Thế nào là nhân tài – tiêu chuẩn tuyển chọn nhân tài và chiến lược quản lý nhân tài

THẾ NAO LA NHAN TAI – TIEU CHUẨN TUYỂN CHỌN
NHAN TAI VA CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ NHAN TAI
NỘI DUNG
I. TỔNG QUÁT VỀ NHÂN TÀI.....................................................................................................2
1.

ĐỊNH NGHĨA VỀ NHÂN TÀI..........................................................................................................2

2.

NHỮNG TIÊU CHUẨN TUYỂN CHỌN NHÂN TÀI...........................................................................2

3.

NHỮNG NGUYÊN NHÂN KHIẾN NHÂN TÀI ĐẾN VÀ Ở LẠI VỚI TỔ CHỨC:...................................2

4.

NHỮNG NGUYÊN NHÂN KHIẾN NHÂN TÀI RỜI BỎ CÔNG TY......................................................3

II. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ NHÂN TÀI.......................................................................................4
1.

CÁC YẾU TỐ TẠO NGUỒN NHÂN TÀI...........................................................................................4

2.

CÁC YẾU TỐ LÀM GIẢM SỰ BẤT MÃN.........................................................................................7

3.

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN.............................................................................................................7

III. KẾT LUẬN......................................................................................................................................8
IV. Tài liệu tham khảo........................................................................................................................ 9

Page 1 of 11


I. TỔNG QUÁT VỀ NHÂN TÀI
1. Định nghĩa về nhân tài
Nhân tài là người được kỳ vọng tạo ra hiệu suất vượt trội trong hiện tại và
tương lai thông qua ứng dụng các kiến thức, kỹ năng và sự sáng tạo của cá nhân. Họ
thường xuyên hoàn thành các công việc xuất sắc, điển hình trong việc thực hiện các
giá trị văn hóa của doanh nghiệp, sở hữu những kỹ năng làm việc mà rất khó tìm
người thay thế. Nhân tài chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ
tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh , hoạt động tổ chức
hiện tại và tương lai.
Nhân tài là một nhóm rất nhỏ các cá nhân đã chứng minh thành tích cao, đã
truyền cảm hứng cho những người khác để đạt được thành tích cao, và những người
thể hiện các năng lực cốt lõi và giá trị của tổ chức. Mất mát hoặc vắng mặt của họ
làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tăng trưởng của tổ chức .
2. Những tiêu chuẩn tuyển chọn nhân tài

Theo các doanh nghiệp lớn (GE, Motorola..), tiêu chí để xác định nhân tài là:
Có tầm nhìn : Là người có sự hiểu biết về tương lai phát triển của khoa học
kỹ thuật của công ty, có ước mơ đối với tương lai. Có tầm nhìn xa, rộng và nhanh
hơn. Họ phác thảo tầm nhìn và có được mọi người thực hiện nó.
Có năng lượng : Là người có sức sáng tạo, khả năng thích ứng với sự thay đổi
một các linh hoạt, có sức tập hợp và dẫn dắt đồng đội cùng tiến bộ.
Có năng lực triển khai: Nhân tài không thể chỉ nói mà không làm, họ cần

hành động nhanh chóng, có bước đi có thứ tự, có tính hệ thống.
Có tính quyết đoán: Là người có khả năng quyết đoán, phân định, đúng sai rõ
ràng, dám đưa ra những quyết định và dám chịu trách nhiệm.
Có phẩm chất đạo đức : Người tài phải là người có đạo đức, thành thật, đáng
tin cậy, tôn trọng người khác và có tinh thần hợp tác.
3. Những nguyên nhân khiến nhân tài đến và ở lại với tổ chức:
Page 2 of 11


Nhân tài luôn là “con át chủ bài” của doanh nghiệp trong việc giữ vững và duy
trì lợi thế cạnh tranh của mình, đặc biệt vào giai đoạn sự sống còn của nhiều doanh
nghiệp đang như “ngọn đèn trước gió” do khủng hoảng như hiện nay. Việc thấu hiểu
các lý do nhân tài đến và ở lại với doanh nghiệp cũng như những nguyên nhân khiến
họ ra đi là điều kiện tiên quyết để xây dựng một chiến lược dài hạn trong việc giữ
chân nhân tài.
Những nguyên nhân khiến nhân tài đến và ở lại với tổ chức:
Có công việc tốt: Nhân tài cũng như những nhân viên khác, họ đến với doanh
nghiệp và ở lại khi có được công việc tốt, cả nội dung công việc, cơ hội phát triển,
công việc an toàn, tự do và được huấn luyện và phản hồi.
Chế độ đãi ngộ hấp dẫn: Chế độ đãi ngộ bao gồm cả các chi trả cơ bản, các
khoản thưởng trong ngắn hạn cũng như những giá trị trong dài hạn là những điều cần
thiết giữ nhân tài ở lại với doanh nghiệp, tổ chức.
Môi trường làm việc hấp dẫn : Đó là những yếu tố về văn hoá và giá trị công
ty, về danh tiếng, uy tín của công ty, sự tiến bộ, phong các sống và ảnh hưởng đến xã
hội của công ty.
Lãnh đạo có tầm ảnh hưởng quyết định khi có đủ tâm, đủ tầm, đủ trí để thu
hút, sử dụng và giữ chân nhân tài. Yếu tố này còn tính đến cả quan điểm của nhân tài
về người quản lý cấp cao trực tiếp của mình và quan hệ của nhân tài với ông chủ.
4. Những nguyên nhân khiến nhân tài rời bỏ công ty

Nhân tài luôn bị hàng chục các công ty săn đầu người tiếp cận với những lời
chào mời hết sức hấp dẫn về lương bổng, chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề
nghiệp. Trong khi đó, một số yếu tố trong doanh nghiệp lại đang làm cho họ bất mãn
và đẩy họ rời bỏ công ty nhanh hơn. Dưới đây là một số những nguyên nhân chính
khiến người tài rời bỏ công ty:
Thu nhập chưa tương xứng với năng lực : Tất nhiên với những nhân tài thu
nhập không phải là tất cả nhưng điều này luôn là yếu tố quan trọng. Cùng một loại
công việc và môi trường làm việc như nhau nhưng nếu thu nhập của họ quá thấp so
Page 3 of 11


với đồng nghiệp ở doanh nghiệp khác thì sẽ rất khó mà giữ chân họ nếu họ có cơ hội
thay đổi.
Môi trường làm việc quá “ kiểm soát”: Sẽ thực sự ngột ngạt khi những nhân
viên luôn trong tình trạng bị kiểm soát công việc. Họ sẽ cảm thấy căng thẳng, mất sự
tập trung, hơn thế nữa những sáng kiến “ vĩ đại” không thể nảy sinh trong môi
trường kiểm soát như vậy.
Công việc không thích hợp và nhàm chán: Người quản lý giỏi phải biết cách
để nhân viên của mình không nhàm chán với công việc. Bởi vì, khi nhân viên không
còn tìm thấy niềm vui và sự hứng thú trong công việc, công việc không còn hấp dẫn
họ hoặc họ có cảm giác nặng nề khi bắt tay vào công việc thì rắc rối sẽ phát sinh.
Thiếu cơ hội thăng tiến: Thăng tiến là khát vọng chính đáng của mọi người
lao động, họ phải nổ lực cống hiến không ngừng cho công việc để mong được thăng
tiến. Nhưng đến một lúc nào đó khát vọng của họ vẫn không được thỏa mãn thì việc
họ đi tìm nhà tuyển dụng khác là điều đương nhiên.
Quan hệ bị tổn thương: Quan hệ giữa sếp và nhân viên hoặc giữa nhân viên
với nhau bị tổn thương nặng nề đến mức khó có thể hoà giải được được. Có thể đây
là lỗi của sếp nhưng cũng có thể là của nhân viên. Nhưng dù là lỗi của ai đi nữa, khi
mà mối quan hệ đã không còn hàn gắn được thì đối với nhân viên, ra đi vẫn là giải
pháp tối ưu.

Hội chứng lạc lõng với tập thể: Những nhân tài có thể sẽ mắc hội chứng này,
vì có thể sự tập trung hoàn thiện những công việc chủ chốt đã khiến họ không có
nhiều thời gian để hòa đồng với tập thể xung quanh….
Khi những nhân tài ra đi, những tổn thất của doanh nghiệp trước hết là mất đi
những người sở hữu những kỹ năng tạo ra doanh thu hoặc hiệu suất vượt trội, doanh
nghiệp có thể bị tiết lộ các bí mật kinh doanh, kinh nghiệm, chất xám trong kinh
doanh và cuối cùng đó là dấu hiệu cho những người còn lại không tin tưởng vì công
ty không giữ được tướng giỏi.

Page 4 of 11


II. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ NHÂN TÀI
Giữ chân nhân tài là chiến lược dài hạn, không phải là biện pháp đối phó nhất
thời, không thể chỉ là việc làm thế nào để thuyết phục anh ta ở lại khi anh ta xin nghỉ
việc. Giữ nhân tài phải là một quá trình xuất phát từ khâu thu hút, tuyển dụng, đào
tạo hội nhập, phát triển và cộng tác trong công việc.
Quá trình giữ chân nhân tài là tổng hợp bao gồm các yếu tố tạo nguồn nhân
tài, các yếu tố giảm bất mãn và các yếu tố động viên trong quá trình sử dụng nhân
tài.
5. Các yếu tố tạo nguồn nhân tài 

Bao gồm các yếu tố thu hút và tuyển dụng nhân tài. Danh tiếng của doanh
nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ
chân người giỏi bên trong. Vai trò của và khả năng lãnh đạo của người điều hành
doanh nghiệp và môi trường văn hoá doanh nghiệp cũng là nền tảng để thu hút nhân
tài. Mỗi doanh nghiệp có thể có cách làm riêng trong thu hút và tuyển dụng nhân tài.
Có doanh nghiệp thường xuyên cử người đến các lớp đào tạo nâng cao trình độ dành
cho các giám đốc, các chuyên gia để tìm, gặp gỡ và phỏng vấn các ứng cử viên đạt
yêu cầu. Có doanh nghiệp chú trọng tới việc đào tạo nhân tài bằng cách tuyển chọn

và cử các cán bộ, nhân viên xuất sắc của mình đi đào tạo tại nước ngoài để hình
thành lớp cán bộ nguồn, cán bộ kế cận. Có doanh nghiệp thu hút và tuyển dụng nhân
sự cao cấp thông qua việc đầu tư xây dựng hình ảnh đẹp và các tiêu chí tuyển dụng
khả thi tương ứng với chiến lược tổng thể của mình. Khác với các doanh nghiệp vừa
và nhỏ thường chỉ sử dụng nhân lực chứ chưa có chính sách đào tạo cho nhân viên
của mình, các doanh nghiệp lớn của Việt Nam sau khi thu hút, tuyển dụng được nhân
viên giỏi cần phải có chính sách đào tạo nhằm giúp nhân viên phát triển thêm những
khả năng của mình trong tương lai.
Khi đánh giá lựa chọn nhân tài cần đánh giá cả các năng lực kỹ thuật và năng
lực hành vi. Các yếu tố về năng lực kỹ thuật như : kiến thức, kỹ năng, khả năng.. của
nhân tài là phần nổi, có thể dễ dàng nhận biết nhưng những năng lực hành vi như :
quan niệm, cá tính, phong cách cá nhân, động lực, sở thích, khả năng lãnh đạo, trí
Page 5 of 11


thông minh cảm xúc… là những đặc điểm khó xác định và quản lý . Đây là phần
chìm của tảng băng khi đánh giá lựa chọn nhân tài.
Bảng dưới đây, theo Lance A. Berger Dorothy R. Berger (2004, pp 7-8) là các
năng lực cốt lõi thường được dùng để đo lường và đánh giá nhân tài.
Năng lực cốt lõi

Đặc tính
Mục tiêu và kết quả đạt được, khắc phục những trở

1. Định hướng hoạt động

ngại, chấp nhận trách nhiệm, thiết lập các tiêu chuẩn
và trách nhiệm, tạo ra một môi trường theo định
hướng kết quả, và theo đuổi những hành động
Giao tiếp tốt, cả bằng lời nói và bằng văn bản. Hiệu

quả truyền tải và chia sẻ thông tin và ý tưởng với

2.Truyền thông

những người khác. Lắng nghe cẩn thận và hiểu được
những quan điểm khác nhau. Trình bày ý tưởng rõ
ràng và chính xác và hiểu chi tiết có liên quan trong
thông tin trình bày.
Tạo ra ý tưởng mới và phát triển hoặc cải thiện hệ

3.Sáng tạo/đổi mới

thống hiện có và mới mà thách thức hiện trạng, có
những rủi ro, và khuyến khích sự đổi mới.
Sở hữu khả năng để xác định các vấn đề và tập trung

4. Quyết đoán

vào việc đạt được giải pháp khả thi. Kiên định làm
điều đúng bằng cách thực hiện với độ tin cậy.
Lắng nghe khách hàng, xây dựng lòng tin của khách
hàng, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, đảm bảo

5.Định hướng khách hàng

các cam kết được đáp ứng, thiết lập những kỳ vọng
của khách hàng phù hợp và đáp ứng nhu cầu khách
hàng.
Hiệu quả và hiệu quả tham gia với những người khác

6.Kỹ năng giao tiếp cá nhân

và thiết lập sự tin tưởng, tín nhiệm, và sự tự tin với
những người khác.
Page 6 of 11


7.Năng lực lãnh đạo

Thúc đẩy, trao quyền, truyền cảm hứng, phối hợp với,
và khuyến khích những người khác.
Phát triển một nền văn hóa mà nhân viên cảm thấy
quyền sở hữu trong những gì họ làm và cải tiến liên
tục kinh doanh.
Xây dựng sự đồng thuận khi thích hợp. Tập trung các
thành viên vào các mục tiêu chung.
Biết khi nào và làm thế nào để thu hút, phát triển,
khen thưởng, và sử dụng đội để tối ưu hóa kết quả.

8.Khả năng làm việc nhóm

Hành động để xây dựng niềm tin, truyền cảm hứng
cho sự nhiệt tình, khuyến khích những người khác, và
giúp giải quyết xung đột và xây dựng sự đồng thuận
trong việc tạo ra đội hiệu suất cao.
Thể hiện sự thông thạo kỹ thuật / chức năng mạnh mẽ
và kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn.

9. Chuyên môn : Kỹ thuật /

Thể hiện kiến thức về kinh doanh công ty và trình độ

chức năng

trong quá trình chiến lược và tài chính, bao gồm cả
các quy trình lập kế hoạch lợi nhuận và thua lỗ và tác
động của họ đối với công ty

Sau khi thu hút và đánh giá, sàng lọc và tuyển chọn được nhân tài phù hợp với
vị trí công việc cần nhanh chóng giới thiệu để hoà nhập với doanh nghiệp và lên kế
hoạch đào tạo, kèm cặp và hướng dẫn phát triển nhân viên.
6. Các yếu tố làm giảm sự bất mãn

Là các yếu tố mà nếu có chính sách tốt sẽ giảm được sự bất mãn của nhân tài
cũng như nhân viên nói chung. Đó là chế độ đãi ngộ bao gồm: tiền công tiền lương,
tiền làm thêm giờ, việc chi trả.., các phúc lợi khác như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã

Page 7 of 11


hội, các chi phí đào tạo, nghỉ phép, thời gian làm việ, thời gian nghỉ ngơi, chính sách
thai sản ..,
Việc xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, cạnh tranh sẽ làm giảm các yếu tố
bất mãn, triệt tiêu các nguyên nhân khiến nhân tài ra đi, công sức của nhân viên phải
được đãi ngộ, đền bù xứng đáng và công bằng. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản
lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường
xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Trong bối cảnh kinh tế còn chập chững
phục hồi, các doanh nghiệp sẵn sàng trả một khoản chi phí cao để giữ chân những
người thạo việc. Vì thế, việc xem xét đến nguyện vọng của người tài trong việc có
một khoản thu nhập xứng đáng, cũng như khả năng thăng tiến cùng những phúc lợi

kèm theo cũng là điều doanh nghiệp nên nghiêm túc thực hiện đồng thời cũng cần
thiết cho nhân tài thấy được đôi bên cùng có lợi.
Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt nam mới chỉ chú ý đến các yếu tố
này mà chưa có được một chiến lược quản lý nhân tài tổng thể và xuyên suốt quá
trình hoạt động.
7. Các yếu tố động viên 

Nhóm các yếu tố động viên trong việc giữ chân nhân tài bao gồm các chế độ
khen thưởng như: tiền thưởng, tăng lương, thăng chức, cổ phiếu, phần thưởng, được
công nhận, được bổ nhiệm công việc mới, đào tạo kèm cặp, tạo sức hút công việc,
văn hoá doanh nghiệp và khả năng lãnh đạo của người điều hành….
Trong nhóm các yếu tố động viên nhân tài, khả năng lãnh đạo của người đứng
đầu doanh nghiệp có ý nghĩa quyết định: người ta thường ví von, nhà lãnh đạo là
người tạo cảm hứng, người có khả năng lãnh đạo tốt sẽ truyền hơi thở nhiệt huyết
cho tất cả các nhân viên còn lại. Nhiều người cho biết rằng lý do chính khiến họ theo
đuổi một công việc nào đó không phải vì thu nhập cao chót vót, mà chính là vì họ hài
lòng với những ý nghĩa tích cực mà mình đang cống hiến cho xã hội. Ai sẽ là người
khơi gợi và làm cho nhân viên thấy những điều này ngoài người lãnh đạo giỏi? Hơn
nữa, đối với những nhân viên tài năng - mà xã hội thường gọi đùa là "lắm tài, nhiều

Page 8 of 11


tật", thì muốn giữ chân họ, cần phải có sức mạnh nội tại, uy lực của một người lãnh
đạo sáng suốt, có tầm nhìn và có khả năng thu phục lòng người. Các nhà lãnh đạo
phải truyền đạt sự thật khi được rõ ràng về những gì họ mong đợi từ nhân tài. Các tổ
chức cần phải có tài chính minh bạch, quy trình, và ra quyết định. Đó là một yếu tố
quan trọng cho việc thúc đẩy tinh thần đồng đội, niềm tin, và tình bạn thân thiết.
Cung cấp các chương trình đào tạo huấn luyện, kèm cặp: điều này không chỉ
áp dụng cho việc thu hút, tuyển dụng người tài từ bên ngoài doanh nghiệp, mà còn

hữu dụng cho việc đào tạo nhân sự xuất sắc từ bên trong doanh nghiệp. Những
doanh nghiệp lớn đều lập kế hoạch cụ thể hằng năm để đưa nhân viên đi học những
khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nước. Nhiều doanh nghiệp
còn khá e dè để đầu tư khoản chi phí khổng lồ này vì lo sợ sau khi đào tạo, người tài
sẽ "ôm theo" khối tài sản tri thức khổng lồ này ra đi.
Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh trên nền tảng của sự tôn trọng, đàm
bảo tính công bằng, chuyên nghiệp, tạo được sân chơi cạnh tranh thực sự cho người
nhân viên. Không có người tài nào muốn giới hạn bản thân trong một chiếc hộp nhỏ
hẹp, mà nơi đó tài năng của họ bị hạn chế, hoặc bị ganh ghét, hoặc không được đánh
giá cao bởi những người xung quanh. Bản thân nhà lãnh đạo cần tạo ra một hệ thống
giá trị nhất định trong việc phát triển cá nhân, thực hiện tầm nhìn - sứ mệnh của công
ty, tạo uy tín tuyệt đối với nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân tài định hướng theo tầm
nhìn, giá trị, sứ mệnh của doanh nghiệp. Ngoài ra, với một số công việc đặc thù
khác, môi trường làm việc lành mạnh còn có nghĩa là sự thoải mái về giờ giấc, nơi
chốn làm việc. Thiết lập một nền văn hóa mở mà nhân viên cảm thấy thiếu và cần
thiết để tổ chức. Họ phải cảm thấy như thể họ đang trực tiếp góp phần vào mục tiêu
của tổ chức. Khi nhân tài theo sát với giá trị và sứ mệnh của tổ chức, sự tôn trọng
đối với cá nhân, nhân viên sẽ tham gia tích cực hơn.
Xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân tài, chủ động quản lý
nghề nghiệp cho nhân tài để đảm bảo sự thoả mãn với công việc và kế hoạch thành
công. Sát cánh cùng nhân tài để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Page 9 of 11


III. KẾT LUẬN
Con người là nền tảng tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, vì vậy nhân
lực là nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh trong một nền kinh tế tri thức. Có chiến
lược thu hút, sử dụng, phát triển và giữ chân nhân tài chính là chìa khoá gia tăng lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp một cách căn bản nhất để hướng đến sự phát triển

bền vững, trường tồn của mỗi doanh nghiệp.

Page 10 of 11


IV. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Peter Boxall, John Purcell,And Patrick Wright

(2007), Human Resource

Management, Oxford University Press
2. Lance A. Berger and Dorothy R. Berger

(2004), Talent Management

Handbook, McGraw-Hill Companies, Inc.
3. />
Page 11 of 11