XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY sản XUẤT PHỤ TÙNG ôtô và THIẾT bị CÔNG NGHIỆP JAT GIAI đoạn 2012 – 2020

INTERNATIONAL EXECUTIVE
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM

ĐỀ TÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG
TY SẢN XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ
CÔNG NGHIỆP JAT GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

International Executive Master of Business Administration Program

1


.
Mục lục:
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................................................5
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:......................................................................................................5
2. Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn............................................................................................6
3. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................................................6
4. Kết cấu, bố cục của luận văn: Luận văn được kết cấu thành 3 phần như sau............................................7
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY............................7
1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp.......................................................................................7
1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp...............................................................................................7
1.2

Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp..................................................................9

1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp..................................................................................9
1.4 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp:....................................................................................10
2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp.......................................................................................11

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp.................................................................11
2.2. Công cụ hoạch định chiến lược..........................................................................................................14
2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược.......................................................................................................19
2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa...........................................................................................................23
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CỔ PHẦN SẢN
XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP JAT.....................................................................26
I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ THIẾT
BỊ CÔNG NGHIỆP JAT....................................................................................................................................26
1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp..................................................................................26
1.1 Qúa trình thành lập..............................................................................................................................26
1.2 Chức năng nhiệm vụ............................................................................................................................27
1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh...............................................................................................28
2. Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp...................................................................................................31
2.1 Nguồn vốn...........................................................................................................................................31
2.2 Nguồn nhân lực...................................................................................................................................32
2.3 Công nghệ............................................................................................................................................32

International Executive Master of Business Administration Program

2


2.4 Các quan hệ kinh tế.............................................................................................................................33
3. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp.....................................................................................................34
3.4 Các hoạt động tài chính......................................................................................................................37
II. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP....................38
1. Môi trường vĩ mô.......................................................................................................................................38
1.1 Môi trường kinh tế...............................................................................................................................38
1.2 Môi trường chính trị - luật pháp.........................................................................................................40
1.3 Môi trường văn hóa xã hội..................................................................................................................41

1.4 Môi trường công nghệ........................................................................................................................42
1.5 Môi trường tự nhiên...........................................................................................................................42
2. Phân tích môi trường ngành......................................................................................................................42
2.1 Phân tích tác lực đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................................................42
2.2 Phân tích tác lực của khách hàng........................................................................................................43
2.3 Phân tích tác lực nhà cung cấp............................................................................................................44
2.4 Tác lực sản phẩm thay thế...................................................................................................................45
2.5 Phân tích tác lực đối thủ cạnh tranh cùng ngành...............................................................................45
3. Cơ hội, thách thức......................................................................................................................................46
3.1 Những thách thức................................................................................................................................47
4. Phân tích cạnh tranh, mô hình ma trận CPM...........................................................................................48
5. Mô hình ma trận EFE................................................................................................................................49
III. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP..................................................................................................50
1. Phân tích đánh giá các nguồn lực..............................................................................................................50
1.1 Nguồn nhân lực...................................................................................................................................50
1.2 Phân tích hoạt động marketing............................................................................................................50
1.3 Về công nghệ.......................................................................................................................................51
1.4 Phân tích khả năng tài chính...............................................................................................................51
1.5 Về chính sách quản lý..........................................................................................................................53
1.6 Phân tích hoạt động sản xuất...............................................................................................................53
1.7 Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D).............................................................................55
1.8 Phân tích hoạt động quản trị thông tin................................................................................................55
2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ..................................................................................................................56
2.1 Phân tích hoạt động quản trị nhà cung cấp.........................................................................................56
2.2 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực....................................................................................56
2.3 Phân tích hoat động quản trị tổng quát..............................................................................................57
3. Phân tích đánh giá, nhận dạng và đánh giá nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi...............................58

International Executive Master of Business Administration Program

3


4. Xây dựng ma trận IFE...............................................................................................................................59
IV. TỔNG HỢP PHÂN TÍCH SWOT...............................................................................................................60
CHƯƠNG III:....................................................................................................................................................61
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................................................................................61
I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP GIAI ĐOẠN 2012-2020.............................................61
1. Mục tiêu chiến lược...................................................................................................................................61
1.1 Về quy mô, thị phần............................................................................................................................61
1.2 Mục tiêu cụ thể....................................................................................................................................62
II.

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP...........................................................................62
1. Mô hình ma trận TOWS...........................................................................................................................62
2. Mô hình ma trận SPACE...........................................................................................................................64
3. Đề xuất lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM...........................................................................65
3.1 Ma trận QSPM cho nhóm SO.............................................................................................................65
3.2 Ma trận QSPM cho nhóm ST..............................................................................................................66
3.3 Ma trận QSPM cho nhóm WO............................................................................................................67
3.4 Ma trận QSPM cho nhóm WT............................................................................................................67

III.

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP..........................................69

1. Giải pháp nguồn Nhân lực.........................................................................................................................69
2. Giải pháp tài chính.....................................................................................................................................70
3. Giải pháp Marketing..................................................................................................................................70
4. Giải pháp Nghiên cứu và phát triển..........................................................................................................71

IV. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ................................................................................................71
KẾT LUẬN........................................................................................................................................................73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................74

International Executive Master of Business Administration Program

4


MỤC LỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược..............................................................15
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.....................................................17
Hình 1.3: Sơ đồ lưu trình phân tích hình thành chiến lược......................................18
Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT..........................................................................22
Hình 1.5: Mô hình Ma trận QSPM..........................................................................23
Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính.........................................................................28
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty..............................................................................36
Hình 3 1: Sơ đồ ma trận SPACE..............................................................................78
Hình 3 2: Sơ đồ tổ chức công ty..............................................................................83

International Executive Master of Business Administration Program

5


MỤC LỤC BẢNG

Bảng

2

1:

Cơ

cấu

vốn

điều

lệ

tại

thời

điểm

31/12/2011

36
Bảng 2 2: Cơ cấu lao động tại Công ty JAT.............................................................37
Bảng 2 3: Tổng hợp máy móc thiết bị tại Công ty JAT (triệu đồng)........................37
Bảng 2 4: Kết quả kinh doanh năm 2011.................................................................41
Bảng 2 5: Kết quả kinh doanh 6 tháng năm 2012....................................................42
Bảng 2 6: Tốc độ tăng trường doanh thu và lợi nhuận 2008-2012...........................42
Bảng 2. 7: Phân tích cạnh tranh, mô hình ma trận CPM..........................................55
Bảng 2. 8: Mô hình ma trận EFE.............................................................................56
Bảng 2. 9: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty JAT......................................59

Bảng 2 10: Bảng tổng hợp phân tích môi trường bên trong (ma trận IFE)..............67
Bảng 3 1: Kế hoạch tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 2012-2020.......................72
Bảng 3 2: Ma trận QSPM cho nhóm SO..................................................................76
Bảng 3 3: Ma trận QSPM cho nhóm ST..................................................................77
Bảng 3 4: Ma trận QSPM cho nhóm WO................................................................78
Bảng 3 5: Ma trận QSPM cho nhóm WT.................................................................79

International Executive Master of Business Administration Program

6


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:
Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc
xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều
có chiến lược phát triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng
cho sự yếu kém về chiến lược. Chính vì thế, việc xây dựng chiến lược doanh
nghiệp luôn được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những
doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong điều kiện nền kinh tế Việt
Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng
hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Để cạnh tranh
thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược
tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với
nguy cơ của mình.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít
quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một
chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận
thức được vai trò của chiến lược.

Trong thời kỳ phát triển ngành sản xuất ô tô xe máy tại Việt nam hiện nay, công
nghiệp phụ trợ Việt Nam non trẻ, chậm phát triển chính là rào cản lớn nhất kìm
hãm sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô xe máy. Một trong những nguyên
nhân ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam kém phát triển là do các doanh nghiệp
không chú trọng việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh một cách bài bản.
Luận văn ra đời là một yêu cầu cấp thiết nhằm tạo một hình mẫu doanh nghiệp

International Executive Master of Business Administration Program

7


sản xuất phụ tùng xe máy nhỏ, tinh gọn nhưng hiệu quả, góp phần thúc đẩy
ngành công nghiệp ô tô xe máy và công nghiệp phụ trợ phát triển.
2. Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn
-

Về lý thuyết:

+ Luận văn áp dụng những kiến thức tất cả các môn đã được học tại khóa học
IeMBA vào thực tiễn sản xuất kinh doanh công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ôtô
và Thiết bị công nghiệp Jat một cách hiệu quả nhất.
-

Về thực tế:

+ Giúp Cổ phần sản xuất phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat xây dựng
thành công chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao cho giai đoạn 2012 - 2020.
+ Xây dựng Công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat
thành hình mẫu doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ : nhỏ , tinh gọn, hiệu quả

+ Tạo khâu đột phá về chiến lược, góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp phụ trợ
Việt nam phát triển trong những năm tới.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương
pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược
(phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE,
phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT,...).
Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương 1
của báo cáo này.
- Thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp: sẽ thu thập từ Hiệp hội ô tô xe máy Việt nam, từ số liệu
thống kê của Công ty Honda Việt nam, số liệu thống kê của Cổ phần sản xuất
phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat bao gồm các thông tin tài chính kế toán
đã được kiếm toán.
+ Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên: phòng kinh
doanh, phòng sản xuất. Phát phiếu điều tra cho khách hàng và các nhà cung cấp.

International Executive Master of Business Administration Program

8


Phân tích thông tin: Áp dụng những kỹ thuật thống kê để xử lý, tổng hợp, tính toán,
so sánh, đánh giá và đưa ra kết luận cho từng nội dung nghiên cứu.
4. Kết cấu, bố cục của luận văn: Luận văn được kết cấu
thành 3 phần như sau
Lời mở đầu
™ Chương I
Chương II

: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh công ty Cổ

phần sản xuất phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat.
Chương III : Kết luận và kiến nghị
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÔNG TY
1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1 Chiến lược là gì?

International Executive Master of Business Administration Program

9


Chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự
được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực
lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von
Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả
chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định
các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ
quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây
hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và
dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục
đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm
chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế
hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con
người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo
đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là
người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách
kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến
lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của
mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh
là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho
khách hàng. Henderson cho rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh

International Executive Master of Business Administration Program

10


liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ.. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý
và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp
phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ

ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái.
1.1.2 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp:
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới
việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm
vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược
chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14]. Mục đích của
hoạch định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Tác giả Fred R.David, trong “Khái luận về quản trị chiến lược” xác định: “
Chiến lược là khoa học và nghệ thuật soạn thảo, thực hiện và đánh giá các
quyết định chức năng, giúp doanh nghiệp đạt các mục tiêu đề ra”, “Chiến lược
là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh
có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1,
20]. Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế
hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên”.
1.2

Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh

nghiệp
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình ở tương lai.
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến
đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và

International Executive Master of Business Administration Program

11

giảm thiểu nguy cơ, đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh
doanh.
- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ
gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp duy trì và tăng vị thế cạnh tranh
trên thị trường, trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề
ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt, tăng
doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện
đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng
cơ hội.
1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược theo cấp độ quản lý trong doanh nghiệp được phận chia
thành 3 cấp:
-

Quản trị chiến lược cấp công ty (Corporate strategy) với phạm vi là xác định
mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành nghề kinh doanh, xác định
lĩnh vực cốt lõi công ty cần tập trung và xác định cách thức phân phối nguồn
lực của doanh nghiệp.

-

Quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU : strategic business unit):
Lựa chọn sản phẩm, thị trường mục tiêu cho đơn vị kinh doanh; xác định
chiến lược cạnh tranh của đơn vị kinh doanh với các đối thủ…

-

Quản trị chiến lược cấp chức năng( functional strategy): Là chiến lược của
các phòng ban, bộ phận chức năng của công ty như: Marketing, Nhân sự, tài
chính, sản xuất , dự án…được xây dựng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến
lược của đơn vị kinh doanh và của công ty.

1.4 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp:
1.4.1 Phân loại Quản trị chiến lược theo mục tiêu tăng trưởng tập trung:
-

Chiến lược xâm nhập thị trường:

-

Chiến lược phát triển thị trường

-

Chiến lược phát triển sản phẩm:

International Executive Master of Business Administration Program

12


1.4.2 Phân loại Quản trị chiến lược theo mục tiêu hội nhập:
-

Hội nhập thuận chiều: gia tặng sự kiểm soát với hoạt động phân phối

-

Hội nhập ngược chiều: gia tặng sự kiểm soát với nguồn cung nguyên vật liệu

-

Hội nhập theo chiều ngang: mua lại đối thủ cùng ngành để tăng trưởng.

1.4.3 Phân loại Quản trị chiến lược theo mục tiêu đa dạng hóa:
-

Đa dạng đồng tâm: phát triển thêm các loại sản phẩm mới có cùng công nghệ
sản xuất ( Ví dụ các sản phẩm sữa của Vinamill)

-

Đa dạng theo chiều ngang: phát triển thêm các sản phẩm không có cùng công
nghệ nhưng có liên hệ về marketing ( Ví dụ các sản phẩm mới như bánh quy,
kem Wall của Kinh đô)

-

Đa dạng hỗn hợp: phát triển các sản phẩm mới hoàn toàn, không có liên hệ
về công nghệ hay marketing

1.4.4 Các loại chiến lược đặc thù khác:
-

Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp hoàn toàn tương đương về chất lượng nhưng có giá thành thấp hơn
đối thủ.

-

Chiến lược tạo sự khác biệt sản phẩm: làm cho sản phẩm hay dịch vụ khác
với đối thủ cạnh tranh theo cách được khách hàng đánh giá cao hơn đối thủ
cạnh tranh.

-

Chiến lược “hớt váng dầu” như các các công ty kinh doanh điện thoại di
động thông minh.

-

Chiến lược mối quan hệ với khách hàng hiệu quả: chiến lược mối quan hệ
với khách hàng phải cung cấp điều gì đó mà khách hàng đánh giá cao.

-

Chiến lược xây dựng mạng lưới phân phối hiệu quả: là một hiện tượng trong
đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn, giảm
chi phí phân phối.

1.4.5 Các chiến lược hướng ngoại: Liên doanh, liên kết, thuê ngoài, mua lại công
ty đối thủ sát nhập (M&A), nhượng quyền kinh doanh (franchising)

International Executive Master of Business Administration Program

13

1.4.6 Các chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh của công ty hoặc đơn vị kinh
doanh như: thu nhỏ phạm vi kinh doanh, cắt giảm sản phẩm không hiệu quả, cắt
giảm nhân viên không hiệu quả, loại bỏ lĩnh vực nhành nghề kinh doanh không
hiệu quả, tập trung giảm hàng tồn kho, thu hồi công nợ; thanh lý tài sản các SBU
không hiệu quả.
2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh
nghiệp
Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với
nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:

International Executive Master of Business Administration Program

14


Hình thành Chiến lược  Thực hiện Chiến lược  Đánh giá Chiến lược

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24]
2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình phân tích môi trường bên ngoài để nhân diện
các cơ hội và nguy cơ; phân tích môi trường bên trong để để nhân diện điểm
mạnh , điểm yếu của doanh nghiệp; thiết lập sứ mệnh kinh doanh, tầm nhìn, đề ra
các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Giai đoạn hình
thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật
quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công
cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận

nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).

International Executive Master of Business Administration Program

15


2.1.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng
năm, điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược lựa chọn, đưa ra các chính
sách hướng dẫn các công việc nhằm đạt các mục tiêu, xây dựng ngân sách để kiểm
soát hiệu quả chi tiêu tài chính, phân phối các nguồn tài nguyên và điều chỉnh hệ
thống động viên thúc đẩy nhân viên thực hiện các mục tiêu mới. Thực thi chiến lược
đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công
xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị.
2.1.3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến
lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên
thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố
bên ngoài và bên trong là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường kết quả
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và các đơn vị chức năng, so sánh với mục
tiêu, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần
thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành
công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá
bằng sự tàn lụi.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình Sơ đồ bên dưới là mô hình quản trị chiến lược toàn diện
dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng
nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá

các chiến lược.

International Executive Master of Business Administration Program

16


Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27]

Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi
một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt
động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở
liên tục.
2.2. Công cụ hoạch định chiến lược
Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến
lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với
những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình
doanh nghiệp.

International Executive Master of Business Administration Program

17


Hình 1.3: Sơ đồ lưu trình phân tích hình thành chiến lược
Nguồn : Fred R.David (2006), [1,
260]
Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược. Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược

khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên
ngoài quan trọng. Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm
một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn
và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Tất cả 6 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều
đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ

International Executive Master of Business Administration Program

18


cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ
thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma
trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
2.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin PEST
(chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ), (ngoài ra còn có các yếu tố khác
như nhân khẩu, địa lý, luật pháp và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát
triển một ma trận EFE.
Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa,
tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt
nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh

tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự
nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này
phải bằng 1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân
loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

International Executive Master of Business Administration Program

19


số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa
được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức
đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của
họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng
được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu
quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một
ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của

phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật
hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển
theo năm bước. Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng
tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và
số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp
mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20
yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm
quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0.
2.2.3. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu - cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược
kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO),
chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc
phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không
có một kết hợp tốt nhất.Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT :

International Executive Master of Business Administration Program

20


1. Liệt kê các cơ hội lớn
2. Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
4. Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
5. Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO.
6. Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO .
7. Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST.

8. Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT.
NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S

NHỮNG ĐIỂM YẾU – W

1.

1.

2.

2.

3.

3.

CÁC CƠ HỘI – O

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

1.

Sử dụng các điểm mạnh để tận

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

2.

dụng cơ hội

Vượt qua những điểm yếu bằng

3.

cách tận dụng các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA – T

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

1.

Sử dụng điểm mạnh để tránh các

Khắc phục những điểm yếu và

2.

mối đe dọa

tránh khỏi các mối đe dọa

3.

Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT
Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267]

2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến
lược khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành
chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế

International Executive Master of Business Administration Program

21


nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở
giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định
khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công
cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa
trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán tốt bằng trực giác.
Các yếu tố chính

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
Phân loại
Chiến lược 1
Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong
• Quản trị
• Marketing
• Tài chính/kế toán
• Sản xuất/thực hiện

• Nghiên cứu và phát triển
• Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
• Kinh tế
• Chính trị/luật pháp/chính phủ
• Xã hội/Văn hóa/Dân số
• Kỹ thuật
• Cạnh tranh

Hình 1.5: Mô hình Ma trận QSPM
Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 287]

-

Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4  yếu nhất; hơi yếu;
mạnh vừa, mạnh nhất.

-

Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4  phản ứng của
doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt.

International Executive Master of Business Administration Program

22


Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM
bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao
gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái

của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và
ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại
tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế
được rút từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận
chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả
thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ
thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử
dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận
QSPM.
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến
lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then
chốt bên ngoài và bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các
chiến lược có thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của
mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong.
2.3.

Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:
1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?
2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào?
3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
-

(1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

-

(2)- Điều khiển hạng mục vốn đầu tư

-

(3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại
Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo

International Executive Master of Business Administration Program

23


đuổi chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến
lược hiện có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản
chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn
bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi
hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài. Những yếu tố then chốt bên trong là: (1)
những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và
mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ
đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến
lược khu vực chức năng.

2.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
2.3.2.1. Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích
Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục
vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược
tương ứng. Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt

cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các
cấp bên dưới). Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ
tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường
cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích.

2.3.2.2. Xác định đơn vị phân tích
Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc
đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và
định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các
nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.
2.3.2.3. Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư
Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọn
là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo.
Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận. Các
nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu

International Executive Master of Business Administration Program

24


tư.
2.3.3. Thu thập và phân tích dữ liệu
Có các vấn đề cần lưu ý là:
-

Mức độ hấp dẫn của ngành.

-

Vị thế cạnh tranh.

-

Các cơ hội và nguy cơ.

-

Nguồn lực/trình độ khả năng

2.3.4. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư
- Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy
biểu thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó các nhà
quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.
- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo.
Tiến hành theo 3 bước:
+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong
thời gian trước mắt và lâu dài.
+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.
+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề
ra ở cấp doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn
tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong
muốn.
2.3.5. Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp
Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông
qua việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp
cao phải nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để
thay cho việc soạn thảo quyết định.
2.3.6. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất,
sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những

International Executive Master of Business Administration Program

25