XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH GIAI đoạn 2013 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH
GIAI ĐOẠN 2013-2018

…..

Mã số HV: …..

Lớp: ieMBA B02

Tháng 5 - 2013


International Executive Master of Business Administration

MỤC LỤC
THEO NHÓM TÁC GIẢ GARRY D.SMITH, DANNY R.ARNOLD, BOPBY G.BIZZELL TRONG CUỐN “CHIẾN
LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC KINH DOANH” CHO RẰNG: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CUA
̉ DOANH NGHIỆP BAO GỒM:
MÔI TRƯƠN
̀ G BÊN NGOAÌ DOANH NGHIÊP̣ VÀ MÔI TRƯƠN
̀ G BÊN TRONG DOANH NGHIÊP̣ .
18
2.2. Hiệu quả sản xuất kinh doanh..........................................................................................................43

-1–


International Executive Master of Business Administration

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
DN

:

Ý nghĩa
Doanh nghiệp

TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

KD

:

Kinh doanh

TM

:

Thương mại

WTO

:

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG
-2–


International Executive Master of Business Administration

THEO NHÓM TÁC GIẢ GARRY D.SMITH, DANNY R.ARNOLD, BOPBY G.BIZZELL TRONG CUỐN “CHIẾN
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CUA
̉ DOANH NGHIỆP BAO GỒM:
MÔI TRƯƠN
̀ G BÊN NGOAÌ DOANH NGHIÊP̣ VÀ MÔI TRƯƠN
̀ G BÊN TRONG DOANH NGHIÊP̣ .
18
LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC KINH DOANH” CHO RẰNG:

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
THEO NHÓM TÁC GIẢ GARRY D.SMITH, DANNY R.ARNOLD, BOPBY G.BIZZELL TRONG CUỐN “CHIẾN
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CUA
̉ DOANH NGHIỆP BAO GỒM:
MÔI TRƯƠN
̀ G BÊN NGOAÌ DOANH NGHIÊP̣ VÀ MÔI TRƯƠN
̀ G BÊN TRONG DOANH NGHIÊP̣ .
18
LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC KINH DOANH” CHO RẰNG:

-3–

International Executive Master of Business Administration

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp
mình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và
đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững
cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải
xác định và xây dựng một chiến lược phát triển thật đúng đắn cho chính doanh
nghiệp mình.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ
hội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các
doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư. Tuy nhiên, song
hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể
đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự
chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không
ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm
và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện
tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang
đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng
đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và sự mau lẹ trong việc đáp ứng
các nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và

-4–


International Executive Master of Business Administration

triển khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền
vững. Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận
dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được
những rủi ro và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng
vững trên thị trường. Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi
nhuận trong kinh doanh thì cần có một chiến lược phát triển tốt với một giải pháp
tối ưu.
Là một doanh nghiệp trẻ, hoạt động trong lĩnh vực Kinh doanh xăng dầu, ô
tô và sản xuất những chế phẩm sinh học, nhưng Công ty TNHH Thành linh đã có
những hướng đi đúng để vượt qua những thách thức mà hội nhập kinh tế tạo ra cũng
như đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại để phát triển cho công ty. Tuy
nhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới, nhưng thay đổi và bất ổn
trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trường trên địa bàn kinh doanh
của công ty đang có những diễn biến phức tạp và khó lường và có nhiều thách thức.
Để hiện thực được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra rất cần xác định các chiến
lược phát triển cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải xác định được những
ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn lực cần huy
động & phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho khách
hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh thành công trong ngành và thực hiện
mục tiêu dài hạn đã xác định. Chính vì thế tác giả đã quyết định chọn đề tài “XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH GIAI
ĐOẠN 2013-2018” làm luận văn Thạc sỹ.
2. Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn
a- Hệ thống hóa các kiến thức xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp.
b- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
c - Đề xuất những định hướng và giải pháp chiến lược của công ty Thành Linh
giai đoạn 2013- 2018.
3. Phương pháp nghiên cứu
-5–


International Executive Master of Business Administration

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập thông tin, tổng
hợp, phân tích.
Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp như các báo
cáo tài chính của công ty, các báo cáo phân tích thị trường của công ty, các báo cáo
khác của công ty, …
Về phân tích thông tin, bao gồm việc xử lý, tổng hợp, tính toán, so sánh, đánh
giá, kết luận. Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn
lọc các thông tin quan trọng, với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý
theo nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích,
đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được.
4. Kết cấu, bố cục của luận văn
a- Chương I: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển
b- Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
Thành Linh.
c- Chương III: Kết luận và kiến nghị.

-6–


International Executive Master of Business Administration

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế
hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự .
Có nhiều định nghĩa về chiến lược. Theo Fred R. David thì chiến lược là
những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược
là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một
quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói
chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc
nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược phát triển
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách
tiếp cận về chiến lược phát triển như sau:
Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

-7–

International Executive Master of Business Administration

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng
một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư
tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình
hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi
ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi
trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách
tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg,
ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương

trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được
-8–


International Executive Master of Business Administration

thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện
đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi
trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo
được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến
lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của
một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển
mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở
những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp

phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
-9–


International Executive Master of Business Administration

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính:
(i) Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
(ii) Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh
doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng
cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những
thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động
của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những
chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ
cho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục
- 10 –


International Executive Master of Business Administration

tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai
vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
o Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác
nghiệp.
o Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức
cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2
đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động
của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

(Fred R. David (2006), “ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”, bản tiếng
Việt, nhà Xuất Bản Thống Kê)
Hình 1.2: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát

(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản
phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:
- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt
hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.

- 11 –


International Executive Master of Business Administration

- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;
- Dễ bị đối thủ bắt chước;
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh
- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được

sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ
Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và

tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp.

- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày
càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần
vào sản phẩm
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến

doanh nghiệp khó đáp ứng kịp.
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp
(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa):
Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục
tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất đinh là chi phí hoặc khác biệt.
Ưu điểm:
- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản
phẩm, dịch vụ độc đáo.
- 12 –


International Executive Master of Business Administration

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
Nhược điểm:
- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao.
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu

khách hàng.
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
(iv) Chiến lược cạnh tranh giựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma
trận các yếu tố cơ bản:

Hình 1.3: Ma trận các yếu tố cơ bản
1.1.4.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp
Định nghĩa: Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện
nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các loại chiến lược điển hình
của doanh nghiệp:
•

Các chiến lược đa dạng hóa.

• Các chiến lược tích hợp hóa.
• Các chiến lược cường độ.
• Các chiến lược khác

- 13 –


International Executive Master of Business Administration

(i) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt
động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường.
-

Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ

mới nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như:
Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi
bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng
cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán
với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa
vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý
vững mạnh.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ
mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được
sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng
nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có
tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử
dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới
có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh
doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng
hóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị
trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm
soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các
giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất.
- (ii) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép
doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.
Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát
đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các
loại chiến lược tích hợp bao gồm:
- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành
được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các
- 14 –

International Executive Master of Business Administration

nhà bán lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn
kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có
nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những
doanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát
triển cao; Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm
riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng
quyền kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi:
Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn;
Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để
quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết
định; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt
được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia
tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,
…cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc
chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang
thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu
tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành
đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu;
Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu
do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh
nghiệp hiện đang sở hữu.
- (iii) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao
độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện
thời. Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán,
tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập
- 15 –


International Executive Master of Business Administration

thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa
bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối
thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa
doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế
cạnh tranh chủ yếu.
- Chiến lược phát triển thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng
khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp
lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác
chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở
rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp
phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh
số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên
đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh
doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các
sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh
trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát
triển vững mạnh.

(iv) Các chiến lược khác:
-

Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể
dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt
các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi
thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm
soát chi tiêu hợp lý.
- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh
nghiệp. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua
- 16 –


International Executive Master of Business Administration

đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến
lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doah
không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động
khác của doanh nghiệp
- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh
nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều
chiến lược cùng một lúc.
1.2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho

biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ
tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí
của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ
tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính
những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta
hay gọi là văn hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí
của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính
- 17 –


International Executive Master of Business Administration

là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn
được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh
nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa
là đinh hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải
mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định
hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên
trong doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế
Môi trường nội bộ
Marketing
Công nghệ sản xuất
Nhân lực
Tài chính, kế toán
- 18 –
Quản trị


International Executive Master of Business Administration

(Chiến lược và sách lược KD - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)
Hình 1.4: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a) Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất;
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu
vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể
chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là
những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ
của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh
nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp
- 19 –


International Executive Master of Business Administration

luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và
có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp
luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được

chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có
thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống
của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng
là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,
công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ
có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
- 20 –


International Executive Master of Business Administration

công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
b) Môi trường ngành (Môi trường vi mô)
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Khả năng ép
giá của nhà
cung cấp hàng
Nhà cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép
giá của khách
Các đối thủ
hàng
cạnh tranh
trong ngành

Cường độ
cạnh tranh

Khách hàng

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.5. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận
thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh
nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công
ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề
kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ
cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành
kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp
- 21 –


International Executive Master of Business Administration

lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau
thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách
hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung
cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt
động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ
tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có
doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ
buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể
lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận
biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng
mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu
những rủi ro này.
Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua
- 22 –


International Executive Master of Business Administration

bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố
đầu vào trên thị trường.
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt
sức ép của yếu tố môi trường này.

Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến
lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi người
cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ
tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,
về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với
nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng
giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn
kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với
nhãn hiệu đã có uy tín trước đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
- 23 –


International Executive Master of Business Administration

cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các
yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công
nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.
Áp lực các sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt
một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có
lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo.
Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị
trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản
phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng
hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng
mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh
nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại
hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm
mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà
quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc
phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính
- 24 –