BÀI THUYẾT TRÌNH MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ

Bộ Giáo dục và Đào tạo
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

BÀI THẢO LUẬN
MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
Bài thảo luận số 3
(Về quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực)

Thực hiện:

Nhóm 4, lớp Khoa học quản lý_1

Thành viên:

Nguyễn Mạnh Hùng

CQ501196

Phạm Đức Minh

CQ501728

Nguyễn Kiều Nga

CQ501797

Lê Thị Ngọc

CQ501879

Nguyễn Phương Nhã

CQ512305

Nguyễn Huy Quang

CQ502133

Hà Nội, tháng 10 năm 2011


1
Câu hỏi 1
Miêu tả lại chiến lược nguồn nhân lực của khách sạn Hampton
Hampton là một khách sạn lớn ở Mỹ, có mặt ở nhiều tiểu bang khác
nhau với tổng số nhân viên trên 7000 người. Đặc điểm kinh doanh của ngành
khách sạn là môi trường cạnh tranh khốc liệt, nơi mà khách hàng có thể dễ
dàng chuyển từ khách sạn này sang khách sạn khác nếu họ cảm thấy không
hài long, kéo theo đó họ sẽ nói lại với bạn bè, người quen và uy tín của khách
sạn sẽ giảm xuống nhanh chóng.
Chính vì vậy, khách sạn Hampton đã đưa ra một chiến lược kinh doanh
rất khác biệt so với các khách sạn khác. Họ thực hiện chính sách “thoả mãn
khách hàng 100%”, theo đó, tất cả các nhân viên của khách sạn không còn bị
bó buộc trong các công việc hàng ngày lặp đi lặp lại mà họ có nhiều quyền
hạn hơn để làm hài lòng mọi khách hàng của mình.
Theo chiến lược nguồn nhân lực này, các nhân viên của khách sạn được
khuyến khích linh động trong việc giải quyết mọi vấn đề mà khách hàng của
họ gặp phải, có thể không cần thông qua cấp trên và họ có thể dễ dàng biết
được hiệu quả công việc của mình. Chính vì vậy, sự gò bó trong khuôn phép,
nhiệm vụ của một bộ phận hầu như không còn nữa, tạo sự thoải mái cho mỗi
nhân viên và họ có quyền tự chủ để giải quyết rắc rối của khách hàng.

Theo chính sách này của công ty, các nhân viên được tin tưởng một cách
tuyệt đối và tất cả những việc họ làm đều được ghi nhận 1 cách khách quan
nhất. Ví dụ như khi một nhân viên ứng trước tiền của mình ra để đền bù cho
khách hàng, thì người đó không gặp bất kì một khó khăn trong việc nhận lại
số tiền đó từ người quản lý; Và hiệu quả công việc của họ được phản ánh qua
thái độ của khách hàng.


2
So sánh 2 chiến lược
Ưu
điểm

CHIẾN LƯỢC CŨ
CHIẾN LƯỢC MỚI
• Nhân viên dễ dàng nắm bắt • Dễ dàng thấy được hiệu quả
được công việc của mình
công việc của từng người
• Mọi công việc, nhiệm vụ, • Khách hàng cảm thấy thực sự
quyền hạn của nhân viên đều thoải mái => uy tín khách sạn tăng
• Tạo nên sự khác biệt so với các
được chỉ rõ
đối thủ cạnh tranh
• Tạo cho nhân viên sự hứng thú
trong công việc

Nhược

• Khó khăn trong việc cạnh • Khó nhận biết đâu là rắc rối thật

điểm

tranh với các khách sạn khác
sự của khách hàng
• Nhân viên ít được sáng tạo, • Có thể dẫn đến việc nhân viên
tự chủ trong công việc

vượt quá quyền hạn của mình

Câu hỏi 2
Kinh doanh khách sạn là ngành nghề có môi trường cạnh tranh cực lì
khốc liệt, nơi mà khách hàng gần như chẳng “ trung thành” với một khách sạn
cụ thể nào. Khách hàng có thể dễ dàng chuyển từ khách sạn này đến khách
sạn khác nếu họ không hài lòng về bất kì vấn đề nào, và hơn thế nữa, họ sẽ
nói điều đó với bạn bè, người quen, đồng nghiệp của họ và khi đó uy tín của
khách sạn sẽ bị giảm xuống nhanh chóng. Do đó từng khách sạn đều phải đưa
ra chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể cạnh tranh với đối thủ, và cũng có
thể đưa ra chiến lược cạnh tranh không công bằng cũng như công bằng. Kinh
doanh khách sạn là ngành kinh doanh cho lâu dài, hiệu quả không đến ngay
trước mắt vì còn phải qua quá trình xâm nhập thị trường, tạo uy tín với khách
hàng. Vì vậy, các khách sạn cần tập trung cho chiến lược lâu dài.


3
Khách sạn phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách đầy đủ và kịp
thời trên cơ sở không ảnh hưởng tới lợi nhuận dài hạn. Càng đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng thương hiệu của khách sạn càng có uy tín. Đáp ứng tốt
nhu cầu khách hang chính là lợi thế cạnh tranh của khách sạn. Nó phù hợp với
chiến lược kinh doanh của khách sạn.
Xu hướng tiếp tục đa dạng hóa nguồn nhân lực, thỏa mãn tối đa nhu cầu

của khách hàng của các khách sạn trở nên đồng đều nhau và cạnh tranh trên
thị trường ngày càng gay gắt, đòa tạo và phát triển có thể giúp cho các nhân
viên đảm đương được các nhiệm vụ được mở rộng hơn và trách nhiệm nặng
nề hơn.
Khách sạn sử dụng lao động có kỹ năng càng cao thì càng hiệu quả.
Nhân viên có kỹ năng càng cao sẽ thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh hơn,
chính xác hơn và làm quen nhanh hơn với các nhiệm vụ phức tạp cùng với
phương pháp phục vụ hiện đại so với nhân viên có kỹ năng thấp. do đó có thể
đáp ứng thỏa mãn 100% yêu cầu của khách hàng. đào tạo có thể nâng cao kỹ
năng của nhân viên và đem lại cho công ty lợi thế và năng suất hiệu quả.
Thông thường thì mọi khách sạn đều cạnh tranh nhau những chiến lược
về giá cả và dịch vụ. Có rất nhiều khách sạn có thể cạnh tranh nhau bằng giá
cả và dịch vụ, tuy rằng giá cả có rẻ đi hơn nữa, dịch vụ rất tốt, nhưng lại quên
đi rằng họ còn thiếu một yếu tố rất quan trọng nữa, mà thời buổi này rất cần,
đó là công tác phục vụ cũng như sự nhiệt tình của cả nhân viên khách sạn và
quản lý của họ.Theo ông Robert Mcintosh, CEO của CBRE Hotels khu vực
Châu Á- Thái Bình Dương, các chủ khách sạn cần có những chiến lược rõ
ràng ngay từ ban đầu khi quyết định kinh doanh khách sạn. Trước tình hình
đó thì khách sạn Hampton quyết định thực hiện chính sách “ thoả mãn khách
hàng 100%”. Họ tin rằng khi khách hàng hài lòng thì học sẽ tuyên truyền với
những người khác, và đó là điều kiện rất quan trọng để khách sạn có thể mở


4
rộng pham vị hoạt động kinh doanh. Nội dung chính của chính sách này là
cho phép và yêu cầu nhân viên của khách sạn làm bất cứ điều gì để có thể
thoả mãn nhu cầu của khách, kể cả việc ứng tiền túi trước để trả lại cho khách
khi cần thiết.
Đây là một chiến lược rất mới mẻ, chưa có khách sạn nào giám làm vì
nhiều nguyên nhân. Trong đó có nguyên nhân chủ yếu là “ không tin tưởng

nhân viên”. Nhưng ở đây khách sạn Hampton lại có nhiều lý do để thực hiện
chiến lược mà nhiều người cho rằng quá mạo hiểm. Và ở đây, họ đã có 3
ngày, chính là một chương trình đặc biệt, để cho nhân viên khách sạn cùng
những người quản lý tài giỏi trò chuyện để có thể hiểu về nhau hơn, từ đó tạo
ra sự tin tưởng đối với nhân viên của mình, và cũng là sự nhiệt huyết và trung
thành của nhân viên với khách sạn.
Nhưng chúng ta cũng không thể không có những nghi ngờ về chính sách
này, ví dụ như có thể khách hàng sẽ lợi dụng chính sách này như một cách để
ở mà không mất tiền, và có thể nhân viên cũng lợi dụng chính sách này để lấy
thêm tiền của khách sạn. Nhưng ở đây các nhà quản trị của khách sạn cũng đã
nghĩ đến điều này, và trong khoá đào tạo trước đó đã chỉ ra rằng cần phải tin
tưởng khách hàng, và đã nói chúng tôi cũng rất tin tưởng vào các bạn( tức là
nhân viên).
Vì vậy, trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như bây giờ thì cần có những
ý tưởng táo bạo nhưng nên mang tính hiện thực, để có thể đưa khách sạn của
mình phát triển một cách bền vững. Và chiến lược của khách sạn Hampton là
một chiến lược đúng đắn, và đã rất thành công. Tuy rằng theo những chiến
lược cổ điển về ngành khách sạn chưa có tiền lệ bao giờ. Bây giờ cần có
những chiến lược như vậy, những ý tưởng nào chưa áp dụng vào ngành khách
sạn, nếu thấy phù hợp thì nên cho thử nghiệm. Biết đâu lại là một chiến lược
khôn ngoan trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như bây giờ.


5

Câu hỏi 3
*Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, mỗi công ty (khách sạn) có thể
dựa trên ba lựa chọn chính: đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên
thành các nhóm tự quản, và hình thức trả lương cho mỗi nhân viên.
Thực tế khách sạn Hampton đã lựa chọn đào tạo và phát triển nhân viên,

tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản.
Đào tạo giúp nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại của họ, lợi ích
của đào tạo có thể mở rộng xuyên suốt công việc của nhân viên trong khách
sạn. Còn phát triển là giúp họ xử lý những trách nhiệm trong tương lai.
Về việc tổ chức nhân viên theo các nhóm tự quản. Các nhân viên phải
hiểu hầu hết các nhiệm vụ thuộc nhóm mình, và có thể thực hiện công việc đó
thay cho nhân viên khác. Kết quả là một lực lượng nhân viên linh hoạt hơn
được tạo ra. Nhân viên có thể gánh trách nhiệm quản lý như giải quyết khiếu
nại của khách hang, xử lý các tình huống đột xuất. Gánh vác nhiều trách
nhiệm hơn, được giao nhiều quyền hơn, đó chính là động lực thúc đẩy nhân
viên làm việc. Do đó nhân viên của khách sạn có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
của mình, giải quyết tốt những tình huống khó khăn, đáp ứng và làm thỏa mãn
được nhu cầu của khách hàng. Khen thưởng dựa trên thành chất lượng phục
vụ, sự hài long của khách hang có tác dụng như một động lực khích lệ. Ngoài
ra xóa bỏ bớt người giám sát và tạo ra một cơ cấu ít cấp hơn giúp giảm thấp
chi phí.
*Chiến lược nguồn nhân lực mới cho phép khách sạn đương đầu với các
mối đe dọa ở môi trường một cách có hiệu quả. Cụ thể:
Chiến lược này nhằm thỏa mãn khách hàng 100%, phụ thuộc vào mức
độ hài lòng của khách hàng. Chiến lược này tỏ ra phù hợp với môi trường
cạnh tranh khốc liệt của khách sạn nơi mà khách hàng gần như chăng “trung


6
thành” với môt khách sạn cụ thể nào và họ sẵn sang chuyển sang khách sạn
khác, kể chuyện đó với bạn bè nếu như họ không hài lòng.
Chiến lược này giúp khách sạn không quá phụ thuộc vào nhà cung cấp
các thiết bị, các dịch vụ. Chiến lược về chất lượng của khách sạn liên quan
nhiều tới đội ngũ nhân viên với sự phục vụ chuyên nghiệp của họ. Đội ngũ
nhân viên sẽ quyết định chính tới chất lượng phục vụ khách hàng của khách

sạn.
Chiến lược này giúp khách sạn có thể cạnh tranh tốt với các sản phẩm
thay thế như các khu nghỉ dưỡng và các dịch vụ cho thuê nhà ở vui chơi giải
trí khác.
Chiến lược giúp giảm áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, một khi
khách sạn đã nâng cao được chất lượng phục vụ, đáp ứng thỏa mãn 100% nhu
cầu khách hàng thì rất khó để các đối thủ tiềm ẩn có thể ra nhập thị trường và
gây áp lực lại cho khách sạn.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao được chất lượng phục vụ, đi đầu
về chất lượng để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nó thu hút
được nhiều khách hàng không trung thành và một bộ phận khách hàng trung
thành.
Bởi vậy khách sạn hoàn toàn có thể đương đầu tốt với các mối đe dọa
trong môi trường ngành.

Câu hỏi 4
Chiến lược


7
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về
dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm
thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhân
liên quan. Theo quan điểm của công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win,
mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất
trên thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Một cách
cụ thể hơn chiến lược là nhằm:


Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách

nhiệm xã hội) một cách bền vững.


Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những

chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.


Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị

trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?


Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí

quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.


Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi

chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng
ngừa rủi ro??


Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội

mà doanh nghiệp là Thành viên
Chiến lược phải thể hiện được quan điểm, chủ trương, mục tiêu dài hạn

của doanh nghiệp.

Chiến lược nguồn nhân lực


8
Chiến lược nguồn nhân lực là chiến lược nhằm đưa ra các giải pháp bảo
toàn và phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu sử dụng hiện tại và trong tương
lai để hỗ trợ cho chiến lược của toàn doanh nghiệp và để đạt được các mục
tiêu về nhân sự cụ thể.
=>Chiến lược nguồn nhân lực của khách sạn là chiến lược đào tạo nhân
viên nhằm làm thỏa mãn 100% khách hàng và làm cho họ hài lòng.
Tổ chức nhân lực
Tổ chức nhân lực là việc sắp xếp, cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp về số lượng và chất lượng nhằm hoàn thành chiến lược nguồn nhân
lực của doanh nghiệp đã đề ra.
=>Tổ chức nhân lực của khách sạn là:
- Đội ngũ nhân viên không thay đổi nhưng công việc của họ sẽ thay đổi.
Công việc của họ là làm khách hàng hài lòng nhưng nhiệm vụ của mỗi nhân
viên vẫn giữ như cũ. (Ví dụ: nhân viên phục vụ phòng vẫn có nhiệm vụ quét
dọn và chuẩn bị phòng; nhưng khi nhân viên đó nhìn thấy khách hàng có trục
trặc về khóa cửa thì trách nhiệm của nhân viên đó là dưng flaij việc đang làm
để tìm cách giải quyết vấn đề này cho khách)
- Làm cho đội ngũ nhân viên được đào tạo có niềm tin ở khách hàng.
- Làm cho đội ngũ nhân viên cảm thấy mình được tin tưởng.
Công cụ tổ chức nhân lực
Công cụ tổ chức nhân lực là các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu
của việc tổ chức nhân lực.
=> Công cụ tổ chức nhân lực của khách sạn đang sử dụng đó là tổ chức
các khóa đào tạo khác nhau ở tất cả các bộ phận của khách sạn, trong đó có

băng video, các trò chơi, thảo luận và các bài giảng khác nhau được vận dụng.
Đặc biệt khiến cho nhân viên phải có niềm tin vào khách hàng. Và cấp trên tin
tưởng vào nhân viên của mình, bằng việc gần như không có nhân viên nào


9
gặp khó khăn trong việc nhận lại tiền mà họ đã trả cho khách khi cần thiết cho
dù việc họ đã đền bù là lớn hay nhỏ.
=> Công cụ tổ chức nhân lực mà khách sạn sử dụng để thực hiện chiến
lược này có hiệu quả vì nó đã làm thay đổi được suy nghĩ của nhân viên khiến
họ tin tưởng vào khách hàng của mình từ đó họ sẽ làm tất cả những gì có thể
để làm khách hàng hài lòng. Ngoài ra, cấp trên cũng khiến cho nhân viên có
cảm giác được tin tưởng, điều này khiến cho nhân viên làm công việc của họ
tốt hơn và họ cố gắng hơn để làm khách hàng hài lòng.
Câu hỏi 5
Chúng ta không thể phù định hiệu quả rõ rệt của “chiến lược nhân lực
mới” mà khách sạn Hampton thực hiện. Những hiệu quả đạt được đã làm thay
đổi phương pháp thực hiện mục tiêu đặt ra của khách sạn, đã vứt bỏ toàn bộ
những bản chức trách nhiệm vụ và phân tích công việc cũ. Công việc mang
tích chuyên môn của nhân viên mỗi bộ phận đương nhiên đều phải thực hiện
tốt nhưng công việc thực sự của họ là làm thỏa mãn khách hàng. Hiệu quả của
chiến lược này có thể nhận thấy rõ rệt song nó cũng ẩn chứa rất nhiều rủi ro,
cũng như nguy cơ thất bại có thể xảy ra đối với khách sạn này khi chấp nhận
chiến lược nhân lực mới.
Rủi ro đầu tiên có thể thấy được là chi phí đào tạo nhân viên lớn. Chí phí
đào tạo nhân viên để thực hiện chiến lược nhân lực mới này của khách sạn
Hampton không chỉ đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của từng bộ
phận mà còn phải đào tạo về một số kỹ năng để “thỏa mãn khách hàng
100%”. Khóa đào tạo của khách sạn Hampton với một chương trình đặc biệt
cho 7000 nhân viên, mỗi một bộ phận cũng sẽ có những phương pháp, các bài

giảng áp dụng khác nhau, sử dụng nhiều phương tiện giảng dạy hiện đại.
Chính vì vậy mà chi phí cho việc đào tạo là rất lớn. Nếu như khách sạn không


10
có tính toán kỹ lưỡng, cũng như hiệu quả mà khóa đào tạo thu được rất dễ dẫn
tời hiện tượng thu không bù chi. Không chỉ vậy mà nhân viên sau khóa đào
tạo chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
Rủi ro thức hai mà khách sạn có thể gặp phải đó là việc khách hàng lợi
dụng việc nhân viên khách sạn tin tưởng vào mình để đòi bồi thường. Rủi ro
này xuất phát từ chính sách thỏa mãn khách hàng 100% của khách sạn:
“khách hàng nếu không hài lòng với bất kỳ khía cạnh nào ở khách sạn đều
không phải trả tiền”. Đặc biệt khách hàng đó còn được bồi thường lớn hơn
dịch vụ mà họ không hài lòng. Thêm một yếu tố nữa dẫn tới rủi ro này là do
nhân viên của khách sạn được phép làm bất kỳ việc gì để thỏa mãn khách
hàng ngay cả việc bỏ tiền túi ứng trước. Khách sạn không đưa ra một tiêu
chuẩn tương đối nào để đánh giá xem lý do khách hàng đưa ra có hợp lý hay
không. Khi khách hàng biết được chiến lược này của khách sạn họ rất dễ lợi
dụng nó để mang lại lợi ích cho mình.
Rủi ro tiếp theo đó là nhân viên có thể liên kết với khách hàng để trục
lợi. Rủi ro này cũng xuất pháp từ những nguyên nhân ở trên do nhân viên
được cho phép làm bất kỳ điều gì để thỏa mãn khách hàng. Nguyên nhân này
được thấy rõ trong ví dụ mà Rhond Thompson – một nhân viên của khách sạn
kể lại. Họ có thể khai khống lên số tiền bồi thường cho khách hàng mà khách
sạn nhiều khi không thể biết chính xác. Nếu như đã có một lần xảy ra thì sẽ có
nhiều nhân viên và khách hàng liên kết với nhau và như vậy khách sạn sẽ gặp
rủi ro rất lớn.
Một rủi ro nữa mà khách sạn Hampton có thể gặp phải khi chấp nhận
chiến lược nhân lực mới này đó là khách sạn cạnh tranh sẽ lợi dụng một số
yếu tố của chiến lược này để phao tin đồn làm giảm uy tín của khách sạn. Một

số yếu tố của chiến lược nhân lực mới của khách sạn dễ bị khách sạn cạnh
tranh lợi dụng bao gồm:


11
- Chiến lược nhân lực nhằm thỏa mãn khách hàng 100% này của khách
sạn khiến một số người không tin điều đó xảy ra được như trong tình huống
có nhắc tới. Chính từ đây mà đối thủ cạnh tranh sẽ phao tin đồn rằng đây là
một trò lừa đảo, hoặc họ đưa ra những nghi ngờ về chất lượng dịch vụ có thể
sẽ nhấn mạnh để thực hiện được nó chắc khách sạn Hampton đã sử dụng
những thứ không tốt cho khách hàng mà họ không phát hiện được. Điều này
sẽ gây hoang mang trong khách hàng của khách sạn.
- Đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng nhân viên của khách sạn để làm
giảm đi mức độ làm thỏa mãn khách hàng nên uy tín khách sạn rất dễ bị ảnh
hưởng.