Bài tập cá nhân quản trị nguồn nhân lực – nhân tài và cách giữ chân nhân tài

Bài tập cá nhân Quản trị nguồn nhân lực – nhân
tài và cách giữ chân nhân tài
Câu hỏi: Anh, chị hiểu như thế nào là nhân tài? Theo Anh/chị làm thế nào để thu hút,
phát triển và giữ chân nhân tài.
Trả lời: Khi chúng tôi đề cập đến khái niệm nhân tài, các doanh nhân và người làm
công tác nhân sự hướng ngay câu chuyện vào vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài. Doanh
nghiệp nào cũng muốn sở hữu nhiều nhân tài, dù giữa họ có nhiều điểm chưa tương đồng về
“nhân tài”. Trên thế giới, theo khảo sát của McKinsey, hơn 75% doanh nghiệp luôn lo lắng
về tình trạng chảy máu chất xám. Khảo sát của Deloitte cũng cho biết hầu hết mối quan tâm
hàng đầu của các Giám đốc nhân sự là giữ chân được người giỏi. Trong bối cảnh toàn cầu
hóa, sự di chuyển lao động giữa các quốc gia, các doanh nghiệp là yếu tố không thể lường
trước và khó kiểm soát.
Vậy nhân tài là gì? Chúng ta thấy trong nhiều nghiên cứu về quản trị nhân sự có đề
cập đến các thuật ngữ như năng khiếu, tài năng hay nhân tài. Về mặt lý luận cũng như thực
tiễn các khái niệm trên đây đều có liên quan chặt chẽ với khái niệm năng lực (ability). Do
vậy, để hiểu rõ khái niệm nhân tài, chúng ta cần xuất phát từ khái niệm năng lực.

1


a/ Năng lực (ability): Mọi trẻ em bình thường ngay khi vừa lọt lòng mẹ, chưa được
giáo dục – đào tạo đã biết khóc, biết cười, cử động, định hướng... đó chính là những năng
lực tự nhiên (natural ability). Sự đáp ứng yêu cầu cuộc sống của những năng lực tự nhiên là
rất hạn hẹp, trong khi bản thân cuộc sống lại muôn màu muôn vẻ, thay đổi không ngừng, đặt
ra cho trẻ em những yêu cầu mới ngày càng phức tạp. Chính những nhu cầu mới ngày càng
phức tạp đó của cuộc sống dẫn đến hình thành ở trẻ em những năng lực loại mới nhờ có giáo
dục và đào tạo. Những năng lực được đào tạo (trained ability) hình thành trên nền tảng các
năng lực tự nhiên ban đầu, là bậc phát triển cao hơn của năng lực tự nhiên. Mức độ cao của
năng lực gọi là tài năng.
b/ Tài năng (Talent): Là một tổ hợp các thuộc tính nhân cách đặc biệt, là điều kiện
bên trong thuận lợi tạo nên năng lực đạt thành tích hoạt động cao tột bậc kiến tạo lại một xã

hội, những thành tích này về cơ bản vẫn nằm trong khuôn khổ những điều đã đạt được của
xã hội loài người ở thời điểm đó, chưa vượt lên đương thời.

2


c/ Nhân tài : Được hiểu là người có trí tuệ cao, tri thức rộng, kỹ năng nghề nghiệp
điêu luyện, có lý tưởng chính trị, mục đích sống riêng phù hợp với xu thế phát triển của xã
hội và có động cơ sống trong sáng vì xã hội, họ không dùng tài năng để mưu cầu mục đích
riêng mà đem tài năng ấy đóng góp cho sự phát triển của xã hội, được xã hội thừa nhận,
trọng dụng và tôn vinh như những hiền tài của nước nhà.
Theo Hansen (2007), nhân tài là những nhân viên và nhà lãnh đạo cốt lõi (key) đang
chèo lái con thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trước. Nhân tài thường chiếm số ít trong tổ
chức và tài năng của họ cấu thành năng là cốt lõi của tổ chức (Berger, 2004).
Quản lý nhân tài được định nghĩa là các hoạt động và quá trình nhân diện các cá
nhân có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng
hiệu quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009). Quản lý nhân tài là chủ đề được rất nhiều
doanh nghiệp coi trọng. Theo khảo sát của Economist Intelligence Unit năm 2006, phần lớn
các Giám đốc điều hành dành rat rung bình 20% thời gian của họ cho các vấn đề liên quan
đến nhân tài. Thậm chí công ty tư vấn Boston Consulting Group của Mỹ (trong một báo cáo
công bố năm 2007) còn cho rằng quản lý nhân tài là một trong những thách thức lớn nhất
trong công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp châu Âu.
Quản lý nhân tài luôn gắn liền với hoạch định chiến lược, và do đó, các tiêu chí
đánh giá và sử dụng nhân tài được xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp
đang sử dụng hoặc hướng tới (Hoang, 2011). Quản lý nhân tài là sự tương tác giữa nhiều bộ
phận và quy trình khác nhau trong tổ chức (Cunningham, 2007) và nó diễn ra liên tục, chủ
động (Schweyer, 2007). Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên,
thúc đẩy và gìn giữ những cá nhân có thể thành công lớn trong tổ chức (Laff, 2006). Một
cách thức được dùng khá phổ biến trong quản lý nhân tài là nhận diện nhu cầu của nhân tài
và cùng với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thông qua các chính sách thuyên chuyển

và thăng chức (Lewis and Heckman, 2006: 140).
Từ những vấn đề được hiểu về nhân tài trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế
hiện nay thì thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài là một trong những điều kiện tiên
quyết để các doanh nghiệp đứng vững và thành công.

3


1/ Không công ty nào có thể nói mình không khao khát sở hữu nhân tài. Đó chính là
động lực khi một số, hoặc một nhóm người tài năng hợp sức lại, trở thành giá trị cốt lõi, là
bản sắc, cảm hứng lan truyền tới tất cả hoạt động của công ty. Nhưng trước khi nhìn từ nhu
cầu của công ty, hãy đặt mình vào vị trí của người tài để hiểu điều họ mong muốn nhất khi
tìm một mảnh đất để lập thân.

Sẽ không gì làm nản lòng những người đó hơn một tổ chức mà quy mô thì hoành
tráng nhưng bản chất là cồng kềnh, một nơi lương bổng cao nhưng hàm chứa nhiều bất ổn về
tương lai, một nơi thương hiệu ồn ào nhưng định hình sản phẩm không sắc nét, một đội ngũ
nhân sự lớn nhưng kém đồng đều khiến người tài năng phải làm việc cô độc và quá sức, một
hệ thống lâu đời nhưng đang mất dần sự nhạy bén về môi trường kinh doanh… và trong
nhiều trường hợp, đó có thể là điểm khác biệt giữa nhiều doanh nghiệp đình đám, tên tuổi,
với nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đang cố gắng một cách quả cảm để vươn lên.
Khi đã là một doanh nghiệp, bạn phải tìm ra cho mình một con đường riêng, không
trộn lẫn, không sao chép, để tiến về phía trước. Chúng ta chưa có sự thịnh vượng cùng tiếng
tăm có sẵn, nhưng bù lại chúng ta có sinh lực và sự nhẹ nhõm để làm nên sức bật của riêng
mình.Để thu hút được những tài năng, và nhiều hơn nữa là tài năng lớn, các công ty nhỏ phải
chứng minh được rằng mình có Hiệu quả và Triển vọng.
2/ Đó sẽ không phải những lời hứa đơn thuần trong khi đàm phán tuyển dụng, không
phải những viễn cảnh ngây thơ thường phổ biến trong những công ty nhỏ trong những năm
đầu mới thành lập và phát triển. Mà, chính là, tự bản thân công ty phải định hướng mình

4


thành một nơi có thể mang lại tín nhiệm, tin cậy. Công ty phải chứng tỏ mình đang dần đi
lên bằng những sản phẩm của chính mình, là những gì mới mẻ, đáng chú ý, có ích cho số
đông người dùng. Hãy cho người tài thấy đó là một khởi đầu lành mạnh của công ty, bởi
không ai có thể sẵn sàng cho một công ty mà ở đó người ta không thấy điểm gì là ưu thế, ưu
việt trong cách nó xây dựng nên các sản phẩm của mình.
Triển vọng trở thành một con cá lớn trong một hồ nước tạm thời còn nhỏ, đó chính là
sự hấp dẫn đối với người tài. Công ty vừa và nhỏ có thế mạnh khi họ dễ dàng tạo ra cơ chế
trao quyền trực tiếp hơn, dự án được thúc đẩy nhanh hơn, các tiếng nói đơn lẻ, mang dấu ấn
cá nhân được cân nhắc kỹ hơn, và điều quan trong là người tài không chỉ là đinh ốc trong
một cỗ máy, là người làm công ăn lương đơn thuần, họ có thể là một chủ nhân tiềm tàng của
công ty đó với tư cách một cổ đông quan trọng trong tương lai.
Kinh nghiệm của chúng tôi trong việc xây dựng một môi trường tốt cho doanh nghiệp
vừa và nhỏ, như một số năm qua cho thấy, bao gồm những kỹ năng thật tổng hợp, đi từ sự cố
gắng suy xét gắn với thực tế thị trường, tới việc nuôi dưỡng liên tục ngọn lửa tham vọng, từ
sự hỗ trợ, đoàn kết trong tập thể tới dần xây dựng một cơ chế thật công bằng, dân chủ cho
mọi người. và điều đáng kể, vượt trên những điều kiện đầu tiên đó, phải là thẩm mỹ riêng
biệt và độc đáo, mang tính độc quyền của công ty. Không thể nào thu hút người tài nếu đó
chỉ là công ty của những sản phẩm đại trà, cho dù được làm với chất lượng tốt.
3/ Sử dụng những người tài về mặt quản lý và những người tài về sáng tạo là khác
nhau. Họ đều là những thành tố tiên quyết làm nên sự phát triển của công ty. Một công ty sẽ
ổn định và phát triển nếu ở trong trạng thái cân đối lý tính và cảm tính của một doanh nghiệp
và một thực thể sáng tạo. Người có tài về quản lý sẽ giúp hoàn thiện quy trình, sự chuyên
nghiệp, sự đồng bộ, chuẩn hóa,… - đảm bảo cho công ty có sản phẩm chất lượng đạt chuẩn,
quy cách chuyên nghiệp. Người sáng tạo sẽ mang lại dấu ấn cho sản phẩm, tạo nên những
đột phá về thẩm mỹ, tạo nên đẳng cấp cho khách hàng, và cũng là nguồn cảm hứng vô tận
cho những hoạt động tìm kiếm ra nội dung và hình thức mới diễn ra bên trong doanh nghiệp.
Thấu hiểu hàm lượng của những yếu tố này trong bản thân những người tài năng làm việc

cho công ty, đặt họ vào những vị trí phát huy sở trường, hạn chế sở đoản, xử lý tình huống
nhạy bén với từng khả năng từng cá tính… đó là nghệ thuật trong một tổ chức linh hoạt, đòi

5


hỏi người sử dụng nhân tài phải có vốn sống, có chiều sâu kinh nghiệm, sự tinh tế lẫn công
minh trong hành xử.
Vấn đề lớn nhất của chúng tôi, liên quan tới đặc thù của ngành xuất bản, đó là nhân
tài thì luôn như sao buổi sớm. Tìm ra họ là điều vô cùng khó khăn bởi thị trường văn hóa
quá nhỏ vể mặt quy mô doanh thu, về giá trị vật chất làm ra, khiến chỉ còn lại và gắn bó với
nghề phần nhiều là thiểu số những cá thể bản tính nghệ sĩ với đam mê, tâm huyết. Trong
nhiều trường hợp các công ty xuất bản không có nhiều lựa chọn. Quy mô nhỏ đó cũng ảnh
hưởng nghiêm trọng tới tính chuyên nghiệp của nhân sự. Có được nhiều người tài năng tham
gia cũng là cả một quá trình gian nan tạo dựng nền tảng phát triển của công ty. Nhã Nam
muốn theo đuổi chiến lược dành riêng cho người có năng lực bằng một sự hòa hợp từ bên
trong. Môi trường làm việc có xu hương nhân bản, có tính hỗ trợ cao với người làm, nhưng
đặc biệt với người tài, họ sẽ được nhận các cách thức trực tiếp và liên tục để đổi mới mình,
để tìm kiếm một thị trường rộng lớn hơn nữa.
Người có khả năng phải được áp đặt động lực riêng biêt để phát triển. Dù môi trường
công ty có bình đẳng đến đâu, nhóm những người tài năng đó phải được coi là viên ngọc quý
nhất. Chỉ khi có một đội ngũ mạnh mẽ đi lên, vượt qua sự cạnh tranh, chống lại nguy cơ bị
sao chép, bị nhấn chìm trong tương lai.
Tuyển mộ nhân tài: Đang tồn tại một sự bất hợp lý trên thị trường lao động cao cấp
Việt Nam: nhiều ứng viên có bằng cấp hoặc bề dày kinh nghiệm rất ấn tượng, trong khi nhà
tuyển dụng vẫn mệt mỏi vì thiếu ứng viên có kiến thức và quan trọng hơn là có tố chất phù
hợp cho các vị trí chủ chốt trong bộ máy quản lý của mình. Không ít nhà tuyển dụng bị lóa
mắt trước thành tích học tập chói sáng và vẻ ngoài thu hút của ứng viên, mà bỏ qua dấu hiệu
ngầm báo về sự lệch pha giữa tính cách của ứng viên và bản chất của công việc cần tuyển.
Cả người lãnh đạo lẫn nhân viên đều bị rơi vào cảnh tiến thoái lưỡng nan sau một thời gian

cộng tác bởi sự lệch pha này. Đối với nhà quản trị, đặt một nhân viên nhầm vị trí mang đến
rủi ro khó định lượng, bởi lẽ tệ nhất thì nhân viên không phát huy được thế mạnh để mang
lại lợi ích cao nhất cho công ty, hoặc nhân viên có thể chán nản dẫn đến nghỉ việc, thậm chí
có trường hợp gây thiệt hại về tài chính cho DN.

6


Để tránh tình trạng trên, bộ phận nhân sự của DN cần chuẩn bị các bài kiểm tra trắc
nghiệm cho từng vị trí cụ thể, nhằm xác định rõ mặt mạnh, yếu và mức độ phù hợp của ứng
viên với vị trí ứng tuyển.
Giữ gìn nhân sự cao cấp: Nhiều người cho rằng, mức lương cao và tiền thưởng hậu
hĩnh luôn là giải pháp "truyền thống" để giữ chân người tài. Thực ra, đó không phải là giải
pháp hiệu quả duy nhất. Nhiều DN đau đầu với thực trạng người tài rũ áo ra đi ngay cả khi
mức lương thưởng của họ được coi là "ngất ngưởng” so với mặt bằng chung. Trên thực tế,
phần lớn nhân sự cao cấp làm việc không đơn thuần chỉ vì tiền.
Hiểu được nguyện vọng, mong muốn của người tài về sự nghiệp hoặc về cuộc sống
riêng là DN hoàn toàn có cơ hội giữ họ ở lại lâu dài.
Khó có thể đưa ra một lời giải chung cho bài toán giữ chân người tài trong hoàn cảnh
kinh tế hiện nay. Dưới đây chỉ là một vài gợi ý để chúng ta tham khảo:
1. Người tài muốn được tôn trọng: thể hiện bằng việc lãnh đạo DN trao đổi thẳng
thắn và truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh, nhất là trong giai đoạn
khủng hoảng. Khi đã thông suốt với kế hoạch kinh doanh của DN, người tài sẽ tập trung trí
tuệ, nâng cao chất lượng công việc, đưa ra ý kiến quý giá góp phần giúp DN hoàn thành mục
tiêu hiệu quả với chất lượng cao.
2. Người tài mong muốn đóng góp và công sức của họ được ghi nhận và trân trọng:
việc đánh giá, ghi nhận thành tích và khen thưởng người tài luôn cần được quan tâm ở bất cứ
hoàn cảnh kinh tế nào. Với ngân sách hạn hẹp trong thời kỳ khó khăn, DN vẫn có thể linh
hoạt đưa ra các hình thức ghi nhận thành tích và đóng góp của người lao động. Ví dụ:
chương trình làm việc linh hoạt, bữa tối cho nhân viên làm việc ngoài giờ, tăng số ngày nghỉ

phép năm...
3. Người tài rất quan tâm đến cơ hội nâng cao trình độ và kế hoạch phát triển nghề
nghiệp cá nhân: như đã đề cập ở trên, người tài thường gắn bó lâu dài với DN có môi trường
làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ hội trau dồi nâng cao kiến thức và phát triển nghề
nghiệp. Các khóa học ở nước ngoài kết hợp tham quan du lịch có thể không phù hợp trong
hoàn cảnh hiện nay, nhưng DN có thể duy trì đào tạo với chi phí thấp hơn nhiều bằng cách
mở lớp ngay tại văn phòng hoặc đàm phán giảm chi phí đào tạo với các đơn vị tổ chức đào

7


tạo trong nước. Có một giải pháp hiện nay được DN đa quốc gia hướng tới là sử dụng các
khóa học trên mạng hoặc đào tạo từ xa đối với các chương trình đào tạo chuyên ngành của
quốc tế. Bằng cách đó, chi phí đào tạo được giảm thiểu, trong khi nhân viên lại có cơ hội
tiếp cận và có được bằng cấp có giá trị quốc tế. Với nỗ lực và các giải pháp duy trì đào tạo
ngay cả trong tình hình khó khăn, DN sẽ luôn giữ được uy tín và cam kết về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trên thị trường lao động.
4. Người tài muốn gắn bó với DN có thương hiệu và uy tín tốt: đó có thể là công ty
trong nước hay nước ngoài; cũng có thể là công ty làm ăn quy mô lớn trong ngành hoặc chỉ
là một tổ chức phi lợi nhuận có uy tín. Chính vì điều này, DN luôn phải đề cao việc gìn giữ
danh tiếng qua việc đảm bảo chất lượng dịch vụ và môi trường làm việc chuyên nghiệp để
giữ chân người tài trong giai đoạn khó khăn và thu hút được nhiều ứng viên xuất sắc khi tình
hình kinh tế khởi sắc.
Tóm lại, tìm nhân tài đã khó, giữ chân họ còn khó hơn. Với đầu óc nhạy bén, cá tính
mạnh mẽ, người tài thường có khả năng phản biện và không dễ dàng thỏa hiệp với những
điều thiếu thuyết phục. Đồng thời, họ thường đặt cái "tôi" của mình lên trên quyền lợi cá
nhân, nên lương bổng không phải bao giờ cũng là yếu tố tiên quyết đối với họ. Hiểu được
điều đó để tạo ra được một môi trường làm việc khiến họ cảm thấy được tôn trọng, được
khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo, giúp họ đạt được những hoài bão cá nhân, như
vậy nhà quản ta sẽ có những người tài song hành cùng sự phồn vinh của DN.

Sau 15 năm thực hiện chính sách thu hút, thành phố Đà Nẵng đã tiếp nhận được 1034
trường hợp có trình độ từ đại học trở lên về công tác tại các cơ quan, đơn vị của thành phố
với 13 tiến sĩ, 224 thạc sĩ và 806 tốt nghiệp đại học. Trong đó có 45 trường hợp ở nước ngoài
chiếm 4,3%. Theo thống kê thì tỷ lệ nữ chiếm nhiều hơn với tỷ lệ 55% và sự phấn đấu của
nữ cũng được đánh giá cao hơn nam với số người được đề bạt bổ nhiệm chiếm 65%. Số cán
bộ được thu hút đã phân bổ đều về các các cơ quan, đơn vị của thành phố, trong đó các sở,
ngành chiếm 79%; quận, huyện chiếm 9% và phường xã 12%. Đây là một lực lượng đáng kể
bổ sung vào nguồn nhân lực phục vụ sự phát triển KTXH của thành phố Đà Nẵng trong
những năm qua.

8


Năm 2010 sau khi du học tại Nhật, TS Vũ Thị Bích Hậu được bổ nhiệm làm Phó
Giám đốc Trung tâm công nghệ sinh học thuộc Sở KHCN Đà Nẵng theo diện thu hút nhân
tài. 2 năm sau, TS Hậu được bổ nhiệm giữ chức Phó Giám đốc Sở KH&CN. Đây chỉ là một
trong số rất nhiều người tài về đầu quân cho Đà Nẵng đã được bổ nhiệm giữ chức vụ sau
một thời gian phấn đấu, cống hiến có hiệu quả trong công việc. TS Hậu nói, các chính sách
thu hút của Đà Nẵng khá tốt, tạo điều kiện ổn định cuộc sống ngay từ ban đầu cho cán bộ.
Nhưng quan trọng hơn vẫn là môi trường lao động sau đó được mở rộng, không có sự đố kỵ,
cục bộ, đã giúp người giỏi phát huy hết được năng lực của mình.
Ông Đặng Công Ngữ - Giám đốc Sở Nội vụ Đà Nẵng cho biết, sau 15 năm thực hiện
trải thảm thu hút nhân lực đã có 1.043 trường hợp “đầu quân” cho thành phố, trong đó 13
tiến sĩ (1%), 224 thạc sĩ (22%) còn lại trình độ đại học. Theo kết quả tiếp nhận phân bổ thì
79% về sở, ngành; 9% về quận, huyện; 12% về xã, phường; đặc biệt gần 20% được bổ
nhiệm giữ chức vụ. Theo một khảo sát về chất lượng nhân lực thu hút thì 78% đánh giá có
năng lực tiếp cận công việc nhanh hơn so với nhân viên cùng trình độ, thâm niên. Ngoài ra
qua khảo sát kết quả làm việc thì 90% đối tượng thu hút đạt yêu cầu trở lên, trong đó mức
khá đạt 46%. Về chính sách cho đối tượng thu hút theo ông Ngữ cao hơn so với đối tượng
khác và tỉnh khác, như được hỗ trợ một lần từ 15 triệu đồng trở lên, trợ cấp hằng tháng 1,5

triệu đồng, hỗ trợ nhà ở... tuy nhiên việc thực hiện chưa đầy đủ, kịp thời, nhất là chính sách
nhà ở.

Ông Bùi Văn Tiếng hiến kế cách chiêu hiền đãi sĩ về Đà Nẵng.

9


Sẽ đổi cách chiêu dụng người tài: Ông Ngữ nói cứ 5 người trong diện thu hút thì có
1 người được bổ nhiệm, điều đó chứng tỏ sự phấn đấu cật lực của họ. Tuy nhiên vẫn tồn tại
một số người được thu hút thiếu kỹ năng, chưa khiêm tốn. Sắp tới TP sẽ tập trung thu hút các
chuyên gia đầu đàn có khả năng tập hợp người tài lao động thành nhóm, đồng thời ưu tiên
cho các vị trí cụ thể bằng thi tuyển chức danh công khai. Ngoài ra, TP đang xây dựng một
chính sách chung cho tất cả các đối tượng thuộc diện thu hút về Đà Nẵng thay thế cho nhiều
chính sách, đối tượng như hiện nay.
Thu hút người tài mình phải chủ động đi tìm họ chứ không ngồi chờ họ tới với mình.
Xem ra việc đi tìm người tài vẫn còn cá biệt. Nhưng tìm được người tài đã khó, sử dụng họ
còn khó hơn. Làm sao phải có chính sách cân bằng để người tài tìm về và người tài hiện có
không đố kỵ nhau, cùng chung sức xây dựng môi trường làm việc thân thiện vì sự phát triển
TP. Người Việt mình riêng lẻ từng người thì giỏi nhưng ngồi lại là cãi. Cái khó làm sao phải
đổi mới cách dụng người tài để tập hợp họ thành tổ, nhóm để có thể cho ra lò những sản
phẩm trí tuệ tập thể đủ lớn, đột phá. Việc bổ nhiệm thông qua thi chức danh quản lý để
người giỏi khẳng định ngay được mình từ khi tới rất quan trọng.
Mặt khác, chính sách thu hút người tài cũng cần đa dạng. Không nhất thiết đóng góp
cho sự phát triển Đà Nẵng cứ phải kéo họ về Đà Nẵng, cấp nhà, cấp đất, trợ cấp lương...
Phải mở rộng để những người tài ở Hà Nội, TPHCM hoặc nước ngoài vẫn là công dân Đà
Nẵng, vẫn thường xuyên đóng góp phát triển Đà Nẵng bằng trí tuệ. Cũng theo ông Bùi Văn
Tiếng, chúng ta mới “chìa tay” ra đón người tài mà chưa “chia tay” với những người danh
không đi với thực, do đó cũng cần cơ chế sàng lọc. Theo ông Tiếng, cái quan trọng nhất để
hút người tài là phải đủ hấp lực để họ tự tới. Cụ thể, phải xây dựng Đà Nẵng là thành phố

đáng sống đích thực, ở đó không có bất ổn, không có đấu đá lẫn nhau, kinh tế không tụt
hậu... lúc đó không mời họ cũng tự tới với mình.
Từ những vấn đề nêu trên, chúng ta thấy rằng để giữ chân nhân tài phục vụ cho đơn
vị, Công ty... thì cần có các giải pháp sau:
1/ Đảm bảo nhân viên hoàn toàn thích hợp với công việc: Điều này đòi hỏi bạn
phải cân nhắc niềm đam mê, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, động lực và khát khao phát

10


triển của nhân viên. Chỉ tập trung vào sự phù hợp giữa kỹ năng của họ với công việc thôi là
chưa đủ.
Chẳng hạn, bạn nhận thấy năng lực của một nhân viên có vẻ phù hợp với lĩnh vực
hoạt động mới của công ty nhưng nếu anh ấy không có hứng thú với loại hình công việc đó,
bạn sẽ gây tác động tiêu cực với cả công ty lẫn người đó. Anh ấy không có động lực để thực
hiện công việc một cách tốt nhất và có thể ra đi vì cảm thấy áp lực còn công ty sẽ không tận
dụng tối đa tài năng của nhân viên.N
2/ Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên với công ty: Nhân viên sẽ cảm thấy
gắn bó với công ty nếu họ thấy mình có thể đóng góp giúp công ty phát triển lên mức cao
hơn. Do đó, hãy nói chuyện với nhân viên về tầm quan trọng cũng như sự tương thích của
anh/ cô ấy trong kế hoạch chiến lược dài hạn của phòng ban/ công ty.
3/ Tạo ra những thách thức hấp dẫn: Quá ưu ái hay " nuông chiều" nhân viên với
những nhiệm vụ đơn giản có thể khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất
dần sức sáng tạo, niềm hứng thú và động lực với công việc. Bạn nên cung cấp cho họ những
thách thức hấp dẫn như một dự án trong lĩnh vực mới mà họ hứng thú hay thời hạn hoàn
thành nhiệm vụ ngắn hơn.
4/ Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng: Sự trung thành của nhân viên không phải
hoàn toàn được quyết định bởi tiền bạc. Đôi khi, họ cần một lời động viên, khen ngợi trước
cả văn phòng/ công ty hơn là một phong bì tiền thưởng. Hãy tìm những phương thức khen
ngợi cũng như thúc đẩy mà nhân viên ưa thích nhất để họ cảm thấy được tôn trọng và muốn

gắn bó với công ty.
5/ Xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên: Mối quan hệ tích
cực với nhân viên cả trong công việc lẫn cuộc sống riêng là yếu tố quan trọng giúp bạn chinh
phục lòng tin và cam kết gắn bó lâu của họ. Vì vậy, ngoài công việc, hãy quan tâm và chia sẻ
với nhân viên xuất sắc của mình về những niềm vui, nỗi buồn trong đời thường. Quan tâm
tới vấn đề cân bằng công việc - cuộc sống riêng của nhân viên. Dù nhân viên là " con gà để
trứng vàng" cho công ty nhưng bạn không nên lợi dụng, ép họ làm việc với cường độ khắc
nghiệt. Đừng quên rằng ai cũng có cuộc sống riêng ngoài văn phòng và nhân viên sẽ đánh
giá cao nếu bạn tôn trọng cuộc sống đó của họ. Kết nối đóng góp của nhân viên cho công ty

11


với mục tiêu của họ. Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết nhân viên của mình coi trọng điều
gì? Động lực khiến họ cống hiến hết khả năng của mình là gì? Được thăng chức, tăng lương
hay thoả mãn niềm đam mê cá nhân...? Từ đó, bạn có thể kết nối công việc họ đang làm với
mục tiêu của họ, để anh/ cô ấy cảm thấy rằng mình sẽ đạt được mong ước khi gắn bó với
môi trường này.

Tài liệu tham khảo:
- Đề án Chính sách thu hút, tạo nguồn cán bộ từ sinh viên tốt nghiệp xuất sắc, các
nhà khoa học trẻ vào cơ quan Nhà nước- Bộ Nội vụ.
- Hội thảo Quản trị Vốn nhân lực trong thời kỳ suy thoái kinh tế: Thách thức và Giải
pháp tại trung tâm hội nghị Golden Palace (Đồng nai).
- Hội thảo đánh giá 15 năm thực hiện chính sách thu hút nhân lực của TP Đà Nẵng.

12