Câu Hỏi Ôn Tập Quản Trị Chiến Lược

CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Nêu các khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức».
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:
chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các
nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị
trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”…
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt
động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt
nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái
chưa được làm”.
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây
dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn
lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
2. Trình bày các giai đoạn của quản trị chiến lược.

nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả
năngđộng viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà
nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu
một chiến lượcđ ư ợ c h o ạ c h đ ị n h r a m à k h ô n g đ ư ợ c t h ự c t h i , t h ì d ù
c ó t ố t đ ế n đ â u n ó c ũ n g không có giá trị.Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu
rộng đến toàn doanh nghiệp, nó cótác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng.
Đối với thực thi chiến lược,kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến
lược bao gồm pháttriển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết
nốivới hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm. Các hoạt độngthực

chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốctrong công ty. Mỗi phòng
ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng tacần làm gì để thực thi một phần
chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nàochúng ta có thể hoàn thành công
việc một cách tốt nhất?”. Những thách thức đặtra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các
thành viên trong công ty, từ giámđốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong
lao động và nhiệt tìnhhướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp.


Trong bước công việc đề ra quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mụctiêu thường
niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu
thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mụctiêu thường niên,
đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ cácnguồn lực và điều
chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong việc thực thi chiến lược, thành
công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện
17
Đề ra quyết địnhquản trịĐề ra mục tiêu thường niên, chínhsách, phân bổ nguồn lực, điều
chỉnhcấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.Triển khai chiến lượctrong công tácMarketing, tài
chínhkế toán, nghiên cứu phát triểnCác quy định, chính sách trong côngtác Marketing, tài chính
kế toán,nghiên cứu hệ thống thông tin.Thực thi chiến lược công việc của mọi người.
Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãin g ộ v à c ố n g h i ế n đ ố i
v ớ i m ọ i c á n h â n t r o n g c ô n g t y l à m ộ t yê u c ầ u r ấ t l ớ n . Trong quá trình
thực thi chiến lược sẽ có không ít khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định
quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến độngl à v ô c ù n g c ầ n t h i ế t .
M ô i t r ư ờ n g v ă n h ó a t r o n g c ô n g t y đ ã c h o t h ấ y c ó ả n h hưởng rất lớn tới
chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đếnsự thành công của việc
thực thi chiến lược. Nguồn nhân lực là nguồn quan trọngn h ấ t t r o n g m ọ i q u á t r ì n h
và điều đó càng đúng với quá trình thực hiện chiếnlược. Để chiến
l ư ợ c đ ư ợ c t h ự c t h i t h à n h c ô n g , v ấ n đ ề h à i h ò a g i ữ a l ợ i í c h c á nhân và
lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một giađình của họ. Đây
là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định.

3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược.
Vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn
biếnđộng nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt
độngchính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trongvà
bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược
hiện tại,(2) đánh giá mức độ thực hiện(3)thực hiện nhữngđổi cần thiết.
Xem xét lạichiến lượcXem xét lại những cơ sở sử dụngđể xây dựng chiến lược.Đánh giá lạichiến
lượcĐánh giá mức độ thực hiệncủa tổ chức trong thực tế.Đánh giáchiến
Lược
Dựa vào kết quả hai bước trên,tiến hành điều chỉnh sửa đổi cầnthiết.
Thực hiện những sửađổi cần thiết
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trườngmà doanh
nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo
cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảysinh từ những
thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một
sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý nhữngđiều chỉnh cần thiết trong
tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại.Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và
đánh giá chiến lược là bagiai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược
trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty


(SBU), phòng banchức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ
thì chỉ có haicáp quản trị chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối
cùng là các quyết định, mànó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ
đối với công ty, tổ chức. Mộtvài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản
trở việc thực hiện hoặc khiếncho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết
các nhà chiến lược đều chorằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với
sự sống của một công ty,những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những
nhà quản trị về các vấn đề kểcả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá

nghiêm trọng. Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá
chiếnlược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết
sứcnhạy cảm trong việc thực hiện.Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi
loại tổ chức. Trong đánhgiá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong
quản trị như nhữngsự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn
những mục tiêu vàgiá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực
hiện thườngxuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực
hiện cuối mỗigiai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.Quá trình liên tục, thường
xuyên đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc sos á n h m ứ c đ ộ t h ự c h i ệ n v à
q u ả n l ý m ộ t c á c h h i ệ u q u ả v à d ễ d à n g h ơ n . . T u y nhiên, việc đánh giá
thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnhtáo trước những khó khăn
nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công

3. Theo bạncác doanh nghiệp ở Việt Nam có nên tiến hành thực hiện quản trị
chiến lược không? Tại sao?
Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanhcó ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít
người gianhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ
đã nhanh chóngthành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được
chiến lược kinhdoanh đúng
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nóvượt được
trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó
cònđược ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi.
Thực tế, những bài họcthành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ
ra có những tỷ phú xuất thân từhai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ
có được chiến lược kinh doanh tối ưu vàngược lại cũng có những nhà tỷ
phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh củamình đã phải trao lại cơ ngơi
cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sựđóng cửa của những
công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu

quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kểv à o c h i ế n
lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong
k i n h t ế t h ị trường.
Vì sao phải thực hiện quản trị chiến lược?


Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị
cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến
sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý
hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy
ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý
một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và
luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công
việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng,
không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc.
Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng
đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo
đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về
tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về
công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại,
các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức,
nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên.
Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và
các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái
có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào
những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng
trưởng quá thấp ngay từ đầu.
Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào?

Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng
chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan
trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và
gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin
nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình
quản trị chiến lược.
Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến
lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn
tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính:
mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là
để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu
phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa
học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được
mục tiêu.
Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến
lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả!”. Quả thật là bất ngờ
và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công


ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản
phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu
bán hàng, xây dựng thương hiệu…
Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời
trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế
nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn
cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản
lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp
ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy
thời cơ.
Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt

là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn
cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ
không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì
chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi,
nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ
không thể dẫn đến đích.
Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về
quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng
thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với
quy trình quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ
thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc
họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ
thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức
năng.
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng
chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn
kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Đây chắc
chắn là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây
dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng
nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự canh tranh ngày
càng khắc nghiệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời chứa
đựng những nguy cơ tìm tàng đến sự phát triển của doanh nghiệp. trong điều kiện
thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp la lựa chọn một hướng đi đúng đắn, xác định
được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và kịp thời.

Với nhận thức về tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp nhằn đưa kiến thức lý luận vào thực tiễn.
Giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sức mạnh và mục tiêu của
doanh nghiệp. Dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh
và xác định nơi nào doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải
làm để đạt đến thành quả lâu dài.
4. Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế
Lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chínhsách tài chính và tiền tệ...
-> Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị KD NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
VĨ MÔ
* Kinh tế:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế- Tài trợ - Những xu hướng thu nhập quốc dân- Tỷ lệ lạm
phát- Lãi suất- Những chính sách tiền tệ- Mức độ thất nghiệp- Những chính sách quan thuếNhững sự kiểm soát lương bổng/giá cả- Cán cân thanh toán.
* Chính trị và chính phủ:
- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay- Những luật lệ chống tơ rớt- Những đạo luật bảo
vệ môi trường- Những luật lệ về thuế khoá- Những kích thích đặc biệt- Những luật lệ dịch vụ
quốc tế- Những luật lệ về thuê mướn và cổ động- Sự ổn định của chính quyền*
Xã hội:
Những thái độ đối với chất lượng đờisống.- Những lối sống- Phụ nữ trong lực lượng lao
động.- Nghề nghiệp- Tính linh hoạt của người tiêu thụ.
Dân số:
- Tỷ suất tăng dân số- Những biến đổi về dân số.- Mật độ dân số- Tôn giáo.
Tự nhiên:
- Các loại tài nguyên.- Ô nhiễm.- Thiếu năng lượng.- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên.
* Kỹ thuật công nghệ:
- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và pháttriển. Chi tiêu của công nghiệp
và nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.- Bảo vệ bằng sáng chếNhững sản phẩm mới- Sự chuyển giao kỹ thuật mới- Sự tự động hoá- Người máy
2. Yếu tố chính trị và chính phủ
Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các DN. DN phải

t u â n theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,
nơi đặtnhà máy và bảo vệ môi trường.Chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
DN.- M ộ t s ố c h ư ơ n g t r ì n h c ủ a c h í n h p h ủ : b i ể u t h u ế h à n g n g o ạ i n h ậ p
c ạ n h t r a n h , chính sách miễn giảm thuế… tạo cho DN cơ hội tăng trưởng, tồn tại.Việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến
lợinhuận của doanh nghiệp.- Các DN hoạt động được vì điều kiện xã hội cho
phép. Khi xã hội chấp nhậncác điều kiện và bối cảnh thực tế sẽ rút lại sự cho
phép bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách và hệ thống
pháp luật.-> Quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm
nănglượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ. XH cũng đòi hỏi


cóc á c q u y đ ị n h n g h i ê m n g ặ t b ả o đ ả m c h o s ả n p h ẩ m t i ê u d ù n g đ ư ợ c s ử
d ụ n g a n toàn.
3. Những yếu tố xã hội
Thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi khó nhận ra:số lượng lớn
phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động là do đã có những thayđổi về cả hai
phía nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không.Rất ít DN nhận ra những thái
độ thay đổi ấy tiên đoán tác động của chúngvà vạch chiến lược thích hợp. Những
thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn donhững nguyên nhân bên ngoài trong
những khuôn mẫu hành vi xã hội: sự quantâm gia tăng bảo vệ năng lượng đã thúc
đẩy tăng giá dầu vào những năm 70...
4. Những yếu tố tự nhiên
Nhiều DN từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên
n h i ê n vào quyết định KD. Những nhómđân cư đã nêu ra những vấn đề khác
nhau vềmôi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và
sử dụngl ã n g p h í c á c n g u ồ n t à i n g u yê n t h i ê n n h i ê n c ù n g s ự g i a t ă n g
c á c n h u c ầ u v ề nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
5. Yếu tố công nghệ kỹ thuật
Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng
hiệnđại. Các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của DN bị lạc

h ậ u t r ự c t i ế p hoặc gián tiếp. Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN
phải thay đổi côngnghệ cũ bằng một công nghệ mới (công nghệ B),
T h à n h t í c h v à p h á t t r i ể n h o ặ c n h ữ n g t i
ế n b ộ k ỹ t h u ậ t
Kỹ thuật BKỹ thuật A Nỗ lực nghiên cứuPhát triển công nghệ
Chu kỳ đời sống kỹ thuật
6. Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố MT vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các DN.

SốphụnữđượcđàotạoQuađạihọctănglênSốgiađìnhcó2ngườicóthunhậptănglênMốiquantâmđếnsựnghiệptănglênViệclàmđượctrảcông
caohơnQuanđiểmcủaphụnữvàquanđiểmvềphụnữthayđổiSốlaođộngnữcóChồngtănglênSốgiađìnhcần2xecontănglênXâydựnggia
đìnhMuộn
hơnC ó
c o n
m u ộ n
h ơ n G i a
đ ì
n h
c ó
í t
c o n
h ơ n L y
h ô n
g i a
t ă n g GiáxăngdầutăngNhucầuvềxehơihạngnhỏtăngLãisuấtngânhàngtăngNguồnnăng
lượngkhanhiếmXehơingoạinhậpcóchấtlượngtốtCácquyđịnhvềmứctiêuthụnhiênliệuVấnđềchốngôNhiễmmôitrườngGiáxehơicỡlớntăng
Dự báo ảnh hưởng của điều kiện môi trường vĩ môđối với nhu cầu về xe hơi.
Ví dụ: Các hãng sản xuất ô tô của Mỹ bắt đầu nhận ra nhu cầu nói trên, họcảm thấy
mọi yếu tố tạo ra nguyên nhân cơ bản đều liên quan đến vấn đề kinh tế, và
người tiêu dùng chỉ chấp nhận xe nhỏ nếu giá rẻ hơn xe hơi loại lớn và tiết

kiệm nhiên liệu hơn. Các gia đình cả vợ lẫn chồng có thu nhập, có ít con thườngmuốn có
từ 2 xe hơi trở lên không muốn có một xe loại lớn, đẹp dùng chung chocả gia đình. Nếu
các hãng nhận định đúng các yếu tố trên thì họ đã sớm tham giathị trường xe hơi nhỏ.
5. Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vi mô.
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểmvà vị
thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của
công nghệ... các nhận định này có chính xác không?- Xét về khía cạnh lịch sử và cảm
xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranhđược gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ
thể như thế nào: phương châm bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm và
phương thức thiết kế kiểu dángsản phẩm.- Những khác biệt về truyền thống văn
hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởngđến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của
họ đối với các sự kiện?- Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy
tắc xã hội cóảnh hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập
ra đối thủcạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?- Đ ố i t h ủ
c ạ n h t r a n h n h ậ n đ ị n h n h ư t h ế n à o v ề n h u c ầ u đ ố i v ớ i c á c s ả n phẩm của họ
hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai.- Đối thủ cạnh tranh nhận
định như thế nào về các mục tiêu và khả năngcủa đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận
định đó có chính xác không?- Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào
kinh nghiệm.Sự tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
1.3. Chiến lược hiện nay
DN phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dùrõ ràng
hay không rõ. Phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Cần xem
xét các chính sách chú yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnhvực hoạt động và xem xét đối
thủ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.
1.4. Tiềm năng
Xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm củahọ trong các lĩnh vực
hoạt động:+ Các loại sản phẩm.+ Hệ thống phân phối/đại lý.+ Marketing và bán hàng.+ Các tác
nghiệp/sản xuất.+ Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.

Giá thành SP+ Tiềm lực tài chính.+ Tổ chức.+ Năng lực quản lý chung.+ Danh mục đầu tư
của công ty.+ Nguồn nhân lực.+ Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).Cần xem xét
đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh, xem xét
tới khả năng thích nghi của đối thủ đối với các thay đổiliên quan đến từng lĩnh vực hoạt
động. Khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghi với các thay đổi chịu ảnh hưởng của các
yếu tố:* Định phí so với biến phí,* Giá trị của công suất chưa sử dụng,* Sự tồn tại của các
rào cản lối ra* Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bánhàng, với
các đơn vị khác trong công ty mẹ.
2. Những khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của
công ty. Nó được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.Cần nắm bắt khả năng
trả giá của khách. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện:- Lượng
hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán,-Việc
chuyểnsangmuahàngcủangườikháckhônggâynhiềutốnkém.- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội
nhập về phía sauvớicácbạnhàngcungứng,.- S ả n p h ẩ m c ủ a n g ư ờ i b á n í t ả n h h ư ở n g đ ế n c h ấ t
l ư ợ n g s ả n p h ẩ m c ủ a người mua.C á c D N c ầ n l ậ p b ả n g p h â n l o ạ i k h á c h h à n g
hiện tại và tương lai. Cácthông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ
s ở đ ị n h h ư ớ n g q u a n t r ọ n g đ ể hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên


quan trực tiếp đến marketing vàtrả lời các câu hỏi:+ Vì sao khách hàng mua (hay không
mua)sản phẩm?+ Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?+ Họ mua như thế
nào, khi nào và bao nhiêu?+ Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?+ Yếu tố quan
trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì?+ Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là
gì?+ C ó n h ó m k h á c h h à n g t ư ơ n g t ự n h ư v ậ y t r ê n t o à n q u ố c , t r ê n t h ế
g i ớ i không?
3. Nhà cung cấp
Là người cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... cho DN.Các nhà
cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của DN. Có các đối tượng chủ yếu
cần lưu tâm:- Người bán vật tư, thiết bị:Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng: Số lượng

người cung cấp ít,không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào
chào báncác sản phẩm có tính khác biệt.V i ệ c l ự a c h ọ n n g ư ờ i c u n g c ấ p d ự a t r ê n s ố
l i ệ u p h â n t í c h v ề n g ư ờ i b á n . Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu
tố có ý nghĩa quan trọng đốivới mỗi doanh nghiệp.- Nguồn lao động:
Là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh của DN. Khả năngthu hút và
giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo th ành côngcho DN. Các yếu
tố chính cần đánh giá: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môncủa người lao động,
mức độ hấp dẫn tương đối của DN với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền
công phổ biến.

6. Trình bày tiến trình xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài.
7. Có ý kiến cho rằng sự tín nhiệm của khách hàng là giá trị lớn nhất mà một doanh
nghiệp cần cố gắng đạt tới. bạn có đồng ý với ý kiến đó không? Vì sao?

8. Vì sao các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các yếu tố nội bộ?
9. Trình bày tiến trình xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ của tổ chức.
10. Nêu và tóm tắt những nội dung cơ bản của hệ thống thông tin quản trị.
11. Nêu vai trò của hệ thống thông tin quản trị đối với quá trình quản trị chiến lược.
12. Hãy nêu các nội dung cơ bản của một sứ mạng (nhiệm vụ).
13. Điều kiện để thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh là gì?
14. Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu?
15. Trình bày quá trình hình thành chiến lược.
16. Hãy nêu các bước để xây dựng ma trận SWOT.
17. Nêu các công cụ chình để hình thành chiến lược (các ma trận).
18. Nêu các đặc điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung.
19. Nêu các nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter.
20. Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh ở các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và thách
thức thị trường.
21. Nêu vai trò của các chiến lược cấp chức năng.

22. Vai trò của mục tiêu năm đối với quá trình thực thi chiến lược.
23. Tại sao khi thực hiện chiến lược lại phải lưu ý đến các hoạt động marketing, tài
chính, R&D và hệ thống thông tin.
24. Nêu tiến trình cơ bản của kiểm tra chiến lược.
25. Tại sao nói: “Không có kiểm tra đánh giá thì không thể tiếp tục quản trị chiến lược?

Môi trường kinh doanh
Chúng ta đang nằm trong thế cờ rất khó “yếu mà lại có nguy cơ”, vì thế
không phòng thủ mới là lạ. Doanh nghiệp hiện nay không biết phải “đánh”
theo hướng nào, có khi đang “đánh võ say”.
Đó là quan điểm của T.S Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị kinh doanh-ĐH
Ngân hàng TP.HCM trong buổi Hội thảo “Thấu hiểu môi trường kinh doanh & khơi
dòng vốn cho doanh nghiệp trong khủng hoảng” do Viện Quản trị Kinh doanh (FSB)
và Khoa QTKD (HSB) – ĐHQGHN phối hợp tổ chức.
Có thể nói, trong tháng 4 vừa qua chính sách tiền tệ đã được nới lỏng ra khá
nhiều, từ cho vay doanh nghiệp, cho vay cá nhân, thậm chí đầu cơ cũng cho vay.
Giữa tháng 4, NHNN tuyên bố mở van tín dụng cho hầu hết các lĩnh vực, chỉ
trong vòng 1 tháng lãi suất huy động đã hạ từ 14% xuống 12%, lãi suất cho vay
cũng theo đó hạ xuống đáng kể, tuy nhiên, mức lãi suất cho vay hiện nay vẫn còn
khá cao.
Xét về mặt vĩ mô, các biện pháp áp dụng từ chính sách tài khóa, tiền tệ đang dần mở
rộng hơn. Lãi suất chắc chắn sẽ hạ xuống, các gói hỗ trợ doanh nghiệp nhằm giúp
doanh nghiệp ổn định sản xuất, từ việc giải quyết đầu ra cho lĩnh vực có lượng hàng
tồn cao như xi măng, sắt thép bằng cách tăng đầu tư công,….
Theo T.S Dương, gần như các giải pháp nhằm hỗ trợ cho nền kinh tế trong lúc
khủng hoảng Nhà nước đều đã làm, thậm chí còn làm một cách trọn
vẹn. Nhưng, vấn đề ở chỗ không phải là giải pháp mà nằm ở khâu thực
hiện. Phóng viên có cuộc chia sẻ với T.S Lê Thẩm Dương.
Dòng vốn đang tắc ở chỗ nào, thưa ông?

Trước đây, doanh nghiệp nói là ngân hàng không cung ứng vốn cho họ, nhưng
nay điều đó đã mở ra, trong khi đó thị trường tài chính, chứng khoán cũng không
lo được nguồn vốn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, bởi đáp ứng vốn trên thị trường
tài chính chỉ được khoảng 3%. Gần như, nguồn vốn hiện nay chỉ trông chờ vào
ngân hàng.
Tuy nhiên, ngân hàng cũng có lý trong việc cho vay, nếu doanh nghiệp không đạt
chuẩn cho vay thì họ cũng không cho vay, còn một số doanh nghiệp đạt chuẩn thì họ
lại không vay. Đây là một thực trạng đang diễn ra trên thị trường vốn.
Bây giờ chỉ còn một giải pháp, đó là cần có sự can thiệp của Nhà nước. Nguyên
nhân dẫn đến các ngân hàng không cho vay là hàng tồn kho tăng cao, nợ xấu cao.


Chỉ còn cách là làm sao giải quyết được hàng tồn kho. Phải tháo được nút thắt này
cho doanh nghiệp.
Để làm được việc này, Chính phủ đã và đang có những động thái đó là hỗ trợ doanh
nghiệp bằng gói giảm và giãn thuế 29000 tỷ đồng, để cung cấp dòng tiền “tạm thời”
chờ chính sách giảm lãi suất ngấm vào doanh nghiệp là vừa. Bởi chính sách hạ lãi
suất có độ trễ nên trước khi ngấm được vào doanh nghiệp cần phải có sự hỗ trợ
cho doanh nghiệp có “cháo” ăn.
Như vậy, ở đây sẽ dần giải quyết hàng tồn kho để chờ cho lãi suất thấp ngấm vào
nền kinh tế.
Ngoài ra, Nhà nước cũng dần giải quyết nợ xấu cho các ngân hàng, và điều này cần
phải làm triệt để, để các ngân hàng có cơ sở cho các doanh nghiệp vay. Chính vì thế,
Nhà nước đang cho phép 14 ngân hàng đứng ra mua bán nợ, ngoài Bộ tài chính. Biện
pháp này nhằm mục đích để “gỡ” đầu ngân hàng. Bây giờ chỉ trông chờ vào chính
sách của Nhà nước gỡ khó cho doanh nghiệp, còn hai bên vẫn cứ để nguyên thì cục
diện sẽ rất “căng”.
Bên cạnh đó, NHNN cũng đã cho phép doanh nghiệp được giãn nợ, cơ cấu lại nợ,
thậm chí là đảo nợ.
Biện pháp thì đã đưa ra rất nhiều, gần như đã hết các biện pháp nhưng vấn đề ở chỗ

rất gay go đó là khâu thực hiện.
Tổng cầu nền kinh tế đang suy giảm mạnh, vậy kích cầu bằng cách nào để
khơi thông dòng vốn?
“Trong bối cảnh khủng khoảng nền kinh tế toàn cầu, ở một số quốc gia Chính phủ
bơm tiền cho dân để kích cầu, chẳng hạn như Hàn Quốc đã làm biện pháp này. Và
đây được xem là biện pháp tốt nhất. Tuy nhiên, còn ở Việt Nam nếu bơm tiền vào
trong dân chúng, thì vì đặc điểm văn hóa dân lại không sử dụng tiền để đi mua hàng
hóa mà lại “để dành”. Vì thế năm 2008, Việt Nam buộc phải kích cầu qua lãi suất, và
chỉ có Việt Nam làm như vậy, nhưng điều này dễ sinh ra tiêu cực, thậm chí dòng tiền
đó còn đến không đúng địa chỉ.” T.S Lê Thẩm Dương nói.
26. Chính phủ đã quyết định thông qua gói 29000 tỷ đồng, nhưng lại không dám đưa trực
tiếp vào dân chúng thông qua miễn giảm thuế VAT nhằm kích cầu tiêu dùng hàng
hóa, chúng ta không dám làm vì dân sẽ không mua.
Vì thế, gói 29000 tỷ đồng này được đưa thẳng vào doanh nghiệp bằng cách giảm
30% thuế thu nhập doanh nghiệp để doanh nghiệp có điều kiện giảm giá hàng hóa,
tăng tính thanh khoản của thị trường.
Bên cạnh đó, Nhà nước gián tiếp mua lại các sản phẩm đang có lượng hàng tồn tăng
cao như xi măng, sắt thép bằng cách tăng chi tiêu công, đầu tư công, tăng giải ngân
đầu tư cơ bản, những công trình nào cần triển khai phải triển khai nhanh. Khi đó sẽ
mua được xi măng, sắt thép để tránh hàng tồn tăng cao.


Có thể nói, những biện pháp của Chính phủ được đưa ra thời gian qua là trọn vẹn.
Những vấn đề là ở khâu thực hiện. Vấn đề ở đây là gói 29000 tỷ đồng đó đưa cho ai?
Vì thế, tác dụng của nó chỉ dừng lại ở động viên, thực chất của gói 29000 tỷ đồng thì
trong đó chỉ có 9000 tỷ đồng được trực tiếp “cho”, còn đến 20000 tỷ đồng là hoãn
chứ không “cho”.
Nhiều giải pháp được đưa ra như vậy, theo ông nền kinh tế sẽ có biên động như
thế nào trong thời gian tới?
Quan điểm cá nhân của tôi khá lạc quan, nhưng kinh tế bên ngoài đang có tác động

xấu đến Việt Nam. Kinh tế Trung Quốc đang đi xuống, khủng hoảng tại Châu Âu
chưa gỡ ra được. Vì thế, môi trường bên ngoài không thuận cho Việt Nam, đang
chặn đầu tiêu dùng của Việt Nam, vốn nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào xuất khẩu.
Tình hình quốc tế vô cùng khó khăn như vậy, cho dù có lạc quan bao nhiêu đi nữa
nhưng tôi cho rằng kinh tế Việt Nam vẫn đang hết sức khó khăn, không có “cửa”,
chưa có tia sáng nào rõ ràng.
Có một tia le lói là hạ thật nhanh lãi suất xuống nhưng một mình lãi suất thì không
thể làm nên “mùa xuân” được. Về mặt lãi suất thì chắc chắn là sẽ tiếp tục hạ. Nhưng
cái gay nhất hiện nay vẫn là vấn đề tiêu thụ, đầu ra, thành ra năm 2013 được dự báo
sẽ có nhiều khó khăn đó.
Nếu bây giờ chúng ta bơm tiền ra, thì chắc chắn nền kinh tế sẽ lại “sáng bừng”
lên nhưng không ổn định, chúng ta sẽ lại rơi vào một chu kỳ lạm chống lạm phát
mới. Bởi cái căn bản của nền kinh tế của mình thì vẫn chưa giải quyết được.
Chúng ta chưa đủ cơ sở luận để giải quyết cái căn bản, mà vẫn phải đối phó bằng
chiến thuật, làm bài toán chiến thuật cho ổn song sẽ làm bài toán chiến lược.
Đó là “chặt” ngay 9 ngân hàng yếu, làm ngay tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước,
nhưng không có thời gian để làm, vì kinh tế đang khó khăn như này thì không
làm được. Theo dự báo của tôi, kinh tế phải khoảng năm 2015 mới có thể phục
hồi được.
Doang nghiệp phải làm gì?
Tất cả bây giờ còn lại là chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp nào “khôn” thì sẽ
sống. Để thích nghi thì năm nay là năm của phòng thủ, những tất cả mà phòng thủ thì
lập tức GDP chắc chắn sẽ xuống vì doanh nghiệp phải bảo vệ bản thân họ, và đặc
biệt là ngân hàng đang “thủ” tận cùng. Cho bên, hiện nay một không khí “thủ” của
nền kinh tế đang diễn ra khá mạnh, kinh tế đang rơi vào trường hợp “yếu mà lại có
nguy cơ”, thì doanh nghiệp không thủ mới là lạ.
Vấn đề của doanh nghiệp hiện nay, giải quyết dòng vốn là giải quyết hàng tồn
kho, nhưng dòng vốn đang phụ thuộc quá nhiều vào ngân hàng. Tốt nhât, các
doanh nghiệp hãy tự cứu mình, trông chờ vào sức mình, bằng cách bố trí lại vốn,
có như vậy mới lưu thông được.

Doanh nghiệp đang sống trong môi trường vô cùng khó khăn cả bên trong lẫn bên
ngoài, không biết “đánh” đâu là thắng, có khi “đánh võ say” lại thắng.
Xin cám ơn ông!