2.

Mô hình phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

của Michael E. Porter) [3][4]
1) Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực
tiếp đến doanh nghiệp. Không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của
các doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế
của doanh nghiệp mình. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng
yếu tố của môi trường ngành. Sự hiểu biết của các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận
ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành
kinh doanh gặp phải. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Xem phụ lục 1 về 5 lực lượng
cạnh tranh của Porter.
a) Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định được mức độ
và bản chất của cạnh tranh. Từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh

11


để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt khi nghiên
cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:
- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh.
- Ảnh hưởng đối với cạnh tranh trong ngành công nghiệp.
- Điểm mạnh, điểm yếu cuả đôi thủ cạnh tranh.
- Khả năng chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
- Kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh.
b) Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng
trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thõa mãn những nhu cầu và
những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu
khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn. Các
vấn đề đặt ra khi nghiên cứu khách hàng:
Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?
Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?
Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?
Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?
c) Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động. Các nhà
cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp.
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
Khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn
-

khách hàng của người mua.
Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Từ những áp lực của các nhà cung cấp, doanh nghiệp phải nghiên cứu để hiểu biết

về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doannh nghiệp, để từ đó giúp doanh nghiệp có
chiến lược liên kết một cách thích hợp với các nhà cung cấp nhằm giảm áp lực đầu vào.
12

Bảng 1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

d) Đối thủ tiềm tàng
Đối thủ tiểm tàng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy
hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành, nhưng đang nắm vững
lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề
phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị
phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến
chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cản sự xâm
nhập từ bên ngoài bằng các biện pháp sau:
Tạo lợi thế cho sản phẩm.
Sự đòi hỏi của nguồn tài chính.
Chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ.
Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được.
e) Sản phẩn thay thế
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo
ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận
giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doang nghiệp có thể kinh doanh có lãi.
Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm
có cùng công năng như sản phẩm của ngành.
2) Ma trận hình ảnh cạnh tranh [1]
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến
lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và
khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh
tranh được so với công ty mẫu. Mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh

tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu như bảng 1.3.
Thứ

Các nhân tố bên

Trọng

Công ty
13

Công ty cạnh

Công ty


tự

ngoài

số

mẫu
Điểm Hạng

tranh 1
Điểm Hạng

cạnh tranh 2
Điểm Hạng

quan

quan

quan

1
2

Thị phần
0,2
Khả năng cạnh tranh 0,2

trọng
3
0,6
1
0,2

trọng
2
4

0,4
0,8

trọng
2
1

0,4
0,2

3
4
5

giá
Vị trí tài chính
0,4
Chất lượng sản phẩm
0,1
Lòng trung thành của 0,1

2
4
3

1
3
3

0,4
0,4
0,4

4
3
3

1,6
0,3
0,3

0,8
0,4
0,3

khách hàng.
Tổng số điểm quan

2,3

2,2

2,8

trọng
1.2.2.3. Phân tích ngành – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin môi trường bên ngoài. Có năm bước trong việc phát triển một
ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài[1], [4].
1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận
diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 – 20
yếu tố (gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh của công ty này).
2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đối với
sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân
loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố

này phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức
mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản
ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy, sự phân loại này
dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
14


4) Nhận tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng.
5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có
là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Bảng 1.4 là ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng 1.4
Thứ
tự
1

Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài

Mức

độ Phân

Số

điểm

Cải cách thuế

quan trọng
loại
0,20
3

quan trọng
0,60

2

Tăng chi phí bảo hiểm

0,1

2

0,2

3

Thay đổi công nghệ

0,3

4

1,2

4

Tăng lãi suất

0,2

1

0,2

5

Sự loại bớt các quy định của chính phủ

0,2

3

0,6

Tổng cộng

1,0

2,8

1.2.3. Mô hình phân tích môi trường bên trong

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
nó, phải phân tích kỹ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của
mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biên pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế tối da. Các yếu tố chủ yếu bên trong nội bộ mà ta cần phân
tích là: Marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, hệ thống
thông tin [1], [2], [4].
1.2.3.1.Phân tích môi trường bên trong theo mô hình các nguồn lực
1) Năng lực Marketing
Marketing là một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu
mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Các vấn đề sau cần làm
rõ và xem xét đến hiệu quả của hoạt động marketing:
15


-

Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng của sản phẩm, chu

kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm.
Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá.
Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán.
2) Năng lực sản xuất
Sản xuất là một hoạt động chính yếu trong doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo
ra sản phẩm. Vì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của
doanh nghiệp. Do đó, khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý đến quá trình
sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động. Khi phân tích các yếu tố
sản xuất ta nên lưu ý các vấn đề sau:
Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.
Sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.

Lợi thế do sản xuất quy mô lớn.
Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho.
Các phường pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế hoạch
tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng.
3) Năng lực tài chính kế toán
Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc
thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Việc phân tích các chỉ số tài chính là
phương pháp sử dụng nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về đầu
tư, tài chính và tiền lãi cổ phần. Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề sau:
Tỷ lệ vốn vay và cổ phần.
Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.
Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay thế
-

như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại.
Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư.
Quy mô tài chính.
Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh.
4) Năng lực nghiên cứu và phát triển
Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị trí

đầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nổ lực nghiên cứu và phát
triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Vì vậy cần
16


đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp,
cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất.
5) Năng lực hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của mình bằng

cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin hiệu quả
sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi
về chiến lược. Do ngày nay các tổ chức càng trở nên phức tạp hơn, phân tán trên một
không gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin sao cho nhanh chóng và có
hiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết.
6) Năng lực về nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, đào tạo, huấn luyện
phát hiện và trả công cho người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến
tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua các mặt sau:
Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp
của người lao động.
Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và khích lệ nhân viên.
Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở

-

các mức độ mong đợi.
1.2.3.2. Phân tích hoạt động công ty: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bước cuối cùng trong việc thực hiện cuộc kiểm soát quản trị chiến lược bên
trong đó là xây dựng ma trận IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để
phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết. Vì vậy hình thức của
phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả
nhất. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước [1]:
1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định. Sử dụng tất cả từ
2)

10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tốnhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành
17


công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay
điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành
quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng
3)

của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
không. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan

4)

trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số

5)

điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng
tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể

được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2,5.
Bảng 1.5 là ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

Bảng 1.5 Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Thứ
tự
1
2
3
4
5

Các nhân tố chủ yếu bên trong

Mức độ

Phân

Số điểm

Tinh thần nhân viên thấp
Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo
Lợi nhuận biên cao hơn mức trung

quan trọng
0,20
0,1
0,3

loại
3
2
4

quan trọng
0,60
0,2
1,2

bình ngành
Vốn luân chuyển đang quá cao
Lực lượng nghiên cứu phát triển kém
Tổng cộng

0,2
0,2
1,0

1
4

0,2
0,8
3,0

18


1.3.

Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1. Mô hình phân tích ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh

(TOWS)
Để xây dựng ma trận TOWS trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên
để tạo chiến lược và tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng của
các yếu tố. Ma trận TOWS được biểu thị như bảng 1.6 [1], [2], [4].
Bảng 1.6
Ma trận TOWS
Các cơ hội – O
1.
2.
3. Liệt kê các cơ hội
4.

Các nguy cơ – T
1
2.
3. Lệt kê các nguy cơ

Các điểm mạnh – S
1.
2.
3. Liệt kê các điểm mạnh
4.
5.

Các chiến lược – SO
1.
2.
3. Sử dụng các điểm mạnh

Các chiến lược – ST
1.
2.
3. Vượt qua những bất trắc

để tận dụng những cơ hội.
4.

và tận dụng điểm mạnh.
4.

Các điểm yếu – W
1..
2.
3. Liệt kê các điểm yếu

Các chiến lược – WO
1.
2.
3. Hạn chế các điểm yếu

Các chiến lược – WT
1.
2.
3. Tối thiểu hoá những

TOWS

4.

4.

nhằm lợi dụng các cơ hội
điểm yếu và tránh đe doạ.
4.
4.
Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển ma trận TOWS. Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có
sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt nhất mà tuỳ thuộc vào
tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sự kết hợp nào là tốt nhất.
19


1.3.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan
trọng khác được mô tả theo phụ lục 2. Khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược
tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức
nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức
(sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA ] và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn
định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố này là những yếu tố
quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức. Dưới đây là
các bước phát triển một ma trận SPACE[1], [2], [4].
1) Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA),
sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS).
2) Ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía
cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi
biến số thuộc khía cạnh ES và CA.
3) Tính số điểm trung bình cho FS, ES, IS, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định
cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh

tương ứng.
4) Đánh dấu số điểm trung bình của FS, ES, IS, CA trên trục thích hợp của ma trận
SPACE.
5) Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng hai số điểm trên
trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên
trục xy này.
6) Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector
này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận
trọng.
1.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài
liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối
của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (Quantitative strategic planning Matrix – QSPM), nó là
20


giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một
cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các
yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích
ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế.
Tức là ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE của giai đoạn 1 cùng
với ma trận TOWS, ma trận SPACE của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần
thiết để thiết lập ma trận QSPM (giai đoạn 3). Ma trận QSPM là công cụ cho phép các
chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên
các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài dựa trên các yếu tố thành công
chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Bảng 1.7 là ví dụ về ma trận
QSPM[1],[4].
Bảng1.7
Các yếu tố chính

Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
Phân
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
loại

Các yếu tố bên trong
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật pháp
Xã hội/văn hóa
Công nghệ
Cạnh tranh
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách
tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và bên trong. Tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được
tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu
bên ngoài và bên trong.
21


Tóm tắt chương 1: Chương 1 là cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược
trong doanh nghiệp sử dụng trong luận văn này. Sang chương tiếp theo, ta áp dụng các

lý luận này vào trong thực tiễn của công ty NAM DƯỢC, từ phân tích môi trường bên
trong đến phân tích môi trường bên ngoài, để ta có thể xác định được điểm mạnh, điểm
yếu, những cơ hội và thách thức để ra chiến lược thực tiễn cho doanh nghiệp.

22


CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM DƯỢC
2.1.

Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nam Dược

2.1.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1.
-

Thông tin khái quát

Tên giao dịch: NAMDUOC JIONT STOCK COMPANY
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0103039249
Vốn điều lệ: 56.800.000.000 đồng
Vốn đầu tư của chủ sở hữu:
Địa chỉ: 30 M2 Khu đô thị mới Yên Hòa, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy,

thành phố Hà Nội.
Số điện thoại: 0462691602
Số fax: 0462698623
Website: www.namduoc.vn
Mã cổ phiếu: NDC

2.1.1.2.

Quá trình hình thành và phát triển

• Công ty cổ phần Nam Dược được thành lập vào ngày 01/01/2004, được Sở Kế
hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội chính thức cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh ngày 04 tháng 03 năm 2004, có vốn điều lệ 3.500.000.000 đồng (Ba tỷ năm
trăm triệu đồng ), với 23 cổ đông sáng lập.
• Tháng 9 năm 2006, Công ty hoàn thành việc xây dựng nhà máy sản xuất dược
phẩm theo tiêu chuẩn GMP - WHO, GSP, GLP và là một trong những doanh nghiệp
đầu tiên ở phía Bắc có nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn này.
• Tháng 05 năm 2007, Công ty thay đổi giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần thứ
tư với số vốn điều lệ là 41.688.000.000 đồng (Bốn mươi mốt tỷ sáu trăm tám mươi
tám triệu đồng ). Ngày 25 tháng 06 năm 2007, Công ty chính thức trở thành công ty
đại chúng.
• Sau khi hoàn thành nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP. Nam Dược đã tập trung sản xuất
đa dạng các mặt hàng tân dược và đông dược để tiến vào thị trường bảo hiểm bệnh
23


viện. Tuy nhiên, sau khi các sản phẩm của Nam Dược bắt đầu xâm nhập được vào
hầu hết các hệ thông bảo hiểm trên toàn quốc thì gặp phải cơn khủng hoảng tài
chính mà đỉnh cao khủng hoảng là cuối năm 2008.
• Tháng 06/2009: Đại hội cổ đông với việc quyết định chiến lược chỉ tập trung
chuyên sâu phát triển thuốc Nam, từ bỏ sản xuất các sản phẩm tân dược. Bắt đầu
xây dựng lại hệ thống mới hoàn toàn, bắt đầu từ miền Bắc và hoàn thiện dần hệ
thống phân phối và cùng thời điểm này thực hiện tăng vốn điều lệ lên
56.800.000.000 đồng (Năm mươi sáu tỷ tám trăm triệu đồng).
• Từ 11/2009 đến 07/2012, Nam Dược chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và vượt bậc
trong sản xuất và ngoài thị trường. Một số sản phẩm của công ty đã trở thành những

sản phẩm đứng đầu trong dòng sản phẩm. Thương hiệu Nam Dược được phát triển
vững mạnh và uy tín trong cộng đồng và giới chuyên môn.
• Từ tháng 07/2012 – 06/2013, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp bị chững lại. Đặc
biệt 6 tháng đầu năm 2013 doanh thu bắt đầu giảm sút, thị phần suy giảm, nội bộ có
một số dấu hiệu bất ổn và có sự xáo trộn nhân sự. Đây là thời điểm mà Hội đồng
quản trị quyết định đánh giá và rà soát lại toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp và
xây dựng lại chiến lược phát triển 5 năm (2013 – 2018).
2.1.1.4.
-

Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh:
+ Kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng.
+ Kinh doanh trang thiết bị y tế.
+ Đại lý mua bán, ký gửi dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm, trang thiết bị y tế.
+ Tư vấn, đào tạo và dịch vụ chuyển giao công nghệ dược, mỹ phẩm;
+ Nuôi trồng, thu mua chế biến dược liệu và kinh doanh dược liệu.
+ Sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm, trang thiết bị y tế.

- Địa bàn kinh doanh: Trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam.
2.1.1.5.
Mục tiêu dài hạn, trung hạn được đề ra từ năm 2009
24


-

Sứ mệnh: Nam Dược cam kết gìn giữ và phát triển tinh hoa y học cổ truyền Việt
Nam, luôn mang đến cho người sử dụng trong và ngoài nước sản phẩm có chất

lượng phòng và trị bệnh cao, an toàn, tiện dụng, có lợi ích cho công đồng. Nam

-

Dược luôn cổ vũ tinh thần yêu quý và sử dụng thuốc Nam của người Việt.
Tầm nhìn: Trở thành công ty dược phẩm danh tiếng, chuyên nghiệp, đẳng cấp
hàng đầu Việt Nam về thuốc thảo dược và thực phẩm chức năng có nguồn gốc

-

thuốc nam.
Các mục tiêu chủ yếu của Công ty:



Tiên phong về dược liệu sạch và chuẩn hóa tại Việt nam với một số dược liệu như
bá bệnh, mầm đậu nành, dây thìa canh, địa long, rắn hổ mang, tỏa dương, diệp hạ
châu.



Chiến lược sản phẩm: Phát triển tối thiểu 05 sản phẩm dẫn đầu thị trường có chất
lượng cao, mẫu mã đẹp tiện dùng, có mặt ở mọi gia đình Việt Nam, được người
dân Việt Nam biết đến sử dụng, tin cậy.



Chiến lược nhân sự: Đội ngũ lãnh đạo có đức dày, tâm sáng, tầm cao, chuyên
nghiệp; có sứ mệnh và lý tưởng sống cao đẹp, có giá trị và lối sống đạo đức, uy
tín, gương mẫu, tiên phong.



Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng: Nam Dược tồn tại như
một thực thể có vai trò xã hội nhưng cũng mang tính đạo đức. Ngoài mục tiêu
mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng, cán bộ công nhân viên, công ty sẽ luôn
thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội với những hoạt động phù hợp
với định hướng phát triển của mình.
Nhận xét: Nam Dược đã có được những định hướng đúng đắn, có sứ mệnh cao

đẹp và điều đó đã giúp Nam Dược có nhiều thành quả nhất định trong 4 năm qua. Tuy
nhiên, các mục tiêu dài hạn của Nam Dược vẫn còn rất mơ rồ, thiếu cụ thể. Đó là lý do
mà các kế hoạch và chỉ tiêu hàng năm của Nam Dược thường không sát thực và thường
xuyên điều chỉnh.
25