Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG THÙY DƢƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Lãn

Phản biện 1: PGS.TS Phạm Thị Lan Hƣơng

Phản biện 2: PGS.TS Trần Văn Hòa

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc
sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà
Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các nhà quản trị đều thừa nhận rằng một đội ngũ nhân viên ổn
định sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi phí đào tạo,
giảm thiểu sai sót, rủi ro với việc thiếu kinh nghiệm của nhân viên
mới, tạo một niềm tin, đoàn kết, an tâm cho người lao động. Từ đó
người lao động sẽ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó lâu dài.
Chính vì vậy, bài toán đặt ra cho nhà quản trị hiện nay không
chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng và đào tạo một nguồn nhân lực giỏi,
đa năng mà còn là việc tạo ra một sự gắn kết mật thiết giữa họ với
công việc, với tổ chức. Bởi lẽ có sự gắn kết chặt chẽ thì nhân viên
mới lao động một cách tích cực, sáng tạo, hiệu quả và trung thành tạo
nên một sức mạnh bền vững cho doanh nghiệp.
Vì vậy, vấn đề đặt ra là để công tác quản trị nhân lực gắn kết
nhân viên đạt hiệu quả cao, nhà quản trị cần xem xét, nhận biết và
đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Từ đó, tổ chức mới có những chính sách, những bước đi phù hợp
trong việc giữ chân nguồn nhân lực.
Ngành ngân hàng nói riêng không thể thoát khỏi quy luật
chung này của quản trị nhân lực. Chính vì thế, tác giả lựa chọn đề
tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại các
ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Đà Nẵng” để có thể
tìm ra những nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết nhân
viên và một vài đề xuất hàm ý chính sách giúp các nhà quản trị
ngân hàng tạo dựng một đội ngũ nhân viên thật sự có tâm huyết và
gắn bó với ngân hàng.
2. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

* Mục tiêu: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết


2
nhân viên trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất.
* Nội dung nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng.
- Hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên để từ đó đưa ra một số hàm ý, kiến nghị nhằm nâng
cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân sự tại các ngân hàng TMCP
tại Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng vào
thời điểm nghiên cứu (cuối năm 2017 – giữa năm 2018)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện thông qua phương pháp định tính
với kĩ thuật phỏng vấn chuyên sâu để hình thành thang đo chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: Thực hiện thông qua phương pháp
định lượng với bảng khảo sát. Dữ liệu sau khi thu nhập sẽ được đưa
vào phần mềm SPSS 16.0 để phân tích.
5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng
quát về sự gắn kết đối với công việc của nhân viên ngân hàng tại các
ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng
- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự gắn kết của
nhân viên trong ngành Ngân hàng đồng thời làm cơ sở cho các Ngân
hàng tham khảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

6.1. Tổng quan tài liệu nước ngoài


3
Tình hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên trên thế giới trong một số giai đoạn có thể được hiểu biết
khá cụ thể thông qua những bài viết tổng hợp về các nghiên cứu đã
được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này: Kahn
(1990); Harter et al (2002); Alan M. Saks (2006); Bakker (2008)
6.2. Tổng quan tài liệu trong nước
Ở Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân
viên được thực hiện bởi: Trần Kim Dung (2006); Nguyễn Thị Phương
Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2013); Hà Khánh
Nam Giao và cộng sự (2016)
7. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu sự gắn kết
của nhân viên
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1. SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên cho đến nay có rất nhiều định nghĩa.
Theo Kahn (1990) nhân viên sẽ làm việc và trải nghiệm bẳng tất cả

tâm trí, hiểu biết và thể chất trong suốt quá trình làm việc khi họ có
sự gắn kết.
Theo Maslach & Leiter (1997) thì sự gắn kết với công việc
được thể hiện qua một tâm trí tích cực làm việc và đối nghịch với sự
kiệt sức.
Theo Alan M.Saks (2006), sự gắn kết nhân viên được xác định
là một cấu trúc khác biệt và duy nhất bao gồm các yếu tố nhận thức,
cảm xúc, hành vi liên quan đến sự thể hiện vai trò của cá nhân trong
tổ chức.
Tuy nhiên tác giả nhận thấy khái niệm mà Schaufeli và Bakker
(2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004) về sự
gắn kết nhân viên là tương đối phù hợp và đầy đủ nên tác giả sử dụng
định nghĩa này làm định hướng cho nghiên cứu. Schaufeli và Bakker
(2001) cho rằng gắn kết nhân viên được định nghĩa là trạng thái tinh
thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng
bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và say mê.
1.1.2. Các thành phần của sự gắn kết
Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht
Work Engagement Scale, 2004), các thành phần của sự gắn kết của
nhân viên bao gồm sự hăng hái, cống hiến và mê say.
Theo tổ chức Towers Perrin – ISR (2003) chia sự gắn kết của
nhân viên làm 3 thành phần: nhận thức, tình cảm, hành vi.


5
1.1.3. Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên
Theo tổ chức tư vấn DecisionWise, họ chia nhân viên thành 4
nhóm với các mức độ gắn kết: Nhóm hoàn toàn gắn kết, Nhóm
những người đóng góp chính, Nhóm những người cơ hội, Nhóm hoàn
toàn không gắn kết.

Còn theo tổ chức BlessingWhite, mức độ gắn kết của nhân
viên được chia làm 5 mức: The Engaged, Almost Engaged,
Honeymooners & Hamsters, Cash & Burers, The Disengaged được
hiểu ở các mức độ sau: hoàn toàn thỏa mãn và đóng góp, đóng góp và
thỏa mãn ở mức trung bình trở lên, thỏa mãn vừa phải và ít đóng góp,
đóng góp nhiều và ít thỏa mãn, ít thỏa mãn và đóng góp.
1.2. ẢNH HƢỞNG CỦA VIỆC GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐỐI
VỚI TỔ CHỨC
Có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa sự gắn kết
nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức như nghiên cứu của tổ
chức Towers Perrin (2003), trường đại học Harvard (2013).
Nhìn chung trong những năm gần đây, các công ty ngày càng
gia tăng sự quan tâm của họ về mức độ gắn kết của nhân viên, bởi
các nghiên cứu đã chứng minh rằng một lực lượng lao động gắn kết
cao không chỉ là sự đầu tư hiệu quả nguồn nhân lực, cải thiện năng
suất, mà còn là sự giải thiểu chi phí đáng kể, tăng doanh thu. Mike
Rickheim, tổng giám đốc tại Newell Rubbermaid, một công ty toàn
cầu về tiêu thụ hàng hóa giải thích rằng sự gắn kết không phải là một
điều gì đó mơ hồ. Gắn kết mang đến cho nhân viên các công cụ họ cần
đề đạt được sự thành công trong sự nghiệp, điều mà hóa ra đem đến
kết quả mà tổ chức tìm kiếm trên thị trường. Khi nhà quản trị nhìn
nhận dưới lăng kính như vậy, khi nhân viên có công cụ họ cần cho sự
thành công, cảm thấy hài lòng về cơ hội phát triển bản thân, nhận được


6
những phần thưởng và sự công nhận xứng đáng cho sự đóng góp của
họ, đây là mối quan hệ “win-win” giữa nhân viên và tổ chức.
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN

Kết quả nghiên cứu của Bakker (2008) xây dựng mô hình
Những yêu cầu – nguồn lực trong công việc. Trong đó, nguồn lực của
công việc đóng vai trò như một yếu tố động viên bên ngoài, tác động
thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc. Những yếu
tố thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và người
quản lý trực tiếp, ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập
và phát triển, tiền lương và phúc lợi.
Yêu cầu
công việc
Nguồn lực
công việc
Gắn kết
công việc

Hiệu quả
công việc

Nguồn lực
cá nhân
Nguồn lực
tái tạo

Hình 1.6. Mô hình gắn kết công việc (Bakker & Demerouti, 2008)
Nghiên cứu “Antecedents and Consequences of Employee
Engagement” (Tạm dịch : Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên)
của Alan M. Saks và cộng sự (2006) cũng đề cập rất rõ ràng các yếu tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.


7

Các tiền đề
- Đặc điểm công
việc
- Sự hỗ trợ từ tổ
chức
- Sự hỗ trợ từ cấp
trên
- Khen thưởng và
công nhận
- Công bằng phân
phối
- Công bằng thủ tục

Sự gắn kết
nhân viên
- Gắn kết với
công việc
- Gắn kết với tổ
chức

Kết quả
- Sự hài lòng
công việc
- Cam kết tổ chức
- Ý định rời bỏ
- Thái độ với tổ
chức

Hình 1.7. Mô hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên (Alan

M. Saks 2006)
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự về “Các yếu
tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trường đại
học Tài chính – Marketing” (2016) đã chỉ ra 4 yếu tố động viên tác
động đến sự gắn kết của nhân viên tại trường đại học Tài chính –
Marketing sắp xếp theo độ mạnh tác động giảm dần: (1) sự phát triển
nghề nghiệp; (2) sự công nhận; (3) sự cân bằng trong công việc và
cuộc sống; (4) phúc lợi.
Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự “Phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh
nghiệp trên tạp chí Phát triển & Hội nhập số 7 (17) tháng 11-12/2012
chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng gồm (1) cơ hội thăng tiến; (2) chính sách
khen thưởng và phúc lợi; (3) quan hệ với lãnh đạo; (4) điều kiện làm
việc; (5) mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.


8
CHƢƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP TẠI ĐÀ NẴNG
2.1.1. Tổng quan về ngành Ngân hàng giai đoạn 2016 - 2017
a. Tình hình ngành ngân hàng giai đoạn 2016 -2017
Với đặc thù của một nền kinh tế mới phát triển và dựa nhiều vào
vốn, ngành ngân hàng Việt Nam đang ở giai đoạn phát triển với tốc độ
rất nhanh. Nhìn chung các ngân hàng ở Việt Nam vẫn đang trong giai
đoạn non trẻ với nghiệp vụ chủ yếu là kinh doanh cho vay vốn.
Trong nhiều năm qua, tỉ lệ thu nhập từ hoạt động cho vay
thông thường luôn chiếm tỷ trọng lớn trong Tổng thu nhập tại hệ
thống ngân hàng, bình quân khoảng 75-80%. Chính vì đặc thù trên,
các ngân hàng đang chạy đua trong việc tăng trưởng tín dụng để làm

tăng thu nhập lãi thuần, tối ưu hóa hệ thống để gia tăng chênh lệch lợi
nhuận giữa hoạt động đi vay và cho vay (chỉ số NIM).
Các nguồn thu nhập khác bao gồm thu phí dịch vụ, đầu tư
chứng khoán, kinh doanh ngoại hối.....chiếm tỷ trọng nhỏ và ít có khả
năng tác động đột biến đến lợi nhuận sau thuế.
Yếu tố cuối cùng tác động đến lợi nhuận sau thuế của các ngân
hàng chính là việc trích lập dự phòng. Sau thời gian dài 8-9 năm liên
tục phải trích lập dự phòng rất lớn 40-50% khoản lãi hằng năm, đến
năm 2017 rất nhiều ngân hàng đã bắt đầu trích lập xong các khoản nợ
xấu phát sinh sau khủng hoảng nhà đất năm 2009 -2010. Việc giảm
tỷ lệ trích lập khiến cho lợi nhuận ghi nhận sẽ tăng đột biến, chưa kể
các khoản có thể hoàn nhập do thu hồi được nợ xấu.
Dự báo trong các năm tới, chính sách chung của hầu hết các
ngân hàng vẫn là đẩy mạnh hiệu quả của hoạt động cho vay, tăng
trưởng lãi thuần từ đó nâng cao lợi nhuận sau thuế.


9
b. Tổng quan nhân sự ngành ngân hàng giai đoạn 2016 – 2017
Trong những năm trước đây, hệ thống ngân hàng đã phát triển
về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng
và mở ra hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả nước,
dẫn đến số lượng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến.
Hai năm qua là quãng thời gian ngành ngân hàng bước vào quá
trình tái cơ cấu mạnh mẽ. Số lượng tổ chức tín dụng được tinh giản
so với thời điểm trước năm 2015, tuy nhiên số lượng lao động ngành
ngân hàng lại tăng trưởng khá mạnh mẽ. Năm 2017, đa số các ngân
hàng đều đẩy mạnh tuyển dụng và tăng thêm nhân sự, tuy nhiên một
vài ngân hàng như BIDV, NCB và SHB vẫn có sự sụt giảm.
Bình quân mỗi ngân hàng có khoảng 9.900 cán bộ nhân viên.

Thống kê từ 20 ngân hàng TMCP công bố báo cáo tài chính quý
IV/2017 cho thấy có đến 18 ngân hàng tăng tuyển dụng trong năm
qua. Ghi nhận đến 31/12/2017, ngành ngân hàng đã tăng lực lượng
lao động thêm hơn gần 20.700 người, lên trên 198.100 người, tương
đương tăng 11,6% so với năm 2016 và tăng 13% so với năm 2015.
2.1.2. Tình hình hoạt động các ngân hàng TMCP tại Đà Nẵng
giai đoạn 2016 - 2017
Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước, đến tháng 5/2018 trên
địa bàn Đà Nẵng có 31 ngân hàng TMCP đang hoạt động với tổng số
nhân viên khoảng 4000 người, 2 ngân hàng nước ngoài HSBC và
VID Public, 1 ngân hàng TNHH IndovinaBank, 2 ngân hàng liên
doanh là VinaSiamBank - Ngân hàng Liên doanh Việt Thái và VRB Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga.
2.2. THỰC TIỄN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
Theo báo cáo của Dale Carnegie về sự gắn kết của người lao
động tại Việt Nam năm 2013, trong 694 nhân viên được khảo sát có


10
40% là gắn kết hoàn toàn với công việc, 16% không gắn kết và 44%
gắn kết không hoàn toàn. Theo đó, các khía cạnh được Dale Carnegie
xem xét đánh giá bao gồm: tuổi, giới tính, loại hình doanh nghiệp,
vùng miền, thu nhập, vị trí công việc, thâm niên, quy mô công ty.
Trong báo cáo của Navigos Group vừa phát hành vào tháng
2/2018, có có đến 89% ngân hàng được hỏi có mức thu nhập trung
bình của nhân viên từ 10.000.000 – 30.000.000đ/tháng. Để tăng hiệu
quả trong tuyển dụng, 37% ngân hàng đang cân nhắc áp dụng những
chế độ đãi ngộ về tài chính để thu hút ứng viên.
Có đến 78% nhà tuyển dụng tham gia khảo sát cho biết, để giữ
chân người tài cho doanh nghiệp, họ cần áp dụng lộ trình thăng tiến
nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên.

Về phía ứng viên, 3 chính sách đãi ngộ ngoài lương cơ bản
được họ đánh giá hấp dẫn nhất bao gồm: Hỗ trợ cho vay với lãi suất
thấp (chiếm 53%); các khoản thưởng (thưởng giữa kỳ, thưởng cuối
kỳ, lương tháng 13) chiếm 47%; bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm
nhân thọ dành cho nhân viên (chiếm 45%).
Có 80% nhà tuyển dụng tham gia khảo sát cho biết, ban lãnh
đạo ngân hàng nơi họ đang làm việc không chỉ dừng lại ở những
chính sách vĩ mô mà còn có những hành động thực tế nhằm phát triển
và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp. Ở góc độ ứng viên, 52% ứng viên
được hỏi đồng thuận với ý kiến này.
2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ GIẢ THUYẾT
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lí thuyết đã nếu ở chương 1 và các kết quả thực tiễn
đã được nghiên cứu ở trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên ngân
hàng TMCP tại Đà Nẵng bao gồm 7 nhân tố: Công việc, Thu nhập và


11
phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Đồng
nghiệp, Sự tự hào về tổ chức.
Từ đó tác giả đề ra mô hình nghiên cứu đề xuất:
Công việc

H1

Thu nhập và phúc lợi

H2

Đào tạo và thăng tiến

H3

Điều kiện làm việc

H4
Sự gắn kết của nhân
viên

Mối quan hệ với Lãnh
đạo

H5

Mối quan hệ với đồng
nghiệp

H6

Sự tự hào về tổ chức

H7

Hình 2.16. Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.3.1. Giả thiết nghiên cứu
Giả thiết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến
sự gắn kết của nhân viên.
Giả thiết H2: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều
đến sự gắn kết của nhân viên

Giả thiết H3: Đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến
sự gắn kết của nhân viên.


12
Giả thiết H4: Điều kiện làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến sự
gắn kết của nhân viên.
Giả thiết H5: Mối quan hệ với lãnh đạo cấp có ảnh hưởng
cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
Giả thiết H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng
chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
Giả thiết H7: Sự tự hào về tổ chức có mối quan hệ cùng chiều
với sự gắn kết của nhân viên.
2.4. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.4.1. Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lí thuyết & Mô hình
tham khảo
Nghiên cứu chính thức
(N = 300)

Thang đo dự
kiến

Nghiên cứu sơ bộ

Thang đo chính

Điều chỉnh

Đánh giá sơ bộ thang đo

Cronbach’s alpha

Loại các biến có tương quan biến tổng thấp.
Kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha

Phân tích nhân tố EFA

Loại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp
Kiểm tra nhân tố trích được

Thanh đo hoàn
chỉnh

Phân tích tương quan tuyến tính

Kiểm tra mô hình
Kiểm tra giả thiết

Phân tích hồi quy tuyến tính bộ

Đề xuất hàm ý chính sách

Thảo luận kết quả xử lý số liệu? Nguyên nhân?

Hình 2.17. Quy trình nghiên cứu


13
2.4.2. Xây dựng và đo lƣờng các thang đo
- Nhân tố Công việc được đo bằng 6 biến

- Nhân tố Thu nhập và phúc lợi được đo bằng 8 biến
- Nhân tố Đào tạo và thăng tiến được đo bằng 4 biến
- Nhân tố Điều kiện làm việc được đo bằng 4 biến
- Nhân tố Lãnh đạo được đo bằng 4 biến
- Nhân tố Đồng nghiệp được đo bằng 4 biến
- Nhân tố Sự tự hào về tổ chức được đo lường bằng 4 biến.
Tương tự, các biến đo lường sự gắn kết của nhân viên cũng được
đo lường theo thang likert 5 điểm như trên và sử dụng cho 3 biến.
Mỗi biến sẽ được đánh giá trên thang đo likert từ điểm 1 (Hoàn
toàn không đồng ý) đến điểm 5 (Hoàn toàn đồng ý)
2.4.3. Nghiên cứu sơ bộ
Trong nghiên cứu này đối tượng được phỏng vấn là các cán bộ
nhân viên (10 người) đại diện đang làm việc tại các Ngân hàng trên
địa bàn Đà Nẵng. Nội dung phỏng vấn xoay quanh việc khám phá
quan điểm của người được phỏng vấn về nhu cầu của nhân viên đối
với công việc tại Ngân hàng như thế nào, những yếu tố nào làm tác
động đến sự gắn kết của họ đối với công việc. Từ đó có sự điều chỉnh
cần thiết, hợp lí đối với thang đo.Sau khi phỏng vấn, hầu hết những
người được phỏng vấn đều đồng ý với các nhân tố đo lường sự gắn
kết đã được đưa ra trong mô hình.
2.4.4. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu này được thực hiện tại các ngân hàng TMCP đang
hoạt động trên địa bàn Đà Nẵng đến tháng 5/2018. Phương pháp thu
thập thông tin sử dụng là phát bản giấy bảng câu hỏi được soạn sẵn
trực tiếp tới đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại các


14
vị trí tín dụng, kế toán – giao dịch viên, kho quỹ, các bộ phận
khác….

Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định
độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố
(EFA), xác định mối tương quan, xây dựng phương trình hồi quy,
phân tích phương sai 1 yếu tố… Tất cả các thao tác này được tiến
hành bằng phần mềm SPSS 16.0. Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn
tổng quát về sự gắn kết của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được
mối liên quan giữa các nhân tố công việc tác động đến sự gắn kết của
nhân viên.
a. Thiết kế bảng câu hỏi
b. Xác định kích thước mẫu
Tổng thể nghiên cứu này có kích thước N = 300
c. Diễn đạt và mã hóa thang đo
d. Phân tích và xử lí dữ liệu


15
CHƢƠNG 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ
Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 300/300 nhân viên, tổng số bản
câu hỏi khảo sát thu về là 277. Sau khi kiểm ra, có 269 bản câu hỏi
đạt yêu cầu. Thống kê cho thấy: Tỉ lệ nữ giới chiếm 57,25%; hơn
61% nhân viên có thời gian công tác dưới 10 năm, cho thấy rằng tuổi
đời của cán bộ nhân viên ngân hàng là khá trẻ. Có hơn 94% cán bộ
nhân viên tại ngân hàng có trình độ từ đại học trở lên, tuy nhiên tỉ lệ
trên đại học còn khá thấp. Nhân viên làm trong bộ phận tín dụng và
kế toán, giao dịch viên chiếm tỉ trọng lớn tới hơn 80%. Mức thu nhập
trung bình của nhân viên ngân hàng từ 5 tới dưới 15 triệu chiếm tỉ
trọng lớn.
3.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

3.2.1. Các thang đo thuộc các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn
kết của nhân viên
3.2.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên
Các thang đo đều có hệ số Cronbach Alpha khá lớn (> 0.8) và
hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đều đạt và đưa vào
phân tích nhân tố.
3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
3.3.1. Phân tích EFA đối với các biến số ảnh hƣởng đến sự
găn kết của nhân viên
Kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy hệ số KMO = 0,922 >
0,5. Kết quả kiểm định Barlett’s với mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05
chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn phù hợp.
Từ 34 biến quan sát trích được 7 nhân tố với phương sai trích
65,669% > 50%, trị số Eigenvalue = 1,066 > 1. Dựa vào bảng


16
Rotated Component Matrix biến “TNPL8” có hệ số tải nhân tố nhỏ
hơn 0,5 nên bị loại ra khỏi thang đo. Các biến “CV6”, “DTTT4”,
DKLV1” nằm ở hai nhóm nhân tố và chênh lệch giữa hai hệ số tải
nhân tố là nhỏ hơn 0,3 nên cũng bị loại ra khỏi thang đo.
Tiếp tục phân tích nhân tố khám phá lần 2 với 30 biến còn lại.
Kết quả phân tích EFA lần 2 cho thấy hệ số KMO = 0,916 >
0,5 Kết quả kiểm định Barlett’s với mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05
chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn phù hợp.
Từ 30 biến quan sát trích được 7 nhân tố với phương sai trích
65,521% > 50%, trị số Eigenvalue = 1,051 > 1.

Dựa vào bảng

Rotated Component Matrix không có biến nào có hệ số tải nhân tố
nhỏ hơn 0.5, vì vậy chấp nhận cả 30 biến quan sát làm thang đo.
3.3.2. Phân tích EFA đối với các biến số sự gắn kết của
nhân viên
Hệ số KMO = 0,710 (>0.5) với sig=0,000 nên đạt yêu cầu. Giá
trị Eigenvalue là 2,170 và phương sai trích được là 72,343% (>50%).
Các hệ số tải nhân tố của các biến đều lớn hơn 0.8 nên các biến đạt
yêu cầu
3.4. HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH SAU KHI KIỂM ĐỊNH
CRONBACH’S ALPHA VÀ PHÂN TÍCH EFA
Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA, từ 34
biến quan sát đo lường cho 7 nhóm nhân tố còn 30 biến quan sát đo
lường cho 7 nhóm nhân tố.
(1) Công việc gồm có 5 biến quan sát
(2) Thu nhập và phúc lợi gồm 7 biến quan sát
(3) Đào tạo và thăng tiến gồm 3 biến quan sát
(4) Điều kiện làm việc gồm 3 biến quan sát
(5) Lãnh đạo gồm 4 biến quan sát


17
(6) Đồng nghiệp gồm 4 biến quan sát
(7) Sự tự hào về tổ chức gồm 4 biến quan sát
Mô hình sau khi nghiên cứu thực tế không có thay đổi so với
mô hình lý thuyết đề xuất ban đầu
3.5. MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THIẾT
3.5.1. Thống kê hiện tƣợng tự tƣơng quan và đa cộng tuyến
trong mô hình
a. Kiểm định hệ số tương quan
Theo ma trận tương quan thì các biến có sự tương quan chặt

chẽ với biến hài lòng với mức ý nghĩa 5% (mức ý nghĩa 0.05)
b. Phân tích hồi quy
Bảng 3.11. Mô hình tóm tắt - phương pháp Enter Model Summary
Mô hình
1

R

R2

Sai số chuẩn của ƣớc
R2 hiệu chỉnh
lƣợng

0,866 0,750

0,744

0,506

Với R = 0.750 lớn hơn R hiệu chỉnh = 0,744 nên dùng R2 hiệu
2

2

chỉnh để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình. Với R2 hiệu chỉnh là
0,744 > 0,5 nghĩa là 74,4% sự biến thiên của biến phụ thuộc là sự gắn
kết được giải thích bởi 7 biến độc lập.
Bảng 3.13. Kết quả hồi qui sử dụng phương pháp Enter Coefficients
Hệ số chƣa

chuẩn hóa
Mô hình
B

Hệ số

1 (Hằng số) -1,018 0,159

cộng tuyến

hóa
T

Độ lệch
chuẩn

Thống kê đa

chuẩn
Sig.

Tolerance VIF

Beta
-6,396 0,000


18
2 CV

0,208

0,047

0,195 4,468 0,000

0,500

1,999

3 TNPL

0,260

0,046

0,222 5,608 0,000

0,613

1,631

4 DTTT

0,125

0,040

0,128 3,092 0,002

0,554

1,804

5 DKLV

0,139

0,043

0,125 3,195 0,002

0,625

1,599

6 LD

0,192

0,049

0,169 3,884 0,000

0,505

1,979

7 DN

0,119

0,051

0,099 2,311 0,022

0,519

1,925

8 THTC

0,267

0,063

0,196 4,231 0,000

0,445

2,248

Trong các biến trên không có hiện tượng đa cộng tuyến (do tất cả
các giá trị VIF của các biến đều nhỏ hơn 10)
3.5.2. Kiểm định giả thiết trong mô hình hồi quy bội
Từ kết quả kết quả trên ta xây dựng được mô hình hồi quy bội
với phương trình hồi quy như sau:
Mức độ gắn kết (SGK) = 0,195 Công việc + 0,222 Thu nhập và
phúc lợi + 0,128 Đào tạo và thăng tiến + 0,125 Điều kiện làm việc +
0,169 Lãnh đạo + 0,099 Đồng nghiệp + 0,196 Tự hào tổ chức

Kết quả hồi quy cho thấy thành phần “thu nhập” có ý nghĩa quan
trọng nhất đối với sự gắn kết của nhân viên (có hệ số lớn nhất), kế đến
lần lượt là “sự tự hào tổ chức”, “công việc”, “lãnh đạo”, “đào tạo và
thăng tiến”, “điều kiện làm việc” và cuối cùng là “đồng nghiệp”
Từ kết quả hồi quy ở trên, các biến độc lập đều có hệ số Sig <
0,05 nên các giả thuyết H1 đến H7 được nêu ở trên đều được chấp nhận.
3.5.3. Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết theo các đặc
điểm cá nhân
a. Kiểm định sự khác biệt về của giới tính đến sự gắn kết của
nhân viên.


19
b. Kiểm định sự khác biệt của thâm niên làm việc đến sự gắn
kết của nhân viên.
c. Kiểm định sự khác biệt của trình độ học vấn đến sự gắn
kết của nhân viên.
d. Kiểm định sự khác biệt của bộ phận làm việc đến sự gắn
kết của nhân viên.
e. Kiểm định sự khác biệt của thu nhập việc đến sự gắn kết
của nhân viên.
3.6. PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC THANG ĐO TRONG MÔ HÌNH
HỒI QUY
3.6.1. Thang đo sự gắn kết
Sự gắn kết của nhân viên ngân hàng TMCP tại Đà Nẵng là
3,20. Mức độ gắn kết đối với yếu tố “công việc” là 3,13 là thấp hơn
so với mức độ gắn kết chung. Còn lại mức độ gắn kết của các yếu tố
khác đều bằng hoặc cao hơn mức độ gắn kết chung, cao nhất là yếu
tố “đồng nghiệp”
3.6.2. Công việc

3.6.3. Thu nhập và phúc lợi
3.6.4. Đào tạo và thăng tiến
3.6.5. Điều kiện làm việc
3.6.6. Mối quan hệ với lãnh đạo
3.6.7. Mối quan hệ với đồng nghiệp
3.6.8. Sự tự hào tổ chức


20
CHƢƠNG 4
HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.1.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
4.1.2. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu
* Ý nghĩa của việc nghiên cứu
Việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của
nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng là thiết thực
và có ý nghĩa trong công tác quản lí nhân sự tại các ngân hàng.
Từ những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với
ngân hàng, các nhà quản trị có thể hoạch định và có các chính sách
phù hợp, kịp thời nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức để có thể tạo nên một đội ngũ người lao động nhiệt huyết, đam
mê, hết mình vì công việc nhằm gia tăng hiệu quả lao động.
* Đóng góp của nghiên cứu
- Về phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này hi vọng đóng
góp vào thang đo sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng tại
Đà Nẵng và toàn ngành ngân hàng nói chung. Từ đó có thể áp dụng
trong lĩnh vực nhân sự ngành ngân hàng có thêm một hệ thống thang
đo để thực hiện các nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên.
- Về mô hình nghiên cứu: Mô hình nghiên cứu đưa ra 7 yếu tố

có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Mặc dù mỗi ngành nghề
khác nhau hoặc mỗi ngân hàng khác nhau thì các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết nhân viên có thể khác nhau và có tính thời điểm, thì
kết quả của nghiên cứu này cũng góp phần đa dạng và cụ thể hóa
thang đo và mô hình nghiên cứu ở một môi trường làm việc thực tế ở
một thời điểm thực tế.


21
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA
BÀN ĐÀ NẴNG
4.2.1. Chú trọng các yếu tố thu nhập và phúc lợi.
Thu nhập và phúc lợi là yếu tố ảnh hưởng cao nhất đến mức độ
gắn kết của nhân viên ngân hàng TMCP tại Đà Nẵng.

♦ Lương và thưởng
- Chính sách nâng lương cần linh hoạt, rút ngắn thời hạn nâng
lương xứng đáng với thành tính mà họ cống hiến
- Hệ thống tính lương theo kết quả làm việc phù hợp với tính
chất công việc của từng bộ phận
- Tìm hiểu thang lương của các ngành nghề khác tương đương
để đảm bảo mặt bằng lương không bị lạc hậu
- Các ngân hàng cũng nên đưa ra một chính sách thưởng cụ
thể, với mức chi thưởng rõ ràng và hấp dẫn để tạo động lực và kế
hoạch phấn đấu cho nhân viên: như khen theo doanh thu sản phẩm,
khen bất ngờ…bằng tiền hoặc hiện vật, những buổi lễ vinh danh….

♦ Các chế độ phúc lợi
Kết quả khảo sát cho thấy, mức hài độ hài lòng về chính sách

này chưa cao, bởi lẽ đa số các ngân hàng hiện nay chỉ đưa ra mức
thưởng, phúc lợi đủ chứ chưa thực sự hấp dẫn và khác biệt.
Các ngân hàng ngoài việc nâng cao chất lượng của các chế độ
phúc lợi cũ (các chế độ bảo hiểm, độc hại, công tác phí, thăm ốm
đau, thai sản,…) cần bổ sung thêm các chế độ phúc lợi mới cho nhân
viên như:
- Hỗ trợ kinh phí du lịch, nghỉ mát hằng năm, chế độ nghỉ
phép dài ngày liên tục.
- Ngoài các chế độ dành cho gia đình, con cái của nhân viên


22
- Tạo ra các gói phúc lợi khác nhau phù hợp với hoàn cảnh và
điều kiện của mỗi cá nhân
- Tổ chức thường xuyên các hoạt động công đoàn, dã ngoại,
team building, từ thiện, thể thao, văn nghệ….
- Chính sách cho vay với lãi suất ưu đãi cho các cán bộ nhân viên
4.2.2. Nâng cao sự tự hào về tổ chức cho nhân viên
Theo kết quả phân tích sự tự hào tổ chức là một yếu tố quan
trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng
nên ngân hàng cần có sự lưu tâm đến yếu tố này một cách đúng mực.
Ngân hàng tạo điều kiện để nhân viên phát huy được cái “tôi”
cá nhân trong một mức độ nhất định thì sẽ làm cho nhân sự có cảm
nhận về vị trí và chỗ đứng của mình trong tổ chức.
Ngân hàng cần truyền thông tới các nhân viên một cách rõ
ràng về chiến lược kinh doanh, về chiến lược phát triển, về những
thành quả mà ngân hàng đã đạt được, về vai trò và vị trí của nhân
viên trong ngân hàng nhằm mục đích để họ thấu hiểu nơi mình đang
làm việc, về ý nghĩa của sự đóng góp của họ cho ngân hàng.
4.2.3. Cải thiện các yếu tố đào tạo và thăng tiến

♦ Chính sách đào tạo: Ngân hàng cần tổ chức công tác đào tạo
một cách hiệu quả nhất với mật độ phù hợp và thực sự cần thiết, hiệu
quả, thời gian học hợp lí nhằm nâng cao sự hiểu biết cho nhân viên
để họ có thể tự tin, an tâm với công việc, hạn chế đến mức tối đa sự
sai lệch về hồ sơ khách hàng do sự thiếu hiểu biết về văn bản pháp
luật, quy định của ngân hàng.
♦ Chính sách thăng tiến: Việc xây dựng quy trình đánh giá
thành tích công bằng và thăng tiến hợp lý để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ
quản lý một cách minh bạch, khách quan sẽ kích thích cho nhân viên


23
có thêm động lực làm việc trong sáng, không ngừng học hỏi, rèn
luyện thêm kiến thức nghiệp vụ để hoàn thành công việc.
4.2.4. Cải thiện mối quan hệ với lãnh đạo
Qua kết quả khảo sát cho thấy, mối quan hệ với lãnh đạo là
một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự gắn kết của nhân viên.
Lãnh đạo ngân hàng ngoài việc có kĩ năng, kiến thức, am hiểu
quy trình, hệ thống, bản chất công việc để có thể hướng dẫn, chỉ đạo
nhân viên hợp lí tránh sai sót gây hậu quả còn cần phải là một người
công tâm và nghĩ đến nhân viên.
Người lãnh đạo cần là một người biết lắng nghe, tiếp thu ý
kiến, động viên, khích lệ nhân viên, thưởng phạt nghiêm minh từ
trong công việc và còn cần phải thấu hiểu, quan tâm nhân viên về cả
đời sống cá nhân tạo nên một sự gần gũi, thân thiện, thoải mái cho
mối quan hệ cấp trên cấp dưới.
4.2.5. Cải thiện môi trƣờng làm việc
Ngân hàng có thể xem xét, ngoài bộ phận phải giao dịch với
khách hàng, nhân viên có một không gian vừa đủ bày trí, sắp xếp góc
làm việc để cảm thấy yêu mến, gắn bó với nơi làm việc hơn.

Về mối quan hệ với đồng nghiệp cũng là một mối quan tâm mà
các nhà quản lí nhân sự cần chú ý. xây dựng văn hóa này không phải
là không thể như thông qua các hoạt động như team building, thể
thao để nâng cao sự gắn bó, thấu hiểu giữa các nhân viên với nhau.
Ngân hàng cũng có thể thực hiện chính sách khen thưởng các nhóm
nhân viên phối hợp hiệu quả để xử lí công việc nhằm để nhân viên có
tinh thần, trách nhiệm với nhóm làm việc. Bên cạnh đó, việc phê
bình, kiểm điểm các cá nhân đặt điều, nói xấu đồng nghiệp, không có
ý thức hỗ trợ đồng nghiệp cũng nên được áp dụng để có thể hạn chế
các tư tưởng không tốt này của nhân viên.