Phân tích mô hình làm việc theo đội – nhóm tại ngân hàng dầu khí toàn càu GPBank

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH LÀM VIỆC THEO ĐỘI – NHÓM TẠI NGÂN
HÀNG DẦU KHÍ TOÀN CÀU GPBANK
I. Tổng quan về ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GPBank)

Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là ngân hàng
thương mại nông thôn Ninh Bình, đã chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động
từ một ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị từ 07/11/2005. Từ một tổ
công tác tại Hà Nội với hơn 10 thành viên (thời điểm tháng 11/2005), đến nay
sau gần 5 năm phát triển (từ ngân hàng nông thôn Ninh Bình đổi thành ngân hàng
Toàn cầu – G Bank, và đến thời điểm hiện tại là Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn
cầu - GP.Bank) GP bank đã trưởng thành và phát triển với quy mô toàn quốc. Với
một đội ngũ hơn 1.000 cán bộ nhân viên và gần 70 chi nhánh/phòng giao dịch
trải khắp, hầu hết các các tỉnh/thành phố kinh tế trọng điểm trên cả nước đều đã
có sự xuất hiện của GP Bank: Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Vũng Tàu,
Đà Nẵng, Gia Lai… Trong một khoảng thời gian không lâu nhưng GP.Bank đã
khẳng định sự trưởng thành và phát triển của ngân hàng, tạo được những ấn
tượng tốt đẹp về sự có mặt của mình đối với người dân cũng như đối với thị
trường tài chính – tiền tệ Việt Nam.
Không nằm ngoài những “quy luật tất yếu” của ngành ngân hàng Việt Nam,
hoạt động chủ yếu đem lại sự phát triển GPBank là hoạt động tín dụng (lợi nhuận
thuần thu từ hoạt động tín dụng luôn chiếm 90-95% lợi nhuận thuần của ngân
hàng). Để có thể phát triển và hòa nhập theo xu hướng phát triển của ngành tài
chính – tiền tệ thế giới các ngân hàng Việt Nam nói chung cũng như GP Bank nói
riêng không thể không thay đối về quan niệm trong lĩnh vực hoạt động của ngân


hàng cũng như tổ chức học hỏi theo sự phát triển của các ngân hàng như: HSBC,
ANZ…Mục tiêu của GP Bank là vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng về tín
dụng (cũng đồng nghĩa với việc tăng trưởng về quy mô hoạt động của ngân hàng)
nhưng đồng thời phải có sự tăng cường phát triển các hoạt động khác (bao gồm
các hoạt động: kinh doanh ngoại tệ, các hoạt động thu phí từ các dịch vụ khác…)

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới: thông qua việc đào tạo cán bộ và điều chỉnh
mô hình triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh của Phòng Tín dụng.
1. Các vấn đề tồn tại:
Từ đầu năm 2008, tôi bắt đầu công tác tại Phòng Quan hệ khách hàng (Phòng
Tín dụng) - GP Bank Hội sở với chức danh Phó phòng. Từ tháng 11/2009 đến
nay, tôi được Ban lãnh đạo tin tưởng bổ nhiệm chức vụ Trưởng phòng Tín dụng,
tôi chịu trách nhiệm về việc phát triển tín dụng và đảm bảo hệ số an toàn tín dụng
theo quy định.
Trong quá trình công tác tại GP Bank tôi thấy vẫn còn một số vấn đề như sau:
-

Tại thời điểm năm 2008 các Chuyên viên khách hàng (CVKH) tại phòng phần
lớn là mới được tiếp nhận và chưa được đào tạo một cách bài bản dẫn đến kết
quả kinh doanh không đạt được kết quả như mong muốn.

-

Các CVKH chưa nắm được đầy đủ các sản phẩm dẫn đến việc chưa triển khai
một các hiệu quả việc bán chéo sản phẩm  có thể bỏ qua nhiều cơ hội đem
lại lợi nhuận cho ngân hàng.

-

Sự thụ động từ phía các CVKH trong việc tìm kiếm khách hàng mà nguyên
nhân chính dẫn đến sự thụ động như vậy do: từ phía chủ quan của các CVKH,


họ thường xuyên chỉ thẩm định đối với các khách hàng do lãnh đạo giới thiệu
mà không có sự chủ động trong việc tìm kiếm và phát triển khách hàng;
nguyên nhân tiếp theo là do GP Bank chưa có cơ chế rõ ràng về hiệu quả công

việc (người làm vượt kế hoạch cũng không được thưởng, trong khi đó, người
làm việc không đạt yêu cầu vẫn được hưởng lương đầy đủ) dẫn đến việc: công
việc được dồn tập trung vào một số CVKH có năng lực  gây ảnh hưởng
không nhỏ đến kết quả kinh doanh của Phòng cũng như của toàn hàng
-

Cơ cấu dư nợ không đạt được sự cân bằng nhất định: tại thời điểm năm 2008
dư nợ tín dụng của phòng đạt khoảng 850 tỷ đồng, trong đó dư nợ Doanh
nghiệp đạt gần 800 tỷ tương đương 94% tổng dư nợ, dư nợ cá nhân chiếm 6%
tổng dư nợ; dư nợ ngắn hạn đạt hơn 700 tỷ đồng tương đương 82% tổng dư
nợ, dư nợ trung dài hạn đạt 150 tỷ tương đương 18%. Đối với hoạt động tín
dụng của ngân hàng tỷ lệ ổn định được hướng đến là tổng dư nợ doanh
nghiệp/tổng dư nợ cá nhân khoảng gần bằng 2; tỷ lệ cho vay ngắn hạn/cho vay
trung dài hạn là 60%/40%.
Nắm bắt được các vấn đề tồn tại nêu trên tôi đã mạnh dạn đề xuất với Ban

lãnh đạo ngân hàng một số các biện pháp để khắc phục những tồn tại trên để đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh cả về quy mô cũng như chất lượng. Tại thời điểm đề
xuất với Ban lãnh đạo các biện pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh tôi
chỉ căn cứ trên kinh nghiệm tích lũy của bản thân qua hơn 05 năm công tác trong
hoạt động tín dụng. Tuy nhiên, khi tham gia khóa đào tạo MBA (được thực hiện
bởi sự hợp tác của Trường ĐH Quốc Gia Hà Nội với trường ĐH Griggs) và đặc
biệt là thông qua môn học Quản trị hành vi tổ chức tôi nhận thấy các biện pháp


tôi đang áp dụng chính là những vấn đề liên quan đến việc thành lập mô hình đội
làm việc hiệu quả và động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
2. Định nghĩa Đội và mô hình đội làm việc hiệu quả:

2.1. Định nghĩa:

Đội (team) là tập hợp của nhiều nhóm (groups), có quy mô lớn hơn nhóm và
có nhiệm vụ riêng. Đội được thành lập nhằm mục đích: giải quyết vấn đề và nhận
ra cơ hội nhanh chóng hơn; chia sẻ thông tin và phối hợp hoàn thành nhiệm vụ
tốt hơn; cung cấp dịch vụ cho Khách hàng tốt hơn dựa trên nhiều kiến thức và
kinh nghiệm thực tế, ngoài ra đội hình thành sẽ thúc đẩy các nhân viên cùng làm
việc để phục vụ cho mục tiêu chung của đội và mục đích của tổ chức.
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của đội sẽ tạo điều kiện cho việc
hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được
xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội/nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi
riêng: thứ nhất là việc tham gia của đội sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện,
thứ hai là có những vấn đề mà đội sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá
nhân riêng lẻ.
Ích lợi của mô hình làm việc theo đội/nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn
thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết
định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi
người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc
độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì
đội có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách


nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.
Ngoài ra, làm việc theo đội ưu điểm hơn làm việc theo nhóm là: trong khi
làm việc theo nhóm mục tiêu là chia sẻ thông tin thì làm việc theo đội mục tiêu
hướng tới là đạt được kết quả, triển khai được công việc; nếu làm việc theo nhóm
mang tính trung lập (đôi khi có hướng tiêu cực) thì làm việc theo đội thường
mang yếu tố tích cực; trách nhiệm trong làm việc theo nhóm chỉ là trách nhiệm
của cá nhân nhưng đội thì ngoài trách nhiệm cá nhân còn yêu cầu trách nhiệm
tập thể và một điểm quan trọng là đối với nhóm không yêu cầu kỹ năng cao
nhưng kỹ năng tốt và hoàn thiện, bổ sung cho nhau là yêu cầu trong mô hình làm
việc theo đội.

Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển đội/nhóm là một
nhiệm vụ rất quan trọng

2.2. Mô hình đội làm việc hiệu quả bao gồm các yếu tố sau:
2.2.1

-

Môi trường làm việc của đội:

Phải có hệ thống khen thưởng hợp lý, đảm bảo khích lệ các thành viên trong
đội;

-

Phải có hệ thống giao tiếp giữa các thành viên trong đội để hiểu được ý
tưởng, quan điểm của nhau, từ đó thống nhất được cách thức triển khai công
việc cho phù hợp.


-

Không gian làm việc: phải tạo không gian làm việc thoải mái cho các thành
viên, không gian mở để các thành viên có thể dễ dàng trao đổi thông tin với
nhau.

-

Môi trường tổ chức: được coi như văn hóa tổ chức. Đội chỉ làm việc hiệu
quả khi họ có lòng tin và hài lòng, hòa nhập được với văn hóa tổ chức.

-

Cấu trúc tổ chức: gọn nhẹ, không cồng kềnh, quá nhiều bộ phận, chức năng,
đảm bảo cho việc phối hợp công việc thuận tiện.

-

Lãnh đạo tổ chức: có kỹ năng quản lý, thấu hiểu nhân viên, sâu sát công
việc và có chiến lược lâu dài, định hướng cho tổ chức và tạo lòng tin cho đội
trong việc triển khai công việc.

2.2.2 Thiết kế đội:
-

Phù hợp với tính chất công việc, với quy mô của đội và đảm bảo các thành
phần của đội đều là những cá nhân đủ kỹ năng, kinh nghiệm để có thể đảm
bảo hợp tác triển khai công việc một cách có hiệu quả nhất.

2.2.3 Hiệu quả của đội:
-

Việc thành lập đội phải nhằm đạt được mục đích của đội và theo đúng mục
tiêu của tổ chức.

-

Đảm bảo thỏa mãn các nhu cầu của các thành viên trong đội.

-

Đồng thời phải đảm bảo duy trì sự tồn tại của đội

3. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:


Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty
và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào
bao giờ cũng có sự pha trộn về trình độ của cán bộ nhân viên. Đối với các nhân
viên có ít kinh nghiệm, ngoài việc xác định sự khác biệt giữa các nhân viên,
tuyển nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, thiết lập mục tiêu có tính khả thi;
phần thưởng cho cá nhân và các hoạt động khen thưởng người quản lý thực sự
còn cần phải giao cho nhân viên nhiều trách nhiệm hơn nữa. Chính sự quan tâm
và giao phó trách nhiệm của người quản lý có thể tạo nên một môi trường mà ở
đó các nhân viên có được động lực để cố gắng làm việc. Đối với các nhân viên
có nhiều kinh nghiệm người quản lý nên tạo điều kiện cho họ được tham gia vào
quản lý, mở rộng công việc, tăng cường thử thách và sự thừa nhận.
4. Các đề xuất đẩy mạnh hoạt động kinh doanh:
-

Phối hợp với các phòng ban trong nội bộ ngân hàng tổ chức các buổi đào tạo
về mặt chuyên môn nghiệp vụ, về các sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán hàng, về
chuyên môn giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết khi trao đổi với Khách
hàng. Ngoài ra có thể cử các CVKH tham gia các khóa đào tạo: Kỹ năng thẩm
định; định giá tài sản đảm bảo; nghiệp vụ thanh toán quốc tế… do Ngân hàng
Nhà nước tổ chức hoặc thông qua các đơn vị đảo tạo chuyên nghiệp.

-

Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để nhân viên có thể hiểu rõ

được chiến lược kinh doanh của ngân hàng thông qua các cuộc hội thảo
chuyên ngành, các buổi giao lưu giữa các thành viên Ban điều hành với các
CVKH.


-

Áp dụng chế độ lương kinh doanh đối với các CVKH, trong đó phân định rõ
ràng mức thưởng phạt đối với kết quả kinh doanh của từng nhân viên.

-

Với quy mô nhân sự của phòng là 18 cán bộ chưa bao gồm cả lãnh đạo phòng,
Phòng tín dụng được đề xuất chia ra thành 3 teamworks (mỗi team sẽ có team
leader, team leader sẽ chịu trách nhiệm đối với hoạt động kinh doanh của team
trước ban lãnh đạo) qua đó thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Phòng cũng
như của toàn hàng.

-

Điều chỉnh và phân bổ lại các tỷ lệ về cho vay (ngắn hạn và trung dài hạn) sao
cho hợp lý.

-

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, ngoài yếu tố về cơ
chế lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố về tự khẳng định mình.
Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của họ.
Theo học thuyết của Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ thấp tới cao là sinh lý,
an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình. Như vậy việc các nhân

viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ ràng, họ còn phải
được trao cho cơ hội thăng tiến tốt. Ngoài việc thu hút người tài ở nhiều nơi,
GP bank cũng cần chú trọng tới vấn đề thúc đẩy nhân sự nội bộ làm việc để có
cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn trong ngân hàng. Đây cũng chính là
một trong những nội dung chính trong chính sách nhân sự nhằm thúc đẩy sự
phát triển của ngân hàng.
5. Kết quả và định hướng cụ thể cho kế hoạch đổi mới:


5.1. Kết quả: sau những đề xuất thay đổi nêu trên (từ thời điểm giữa năm 2009)
chất lượng về mặt nghiệp vụ của các CVKH đã có những thay đổi đáng kể, kết
quả kinh doanh của Phòng Tín dụng cũng thay đổi theo chiều hướng tích cực.
-

Về mặt chuyên môn nghiệp vụ, sau khi được tham gia các khóa đào tạo cũng
như các buổi tham luận đối với các cấp quản lý  các CVKH đã cảm thấy tự
tin hơn khi làm việc với khách hàng, họ cũng hiểu rõ hơn về công việc cũng
như trách nhiệm để hoàn thành công việc theo phân công của lãnh đạo.  các
CVKH cũng chủ động hơn trong việc ổn định các khách hàng cũ và tìm kiếm
khai thác thêm các khách hàng mới để nâng cao kết quả kinh doanh.

-

Việc thường xuyên có những buổi giao lưu hoặc trao đổi kinh nghiệm giữa các
phòng ban, giữa lãnh đạo với nhân viên đã giúp các CVKH cảm thấy gần gũi
hơn, giúp họ nói ra những tâm tư nguyện vọng, giúp họ tích lũy thêm được
nhiều kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công.

-

Khi được phân chia thành các đội thì tất cả các CVKH đều nhận thức được vị
trí của cá nhân mình trong đội cũng như trách nhiệm đối với kết quả hoạt động
của đội. Các thành viên trong đội có nhiều hơn cơ hội được chia sẻ cho nhau
kinh nghiệm cũng như xây dựng kế hoạch phát triển. Đối với các nhân viên
được phân công vị trí team leader họ cũng cảm thấy mình được tin tưởng hơn
khi được lãnh đạo tạo điều kiện để khẳng định mình. Ngoài ra việc áp dụng
nguyên tắc nhận lương theo năng lực cũng như kết quả kinh doanh  kích
thích được sự hăng say trong công việc đối với từng nhân viên.


-

Điều chỉnh lại tỷ lệ dư nợ nhưng vẫn đảm bảo tốc độ tăng trưởng về quy mô và
chất lượng tín dụng của Phòng. Kết quả kinh doanh cuối năm 2009 tổng dư nợ
Phòng Tín dụng đạt 1850 tỷ đồng (tăng 117% so với cùng kỳ 2008), tỷ lệ tổng
dư nợ doanh nghiệp/tổng dư nợ cá nhân là 70%/30%; tỷ lệ cho vay ngắn
hạn/cho vay trung dài hạn là 65%/35%; tỷ lệ nợ xấu luôn được giữ ổn định ở
mức dưới 2%. Đến hết 06 tháng đầu năm tổng dư nợ cho vay của phòng đạt
gần 2200 tỷ đồng, các tỷ lệ dư nợ vẫn được duy trì ổn định.  với kết quả
kinh doanh đạt được như trên Phòng Tín dụng của tôi đã xuất sắc đạt danh
hiệu “Phòng kinh doanh xuất sắc toàn hàng” năm 2009 và 06 tháng đầu năm
2010.

5.2 Định hướng cụ thể cho kế hoạch đổi mới:
Mặc dù đây mới chỉ là những giải pháp được áp dụng tại GP Bank Hội sở
trong thời gian hơn 01 năm nhưng tôi và nhận thấy việc chia thành các đội kinh
doanh cũng như việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc đã thu được kết
quả kinh doanh rất tốt, hầu hết các CVKH đều cảm thấy rất thoải mái khi được
Ban lãnh đạo đánh giá đúng năng lực bản thân và ghi nhận những cố gắng của cá
nhân. Ban lãnh đạo ngân hàng dự kiến sẽ triển khai mô hình này trên toàn hàng

trong năm 2010 để thúc đẩy các đơn vị kinh doanh trực thuộc phát triển tốt cả về
hoạt động kinh doanh cũng như về nhân sự.


III. Kết luận
Trong nội dung bài tập cá nhân này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại
tổ chức tôi đang công tác là Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu – GP Bank, tôi
nhận thấy để đạt được một kết quả kinh doanh tốt thì còn rất nhiều vấn đề phải
thay đổi như các vấn đề về làm thế nào để có được mô hình đội làm việc hiệu
quả, hay vấn đề về khuyến khích nhân viên làm việc…Qua giai đoạn bước đầu
triển khai các vấn đề nêu trên tại Phòng Quan hệ Khách hàng (Phòng Tín dụng)
GP Bank, tôi nhận thấy đã có những kết quả rất tốt. Nhận được sự ủng hộ của
Ban lãnh đạo ngân hàng, mô hình hoạt động kinh doanh theo đội và các vấn đề
liên quan đến việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc đã được triển
khai trên toàn hệ thống GP Bank kể từ tháng 06/2010.

TRÍCH DẪN
(1).

Sách:

Tư

duy

chiến

lược

–

Tác

giả:

Avinash

K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(2). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1.) Bài tập sử dụng thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin
nội bộ của GP Bank.
(2).

Sách:

Tư

duy

chiến

lược

–

Tác

giả:

Avinash

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên

K.Dixit


(3). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.