NÂNG CAO HIỆU QUẢ làm VIỆC THEO NHÓM tại CÔNG TY cổ PHẦN PHẦN mềm QUẢN lý DOANH NGHIỆP FAST

NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC THEO NHÓM TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST
I.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

FAST.......................................................................................................................... 3
1. Giới thiệu chung..............................................................................................3
2. Tầm nhìn chiến lược........................................................................................3
3. Mô hình tổ chức...............................................................................................5
4. Bất cập trọng hoạt động nhóm.........................................................................6
II. NGUYÊN NHÂN VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT.....................................................9
1. Cơ sở lý thuyết.................................................................................................9
2. Phân tích vấn đề cần giải quyết......................................................................16
3. Mục tiêu của giải pháp...................................................................................16
4. Giải pháp thực hiện........................................................................................17
III. KẾT LUẬN.......................................................................................................18

1


I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH
NGHIỆP FAST
1. Giới thiệu chung
Tên công ty: Công ty Cổ phần Phần mềm Quản lý Doanh nghiệp
Tên tiếng Anh: Fast Software Company
Tên viết tắt: FAST
Ngày thành lập: 11-6-1997
Lĩnh vực kinh doanh: Phát triển, tư vấn và triển khai ứng dụng phần mềm và giải
pháp quản trị doanh nghiệp trên nền tảng CNTT.
Văn phòng trụ sở: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng

Logo:

Lĩnh vực hoạt động: Nghiên cứu và phát triển phần mềm quản trị doanh nghiệp, Tư
vấn và triển khai ứng dụng phần mềm, Bảo hành và hỗ trợ trong quá trình sử dụng.
Sứ mệnh của FAST: Phát triển và tư vấn ứng dụng phần mềm cho doanh nghiệp,
nhằm tự động hóa các công việc thủ công nhàm chán, hỗ trợ làm việc sáng tạo,
thông minh. Xây dựng một công ty chú trọng các điều kiện để mỗi thành viên phát
triển về nghề nghiệp, phát huy các năng lực của bản thân và cùng tạo dựng cuộc
sống. Là nhân tố tích cực, thực hiện các đóng góp thiết thực cho cộng đồng, xã hội.
Các giá trị cốt lõi
(1) Chăm chỉ và Kiên trì
(2) Học hỏi và Đổi mới
(3) Chung sức và Chia sẻ
2. Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn dài hạn: FAST là một công ty phát triển bền vững, là nhà cung cấp tin cậy
giải pháp quản trị hoạt động SXKD trên nền tảng CNTT, có trách nhiệm với cộng

2


đồng, góp phần xây dựng đất nước, mỗi thành viên ngày càng phát triển về nghề
nghiệp và có cuộc sống hạnh phúc.
Quan điểm hoạt động, kinh doanh: Đối tác lâu dài, tin cậy
Quan điểm của FAST trong phát triển kinh doanh, xây dựng các mối quan hệ với
các đối tác (nhân viên, khách hàng, cộng đồng): bền vững, lâu dài, tin cậy.
Đối với nhân viên: không chỉ là nơi làm công ăn lương, mà còn là nơi phát triển
nghề nghiệp, xây dựng sự nghiệp, công ty là một phần quan trọng trong việc tạo
dựng cuộc sống hạnh phúc.
Đối với khách hàng: không chỉ là bán hàng, mà còn là kết bạn, trở thành đối tác lâu
dài, hợp tác cùng phát triển. Đối với cộng đồng, xã hội: không chỉ là những lần đóng

góp từ thiện, mà còn tập trung đóng góp, hỗ trợ lâu dài vào những địa chỉ cụ thể và
là nhân tố tích cực trong một số vấn đề thời sự của cộng đồng, xã hội (Người Việt
ưu tiên dùng hàng Việt, Văn hóa giao thông đô thị, Môi trường xanh sạch đẹp…).
Chiến lược cạnh tranh: Nhanh hơn – Thông minh hơn
Sản phẩm (phần mềm):
Nhanh hơn: Tốc độ xử lý của phần mềm ngày càng nhanh, giúp khách hàng tăng tốc
độ tác nghiệp và khai thác thông tin, đặc biệt trong điều kiện số lượng giao dịch, cơ
sở dữ liệu ngày càng lớn và hoạt động trong môi trường online thông qua internet.
Thông minh hơn: Có nhiều tính năng, chức năng thông minh, giải quyết các bài toán
nghiệp vụ và quản trị của khách hàng, giúp khách hàng tác nghiệp và khai thác dữ
liệu nhanh hơn, hiệu quả hơn.
Về dịch vụ tư vấn, hỗ trợ và chăm sóc khách hàng
Nhanh hơn: Thời gian hoàn thành các dự án tư vấn ứng dụng, hoàn thành các dịch
vụ hỗ trợ khách hàng ngày càng nhanh hơn.
Thông minh hơn: Đưa ra các giải pháp tư vấn ứng dụng thông minh, giải quyết các
bài toán nghiệp vụ và quản trị của khách hàng, giúp khách hàng tác nghiệp và khai
thác dữ liệu nhanh hơn, hiệu quả hơn.
Phương pháp quản trị hoạt động: Quản trị theo mục tiêu

3


Quản trị hoạt động kinh doanh và các hoạt động của công ty theo phương pháp quản
trị theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) thông qua hệ thống các chỉ
tiêu đánh giá (KPI – Key Performance Indicators)
3. Mô hình tổ chức
Mô hình quản lý vĩ mô

Mô hình quản lý tại chi nhánh

4


Quy trình kinh doanh

5


4. Bất cập trong hoạt động nhóm
a. Phân chia nhóm kinh doanh
Công ty hoạt động trong lĩnh vực phần mềm, chuyên cung cấp các giải pháp
phần mềm cho các doanh nghiệp bao gồm doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh, các nhóm kinh doanh của
công ty được phân chi như sau:
Công ty phân chia thành 05 nhóm kinh doanh lớn, mỗi nhóm lớn bao gồm 2
nhóm kinh doanh bé.
Mỗi nhóm kinh doanh bé sẽ bao gồm:
-

01 nhân viên marketing

-

01 nhân viên sales

-

01 nhân viên triển khai

-

01 nhân viên lập trình

Cả công ty có tổng thể 10 nhóm kinh doanh bé (bao gồm 40 nhân viên)
b. Quy trình kinh doanh như sau:
Bước 1: Tiếp thị sản phẩm
Dựa vào database khách hàng, nhân viên marketing sẽ điện thoại tư vấn, giới
thiệu sản phẩm cho khách hàng và đặt lịch hẹn. Sau khi khách hàng đồng ý sẽ
chuyển nhu cầu và lịch hẹn cho nhân viên kinh doanh.
Bước 2: Giới thiệu sản phẩm và tiếp nhận yêu cầu khách hàng.
Nhân viên kinh doanh sẽ đến gặp khách hàng và giới thiệu cũng như làm demo
sản phẩm trên máy tính cho khách hàng. Khách hàng sẽ mô tả thực trạng kế toán
cũng như mô hình quản lý doanh nghiệp của công ty và nhân viên kinh doanh sẽ
chuyển các nhu cầu đó cho phòng triển khai.
Dựa vào mô tả hệ thống của nhân viên triển khai, phòng lập trình cũng sẽ tính toán
chi phí lập trình và báo chi phí cho nhân viên kinh doanh.
Bước 3: Báo giá và thương thảo hợp đồng

6


Dựa trên các báo cáo của nhân viên triển khai và nhân viên lập trình, Nhân viên
kinh doanh sẽ báo giá cho khách hàng, thương thảo các điều khoản hợp đồng với
khách hàng….
Nếu khách hàng đồng ý giá cả và các điều khoản hợp đồng, nhân viên kinh
doanh tiến hành bước 4: Ký hợp đồng. Nếu khách hàng không đồng ý giá cả, nhân
viên kinh doanh sẽ phải nhờ sự hỗ trợ của lãnh đạo công ty trong việc thương thảo
hợp đồng. Trường hợp xấu nhất giá quá cao, khách hàng không đồng ý sẽ phải hủy
thương vụ.
Công ty đã có 01 bản chuẩn được lập trình chuẩn theo các thông tư mới nhất của

Bộ tài chinh về chuẩn mực kế toán. Các công ty thực hiện chuẩn quy trình kế toán
có thể áp dụng được ngay. Phần nhiều yêu cầu của các khách hàng đến từ các yêu
cầu quản trị riêng của ban lãnh đạo công ty. Các yêu cầu quản trị riêng là thường
xuyên xảy ra do sự rối rắm và chuyên ngành của các báo cáo kế toán khiến cho các
nhà lãnh đạo không hiểu khi đọc báo cáo kế toán. Với các nhà lãnh đạo công ty, họ
xây dựng công ty theo mô hình riêng và với họ, báo cáo chỉ cần một số các số liệu
mà họ mong muốn. Hầu hết các yêu cầu của khách hàng, bộ phận lập trình sẽ phải
sửa đổi phần mềm cho phù hợp, và bộ phận triển khai cũng sẽ phải lên kế hoạch
triển khai cho phù hợp với những sửa đổi trong phần mềm.
Bước 4: Ký hợp đồng
Bước 5: Chuyển sang quy trình triển khai hợp đồng
Cán bộ kinh doanh lập đề nghị triển khai hợp đồng theo mẫu quy định với đầy
đủ thông tin khách hàng, thông tin hợp đồng, đính kèm tài liệu kỹ thuật (đã được lập
trong bước 3) chuyển sang bộ phận triển khai để thực hiện quy trình triển khai hợp
đồng.
c. Lương, phụ cấp và thưởng
-

Các nhóm kinh doanh sẽ hưởng lương cơ bản+ lương kinh doanh ( là % hoa
hồng từng hợp đồng ký được) + phụ cấp (bao gồm ăn trưa, xăng xe, điện thoại di
động, phí tàu xe đi lại). Lãnh đạo công ty rất coi trọng nhóm kinh doanh, cho
rằng họ là người trực tiếp mang lại doanh thu cho công ty.
7


-

Nhóm triển khai, lập trình và bảo hành được hưởng lương cứng + phụ cấp (bao
gồm ăn trưa + điện thoại di động + phụ cấp độc hại…). Lương của các hóm này
thường cao hơn so với lương cơ bản của các nhóm khác.

Như chúng ta thấy mô hình tổ chức nhóm của công ty FAST tổ chức theo cơ cấu

dự án, trong một nhóm các cá nhân đến từ các phòng ban khác nhau, mỗi một cá
nhân sẽ chịu chi phối quản lý của nhiều phòng ban khác nhau nên sẽ xảy ra các
xung đột về lợi ích, mâu thuẫn về việc tiếp nhận mệnh lệnh quản lý, cụ thể việc chia
nhóm ở FAST, 4 nhân viên đến từ 4 phòng khác nhau là Marketing, Kinh doanh,
Triển khai, Lập trình. Có thể nói ngay đây là cách bố trí nhóm rất phù hợp cho một
công ty có đặc thù về phát triển phần mềm kế toán như FAST, tuy nhiên để có thể
tránh được xung đột, về mệnh lệnh quản lý cũng như xung đột về lợi ích của các
phòng ban cũng như cá nhân các thành viên chúng ta cần có những thay đổi để công
ty hoạt động hiệu quả hơn.
Theo thực tế, phòng kinh doanh công ty hiện đang được hưởng lợi nhiều hơn,
đối với mỗi hợp đồng, phòng kinh doanh thường được trích phần trăm từ hợp đồng.
Như vậy, càng ký được nhiều hợp đồng phòng kinh doanh càng có thu nhập cao
hơn, trong khi đó các phòng khác phải thực hiện công việc nhiều hơn.
Phòng triển khai và phòng lập trình sẽ không được hưởng lợi gì từ những hợp
đồng ký được. Họ chỉ có lương cứng hàng tháng của công ty. Mặc dù họ phải hỗ trợ
cả nhân viên kinh doanh khi ký kết hợp. Với những hợp đồng phải sửa chữa nhiều,
bộ phận lập trình và bộ phận triển khai sẽ phải làm nhiều việc hơn những hợp đồng
chỉnh sửa ít và đối với những hợp đồng sử dụng bản chuẩn thì phòng lập trình
không phải làm gì thêm. Điều này sẽ dẫn đến việc các nhân viên phòng triển khai và
lập trình sẽ thích triển khai các hợp đồng bản chuẩn hơn, do đó khi tính toán và báo
giá, họ sẽ báo giá cao, gây khó khăn cho bộ phận triển khai khi thương thảo hợp
đồng với khách hàng. Ngay cả việc ra báo cáo chi phí để hỗ trợ nhân viên kinh
doanh, họ cũng sẽ chần chừ gây khó dễ. Điều này ảnh hưởng xấu đến công ty vì với
giá quá cao, công ty sẽ mất rất nhiều khách hàng. Các hợp đồng sửa đổi theo yêu

8

cầu khách hàng là rất nhiều và thường mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty so
với bản chuẩn của công ty.
Vì nhưng lý do nêu trên, Fast cần phải có những thay đổi trong quy trình làm
việc theo nhóm để có thể gạt bỏ những khiếm khuyết đang hiện hữu, giúp công ty
hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn.
II. NGUYÊN NHÂN VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT
1. Cơ sở lý thuyết
a. Nhóm làm việc gì
Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc
làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân
có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một
mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm
để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của
nhau để thực hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ
và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi
cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những bộ phận khác trong tổ
chức.
Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân
chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các
thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định
b. Đặc điểm của nhóm:
­

Các thành viên nhận thức sự tương tác của mọi người và hiểu rằng cần phải hoàn
tất mục tiêu cá nhân lẫn của nhóm với sự trợ giúp lẫn nhau. Nhóm sẽ không lãng
phí thời gian vào việc tranh giành quyền lực hay tìm cách đạt được mục đích cá
nhân mà làm tổn hại đến người khác.

­

Các thành viên được đóng góp vào những mục tiêu của nhóm nên làm việc với
thái độ tận tâm và có ý thức chủ động đối với công việc

9


­

Bằng kiến thức và năng lực của mình, các thành viên đóng góp ý kiến để đưa ra
phương pháp làm việc tối ưu nhất nhằm bảo đảm sự thành công cho các mục tiêu
của nhóm.

­

Các thành viên làm việc trong bầu không khí tin cậy lẫn nhau. Việc đặt câu hỏi
và bày tỏ cởi mở ý kiến, quan điểm hay sự bất đồng được khuyến khích.Các
thành viên giao tiếp cởi mở, trung thực và cố gắng hiểu quan điểm của nhau.

­

Các thành viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và áp dụng những gì họ đã
học hỏi vào công việc. Họ luôn được sự hỗ trợ của các thành viên khác.

­

Các thành viên chấp nhận mâu thuẫn là một khía cạnh thông thường trong mọi
mối quan hệ tương tác và họ xem những tình huống mâu thuẫn là cơ hội cho ý
tưởng mới và tính sáng tạo. Mọi người cùng nhau giải quyết mâu thuẫn nhanh
chóng và trên tinh thần xây dựng. Các thành viên tham gia vào những kết quả
ảnh hưởng đến nhóm vẫn là người đưa ra quyết định cuối cùng nếu cả nhóm

không tìm được tiếng nói chung hoặc trong những trường hợp khẩn cấp. Kết quả
tích cực là mục tiêu chứ không phải sự đồng thuận.

c. Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng nhóm
Có khả năng làm việc nhóm tốt, đơn giản là bạn và mọi người có khả năng cùng
nhau làm tốt công việc, đạt được mục tiêu đã đề ra bằng cách hiểu mình, hiểu nhau,
làm tốt phần việc của mình và giúp người khác làm tốt việc của họ. Sự tương tác đa
chiều trong một nhóm làm việc giúp cho mọi người có thể hoàn thành nhiệm vụ của
mình xuất sắc hơn nhờ giúp đỡ các thành viên khác. Để đạt được sự tương tác đa
chiều này, ngoài việc nhóm cần có một trưởng nhóm giỏi, biết cách sắp xếp công
việc, tổ chức môi trường làm việc sao cho các thành viên có thể dễ dàng trao đổi với
nhau mà còn đòi hỏi một phần rất lớn ở bản thân mỗi người trong nhóm phải có kỹ
năng tương tác, hợp tác để hiểu rõ mình và cộng sự của mình. Và nhóm làm tốt có
nghĩa là bạn làm tốt, có nghĩa bạn là nhân viên có năng lực cao.
Hiệu quả của một kỹ năng không nằm ở cách ta thực hiện kỹ năng đó, mà ở kết
quả khi ta sử dụng kỹ năng đó. Một người có khả năng trình bày thuyết phục vấn đề
của mình chưa chắc là con người có khả năng phối hợp với mọi người, và có khi, ít
10


nói chưa phải là nguyên nhân mà người ta không giao tiếp được với nhau. Do đó,
đừng vội cho rằng mình không thể cộng tác với mọi người hay mình là người giỏi
nhất. Bạn cần mọi người, và mọi người cần bạn.
Có lẽ ai trong chúng ta cũng biết đến câu ca dao "Một cây làm chẳng nên non,
ba cây chụm lại nên hòn núi cao". Câu ca dao cũng đã phần nào cho ta thấy rõ được
sức mạnh và hiệu quả của làm việc nhóm. Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài
lĩnh vực nào đó nhưng không thể nào giỏi hay biết tất cả, nhưng nhóm thì hoàn toàn
ngược lại, nhóm là nơi có thể hội tụ được tất cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu
của nhóm mà mỗi cá nhân không thể có đầy đủ. Bạn có thể thấy rõ 5 lợi ích chính
khi tham gia một nhóm là:

­

Bạn sẽ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống và bản thân của mình tốt hơn và
không cảm thấy sự lạm dụng quyền lực của bất cứ người nào trong nhóm cũng
không có sức ép của bất kỳ ai lên bạn.

­

Khi tham gia nhóm bạn sẽ học hỏi được rất nhiều từ những thành viên và người
lãnh đạo trong nhóm và cách xử lý tình huống từ đơn giản cho đến phức tạp. Từ
đó tạo nên sự thống nhất trong mục tiêu và sự hoạt động của nhóm.

­

Sẽ không còn cái "tôi" trong nhóm nữa, cái "tôi" đã bị phá vỡ, sự thân thiện và
cởi mở sẽ được tạo ra giữa các thành viên.

­

Phát huy được tính sáng tạo cao từ sự phối hợp các bộ óc sáng tạo của nhóm.

­

Thỏa mãn được nhu cầu thể hiện và khẳng định mình của các thành viên trong
nhóm, cái mà khi họ đứng một mình khó mà thể hiện được.

d. Các nguyên nhân ảnh và hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm
Năng suất lao động giảm
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động giảm, người lao động không
được đáp ứng nhu cầu về thu nhập, môi trường làm việc không tốt, quy trình làm

việc không tốt gây xung đột giữa các bộ phận, các mong muốn của bản thân không
được đáp ứng hoặc mối quan hệ của người lao động với lãnh đạo không tốt.
Quan hệ bất hòa
11


­

Cạnh tranh lành mạnh là yếu tố cần thiết để phát triển. Trái lại, nếu quá hiếu
thắng đến mức giành giật mọi thành công, khen ngợi của cả nhóm về phần mình,
đó lại là sự ích kỷ và là hành vi xấu. Cả nhóm nên bảo vệ chính mình bằng cách
chú ý tới những thành viên cạnh tranh không lành mạnh.

­

Người này rất dễ nhận biết trong nhóm, luôn than vãn không ngừng khi sếp giao
thêm nhiệm vụ, làm thêm giờ, thậm chí kêu ca về cuộc sống riêng của mình
trong giờ làm việc. Họ tập trung năng lượng vào vấn đề mà quên đi điều cần làm
là tìm ra giải pháp.

­

Trong công việc, ai cũng muốn có cơ hội để bày tỏ quan điểm, ý kiến của bản
thân. Nhưng có một số người lại có quá nhiều điều để nói (bao gồm cả những
điều không liên quan), đến nỗi không để người khác nói. Hoặc nếu người khác
nói, họ cũng không tập trung lắng nghe.

­

Kiểu người này chỉ có hứng thú và quan tâm nếu mọi người trong nhóm làm

theo ý kiến của họ, còn nếu không họ sẽ giận dỗi, mè nheo. Người "trẻ con" còn
rất ưa nịnh.

­

Lãnh đạo không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, nó đòi hòi trưởng nhóm phải là
người có năng lực cả về chuyên môn lẫn khả năng dẫn dắt, truyền cảm hứng,
động lực cho những người khác. Còn nếu trưởng nhóm của bạn là người nhu
nhược, thường sợ hoặc trì hoãn đưa ra quyết định, hiệu suất và kết quả làm việc
của cả nhóm hẳn nhiên sẽ không cao.

­

Đây là những người khi dự án không đi theo như đúng kế hoạch sẽ luôn nói rằng
“Tôi đã nói là làm như vậy sẽ không hiệu quả rồi mà”. Khả năng “nhận thức
muộn" của họ sẽ khiến cả nhóm thêm rối bời.

­

Người này mặc dù hiểu được tầm quan trọng của làm việc theo nhóm nhưng lại
không đặt niềm tin vào người khác và chỉ muốn tự mình làm mọi việc. Điều này
có thể chấp nhận được trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài có thể ảnh hưởng tới
tinh thần làm việc chung của cả nhóm.

Người lao động phàn nàn
12


­

Người lao động là người đóng góp sức lao động cho tổ chức, góp phần làm cho
tổ chức phát triển, người lao động trong một tổ chức có mối liên hệ mật thiết với
người sử dụng lao động với những người lao động khác và với môi trường lao
động.

­

Để đạt hiệu quả cao trong lao động thì người quản lý nói chung, hay người quản
lý nhóm phải tạo ra môi trường cởi mở, dân chủ để tiếp nhận các thông tin phản
hồi từ người lao động, đây là yếu tố góp phần thúc đẩy động lực cho người lao
động, khi người lao động cảm nhận được lắng nghe, được chia sẻ họ sẽ có hành
vi tích cực mang lại hiệu quả cho tổ chức.

­

Sau đây là những phản hồi thường xuyên nhất của người lao động mà người
quản lý cần quan tâm để có phản hồi tốt nhất:
 Người lao động mong được làm công việc phù hợp với bản thân, nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị và
điều kiện làm việc “thoáng”. Khi được thỏa mãn các yếu tố này, người lao
động sẽ yên tâm và có thể tận tâm hết lòng với công việc. Doanh nghiệp cần
có chính sách đầu tư cho đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cho
nhân viên. Ngược lại, nếu nhu cầu này không được đảm bảo, thì sẽ hạn chế
khả năng đóng góp, nhiệt huyết, tinh thần sáng tạo, kết quả làm việc của
người lao động thấp, dẫn đến tình trạng người lao động nhảy việc, bỏ việc,
làm việc cầm chừng, hoặc không “mặn mà” với công việc của mình. Tuy
nhiên, trên thực tế, người lao động luôn không thỏa mãn với mức lương họ
nhận được
 Người lao động mong làm việc trong môi trường văn hóa, có các hoạt
động xã hội để mình có thể xây dựng các mối quan hệ xã hội. Người lao

động nào cũng mong được làm việc với những đồng nghiệp, nhà quản lý thân
thiện, cùng tận hưởng và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, sự gắn kết đầm ấm, thân
thiện. Nhà quản lý nên đẩy mạnh các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể,
ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận. Hoạt động này giúp phát triển ý thức
cộng đồng hay tinh thần đồng đội của người lao động và thúc đẩy doanh
13


nghiệp hoạt động hiệu quả trên tinh thần đồng đội. Ngược lại, sự thiếu cộng
tác, không chia sẻ, đoàn kết giữa các nhân viên trong công ty sẽ khiến tinh
thần lao động tập thể giảm sút.
 Người lao động mong muốn được hoàn thiện, khẳng định bản thân và
được tôn trọng. Họ có thể lựa chọn công việc mà mình yêu thích, nâng cao,
phát huy tối đa năng lực của bản thân và vượt chính mình về hiệu suất làm
việc. Bên cạnh đó, họ cũng mong muốn được trưởng thành và phát triển, biến
các năng lực đã có thành hiện thực, đạt được thành tích trong lao động. Với
nhu cầu mong muốn đó, nhà quản lý nên sử dụng lao động phù hợp với trình
độ của họ, khuyến khích họ chủ động chọn và chịu trách nhiệm trong công
việc, tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. Khi đó người lao động được
đánh giá, ghi nhận, đề bạt lên các vị trí xứng đáng, được suy nghĩ làm việc,
khuyến khích khả năng sáng tạo họ sẽ có động lực làm việc một cách tích
cực, chủ động, và mang lại kết quả năng suất cao.
Nhân viên không thích trao đổi với cấp trên.
Trao đổi thẳng thắn với nhân viên là cách mà những nhà lãnh đạo giỏi thường
làm để tìm hiểu tâm tư và nguyện vọng của nhân viên. Mỗi người lao động đều có
mong muốn riêng và họ thường cảm thấy rất hài lòng khi lãnh đạo quan tâm đến
những mong muốn của riêng họ. Tại sao năng suất lao động của nhân viên giảm, họ
chưa nhiệt tình với công việc hay nhà lãnh đạo chưa cung cấp đủ nguồn lực, họ chưa
nhiệt tình với công việc hay nhà lãnh đạo chưa giao rõ ràng công việc cho họ? Có
một số nguyên nhân khiến nhân viên không thích trao đổi với cấp trên.

-

Cấp trên quá cứng nhắc và hành động theo lối mòn, không chịu xem xét linh
hoạt tình huống.

-

Cấp trên quá bảo thủ và áp đặt công việc theo ý kiến chủ quan của mình, không
nghe những đóng góp và ý kiến của nhân viên và cũng không giải thích cặn kẽ
được cho nhân viên những lý do áp đặt công việc của mình.

-

Cấp trên quá cầu toàn, không chịu đổi mới và thử nghiệm khiến nhân viên có
suy nghĩ: Có ý kiến cũng không thay đổi được gì.
14


Trao đổi là cách thức duy nhất để tìm ra những mâu thuẫn gây ảnh hưởng đến
quá trình làm việc giữa các thành viên trong nhóm hay tổ chức. Khi nhân viên
không thích trao đổi với cấp trên, việc đó sẽ dẫn đến hậu quả rất xấu và người lãnh
đạo cần chủ động tạo điều kiện để người nhân viên có thể thoải mái đưa ra các ý
kiến của mình.

Các đơn vị không hợp tác gây hậu quả.
Sự chênh lệch về quyền lợi và nghĩa vụ thường dẫn đến sự không hợp tác giữa
các bộ phận, đơn vị. Thường người ta hay nói đến sự công bằng, đó là khi trong quy
trình làm việc, mỗi bộ phận thực hiện một công đoạn nhiệm vụ riêng và hưởng thu
nhập theo đúng công sức lao động bỏ ra. Tuy nhiên việc cân đong đo đếm sự công
bằng này thường rất khó khăn. Chính vì thế trong một tổ chức, sự không hợp tác

giữa các đơn vị thường xuyên diễn ra và người lãnh đạo cần giải quyết nếu muốn bộ
máy làm việc được vận hành một cách trơn tru.
2.

Phân tích vấn đề cần giải quyết
Như chúng ta thấy mô hình tổ chức nhóm của công ty FAST tổ chức theo cơ cấu

dư án, trong một nhóm các cá nhân đến từ các phòng ban khác nhau, mỗi một cá
nhân sẽ chịu chi phối quản lý của nhiều phòng ban khác nhau nên sẽ xảy ra các
xung đột về lợi ích, mâu thuẫn về việc tiếp nhận mệnh lệnh quản lý, cụ thể việc chia
nhóm ở FAST, 4 nhân viên đến từ 4 phòng khác nhau là Marketing, Kinh doanh,
Triển khai, Lập trình. Có thể nói ngay đây là cách bố trí nhóm rất phù hợp cho một
công ty có đặc thù về phát triển phần mềm kế toán như FAST, tuy nhiên để có thể
tránh được xung đột, về mệnh lệnh quản lý cũng như xung đột về lợi ích của các
phòng ban cũng như cá nhân các thành viên chúng ta cần có những thay đổi để công
ty hoạt động hiệu quả hơn.
3.
­

Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao hiệu quả lao động của các cá nhân, bộ phận trong công ty FAST

15


­

Tạo động lực thúc đẩy các cá nhân, các nhóm phối hợp với nhau để mang lại
hiệu quả cao nhất cho công ty, cụ thể là rút ngắn thời gian cho mỗi hợp đồng,
tránh trường hợp các bộ phận tìm cách gây khó dễ lẫn nhau.

­

Tạo ra môi trường có sự phân chia công bằng để các cá nhân, bộ phận có động
lực làm việc

­
4.

Tạo môi trường doanh nghiệp có sự giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau trong công việc
Giải pháp thực hiện

a. Với bộ phận Marketing và Kinh doanh
Với bộ phận Marketing, Kinh doanh vẫn hưởng lương và % kết quả kinh doanh
của từng hợp đồng như cũ, cũng như ban lãnh đạo FAST xác định đây là những bộ
phận quan trọng mang lại lợi nhuận cho công ty, cách thức được hưởng % lợi nhuận
của từng hợp đồng đây là cách tạo động lực thúc đẩy bộ phận Kinh doanh và
Marketing tìm kiếm khách hàng mới.
b. Với bộ phận kỹ thuật là Triển khai và Lập trình
Giữ nguyên cách tính lương như nhiện thời, xây dựng các tiêu chí để tính % phụ
cấp theo từng dạng hợp đồng cụ thể như sau:
-

Nếu hợp đồng với khách hàng triển khai theo bản phần mềm chuẩn (bản không
thay đổi theo yêu cầu “rối rắm” của khách hàng), thì giữ nguyên cách tính lương
và phụ cấp như trước.

-

Nếu hợp đồng với khách hàng có thay đổi theo yêu cầu, sẽ quy đổi các thay đổi

đó ra các ngày công(man-day), tùy theo những ngày công phát sinh, các nhân
viên đến từ bộ phận này sẽ được hưởng % theo các ngày công phát sinh của hợp
đồng.

-

Trong các công đoạn của quy trình kinh doanh hiện tại theo phần I, cần thay đổi
ở bước 3 của quy trình nhằm mục đích truyền thông rõ ràng về mục tiêu của
từng dự án. Tại bước này, sau khi nhận được yêu cầu về phần mềm của khách
hàng. CBKD sẽ tiến hành làm việc với bộ phận lập trình và bộ phận triển khai để
thiết lập nhóm dự án. Nhóm dự án bao gồm: Bộ phận kinh doanh, bộ phận triển
khai và bộ phận lập trình. CBKD sẽ là người thiết lập nhóm làm việc và đồng
16


thời đóng vai trò là chủ nhiệm dự án, chịu trách nhiệm thu thập và chuyển tải
thông tin đến các thành viên trong nhóm. Ngoài ra, CBKD thực hiện việc chuyển
tải thông tin đến khách hàng, báo giá, thương thảo các điều khoản hợp đồng, ký
hợp đồng và thanh lý hợp đồng với khách hàng. CB lập trình tiến hành tính toán
chi phí thực hiện dự án theo ngày công để CBKD có thể báo giá cho khách hàng
và lập trình sửa đổi phần mềm nếu hợp đồng được ký kết. CB triển khai sẽ thực
hiện việc cài đặt, đào tạo, nghiệm thu quá trình triển khai và thu tiền.
-

Tiền thưởng sẽ được đối với từng hợp đồng sẽ được phân chia cho tất cả các bộ
phận của dự án để đảm bảo tính công bằng. Trong đó, phần chi phí sửa đổi sẽ
được chia cho bộ phận lập trình. Với mỗi dự án, bộ phận lập trình sẽ tính toán
ngày công và xác nhận số ngày công đó với bộ phận kinh doanh dựa vào biên
bản làm việc giữa 02 bên. Với việc được chia phần chi phí sửa đổi sẽ giải quyết
được vấn đề về việc ỷ lại và từ chối công việc cũng như việc báo giá quá cao của

bộ phận lập trình trong quy trình kinh doanh hiện tại và giúp CBKD dễ dàng hơn
khi thương thảo hợp đồng với khách hàng. Bộ phận triển khai sẽ được nhận phần
tiền thưởng cho việc thực hiện hợp đồng. Bộ phận triển khai sẽ cài đặt phần
mềm do bên lập trình cung cấp, chịu trách nhiệm đào tạo và nghiệm thu chương
trình. Quy trình đào tạo và cài đặt được thực hiện theo quy trình chuẩn của công
ty. Các bộ phận kinh doanh và lập trình sẽ hỗ trợ bộ phận triển khai để thực hiện
hợp đồng để đẩy nhanh tiến độ thực hiện.

III.

KẾT LUẬN
Như vậy, việc thay đổi chế độ tiền lương đã giải quyết được vấn đề mà quy trình
kinh doanh của công ty Fast đang gặp phải. Việc chia lương theo dự án cho tất cả
các bộ phận khiến các bộ phận đều cố gắng thực hiện nhiệm vụ của bộ phận mình
sao cho chuẩn xác và sát với thực tế hơn. Ngoài ra, các bộ phận cũng sẽ hỗ trợ nhau
để cùng thực hiện dự án nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

17