Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng khám đa khoa quang khởi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TUẤN VIỆT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TUẤN VIỆT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Quyết định giao đề tài:

410/QĐ-ĐHNT ngày 28/4/2017

Quyết định thành lập hội đồng:

913/QĐ-ĐHNT ngày 20/8/2018

Ngày bảo vệ:

11/9/2018

Người hướng dẫn khoa học:
TS. HÀ VIỆT HÙNG
Chủ tịch Hội Đồng:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
phòng khám đa khoa Quang Khởi” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa
từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.

Khánh Hòa, tháng 7 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Việt

iii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn tới Khoa Kinh tế, Phòng Đào tạo Sau
Đại học và các Thầy, Cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình giảng dạy và hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hà Việt Hùng - Giảng viên
Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và giúp
đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài.
Xin gửi lời cảm ơn tới các anh/chị đồng nghiệp, bạn bè và người thân trong gia
đình tôi đã giúp tôi thu thập số liệu và thường xuyên khuyến khích, động viên, giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian qua.
Xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, tháng 7 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Việt

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .............................................................................................xi

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ................................................................................................................................6
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ...........................................6
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................................6
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .......................................................................7
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.............................................................................8
1.3. Nội dung, chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................9
1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực........................................................................9
1.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................22
1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................................................................26
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ...............................................31
1.4.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ............................................31
1.4.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong ............................................32
1.5. Một số vấn đề của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam liên quan đến hoạt động
quản trị NNL..................................................................................................................33
1.6. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước ........................................35
1.6.1. Kinh nghiệm Nhật Bản ........................................................................................35
1.6.2. Kinh nghiệm Singapore .......................................................................................36
Tóm tắt chương 1...........................................................................................................37
v


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI...................................................38
2.1. Thực trạng nguồn nhân lực y tế trên địa bàn tỉnh Nghệ An ...................................38
2.1.1. Nguồn nhân lực bác sỹ, dược sỹ..........................................................................38
2.1.2. Công tác đào tạo bác sỹ, dược sỹ đại học............................................................38
2.1.3. Dự báo nhu cầu đội ngũ BS, DSĐH giai đoạn năm 2012 - 2020........................39
2.2. Giới thiệu về phòng khám đa khoa Quang Khởi....................................................41

2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại phòng khám đa khoa Quang Khởi ..........................43
2.3.1. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ..........................................................................43
2.3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ .............................................................................43
2.3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................................44
2.3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi...............................................................................44
2.3.5. Biến động lực lượng lao động .............................................................................45
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng khám đa
khoa Quang Khởi...........................................................................................................47
2.4.1. Các yếu tố chủ quan ............................................................................................47
2.4.2. Các yếu tố khách quan.........................................................................................48
2.5. Thực trạng công tác quản trị NNL tại phòng khám đa khoa Quang Khởi .............49
2.5.1. Tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực......................................49
2.5.2. Tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................53
2.5.3. Tình hình thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................................55
2.6. Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên Phòng khám đa khoa Quang Khởi ..............58
2.6.1. Nội dung và phương pháp khảo sát đánh giá ......................................................58
2.6.2. Phân tích dữ liệu khảo sát....................................................................................59
2.7. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng khám đa khoa
Quang Khởi ...................................................................................................................66
2.7.1. Điểm mạnh ..........................................................................................................66
2.7.2. Điểm yếu..............................................................................................................67
Tóm tắt chương 2...........................................................................................................69
vi


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI ............................70
3.1. Quan điểm và mục tiêu quản trị NNL của Phòng khám đa khoa Quang Khởi ......70
3.1.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực ....................................................................70
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực........................................................................70

3.1.3. Định hướng chiến lược nguồn nhân lực đến năm 2020 ......................................71
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại phòng khám đa khoa
Quang Khởi ...................................................................................................................72
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng năng thu hút nguồn nhân lực ...........................72
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............76
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.....................................80
3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ khác ....................................................................................86
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng
khám đa khoa Quang Khởi ............................................................................................88
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nước .........................................................................88
3.3.2. Kiến nghị với Phòng khám đa khoa Quang Khởi ..............................................88
Tóm tắt chương 3...........................................................................................................89
KẾT LUẬN ...................................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................92
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ASPA:

Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society personnel adminitration)

BCH:

Ban chấp hành

BHYT:

Bảo hiểm y tế

BHXH:

Bảo hiểm xã hội

DN:

Doanh nghiệp

DNNN:

Doanh nghiệp nhà nước

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động

NNL:

Nguồn nhân lực

NQ:

Nghị quyết

NXB:

Nhà xuất bản

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

TCHC:

Tổ chức hành chính

TNCSHCM: Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh
TP:

Thành phố

TS:

Tiến sỹ

TW:

Trung Ương

UBND:

Ủy ban nhân dân

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn..................................................18

Bảng 2.1. Nguồn nhân lực bác sỹ, dược sỹ trên địa bàn tỉnh Nghệ An 2017 ...............38
Bảng 2.2. Công tác đào tạo bác sỹ, dược sỹ trên địa bàn tỉnh Nghệ An .......................39
Bảng 2.3. Số lượng bác sỹ cần có của tỉnh Nghệ An đến 2020 ....................................39
Bảng 2.4. Số lượng Dược sỹ đại học cần có năm 2015 và 2020:..................................40
Bảng 2.5. Số lượng bác sỹ, dược sỹ đại học và sau đại học cần từ năm 2012-2020.....40
Bảng 2.6. Nguồn lao động theo nghiệp vụ ....................................................................43
Bảng 2.7. Nguồn lao động theo trình độ .......................................................................43
Bảng 2.8. Nguồn lao động theo giới tính ......................................................................44
Bảng 2.9. Nguồn lao động theo độ tuổi.........................................................................44
Bảng 2.10. Mức độ đảm bảo nguồn nhân sự của Phòng khám .....................................46
Bảng 2.11. Tình hình tuyển dụng lao động ...................................................................51
Bảng 2.12. Các hình thức đào tạo..................................................................................54
Bảng 2.13. Chi phí đào tạo lao động .............................................................................55
Bảng 2.14. Thu nhập bình quân của nhân viên Phòng khám ........................................57
Bảng 2.15. Thống kê thu nhập của nhân viên năm 2017 ..............................................57
Bảng 2.16. Mức độ phù hợp của công việc ...................................................................59
Bảng 2.17. Đánh giá mức độ gắn bó với công việc của nhân viên ...............................60
Bảng 2.18. Đánh giá mức độ thích thú với công việc của nhân viên ............................60
Bảng 2.19. Đánh giá công tác đào tạo của nhân viên....................................................60
Bảng 2.20. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên............................................61
Bảng 2.21. Đánh giá chính sách thăng tiến của nhân viên ............................................61
Bảng 2.22. Ý kiến nhân viên trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ............62
Bảng 2.23. Ý kiến nhân viên trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ............62
Bảng 2.24. Ý kiến nhân viên năng lực đánh giá của lãnh đạo ......................................63
Bảng 2.25. Ý kiến về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................63
Bảng 2.26. Đánh giá về tiền lương tại Phòng khám......................................................64
Bảng 2.27. Đánh giá về phúc lợi tại Phòng khám .........................................................64
Bảng 2.28. Đánh giá về chế độ đãi ngộ tại Phòng khám...............................................65
Bảng 2.29. Đánh giá tiền lương với kết quả làm việc ...................................................65
Bảng 2.30. Đánh giá về mức chi trả phúc lợi tại Phòng khám......................................66

Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu lao động trong giai đoạn 2018-2020...................................71
Bảng 3.2. Danh sách các nhóm năng lực.......................................................................78
ix


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................10
Hình 1.2. Mô tả phân tích công việc .............................................................................11
Hình 1.3. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực ...........................................................16
Hình 1.4. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ..................................28
Hình 1.5. Cơ cấu hệ thống trả công...............................................................................31
Hình 2.1. Bộ máy tổ chức Phòng khám đa khoa Quang Khởi ......................................42
Hình 2.2. Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Phòng khám......................51
Hình 2.3. Mức thu nhập của nhân viên .........................................................................57
Hình 3.1. Quy trình tuyển dụng đề xuất trong giai đoạn 2018-2020 ............................73

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Nhân lực là yếu tố chính cấu thành nên doanh nghiệp. Do vậy, công tác quản trị
nhân lực có vai trò hết sức quan trọng. Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động
của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng và chất lượng.
Công tác quản trị NNL có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát
triển của mọi doanh nghiệp, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để
đóng góp vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng con người; tạo ra
các cơ hội để bảo vệ, phát triển NNL. Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý
con người và những hoạt động cụ thể của con người, tác động nhằm phát huy khả năng
sáng tạo của họ một cách triệt để nhất. Vì vậy, việc sắp xếp người lao động có năng

lực, phẩm chất phù hợp với vị trí công việc là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Ngày nay, vai trò của công tác quản trị NNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh
tranh diễn ra ngày càng gay gắt và NNL là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh
cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra
những nhân viên có trình độ tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ
này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1
thách thức khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ
này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp 1 cách lâu dài nhất.
Nhận thức được vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như vậy nên
hiện nay Phòng khám đa khoa Quang Khởi đã chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên,
trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở Phòng khám đa khoa Quang Khởi hiện
nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức như: nhận thức chưa đầy đủ của ban
lãnh đạo về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực;
trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi
và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực; chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân
lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Xuất phát từ nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL và thực tiễn công
tác NNL tại Phòng khám đa khoa Quang Khởi, luận văn dùng phương pháp dùng
phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị NNL,
phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, nghiên cứu tình huống…, phương pháp
xi


thống kê để tổng hợp, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu từ đó có cái nhìn tổng thể về
công tác quản trị NNL nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao công tác quản trị NNL tại
Phòng khám đa khoa Quang Khởi.
Nghiên cứu cho thấy để phát triển công tác NNL tại Phòng khám đa khoa Quang
Khởi, cần chú trọng thực hiện các nội dung: Thứ nhất là công tác thu hút NNL; thứ hai
là công tác đào tạo và phát triển NNL; cuối cùng là công tác duy trì NNL. Nghiên cứu
đã phân tích và làm rõ thực trạng các nội dung trên đồng thời đề ra các giải pháp để

thực hiện một cách có hiệu quả các nội dung đó.
Về công tác thu hút NNL, Phòng khám cần có hoạch định NNL trong khoảng
thời gian ít nhất 5 năm đồng thời hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên. Bên cạnh
đó cần phải xây dựng lại bảng phân tích công việc một cách chi tiết để có thể tuyển
chọn đúng người vào đúng vị trí. Về công tác đào tạo và phát triển NNL, trước hết cần
xác định nhu cầu đào tạo cần thiết, sau đó cần phải xây dựng chương trình, nội dung
đào tạo phù hợp, chất lượng, cuối cùng một vấn đề hết sức quan trọng là phải đánh giá
khoa học kết quả đào tạo nhằm tránh sự lãnh phí về con người và tiền bạc. Đối với
công tác duy trì NNL, một vấn đề mà nhân viên quan tâm là việc nhìn nhận năng lực
của họ, vì vậy phòng khám cần thực hiện đánh giá năng lực theo phương pháp định
lượng, đồng thời phải hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ nhân viên. Bên
cạnh đó Phòng khám cũng cần cho nhân viên thấy cơ hội thăng tiến nếu họ có năng
lực và gắn bó với Phòng khám. Như vậy, để công tác quản trị NNL được hoàn thiện,
Phòng khám cần chú trọng làm tốt cả ba nội dung của công tác quản trị NNL.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực, Phòng
khám đa khoa Quang Khởi.

xii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối quá trình phát triển
kinh tế - xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (DN) nói riêng. Theo
nhiều chuyên gia kinh tế, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có
nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những DN có nguồn nhân
lực chất lượng cao. Đối với Việt Nam, để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và
hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam cần lực lượng đông đảo nhân lực có trình độ cao,
có khả năng làm việc trong môi trường công nghệ phát triển và cạnh tranh. Do vậy,
phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ chuyên môn cao, nhất là có khả

năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ là yếu
tố then chốt bảo đảm cho nền kinh tế phát triển theo hướng hiện đại, bền vững.
Theo số liệu thống kê, DN vừa và nhỏ của Việt Nam hiện chiếm tới 97% tổng số
DN, trong đó số lượng DN quy mô vừa và nhỏ chiếm một vị trí đáng kể. Các DN này
đang sử dụng tới 50% lực lượng lao động của nền kinh tế và đóng góp khoảng 40%
GDP hằng năm. Tuy nhiên, hầu hết các DN Việt Nam đều có quy mô nhỏ, sức khỏe tài
chính yếu, thiếu chiến lược và tầm nhìn dài hạn, khiến cho sự quan tâm và đầu tư đến
nguồn nhân lực và người lao động chưa được lãnh đạo DN chú trọng. Trong khi đó, ở
nhiều quốc gia trên thế giới, người lao động luôn được coi là nhân tố quan trọng hàng
đầu đóng góp vào sự phát triển và vị thế của DN. Thực tế cho thấy, những DN thành
công trên thế giới đều có đội ngũ cán bộ trình độ cao và đặc biệt, đều có một điểm
chung là người lao động rất hài lòng với môi trường làm việc, vị thế DN cũng như các
chế độ lương thưởng mà họ được hưởng. Điều này khiến cho người lao động trung
thành, nỗ lực đóng góp cho DN và đất nước, mà trong đó Nhật Bản là một trong những
nước điển hình rõ nhất.
Trong những năm qua, tác động của mở cửa hội nhập của Việt Nam với thế giới
đã thổi một luồng gió mới vào tư duy của DN, giúp các chủ DN ngày càng nhận thức
rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như việc làm sao tạo được môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến cũng như đưa ra các chế độ lương thưởng để giữ
chân người tài. Điều này cũng đã được chứng minh tại Phòng khám đa khoa Quang
Khởi. Thời gian qua, Phòng khám đã chú trọng nhiều hoạt động nhằm tạo điều kiện
môi trường làm việc lẫn chế độ lương thưởng ở mức cao nhất nhằm nâng cao sự hài
lòng của người lao động đối với Phòng khám. Chẳng hạn, về chính sách đào tạo nguồn
nhân lực, nhờ công việc kinh doanh gặp nhiều thuận lợi nên với số lao động luôn được
tuyển mới, Phòng khám luôn quan tâm tới chính sách đào tạo nghiệp vụ cho lao động
mới và nâng cao bồi dưỡng nghiệp vụ cho lao động cũ. Phòng khám đã tổ chức nhiều
lớp đào tạo tài chính nội bộ DN để nâng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng giao
1

tiếp, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cho toàn bộ nhân viên trong DN; mở
các lớp đào tạo kỹ năng quản lý, kỹ năng quản trị DN cho đội ngũ lãnh đạo phòng ban;
tổ chức đào tạo tập trung cho tất cả nhân viên về văn hóa DN và kỹ năng giao tiếp...
Tuy nhiên, hiện nay Phòng hiện vẫn đang đối mặt với những thách thức trong
quá trình phát triển. Có rất nhiều khó khăn mà Phòng khám phải đương đầu như chất
lượng nhân lực thấp mà số lượng lại lớn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Phòng
khám còn chưa hiệu quả, hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức
và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm, chưa sử
dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí, phân công
lao động chưa thật sự hợp lý... Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài nghiên
cứu “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Phòng khám đa khoa Quang
Khởi” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Phòng khám
đa khoa Quang Khởi trong những năm qua.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Phòng khám đa khoa Quang Khởi trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Là công tác quản trị NNL tại Phòng khám đa khoa Quang Khởi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
+ Về không gian: Phòng khám đa khoa Quang Khởi và các bộ phận của Phòng
khám đa khoa Quang Khởi.
+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Phòng khám đa khoa Quang Khởi
từ năm 2015-2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các nguồn
như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của Phòng khám trong
các năm 2015-2017, các công trình đã công bố, báo-tạp chí, Internet và các đặc sanchuyên đề liên quan trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, các lý thuyết và thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận logic...

Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Phòng khám đa
khoa Quang Khởi để phục vụ công tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định
hướng xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây. Số liệu
được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng hai phần mềm tin học thông dụng trong công
tác thống kê là EXCEL và SPSS.
2


Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
trong lĩnh vực nhân lực y tế để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Phòng
khám đa khoa Quang Khởi.
Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xây dựng và điều chỉnh phiếu khảo sát
nhân viên trong Phòng khám.
Tác giả thông qua nghiên cứu cơ sở lý thuyết và thực tế làm việc tai phòng khám
tiến hành xây dựng phiếu khảo sát thử, từ đó tiến hành phỏng vấn ý kiến chuyên gia là
lãnh đạo phòng khám, các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và y tế, giáo viên hướng
dẫn đồng thời thực hiện thảo luận nhóm 20 nhân viên để điều chỉnh và thu được phiếu
khảo sát chính thức. Tiến hành phát phiếu cho 250/298 nhân viên trong công ty và thu
hồi toàn bộ số phiếu khảo sát (một số nhân viên tác giả không tiến hành khảo sát là các
lao động ngắn hạn, một số đang trong chế độ nghỉ hưởng bảo hiểm, một số lao động
đang trong quá trình đi tham gia các khóa học tập), sau đó tác giả tiến hành nhập liệu
trên phần mềm SPSS và tiến hành phân tích.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước
Các công trình nghiên cứu trong nước đã đề cập và giải quyết một số vấn đề liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực dưới các góc độ và phạm vi khác nhau liên quan
đến đối tượng nghiên cứu và khách thể nghiên cứu của đề tài. Những nghiên cứu này
góp phần tạo nền tảng về phương pháp nghiên cứu cho đề tài. Những công trình
nghiên cứu trong nước liên quan đến đối tượng nghiên cứu của đề tài như:
- Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm (1996) trong cuốn “Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” đã luận giải một số vấn đề lý luận cơ bản về

nguồn nhân lực; trình bày thực trạng phát triển nguồn nhân lực, từ đó khái quát một số
kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các cường quốc trên thế giới trong những
thập kỷ gần đây và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam, tập trung vào lĩnh
vực giáo dục - đào tạo, coi đó yếu tố quyết định phát triển nguồn nhân lực. Cuốn sách
chỉ ra rằng, sự phát riển thành công và cất cánh của một quốc gia luôn gắn chặt với
chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chiến lược phát riển
giáo dục đào tạo, tức là “chiến lược trồng người”.
- Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Ngọc An (2006) trong cuốn “Quản trị
nguồn nhân lực” giúp ta có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực. Chương đầu tiên giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực, chín
chương còn lại được chia làm ba phần, tương ứng với ba nhóm chức năng quan trọng
nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức: thu hút; đào tạo và phát triển; và
duy trì nguồn nhân lực.
3


- Nguyễn Hữu Thân (2008) trong cuốn “Quản trị nhân sự” đề cập đến công tác
quản trị nhân 7 sự, trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và
hoàn chỉnh nhất. Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ
được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- TS. Nguyễn Thanh (2005) trong cuốn “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ
CNH-HĐH đất nước” trình bày chương về NNL: Chương 1 phát triển nguồn nhân lực
yếu tố quyết định sự thành công của sự nghiệp CNH- HĐH ở nước ta hiện nay.
Chương 2 phát triển nguồn nhân lực có chất lượng ở nước ta hiện nay - thực trạng và
một số định hướng chủ yếu. Chương 3 phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao
CNH- HĐH trên cơ sở lấy phát triển giáo dục và đào tạo là “ Quốc sách hàng đầu”.
- Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền và Nguyễn Thị Mai (2004) tập trung
vào các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụng trực tiếp vào hoạt động quản
lý nhân sự của các doanh nghiệp.
- Hoàng Thế Tùng (2008) khái quát cơ sở lý luận về quản trị nhân sự tại các

doanh nghiệp trong cả nước, điều tra bằng phiếu phỏng vấn đánh giá thực trạng công
tác tuyển dụng, đào tạo tạo Công ty còn yếu kém, từ đó tác giả đưa ra 6 giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty.
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:
Thời gian qua, phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đã được quan tâm
và nghiên cứu khá nhiều ở ngoài nước dưới các góc độ và phạm vi khác nhau. Các
công trình nghiên cứu đã đề cập và giải quyết không ít các vấn đề liên quan đến đối
tượng nghiên cứu. Những nghiên cứu này đã tạo nền tảng về phương pháp nghiên cứu
cho đề tài. Một số nghiên cứu điển hình:
- John M. Ivancevich, Human Resource Management, Mc Graw – Hill (1995)
giải thích về các định hướng quản lý, quản lý nhân sự là cần thiết đối với tất cả tổ
chức. Trọng tâm của nó là người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống
còn của các công ty. Nếu không có họ - những người lao động, thì công ty không cần
phải có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định
hay quy trình chiến lược. Bởi vì các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
nhiều người lao động nên công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách
tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những kết
quả như mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh đến yếu tố con người trong
các môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân sự trong công ty
đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc.
- Grary.s, Becker (1975), “Human capital” đánh giá đào tạo giúp con người nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp, từ đó có thu nhập cao; tạo điều kiện cho di chuyển lao động
4


trong quá trình toàn cầu hóa, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh về nhân lực; đào tạo thu được
lợi thế cao hơn so với đầu tư các lĩnh vực khác; bảo đảm an ninh xã hội (thất nghiệp,
tội phạm…)
- Lodiaga J (2006) đã đưa ra những đề xuất trong việc gải quyết vế đề cải cách hệ
thống giáo dục nghề nghiệp hiện nay phù hợp với nhu cầu của thị trường lao động.

Đào tạo cái mà thị trường cần, chất lượng CNKT phải phù hợp với phát triển công
nghệ của mỗi nước. Mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế có những điều kiện cụ thể khác
nhau, nên có những bài học khác nhau về cải cách hệ thống đào tạo dạy nghề. Trong
đó báo cáo đề cập đến những chính sách, mô hình khác nhau của các nền kinh tế trong
giải quyết mỗi quan hệ giữa đào tạo và thị trường lao động.
- The Asian Development Bank (ADB) report "Technical Education and
Vocational Training" 1990. Báo cáo chỉ rõ các chức năng, đặc điểm của hệ thống dạy
nghề, các chính sách của các quốc gia trong việc đào tạo. Chỉ ra việc đào tạo đáp ứng
nhu cầu của các khu vực kinh tế khác nhau trong nền kinh tế, một điểm quan trọng của
Báo cáo này là đã đi sâu vào phân tích kết cấu hệ thống giáo dục và đào tạo với kinh
nghiệm của nhiều nước có mô hình đào tạo nghề khác nhau.
Tóm lại, xét một cách tổng thể, đã có nhiều nghiên cứu hoặc báo cáo khẳng định
ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp,
nguồn nhân lực chất lượng cao là một yếu tố đầu vào quan trọng để đẩy mạnh tăng
trưởng và phát triển kinh tế đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên những nghiên cứu và báo
cáo đó mới chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá bên ngoài, hoặc đã được viết từ cách đây
khá lâu, hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối đối khác
biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam. Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại
chủ yếu tập trung vào cách nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành...
6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận. Luận văn được kết cấu gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng khám đa
khoa Quang Khởi
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng
khám đa khoa Quang Khởi

5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo Văn kiện đại hội đảng toàn quốc lần thứ VIII: “nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”. Quan điểm này đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực.
Theo Liên hợp quốc: “... nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” (Đỗ Văn Phức, 2005). Quan điểm này của Liên
hợp quốc là chưa toàn diện vì nó mới chỉ đề cập đến mặt chất lượng của nguồn nhân
lực trên các phương diện trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực lao động, song lại
thiếu quan tâm đến những mặt khác, đó là phẩm chất đạo đức, lối sống, nhân cách của
người lao động.
“Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi
của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi
của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh” (Trần Kim Dung, 2006).
Theo Phạm Minh Hạc cũng các nhà khoa học tham gia chương trình phát triển
nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07): “nguồn nhân lực cần
được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể
nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát
triển kinh tế -xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó...” (Nguyễn Duy

Sũng, 2008). Quan điểm này có tham gia đã có những đóng góp, bổ sung và hoàn thiện
hơn quan điểm của Liên hợp quốc. Đó là bên cạnh chỉ ra những yếu tố cấu thành mặt
6


số lượng nguồn nhân lực, các tác giả còn bổ sung những yếu tố cấu thành mặt chất
lượng của nguồn nhân lực. Đó là trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân cách của
con người.
Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp).
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị NNL bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt khái
niệm quản trị NNL đã được sử dụng thay thế quản trị nhân sự - 1989, hiệp hội quản trị
nhân sự Mỹ (American Society personnel adminitration - ASPA) biểu quyết chấp
thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị nguồn nhân lực.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự người ta có thể hiểu quản trị nhân sự là
việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện
nghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối
tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và
cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị trường. Quản
trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010).
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL (Võ Đình Việt, 2010).
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho
khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng
của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị

NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại
không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị
nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh
mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa
phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên quản trị nhân sự.
7


Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự.
Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp
cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ
chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng
quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết
phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái
này có nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh
doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper.
Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot,... Với các nước phát
triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có
mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,...
sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ
những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc
về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan
điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là
giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân
sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,...
Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn
mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải

hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe
hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều
kiện của các nước đang phát triển.
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL có thể tập trung vào 5 nội dung mục tiêu lớn sau:
+ Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức.
+ Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của doanh nghiệp.
+ Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với
đội ngũ nhân viên cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
+ Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài
bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí
trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức trong quá trình hoạt động SXKD.
8


+ Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ
đội ngũ nhân viên cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.3. Nội dung, chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), các chức năng chủ yếu
của quản trị NNL:
1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1. Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên NNL là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu
nhân sự của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất
lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ
nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điều
quan trọng là phải có kế hoạch nhân sự ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà quản trị
biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế hoạch
tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những nhiệm vụ cụ

thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra
(Trần Thị Mai, 2004).
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân sự của các
tổ chức trong bộ máy doanh nghiệp, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra
trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách mục tiêu hoạt
động của tổ chức. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho
cơ quan, đơn vị.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch
ngắn hạn).
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho cơ quan, đơn vị thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
9


- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của cơ quan, đơn vị.
Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp
xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn
nhân viên từ bên ngoài vào.
Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc
tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân sự mà
trong mổi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và chương
trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Dự báo/phân tích
công việc

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực

Phân tích môi
trường, xác
định mục tiêu,
lựa chọn chiến
lược
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực

Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh

Chính
sách

Kiểm tra, đánh
giá tình hình
thực hiện

Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích thích
- Quan hệ lao động

Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)
10

Kế
hoạch/
chương
trình


1.3.1.2. Công tác tuyển dụng lao động
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Trần Kim Dung, 2001). Khối lượng và công
việc cần được phân tích một cách khoa học và thận trọng. Phân tích công việc là một
tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc trong một tổ chức (Shimon L. Dolan and Randall S. Schuler, 1994).
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người lao
động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như thế
nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào khi
thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà người lao
động cần có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là một quá trình xác định và

ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá
trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức
cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của
công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên

Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên

Bản tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên

Đánh
giá
công

việc

Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên

Hình 1.2. Mô tả phân tích công việc
(Nguồn: Hoàng Thế Tùng, 2008)
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
11


+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải có tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước (Hoàng Thế Tùng, 2008):
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc tương tự nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại thông tin:
* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động
của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện vệ sinh
lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong
quá trình làm việc....
* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như
các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm
việc với khách hàng…
12


* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại
hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực
hiện công việc....
* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách
thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,

bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc
vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp.
* Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho các nhân viên
những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, nhân
viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc
số lượng sản phẩm... Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là nhân viên
có thể không thích trả lời một cách chi tiết, đầy đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà
điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.
* Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm
vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng
trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp những
thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị
quan sát.
* Phỏng vấn: Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công
việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc của nhân
viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho
phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích công
việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược điểm của phương pháp này là
người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời
đầy đủ các câu hỏi. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn
nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên.
13