Phân tích động cơ làm việc của nhân viên áp dụng học thuyết tạo động lực vào thực tiễn

Phân tích động cơ làm việc của Nhân viên - Áp dụng học thuyết tạo
động lực vào thực tiễn
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU

3

PHẦN I: VỀ LÝ THUYẾT

3

1. Phân tích thuyết nhu cầu Maslow
2. Phân tích thuyết hai yếu tố Herzberg
3. Mối quan hệ của thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố
Herzberg

3
4

PHẦN II: PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

5

1. Thông tin chung
1.1. Tên đơn vị
1.2. Địa chỉ cơ quan
1.3. Số điện thoại
1.4. Vị trí, chức năng
1.5. Tổ chức nhân sự
1.6. Vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên trong
phòng

2. Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên
2.1. Tác động tiêu cực do phong cách lãnh đạo và cơ chế tổ chức
2.2. Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên

5
6
6
6
6
6

5

6
7
7
9

PHẦN III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN TÌNH
HÌNH

12

1. Điều chỉnh, nâng cao năng lực chuyên môn và phong cách lãnh đạo
2. Cải thiện điều kiện làm việc
3. Cải thiện chế độ lương, thưởng
4. Cải thiện chế độ đào tạo, tuyển dụng và bổ nhiệm
5. Điều chỉnh về phân công và giao việc đối với nhân viên
6. Tăng cường vai trò công tác của Đoàn thể trong đơn vị

12
13
13
13
14
14

KẾT LUẬN

14

TÀI LIỆU THAM KHẢO

15

1


LỜI NÓI ĐẦU
Hiện nay, xã hội và con người Việt Nam đã và đang thay đổi mạnh mẽ về
nhận thức rằng sự thành công của rất nhiều các tổ chức, doanh nghiệp, tập đoàn
trên thế giới, không phải tự nhiên mà họ có được, mà ngoài việc ứng dụng các
thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, họ chủ yếu sử dụng rất có hiệu quả các
nguồn nhân lực và dựa trên việc ứng dụng các khoa học nghiên cứu về hành vi.
Khi xem xét các vấn đề thách thức trong quản lý của các tổ chức, chúng ta phải
thấy rằng thử thách thực sự đối với năng lực của các nhà lãnh đạo và quản lý là
làm thế nào để xây dựng và duy trì có hiệu quả các tổ chức con người.
Để đương đầu với những thách thức này, chúng ta cần có những công cụ
đặc biệt và những kỹ năng sử dụng các công cụ đó. Thông qua việc được học tập
và nghiên cứu về môn học "Hành vi tổ chức" do PGS.TS. Trần Văn Bình giảng

dạy, bản thân học viên biết phương pháp để tìm hiểu cơ sở hành vi của con
người, tìm hiểu về động lực làm việc và phương pháp thiết kế công việc nhằm
nâng cao thành tích của các cá nhân, nâng cao hiệu quả làm việc theo nhóm, tìm
hiểu vai trò người lãnh đạo hiệu quả và cách thức để áp dụng trong thực tiễn.
Đồng thời xem xét, phát triển các chính sách về quan hệ giữa con người với con
người trong hoạt động của tổ chức và để triển khai các biện pháp nâng cao hiệu
quả làm việc ở nơi công tác.
Thông qua việc được học tập và nghiên cứu đã giúp giải đáp một số vấn đề
mà bấy lâu cá nhân tôi còn trăn trở, đó là hiệu quả làm việc của nhân viên trong
phòng thấp, không đồng đều và phải làm sao để tạo động lực làm việc cho nhân
viên, để nhân viên gắn bó, nỗ lực và say mê làm việc trong điều kiện cho phép
nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả cao giúp cho Phòng Tài nguyên và Môi
trường hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Về mặt lý thuyết, cá nhân tôi
thấy tâm đắc nhất là với thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố
Herzberg.
PHẦN I: VỀ LÝ THUYẾT
1. Phân tích thuyết nhu cầu của Maslow:
2


Thuyết nhu cầu Maslow nêu lên rằng con người luôn có nhu cầu, nhu cầu là
sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được và nhu cầu của
con người có sự phân cấp từ thấp đến cao. Nhu cầu của con người luôn thay đổi
và biến động, một nhu cầu một khi đã được thoả mãn thì không còn là động lực
nữa, một nhu cầu không thể là một động lực trước khi các nhu cầu đứng trước
trong tháp nhu cầu được thoả mãn. Nếu không đạt được sự thoả mãn thì nhu cầu
ở cấp thấp thấp hơn sẽ là động lực, khao khát bẩm sinh của cong người là leo
cao trên tháp nhu cầu. Nhu cầu tự khẳng định bản thân không giống với các nhu
cầu khác. Tháp nhu cầu Maslow phân chia thành 05 bậc, bậc dưới cùng là nhu
cầu sinh học, bậc thứ 2 là nhu cầu, bậc thứ 3 là nhu cầu liên kết, bậc thứ tư là

nhu cầu được tôn trọng và bậc trên cùng là nhu cầu tự hoàn thiện bản thân.
Mỗi cá nhân đều có các mục tiêu của mình và chúng phải liên hệ chặt chẽ
với mục tiêu của đơn vị công tác. Khi mục tiêu của đơn vị được thực hiện nhân
viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp
của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần
thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi đơn vị chỉ có một hệ
thống khen thưởng chung theo quy định của Nhà nước cho toàn bộ nhân viên.
Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn
tăng cường động lực, đơn vị phải đảm bảo tốt các nhu cầu cá nhân được thỏa
mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu
của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ
lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo
hiệu quả làm việc.
2. Phân tích thuyết hai yếu tố Herzberg:
Gồm 2 yếu tố chính thúc đẩy hành vi, đó là yếu tố tạo sự thoả mãn nhân
viên nằm ở bản thân công việc và yếu tố khiến nhân viên bất mãn nằm ở môi
trường làm việc. Một bên là nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực mà vì nó mà
các cá nhân trong đơn vị sẽ làm việc tốt hơn, đó là sự thách thức trong công việc
và sự trưởng thành, thành tích và trách nhiệm, triển vọng của công việc. Các yếu
tố tạo động lực thúc đẩy một cá nhân nâng cao thành tích trong công việc đó là
3


họ được đơn vị công nhận thành tích, bản thân họ được giao trách nhiệm và thấy
công việc đó có ý nghĩa và họ có cơ hội phát triển hơn nữa. Một bên là nhóm
yếu tố có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi người, đó là sự giám sát và các
điều kiện làm việc, lương bổng, cuộc sống riêng tư được bảo đảm, chính sách
của đơn vị phù hợp. Các yếu tố về điều kiện làm việc, địa vị trong đơn vị, tiền
lương họ được hưởng, mối quan hệ cá nhân và công việc ổn định giúp duy trì sự
hoạt động của mọi người, nếu không có các yếu tố này sẽ gây ra sự bất mãn của

nhân viên dẫn đến tổ chức suy vong.
Trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào yếu tố quyết định thành công là duy trì sự
làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp
giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực
chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân
viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng
để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự
thành công luôn là cách kích thích người khác.
3. Mối quan hệ của thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố
Herzberg:
Hai thuyết này có mối quan hệ tương hỗ và bổ sung cho nhau, thuyết nhu
cầu Maslow phân tích đánh giá cao về các nhu cầu của con người, coi nhu cầu
của con người là trên hết, nhu cầu cá nhân giúp cho tổ chức, xã hội tồn tại và
phát triển trong khi đó thuyết hai yếu tố Herzberg đặt cá nhân trong tổ chức và
có sự tác động qua lại giữa cá nhân với tổ chức và ngược lại, thuyết hai yếu tố
Herzberg đánh giá cao yếu tố để duy trì sự hoạt động của các cá nhân trong tổ
chức. Thuyết nhu cầu Maslow bổ sung, hỗ trợ làm rõ thêm cho nhóm yếu tố tạo
động lực làm việc trong thuyết hai yếu tố Herzberg. Thuyết hai yếu tố Herzberg
bổ sung, hỗ trợ làm rõ thêm động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức cần
phải có yếu tố duy trì giúp cho các nhu cầu cá nhân có thêm động lực và giúp tổ
chức tồn tại và phát triển.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của đơn
vị và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố
4


gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là
mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả
năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ
chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đó đạt

được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của đơn vị, tổ
chức.
PHẦN II: PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1. Thông tin chung:
1.1. Tên đơn vị: Phòng Tài nguyên và Môi trường UBND quận Ngô
Quyền.
1.2. Địa chỉ cơ quan: Số 19 Đà Nẵng Ngô Quyền Hải Phòng.
1.3. Số điện thoại: 031.3550511.

Fax: + 84.31.3550511.

1.4. Vị trí và chức năng:
Là cơ quan chuyên môn thuộc UBND quận có chức năng tham mưu, giúp
UBND quận thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về lĩnh vực tài nguyên và
môi trường.
Có con dấu và tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo trực tiếp và toàn diện của
UBND quận; đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra về chuyên môn,
nghiệp vụ của Sở Tài nguyên và Môi trường.
1.5. Tổ chức nhân sự:
Phòng Tài nguyên và Môi trường có tổng cộng 25 người, trong đó có 01
Trưởng phòng, 03 Phó trưởng phòng, 01 Kế toán, 01 Văn thư kiêm Thủ quỹ và
05 chuyên viên. Trong phòng có Văn phòng Đăng ký quyền sử dụng đất có 15
người, trong đó có 01 Phó trưởng phòng kiêm Giám đốc, 01 Phó giám đốc, 01
Kế toán, 01 Văn thư kiêm thủ quỹ và 11 viên chức. Trưởng phòng phụ trách
chung theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước UBND quận về kết quả
công tác của phòng, phân công công việc đối với các Phó trưởng phòng và các
nhân viên trong phòng, riêng Văn phòng Đăng ký quyền sử dụng đất do Giám
đốc phân công. Độ tuổi bình quân của cán bộ, nhân viên trong phòng là 33 tuổi,
5

cao nhất là 57 tuổi, nhỏ nhất là 29 tuổi. Trình độ chuyên môn: Cử nhân: 03
người; Kỹ sư: 22 người.
Với vai trò là Phó trưởng phòng bản thân em có trách nhiệm tham mưu,
giúp Trưởng phòng thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn được giao trực tiếp,
theo quy chế nhiệm vụ và theo chương trình công tác năm về lĩnh vực ngành,
trực tiếp thực hiện hoặc chỉ đạo các chuyên viên thực hiện.
1.6. Vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên trong phòng:
Với kinh nghiệm công tác làm việc tại phòng đến nay là 10 năm, với cương
vị là Phó trưởng phòng qua quan sát, theo dõi cho thấy các nhân viên làm việc
với khả năng hiểu biết nhận thức vấn đề, tính cách, thái đội rất khác nhau và
hiệu quả công việc cũng khác nhau. Ví dụ như có nhân viên làm đối phó, chỉ
thực hiện khi lãnh đạo phòng đôn đốc ráo riết, có nhân viên tranh thủ thời gian
và mối quan hệ để làm thêm ngoài cơ quan, có nhân viên có ý định chuyển công
tác sang đơn vị khác, có nhân viên làm việc chủ động, tích cực, sáng tạo, hăng
say dẫn đến hoàn thành rất tốt công việc được giao. Như vậy, về động cơ làm
việc của nhân viên đang có vấn đề tiêu cực cần xem xét.
2. Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên:
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau
cả về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy mà sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh
của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực,
sự thôi thúc của cá nhân. Động cơ hướng tới mục đích có thể là có ý thức hoặc
chỉ là trong tiềm thức. Động cơ là nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và
duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Nhu cầu là một cái gì
đó trong một cá nhân thúc đẩy cá nhân đó hành động. Mục đích là những cái bên
ngoài cá nhân, là tác nhân kích thích, đôi khi mục đích như là "hy vọng" đạt
được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Người lãnh đạo phòng phải có các
khả năng chuyên môn để tác động đến hành vi của nhân viên, cụ thể là phải hiểu
được hành vi quá khứ, dự đoán được hành vi tương lai và hướng dẫn, thay đổi
và điều khiển hành vi của họ.

6


Khi xem xét các tác động tiêu cực đến động cơ làm việc của nhân viên cần
xem xét các vấn đề về cơ chế tổ chức và phong cách lãnh đạo trong phòng đã
thỏa mãn nhu cầu cá nhân của các nhân viên hay chưa, đồng thời xem xét trên
cơ sở về thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg để tìm ra giải
pháp cần điều chỉnh, thay đổi nhằm cải thiện tình hình.
2.1. Tác động tiêu cực do phong cách lãnh đạo và cơ chế tổ chức:
Trưởng phòng là Cử nhân luật, sinh năm 1955, là người công tác thâm niên
lâu năm trong phòng, có phong cách lãnh đạo "gia trưởng" quyết đoán áp chế và
ít lắng nghe và trao đổi với nhân viên, kiến thức chuyên môn về tài nguyên và
môi trường không sâu do đó bản thân hay dao động và ít giám chịu trách nhiệm
trước cấp trên về mặt chuyên môn nghiệp vụ, hay đùn đẩy trách nhiệm cho cấp
dưới tuy nhiên lại hay chuyên quyền ôm đồm công việc, ít phân quyền cho cấp
phó và lãnh đạo phòng chủ yếu theo phương pháp mệnh lệnh hành chính. Chưa
có phương pháp để tìm hiểu hành vi quá khứ của các nhân viên, dự đoán được
hành vi tương lai và hướng dẫn, thay đổi và điều khiển hành vi của họ.
Hoạt động của các nhân viên trong phòng thông qua việc được Trưởng
phòng hoặc Phó trưởng phòng phụ trách phân công nhiệm vụ và theo quy chế,
chương trình công tác năm đã được đưa ra bàn bạc, xây dựng và thống nhất từ
đầu năm. Thường xuyên họp giao ban định kỳ để phổ biến các quy định, văn bản
mới và nghe các nhân viên báo cáo kết quả thực hiện công việc đồng thời
Trưởng phòng chỉ đạo giải quyết.
Về cơ sở vật chất và sắp xếp bố trí vị trí làm việc cho nhân viên còn chưa
đảm bảo về phương tiện làm việc như máy vi tính thường hay hỏng hóc, khấu
hao nhanh và chưa được trang bị kịp thời, một số nhân viên để đảm bảo thực
hiện nhiệm vụ đã phải tự trang bị máy tính xách tay để làm việc, nhất là với môi
trường điều hành của UBND quận chủ yếu là qua mạng máy tính.

Vấn đề tạo cơ hội, điều kiện để nhân viên được học tập nâng cao kiến thức
và làm việc theo chuyên môn được đào tạo chưa được chú ý, việc định kỳ tổ
chức cho nhân viên trong phòng hoạt động du lịch, dã ngoại, khám chữa bệnh

7


định kỳ theo quy định chưa nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của nhân viên,
còn nặng về hình thức, mang tính áp đặt
Vấn đề khen thưởng thành tích chưa chú ý đến nhân viên làm việc tốt và
hiệu quả cao, chủ yếu còn tập trung vào lãnh đạo phòng. Vấn đề nâng lương chủ
yếu theo thời hạn định kỳ, ít nâng lương trước thời hạn cho nhân viên làm việc
tốt. Nhân viên thường xuyên phải làm thêm giờ, làm ngày thứ bẩy tuy nhiên
không được hưởng thù lao.
Công tác giáo dục chính trị, tư tưởng cho nhân viên còn hạn chế, chủ yếu là
thông qua các hội nghị, sinh hoạt phòng và chủ yếu đối với nhân viên đã được
kết nạp đảng. Do công việc chuyên môn quá nặng nề do đó Trưởng phòng ít có
thời gian để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng, động cơ làm việc phấn đấu của nhân
viên để kịp thời động viên, khích lệ.
Trong phòng có tổ chức Đoàn thanh niên và Công đoàn, tổ nữ công, tuy
nhiên các hoạt động của các tổ chức này còn nghèo nàn, mới thực hiện được
việc thăm hỏi động viên các thành viên khi ốm đau, thai sản, việc hiếu, việc hỷ,
chưa huy động được các thành viên nhiệt tình tham gia và phát huy các sáng tạo
để hoạt động sôi nổi, đồng thời chưa được Trưởng phòng quan tâm, tạo điều để
họ hoạt động kiện nhất là về mặt kinh phí do quy định hạn chế về chi tiêu công.
2.2. Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên:
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế.
Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là

ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế
không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân
viên giảm sự cố gắng của nhân viên. Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có
những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của
họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng
cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng
họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều
8


lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển
thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công
việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp
với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng
của nhân viên đạt được kết quả. Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những
cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối
liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự
nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể
đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà
không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức
chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của
nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng
lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân
viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc.
Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu đơn vị được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của đơn vị đạt được. Do đó,
đơn vị phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm
bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ

và hiểu rõ đơn vị mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục
tiêu của đơn vị.
Một số nhân viên có nhu cầu sinh học và an toàn là nổi trội, cụ thể là mong
muốn được làm việc và trả lương lâu dài trong cơ quan nhà nước, cơ hội thăng
tiến về sự nghiệp chính trị nếu có thì cũng tốt, trong đó có 2 nhân viên mới chưa
được quan tâm, hướng dẫn và định hướng tốt mà còn giao phó cho các nhân viên
cũ kèm cặp. Đối với số nhân viên này, một phần do khả năng nhận thức nên
động cơ làm việc của họ là thực hiện công việc với cố gắng hoàn thành trách
nhiệm để giúp họ tồn tại trong tổ chức. Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác
động tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Công việc ổn định,
9


lương thưởng ổn định, mối quan hệ được mở rộng, điều kiện làm việc tương đối
tốt, được giao những công việc phù hợp với khả năng và nâng dần mức độ khó
để họ nâng cao dần khả năng nhận thức, xử lý vấn đề và kịp thời động viên
khích lệ mỗi khi họ hoàn thành công việc, uốn nắn khi có lệch lạc. Các yếu tố
duy trì của tổ chức có thể tác động tiêu cực đến động cơ làm việc của nhân viên
như: Giao toàn những việc ít đòi hỏi trí lực thì sẽ gây tâm lý nhàm chán; Giao
việc có sự thách thức cao, đòi hỏi trí lực vượt khả năng thì có thể họ sẽ không
hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến nảy sinh tâm lý chán nản, thất bại và sẽ quay lại
tìm cách đối phó với công việc, làm lấy lệ hoặc né tránh đùn đẩy công việc đó
cho người khác; Lãnh đạo phòng ít quan tâm, gặp gỡ trò chuyện thân mật với
nhân viên, xây dựng và tạo lòng tin với nhân viên chưa tốt, khen thưởng, động
viên, khích lệ, thăm hỏi chưa kịp thời, công việc thực hiện theo lối mòn, khô
cứng nặng về chuyên môn, thiếu tính sáng tạo, môi trường làm việc thiếu sự vui
vẻ còn nặng nề về tính trách nhiệm và chưa làm cho nhân viên thấy được họ có
ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc được giao.
Một số nhân viên có nhu cầu liên kết là nổi trội (được làm việc trong cơ
quan công quyền để có điều kiện giao lưu, liên kết phục vụ các mục đích cá

nhân khác như liên kết làm kinh tế). Đối với số nhân viên này, một phần do khả
năng nhận thức nên động cơ làm việc của họ là thực hiện công việc với cố gắng
hoàn thành trách nhiệm để giúp họ tồn tại trong tổ chức với mong muốn có
nhiều mối liên hệ cá nhân hơn. Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác động
tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Công việc ổn định, lương
thưởng ổn định, mối quan hệ được mở rộng, điều kiện làm việc tương đối tốt,
được giao những công việc phù hợp với khả năng và nâng dần mức độ khó để họ
nâng cao dần khả năng nhận thức, xử lý vấn đề và kịp thời động viên khích lệ
mỗi khi họ hoàn thành công việc, uốn nắn khi có lệch lạc. Các yếu tố duy trì của
tổ chức có thể tác động tiêu cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Giao
toàn những việc ít đòi hỏi trí lực, giao những việc ít tạo điều kiện cho họ giao
lưu, gặp gỡ thì sẽ gây tâm lý nhàm chán hoặc tâm lý không hứng thú vì không
phù hợp với sở thích; Giao việc có sự thách thức cao, đòi hỏi trí lực vượt khả
10


năng thì có thể họ sẽ không hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến nảy sinh tâm lý chán
nản, thất bại và sẽ quay lại tìm cách đối phó với công việc, làm lấy lệ hoặc né
tránh đùn đẩy công việc đó cho người khác; Lãnh đạo phòng ít quan tâm, gặp gỡ
trò chuyện thân mật với nhân viên, xây dựng và tạo lòng tin với nhân viên chưa
tốt, khen thưởng, động viên, khích lệ, thăm hỏi chưa kịp thời, công việc thực
hiện theo lối mòn, khô cứng nặng về chuyên môn, thiếu tính sáng tạo, môi
trường làm việc thiếu sự vui vẻ còn nặng nề về tính trách nhiệm và chưa làm cho
nhân viên thấy được họ có ý nghĩa và tầm quan trọng với công việc được giao.
Một số nhân viên có nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện là nổi trội
(được làm việc trong cơ quan công quyền với mong muốn được tôn trọng và tự
hoàn thiện bản thân để có cơ hội được thăng tiến về sự nghiệp chính trị). Đối với
số nhân viên này, động lực làm việc của họ rất cao, họ thường đảm nhận những
công việc khó, hao tổn tâm trí để hoàn thành và được mọi người đánh giá cao.
Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác động tích cực đến động cơ làm việc của

nhân viên như: Công việc ổn định, lương thưởng ổn định, mối quan hệ được mở
rộng, điều kiện làm việc tương đối tốt, được giao những công việc phù hợp với
khả năng và nâng dần mức độ khó để họ nâng cao dần khả năng nhận thức, xử lý
vấn đề và kịp thời động viên khích lệ mỗi khi họ hoàn thành công việc, uốn nắn
khi có lệch lạc. Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác động tiêu cực đến động
cơ làm việc của nhân viên như: Giao việc ít đòi hỏi trí lực, họ sẽ tâm lý không
hứng thú, chủ quan; Giao nhiều việc có sự thách thức cao, đòi hỏi trí lực vượt
khả năng thì có thể họ mà không có chính sách động viên kịp thời thì họ sẽ thấy
mệt mỏi chán nản, nảy sinh tâm lý so sánh và sẽ quay lại tìm cách đối phó với
công việc, làm lấy lệ hoặc né tránh đùn đẩy công việc đó cho người khác; Lãnh
đạo phòng ít quan tâm, gặp gỡ trò chuyện thân mật với nhân viên, xây dựng và
tạo lòng tin với nhân viên chưa tốt, khen thưởng, động viên, khích lệ, thăm hỏi
chưa kịp thời, công việc thực hiện theo lối mòn, khô cứng nặng về chuyên môn,
thiếu tính sáng tạo, môi trường làm việc thiếu sự vui vẻ còn nặng nề về tính
trách nhiệm và chưa làm cho nhân viên thấy được họ có ý nghĩa và tầm quan
trọng với công việc được giao.
11


PHẦN III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN TÌNH HÌNH
Xuất phát từ thực tiễn tiêu cực về động cơ làm việc của nhân viên trong
phòng, qua xem xét, phân tích trên cơ sở lý thuyết được học tập và để cải thiện
tình hình cần thực hiện một số giải pháp sau:
1. Điều chỉnh, nâng cao năng lực chuyên môn và lãnh đạo phòng:
Nên bố trí thời gian tìm hiểu, quan tâm đến nhân viên như: Điều gì là quan
trọng đối với họ (và có thể là cả gia đình họ), tìm hiểu động cơ, mục đích, sở
thích, sở trường và sở đoản của họ. Thực hiện các cuộc khảo sát, lấy ý kiến góp
ý của nhân viên xem họ thực sự nghĩ gì, mong muốn của họ là gì, họ có hài lòng
với công việc hay không trên cơ sở thiện ý nhằm có được thông tin khách quan.
Thông qua đó giúp Lãnh đạo phòng hiểu được hành vi, xác định những lý do

của hành vi trước đó, mà trong chừng mực nào đó còn dự đoán được những thay
đổi, thậm chí khống chế hành vi sau này phục vụ công tác điều hành, giao việc
và có chính sách động viên, khích lệ và khen thưởng kịp thời giúp nhân viên có
thêm động lực làm việc hiệu quả cao hơn.
Cần điều chỉnh một số hành vi như cần chú ý lắng nghe, có chọn lọc thông
tin, tạo các mối quan hệ gắn bó với nhân viên, hạn chế sử dụng quyền lực, tăng
cường sử dụng uy tín cá nhân. Tự học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn và lý
luận, tham khảo ý kiến góp ý của các chuyên gia. Đầu tư thời gian và trí tuệ giải
quyết những vấn đề khó mà nhân viên không thực hiện được, phải lấy mình làm
tấm gương để nhân viên noi theo. Dám chịu trách nhiệm, dám bảo vệ nhân viên,
làm cho họ tin tưởng.
Cần điều chỉnh phương pháp làm việc đảm bảo khoa học, tránh ôm đồm,
phân công kèm theo phân quyền cho 03 phó trưởng phòng theo mảng công việc.
Huy động sức mạnh trí tuệ tập thể lãnh đạo trong điều hành, phân công và thực
hiện nhiệm vụ.
2. Cải thiện điều kiện làm việc: Lãnh đạo phòng, nhất là trưởng phòng cần
đề xuất để UBND quận tạo điều kiện tốt hơn nữa về cơ sở vật chất, nhất là về
máy vi tính để trang bị cho nhân viên trong phòng. Đi đôi với việc hiện đại hóa
công sở cần trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, nhất là ứng dụng công nghệ thông
12


tin để nâng cao kỹ năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Quan tâm đến điều
kiện làm việc của mỗi nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt để mọi người vui
vẻ, hoà đồng và làm cho công việc trở nên vui nhộn, nhân viên thực hiện thấy
vui vẻ nhẹ nhàng.
3. Cải thiện chế độ lương, thưởng: Theo quy định chung của Chính phủ,
tuy nhiên đối với góc độ phòng, cần đề nghị tăng lương trước thời hạn, thưởng
cho nhân viên làm việc xuất sắc và bảo vệ được trước hội đồng nâng lương, xét
thi đua khen thưởng. Đề xuất, lựa chọn đơn vị dịch vụ có chất lượng cao về bảo

hiểm y tế, khám chữa bệnh, bảo hiểm xã hội, chế độ công tác, chế độ nghỉ phép,
thai sản và công khai cho nhân viên được biết, tham gia vào quá trình lựa chọn
này. Đề xuất với cơ quan có thẩm quyền xem xét điều chỉnh chế độ tiền lương,
thưởng đảm bảo mức sống của họ và gia đình, đồng thời chế độ tuyển dụng và
đãi ngộ yêu cầu cao hơn so với việc tuyển dụng và đãi ngộ của đa số các doanh
nghiệp nhằm thu hút người tài tham gia và cống hiến, đóng góp tài năng cho cơ
quan quản lý nhà nước và có như vậy cơ quan quản lý nhà nước mới quản lý
được các đơn vị, cá nhân hoạt động theo lĩnh vực, ngành mà cơ quan nhà nước
đang quản lý.
4. Cải thiện chế độ đào tạo, tuyển dụng và bổ nhiệm:
Đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên,
nhất là đối với nhân viên mới, chú trọng về yêu cầu và chất lượng đào tạo, thực
hành nhằm đáp ứng thực tiễn công việc, tránh nặng về lý thuyết. Đề xuất các
biện pháp, giải pháp với cơ quan có thẩm quyền để đào tạo, tập huấn và bồi
dưỡng kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên đồng thời căn cứ yêu cầu công việc
và nhu cầu, sở trường của nhân viên.
Nghiên cứu, đề xuất với cấp có thẩm quyền về việc tuyển dụng, bổ nhiệm,
điều động, luân chuyển nhân viên như: Đề nghị thực hiện nghiêm túc và nâng
cao chất lượng tuyển dụng đầu vào theo nhu cầu của đơn vị cần tuyển dụng,
tránh tình trạng tuyển trái nghành nghề bố trí vào đơn vị có nhu cầu. Đối với
một số nhân viên có chức năng chuyên môn sâu không nên luân chuyên từ
phòng ban này sang phòng ban khác.
13


5. Điều chỉnh về phân công và giao việc đối với nhân viên:
Giao việc cho nhân viên cần theo khả năng, năng lực và yêu cầu của nhiệm
vụ, cân đối để tạo điều kiện cho nhân viên được làm các công việc khác nhau,
tránh tâm lý nhàm chán và giúp họ có kiến thức tổng hợp về các công việc trong
phòng, tạo điều kiện để họ phát triển. Đồng thời với giao việc cần phải làm cho

nhân viên thấy bản thân công việc có ý nghĩa. Giao trách nhiệm phải đi đôi với
ghi nhận thành tích khi hoàn thành tốt và uốn nắn lệch lạc kịp thời.
Đối với nhân viên mới: Lãnh đạo phòng nên điều chỉnh phương pháp để
giúp họ hòa nhập với đồng nghiệp trong phòng, nắm bắt công việc kịp thời công
việc bằng cách giao cho nhân viên có kinh nghiệm hoặc phó trưởng phòng
hướng dẫn, định hướng và sau đó nên quan sát xem nhân viên mới làm việc như
thế nào, còn bỡ ngỡ hay không và liệu họ có phải thay đổi điều gì không, cần
phải đào tạo bổ sung những gì để phát huy tố chất, sở trưởng của họ.
Phân công công việc công bằng, khoa học và dựa trên yêu cầu, tính chất
của công việc và năng lực sở trường của nhân viên, đảm bảo công việc từ dễ đến
khó và mỗi một cá nhân đều thực hiện được các công việc của phòng, trừ một số
việc đặc thù như kế toán. Khi phân công công việc cần nêu rõ mục tiêu và trách
nhiệm, nâng cao giá trị thực của công việc, cập nhật kiến thức và thông tin mới
để nhân viên xử lý, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên và tránh đe doạ về sự ổn
định công việc, kỷ luật hay sa thải đồng thời phải có chế độ khen thưởng hợp lý.
6. Tăng cường vai trò công tác của Đoàn thể: Đối với Đoàn thanh niên,
Công đoàn, tổ nữ công tăng cường các hoạt động bề nổi để nhân viên được sinh
hoạt, tạo sự gần gũi hoà đồng và đoàn kết trong tổ chức phòng và mọi người
cảm thông chia sẽ với nhau hơn, giúp nhau cùng tiến bộ làm cho tổ chức bền
chặt và phát triển.

KẾT LUẬN
Thông qua việc thực hiện Bài tập cá nhân đã giúp nghiên cứu, áp dụng lý
thuyết vào thực tiễn để cải thiện tình hình tiêu cực, tạo thêm động lực cho nhân
viên làm việc nhiệt tình, nỗ lực, sáng tạo và gắn bó với tổ chức nhằm tạo ra năng

14


suất và hiệu quả cao giúp cho Phòng Tài nguyên và Môi trường hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ được UBND quận giao cho.
Một trong những vấn đề hiện nay là hệ thống các cơ quan quản lý Nhà nước
ở địa phương hiện đang phải đối mặt đó là hệ thống pháp luật chưa thật sự hoàn
thiện cần bổ sung, điều chỉnh; vấn đề đào tạo, tuyển dụng, bổ nhiệm và đãi ngộ
với những người làm việc trong cơ quan công quyền cần phải sớm điều chỉnh,
nâng cấp để đáp ứng yêu cầu thực tiễn cuộc sống đang diễn ra; vấn đề cải cách
thủ tục hành chính theo hướng tinh giản, gọn nhẹ đảm bảo yêu cầu quản lý và
thực thi của các tổ chức và công dân. Phòng Tài nguyên và Môi trường là một
trong những đơn vị đang cần phải thay đổi, điều chỉnh kịp thời nếu không sẽ
không thể đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao, đó là quan điểm, thái độ, khả
năng nhận thực của Lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện thủ tục hành chính về
cấp Giấy chứng nhận Quyền sử dụng đất, quyền sở hữu nhà và tài sản khác gắn
liền với đất, thủ tục về Bồi thường, hỗ trợ và tái định cư trong đó gốc của vấn đề
là công tác quản lý đất đai phải có hệ thống được thường xuyên cập nhật.
Với cương vị là Phó trưởng phòng, tham mưu giúp việc cho Trưởng phòng,
cá nhân tôi nhận thấy bản thân mình qua được nghiên cứu, học tập cũng cần
thay đổi, điều chỉnh phương pháp làm việc, giao tiếp với Trưởng phòng và các
nhân viên đồng nghiệp giúp cho hoạt động của tổ chức được cải thiện và đội ngũ
Lãnh đạo phòng tuy có người này, người kia nhưng vẫn là một tập thể gắn bó vì
sự phát triển của phòng, để nhân viên còn có niềm tin vào Lãnh đạo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Hành vi tổ chức” Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc tế PGSM của PGS.TS. Trần Văn Bình.
2. Http://www.tailieu.vn/xemtailieu/baigiangquantrihanhvitochuc.

15