Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may phú hòa an thông qua các chỉ số KPI
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.79 MB, 136 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
MỤC LỤC
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................2
5. Kết cấu đề tài.................................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CÚU..............................................................7
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG
QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI........................................................................7
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN......................................................................................7
1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực...............................................................7
1.1.2. Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực..........21
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN.................................................................................39
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN THÔNG
QUA CÁC CHỈ SỐ KPI....................................................................................40
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY..................................................................40
2.1.1. Giới thiệu về công ty..........................................................................40
2.1.2. Thực trạng nguồn lao động tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
...................................................................................................................... 50
2.1.3. Tình hình tài sản và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
trong những năm gần đây.............................................................................55
3.2. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong
giai đoạn 2010-2012........................................................................................56
2.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN...........................................58
2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí...........................................................58
2.2.2. KPI về Đào tạo...................................................................................67
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
2.2.3. KPI trong hệ thống tiền lương............................................................77
2.2.4. KPI về tỷ lệ nghỉ việc.........................................................................81
2.2.5. KPI về thời gian làm việc...................................................................84
2.2.6. KPI về an toàn lao động......................................................................90
2.2.7. KPI về lòng trung thành......................................................................93
2.2.8. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực.............104
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN.........................................109
3.1. Định hướng của công ty trong thời gian tới............................................109
3.2. Giải pháp.................................................................................................110
3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng............................110
3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác đề bạt, thăng chức,
điều động....................................................................................................112
3.2.3. Giải pháp nâng cao năng suất lao động.............................................112
3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý thời gian lao động
.................................................................................................................... 113
3.2.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo..................................114
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực..................118
3.2.6. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác an toàn lao động..................120
PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.......................................................121
1. Kết luận......................................................................................................121
2. Kiến nghị...................................................................................................121
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Số liệu về cơ cấu lao động theo trình độ của công ty cổ phần dệt
may Phú Hòa An..............................................................................53
Bảng 2.2. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2010-2012..............................55
Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt đông kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Dệt May
Phú Hòa An......................................................................................57
Bảng 3.4: Tổng số hồ sơ tham gia tuyền dụng tại công ty trong 3 năm 2010-2012
.........................................................................................................60
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng qua kênh tuyển dụng của công ty trong 3 năm
2010-2012........................................................................................62
Bảng 2.6: Chi phí tuyển dụng trung bình của công.............................................65
Bảng 2.7: Tổng số công nhân mới được tuyển dụng nghỉ việc trong 3 năm
2010-2012........................................................................................66
Bảng 2.8 KPI thời gian đào tạo và chi phí đào tạo của công ty cổ phần dệt
may Phú Hòa An..............................................................................68
Bảng 2.9: Số liệu nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào tạo...............74
Bảng 2.10: Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỷ lương...............................................75
Bảng 2.11: Tỷ lệ công nhân được áp dụng vào công việc sau khi đào tạo...........76
Bảng 2.12. Lương trung bình của nhóm chức danh trong công ty.......................78
Bảng 2.13: Tình hình lao động thôi việc trong 3 năm qua...................................82
Bảng 2.14: Tỷ lệ nghỉ việc của công ty trong ba năm qua...................................83
Bảng 2.15: Số lượng vắng mặt của công nhân viên.............................................85
Bảng 3.16: Thời gian tăng ca của công ty trong ba năm......................................87
Bảng 3.17: Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian làm việc......................................88
Bảng 2.16: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế của công ty cổ phần dệt may
Phú Hòa An......................................................................................89
Bảng 2.17: Thời gian đi làm muộn bình quân đầu người của công ty................90
Bảng 2.18: Tình hình tai nạn lao động tại công ty dệt may Phú Hòa An.............92
Bảng 2.19: Giá trị trung bình cho giả thuyết 1....................................................93
Bảng 2.20: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 1...................................94
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Bảng 2.21: Giá trị trung bình cho giả thuyết 2....................................................94
Bảng 2.22: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 2...................................95
Bảng 2.23: Giá trị trung bình cho giả thuyết 3....................................................96
Bảng 2.24: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 3...................................96
Bảng 2.25: Giá trị trung bình cho giả thuyết 4....................................................97
Bảng 2.26: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 4...................................97
Bảng 2.27: Giá trị trung bình cho giả thuyết 5....................................................98
Bảng 2.28: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 5...................................98
Bảng 2.29: Giá trị trung bình cho giả thuyết 6....................................................99
Bảng 2.30: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 6...................................99
Bảng 2.31: Giá trị trung bình cho giả thuyết 7..................................................100
Bảng 2.32: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 7.................................100
Bảng 2.33: Giá trị trung bình cho giả thuyết 7..................................................101
Bảng 2.34: Thống kê Mức độ cảm nhận chung đối với mức độ hài lòng đối
với công ty của nam và nữ..............................................................102
Bảng 2.35: Kiểm định Independent Samples....................................................103
Bảng 3.36: Số liệu về hiệu quả đầu tư của công ty dệt may Phú Hòa An..........105
Bảng 2.37: Tình hình năng suất của công ty Phú Hòa An.................................106
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất...........................................21
Hình 2.2: Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.................................................41
Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An...............43
Hình 2.4: Cơ cấu phòng hành chính nhân sự tại công ty cổ phần dệt may Phú
Hòa An................................................................................................47
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính qua 3 năm.......................................50
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động của công ty trong ba năm theo tính chất lao động.......51
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi.......................................54
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển vũ bão của nền kinh tế thế giới, Việt Nam
bước vào quá trình toàn cầu hóa như một xu thế khách quan. Đây là quá trình mà
các quan hệ kinh tế vượt ra khỏi biên giới quốc gia và khu vực, lan sang toàn thế
giới với sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng sản xuất với trình độ công nghệ
cao, sự phân công lao động quốc tế ngày càng đi vào chiều sâu. Toàn cầu hoá là
một cơ hội lớn, nhưng cũng có nhiều thách thức không nhỏ với mọi quốc gia nói
chung và Việt Nam nói riêng.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt. Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu
sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát
triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn
nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay
cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh
rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu
của các nhà quản trị doanh nghiệp. KPI hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số
đánh giá hiệu quả hoạt động, đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp
trong và ngoài nước với những hiệu quả lớn mà nó mang lại.
Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An- một công ty với mong muốn làm
giàu trên cơ sở lấy yếu tố con người đặt lên hàng đầu, mọi người trong công ty
hòa thuận, đoàn kết với nhau- đã nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhân
lực của mình. Công ty không ngừng đưa giải pháp về quản trị, phát triển nguồn
nhân lực của mình, tạo động lực cho sự lớn mạnh lâu dài cho công ty. Nhằm
đánh giá được mức độ hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công
ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI” để làm nghiên
cứu cuối khóa của mình.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Nhằm đánh giá được mức độ hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI. Từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực và chỉ số KPI trong quản trị
nguồn nhân lực nhằm tạo nền tảng lý thuyết phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả
quản trị nhân lực tại công ty.
- Tìm hiểu được các đặc điểm của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của
công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.
+ Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 28/1/2013 đến 11/5/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp:
Nguồn nội bộ: các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng
nhân sự, kế toán – tài chính, phòng kinh doanh. Các thông tin cần thu thập:
+ Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động các
phòng ban, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng công nhân nghỉ việc
của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.
+ Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng lương của
công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Nguồn bên ngoài: Các số liệu bên ngoài được tập hợp từ các website, sách
báo, tạp chí chuyên ngành, thư viện trường Đại học Kinh tế Huế…
+ Thu thập dữ liệu từ các khóa luận tốt nghiệp về quản trị nguồn nhân lực
tại thư viện trường Đại Học Kinh Tế Huế
+ Thu thập dữ liệu về khái niệm các lí thuyết về mức độ thỏa mãn, chỉ số
đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực của Philip Kotler.
+ Bài giảng phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của ThS. Hoàng Thị
Diệu Thúy, GV. Hồ Sỹ Minh.
+ “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance
Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp
Việt Nam” tại 123doc.
+ Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management) của
PGS.TS Trần Kim Dung.
- Số liệu sơ cấp:
Tiến hành thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp công nhân viên của
công ty bằng bảng câu hỏi để biết được mức độ thỏa mãn của họ đối với công ty
từ đó có một cái nhìn tổng quát về KPI về lòng trung thành của công nhân viên.
+ Tổng thể: Toàn bộ công nhân viên làm việc tại công ty cổ phần dệt may
Phú Hòa An.
+ Mẫu: Tiến hành phỏng vấn 139 công nhân viên từ tổng thể nghiên cứu đủ
tính đại diện để đại diện cho tổng thể nghiên cứu, từ đó rút ra được các thông tin
đáng tin cậy cho tổng thể.
+ Phương pháp chọn mẫu:
Đề tài sử dụng phương pháp tính mẫu tỷ lệ:( theo Cochavan,1977), Kích
thước mẫu nghiên cứu:
Trong đó: n: kích thước mẫu
z2 : là giá trị tương ứng miền thống kê (1-α)/2 tính từ trung bình tâm của
miền phân phối chuẩn. Với độ chính xác của đề tài nhóm chọn độ tin cậy 95%.
Do đó Z= 1.96
e: sai số mẫu cho phép (5%)
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
P = 0,9: tỷ lệ lao động trực tiếp trong công ty
1-p : tỷ lệ lao động gián tiếp trong công ty
Qua quá trình điều tra thử 30 bảng hỏi, thu được tỉ lệ hồi đáp là 90%, vậy
cỡ mẫu thực tế sẽ là 139
Phương pháp chọn mẫu:
Cách thức chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng
- Chia tổng thể nghiên cứu ban đầu thành các phần khác nhau theo tiêu thức
là bộ phân công tác.
- Trong từng bộ phận trên. Sử dụng danh sách có được từ phòng hành chính
nhân sự của công ty chọn ngẫu nhiên các đối tựơng theo một quy luật nhất định.
Số lượng đối tượng điều tra ở mỗi bộ phận được xác định theo tỷ lệ công nhân
trong các bộ phận
Cụ thể như sau:
Bảng 1.1 Số mẫu được chọn ra tại các bộ phận để tiến hành
điều tra nghiên cứu
Bộ phận lao động
Gián tiếp
Trực tiếp
May
Chế độ
Hoàn thành
Cắt
QC
QC phân xưởng 1
QC phân xưởng 2
QC phân xưởng 3
Bảo trì
Công nghệ
Kỷ thuật sản xuất
Kỷ thuật may mẫu
Kỷ thuật 2
Chuyên dùng
Số nhân viên
Tỷ lệ
Số đối tượng điều tra
109
0,09
13
1034
0,91
126
Lao động trực tiếp trong đó
621
0.60
76
26
0.03
3
125
0.12
15
93
0.09
11
18
0.02
2
18
0.02
2
19
0.02
2
18
0.02
2
19
0.02
2
11
0.01
1
12
0.01
2
12
0.01
2
13
0.01
2
29
0.03
4
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
4.2. Phương pháp phân tích
- Đối với số liệu thứ cấp: tôi sử dụng phương pháp thống kê, tính toán,
tổng hợp, phân tích theo các tiêu thức khác nhau nhằm mô tả khái quát được tổng
quan hoạt động kinh doanh cũng như về nhân sự và nguồn lực của công ty cổ
phần dệt may Phú Hòa An.
Phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, các chỉ
tiêu của dãy số thời gian và phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệu
quả qua các năm nhằm đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đưa ra kết luận
về mối liên hệ về các chỉ số KPI quản trị nguồn Nhân lực đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty.
- Đối với số liệu sơ cấp:
Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê với phần mềm SPSS 16.0 để tổng
hợp, phân tích số liệu và kiểm định mức độ ý nghĩa các số liệu sơ cấp thu thập được
như kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbanch Alpha với những các
biến có hệ số tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi
hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt được yêu cầu là >0.6, tiến hành kiểm định OneSample T-test để biết được mức độ thỏa mãn, kiểm định Independent Sample t-Test
để xem mức độ hài lòng của công nhân viên được phân theo các tiêu thức khác
nhau có sự khác biệt hay không khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn.
4.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá
Hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
bao gồm 8 chỉ số:
- KPI trong tuyển dụng và bố trí
- KPI về đào tạo
- KPI về hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi
- KPI về tỷ lệ nghỉ việc
- KPI về thời gian làm việc
- KPI về an toàn lao động
- KPI về lòng trung thành
- KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
5. Kết cấu đề tài
- Phần I: Đặtvấnđề
Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ
mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
- Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương1: Những vấn đề chung đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp thông qua các nhóm chỉ số KPI
Chương 2: Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
dệt may Phú Hòa An thông qua các nhóm chỉ số KPI
Chương3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
- Phần III:Kết luận và kiến nghị
Phần này tóm tắt kết quả nghiên cứu của đề tài sau đó rút ra kết luận và
kiến nghị đối với nhà trường và nội tại doanh nghiệp
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CÚU
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm nguồn nhân lực
Với xu hướng phát triển như ngày nay thì vai trò nguồn nhân lực ngày càng
được thừa nhận, bên cạnh các yếu tố vốn và công nghệ cho mọi sự tăng trưởng
thì một trong những yêu cầu để hòa nhập vào nền kinh tê khu vực cũng như thế
giới là phải có một nguồn nhân lực có đủ sức đáp ứng được những yêu cầu của
trình độ phát triển của khu vưc thế giới và thời đại.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
- Theo báo cáo của liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa
đối với nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực
thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.
- Theo GS.Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “ Nguồn nhân lực là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẳn sàng tham gia một
công việc lao động nào đó”.
Xét về nghĩa hẹp theo Bộ Luật Lao Động, thì khái niệm nguồn nhân lực
đồng nghĩa với nguồn lao động: Nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động
đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân.
Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu: Là tổng
hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một
quốc gia, trong đó kết tin truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo cảu một
dân tộc trong lịch sử được vân dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần
phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công việc hết sức
khó khăn. Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị các yếu tố
vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi nói đến nhân sự, nói đến con người là
nói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện
vọng… Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là
tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì: Quản trị
nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự
đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách
nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thwucj hiện công việc,
thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy
trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiểu cơ bản:
Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân sự là
nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao
cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế
thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực
đựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo
đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
nhau về quản trị nguồn nhân lực. Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi,
từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản
trị nguồn nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân (2004,
Quản trị nhân sự, NXB Thống kê).
Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân
lực.Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức
và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải
rộng khắp nơi trong một tổ chức.
1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò nguồn nhân lực
Con người là động lực của sự phát triển
Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã
hội. Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thể
được tổ chức về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động.
Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và
phát triển. Vì vậy, khi nói đến “ con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu
nói đến những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc
đẩy sự phát triển. Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phatsn
triển, thể hiện những mặt tích cực cảu mình và hạn chế những mặt tiêu cực.
Con người là mục tiêu của sự phát triển
Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là những mục tiêu nhằm phục vụ con
người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh,
hiện đại hơn. Con người là những chủ thể chính sản xuất ra của cải vật chất và cũng
là lực lượng tiêu thụ chính đối với những sản phẩm do họ sản xuất ra.
Ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng gắn liền với sự phát triển
kinh tế. Bởi vì nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm mà
còn thỏa mãn về mặt tinh thần như: khoa học, trí tuệ, , ẩm thực…bởi vì chính
những nhu cầu đó để con người vươn lên những đỉnh cao của nhân loại.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Kinh nghiệm của nhiều nước và chính những thực tiễn của nước ta cho
thấy, bất kỳ quá trình phát triển kinh tế xã hội nào cũng phụ thuộc chủ yếu vào
việc hoạch định, đường lối, chính sách cũng như tổ chức thực hiện. Điều này một
lần nữa khẳng định vai trò cảu nguồn nhân lực, được xem như là mục tiêu của sự
phát triển.
Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Một quốc gia muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có nguồn lực để phát
triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học-công nghệ, con người…
Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất
quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước
đến nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc, khoa
học kỹ thuật hiện đại đến đâu nhưng không có những con người có trình độ, có
khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đến sự phát
triển như mong muốn. Xã hội càng phức tạp và đông đảo bao nhiêu thì vai trò
cảu nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Mấu chốt của nhà quản trị là quản trị
nguồn nhân lực.
Chính những cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn
hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng của tổ
chức đó hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty.
“ Nhân sự là chìa khóa thành công cảu mọi doanh nghiệp”, chính vì vậy,
các tổ chức muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như
ngày nay thì phải tổ chức bộ máy mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêu
đãi hiền tài thì lúc đó doanh nghiệp mới có thển tồn tại và phát triển tốt.
Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến chú trọng đến
việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc về các nhóm
được hưởng lợi ích đó là :
• Khách hàng
• Nhân viên
• Cổ đông
Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên, nhà quản trị phải giúpnhân
viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức,
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà
một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi điều đó ảnh
hưởng và tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viênvà tổ chức.
Chính vì điều đó mà hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn
rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân
lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng
chính của quản trị nhân lực bao gồm:
• Thu hút nguồn nhân lực: Chú trọng đến vấn đề có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp như là:
- Phân tích công việc
- Hoạch định nhu cầu nhân viên
- Tuyển dụng và sa thải nhân viên
• Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Xác định nhu cầu
- Lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo
- Đánh giá hiệu quả đào tạo
Bên cạnh đó, doanh nghiệp chú trọng nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo
cho công nhân viên có trình đọ kĩ thuật, trình đọ tay nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân.
• Duy trì nguồn nhân lực
- Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực: trong đó có các hoạt
động đánh giá thành tích nguồn nhân lực; xây dựng hệ thống lương bổng, đãi ngộ
nguồn nhân lực…
- Giải quyết bằng cách xây dựng mối quan hệ lao động tốt đẹp trong công ty.
1.1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức lẫn nhân viên. Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộc
vào đặc điểm của từng tổ chức.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Nhưng nội dung chung của phát triển nguồn nhân lực gồm những hoạt động
sau:
1.1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường
kinh doanh. Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá
trình hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các
chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sang về số lượng và chất lượng.
Thông thường quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:
-
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
-
Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp
-
Dự báo khối lượng công việc
-
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
-
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
-
Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.1.1.3.2. Phân tích công việc
Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần được thực
hiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các
điều kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện.
Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một
quy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể.
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ
bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là
văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các
điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi
thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung,
yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công
việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân khác thích hợp cho công việc. Bản
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:
Bước 1: xác định mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp.
Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương án khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương án thu thập thông tin phân
tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin qua các nhân viên
thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát công việc đó.
Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.1.1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống
trong tổ chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặt chẽ
với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn một số các đơn xin việc gửi về cho tổ
chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua
việc luân chuyển, thăng tiến hay giáng chức và quản trị số nhân viên thông qua
việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.
Nguồn tuyển dụng:
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng từ nội bộ có
tác dụng khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến
thức về doanh nghiệp; có long trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin
về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn chế như
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể
gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng bên ngoài
gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm
đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là
bạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…
Phương pháp tuyển dụng:
Một số phương pháp tuyển dụng như sau: quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác đến các trung tâm, trường
đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao
động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp
giới thiệu…
Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Chuận bị tuyển dụng:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng.
- Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với doanh
nghiệp, tiêu chuẩn đối với phòng, ban cụ thể và tiêu chuẩn đối với từng cá nhân
thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng nêu ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu
cầu trình độ, kiến thức,kỹ năng, tay nghề, kinh nghiêm, phẩm chất, đặc điểm cá
nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của
các ứng viên nếu như trúng tuyển như: lương bổng, cơ hội thăng tiến, chính sách
dãi ngộ, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Các doanh nghiệp có thể kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: Quảng cáo
trên các phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm
yết hàng tại cơ quan, thông qua các trường trung tâm đào tạo…
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ
Cần phải ghi sổ lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng
sau nay. Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các
chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán
bộ chuyên môn, quản lý để thể hiện tình chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển
dụng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như
học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề…Đồng thời cũng loại bỏ bớt
những hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn ơ bộ thường kéo dài 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng
viên không đủ tiêu chuẩn hay yếu kém mà khi nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra những
ứng viên xuất sắc chất. Bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên
về kiến thức cơ bản,khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần hai thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về mọi phương
diện: trình độ, kiến thức, các đặc điểm cá nhân phù hợp với doanh nghiệp…
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ hơn những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc làm việc với đồng nghiệp,
bạn bè, thầy cô, người lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh. Điều tra sẽ
giúp biết thêm về trình độ, khả năng, kinh nghiệm cũng như thái độ, tính cách
cảu ứng viên. Đối với một số công việc cần sự đảm bảo anh ninh cao thì cần phải
xác minh, điều tra thêm thông qua nguồn gốc, lý lịch gia đình cảu ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng tất cả các yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiêm… nhưng
không đáp ứng được yêu cầu sức khỏe thì cũng không được được tuyển dụng.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin của ứng viên để việc đưa
ra quyết định được chính xác. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh
hưởng đến mức độ chính xác của tuyển dụng do đó hội đồng tuyển dụng cần phải
thống nhất cách thức ra quyết định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất.
Bước 10: Ký hợp đồng
Sauk hi doanh nghiệp và các ứng viên thảo luận với nhau về các điều kiện
làm việc cụ thể như lương bỗng, thời gian làm việc… thì sẽ đi đến bước tiếp theo
là ký hợp đồng lao động.Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới
mau chống hòa nhập với môi trường làm việc.
Trên thực tế thì các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có
thể thêm hoặc bớt một số bước, điều này phụ thuộc tùy vào đặc điểm hoạt động
của từng doanh nghiệp.
1.1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi hoạt
động của người lao động.
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua ba hoạt động chính là:
- Đào tạo: là công tác hướng vào công việc hiện tại và chuyên môn
hiệntại.Bao gồm các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao
động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Giáo dục: là những hoạt động giúp cho người lao động bước vào một
nghề hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Phát triển: là hoạt động giúp cho người lao động tiếp cận với sự thay đổi
của môi trường đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai của tổ chức dựa
trên nền tảng năng lực hiện tại, chuyên môn của người lao động
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Vai trò và mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa hóa nguồn nhân lực hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông
qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.
- Lý do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp
Xác định dưới khía cạnh của người lao động là giúp cho người lao động
khẳng định được địa vị của mình trong doanh nghiệp và xã hội
Đây là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể và là giải pháp có chiến lược
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
Giảm những chi phí không đáng có cho doanh nghiệp như chi phí về
sửa chữa máy móc hỏng do không biết sử dụng.
Giảm chi phí quản lý, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới.
Giảm chi phí quảng cáo
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
Nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo vị thế cho doanh nghiệp trên thị trường.
- Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
trong tương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
17
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quyết định để tổ
chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.1.1.4. Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1.1.4.1. Khái niệm
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò quan
trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất bại của công tác
quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống còn của doanh nghiệp.
Theo em, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn
thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ
đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra.
Cũng từ những nghiên cứu của bản thân, em cho rằng, đánh giá hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ
trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó còn là việc đánh giá
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là hiệu quả
làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp.
1.1.1.4.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực
Trong doanh nghiệp đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng
vai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung
thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:
• Đãi ngộ nhân sự
Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện
các chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên. Việc nhận được sự quan
tâm, đãi ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm
của từng nhân sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn,
thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũng thu được
nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của nhân viên.
• Đào tạo nhân sự:
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
18
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thảo
Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức tranh toàn cảnh về
năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong doanh
nghiệp. Để từ đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn
luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt
khe của công việc. Đặc biệt trong thời kì cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên
tục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển,
khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị
thế khác biệt, là điều không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp.
• Luân chuyển nhân sự
Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà
quản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và
thích hợp hay chưa. Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triển
tốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp
nhân viên. Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận
khác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều
hơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi, đặc biệt với những
nhân viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế để
hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào.
• Tuyển dụng nhân sự
Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏ
những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là
thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển
dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ,
tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình
tích lũy thành tích. Như vậy, có thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích
cho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên, phòng, ban trong doanh nghiệp và tổng
thể doanh nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết
được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kĩ năng, kiến thức và năng
lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào
để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển và phấn
đấu của họ. Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả
SVTH: Bùi Thị Diệu Hiền
19
