Phân tích chiến lược kinh doanh công ty xi măng hải phòng

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY XI MĂNG
HẢI PHÒNG
I. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Nhà máy Xi măng Hải Phòng, được khởi công xây dựng ngày
25/12/1899 với nhãn mác con Rồng Xanh, Rồng Đỏ đã có mặt tại Hội trợ
triển lãm Liege (Pháp) năm 1904 và hàng vạn tấn xi măng Hải Phòng đã có
mặt trên thị trường tiêu thụ ở các nước như vùng Viễn đông, Vlađi-Vôstốc,
Java (In đo), Hoa Nam (Trung Quốc), Singapore...
Tên giao dịch: Công ty xi măng Hải Phòng
Tên tắt:

HPCC

Địa chỉ: Thị trấn Minh Đức- Xã Minh Tân - Huyện Thuỷ Nguyên- TP
Hải Phòng
Thành lập: Ngày 25 tháng 12 năm 1899
Công suất thiết kế: Nhà máy cũ 350.000 tấn Xi măng/năm
Nhà máy mới (hoạt động từ cuối năm 2005) 1.400.000 tấn/ năm.
Điện thoại:

Fax:

Website



Email:

,

m.vn

- Từ năm 1926 đến năm 1936, Công ty F.L Smidth lắp đặt cho Nhà máy
ba lò quay phương pháp ướt, kích thước 2,7x83m và 3,0x100m.
- Từ năm 1963 đến năm 1978, Rumani lắp đặt thêm cho Nhà máy bốn
lò quay phương pháp ướt, kích thước 3,0x100m.

1


- Từ năm 1993 đến nay Công ty xi măng Hải Phòng được thành lập
trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị là Nhà máy xi măng Hải Phòng và Công ty
kinh doanh xi măng Hải Phòng;
Trụ sở tại số 1 - Đường Hà Nội - Phường Thượng Lý - quậnHồng Bàng
- TP Hải Phòng , được giao nhiệm vụ:
- Sản xuất xi măng theo kế hoạch được giao.
- Cung ứng xi măng cho khách hàng ở địa bàn các tỉnh Thái Bình, Lào
Cai, Yên Bái, Vĩnh Phú, Hà Giang, Tuyên Quang và Thành phố Hải Phòng.
Thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại văn bản số
5969/KTN ngày 25/11/1996 về dự án cải tạo môi trường Nhà máy xi măng
Hải Phòng: là không đầu tư cải tạo nhà máy cũ, xây dựng một nhà máy xi
măng mới trên đất Hải Phòng có công nghệ hiện đại, đảm bảo vệ sinh môi
trường...Dự án xi măng Hải Phòng (mới) công suất 1,4 triệu tấn/năm đã được
xây dựng và đi vào hoạt động sản xuất ra sản phẩm từ cuối năm 2005. Trụ sở
Công ty đặt tại Thị trấn Minh Đức - Xã Minh Tân - Huyện Thuỷ Nguyên - TP
Hải Phòng.
Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
1. Sản xuất, kinh doanh các chủng loại Xi măng và Clinker:
- Xi măng thông dụng: PC30, PC40
- Xi măng Portland hỗn hợp: PCB30
- Xi măng đặc biệt: Xi măng Portland bền Sulfat, Xi măng Portland ít toả
nhiệt

2 - Cung ứng xi măng cho khách hàng ở địa bàn các tỉnh Thái Bình, Lào Cai,
Yên Bái, Vĩnh Phú, Hà Giang, Tuyên Quang và Thành phố Hải Phòng.
II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
1. Xác định mục tiêu

2


Sau khi dựa vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu,
nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hoá bằng hệ thống các chỉ
tiêu: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách...
Tại công ty có các chiến lược cụ thể sau:
• Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020
- Phát triển quy mô sản xuất lên 3 triệu tấn xi măng một năm, tiếp tục
phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế đủ sức vửân xuất xi măng, vừa
thực hiện các công trình xây dựng, hình thành một tập đoàn thựchiện chiến
lược liên kết theo chiều dọc một phần. Tức là tự đảm nhận cung ứng nguyên
liệu cho quá trình sản xuất xây dựng. Nguyên liệu chính mà tập đoàn cung
ứng là xi măng chất lượng cao.
- Đầu tư đổi mới côngnghệ sản xuất. Công nghệ sản xuất hiện nay của
công ty là công nghệ lò đứng. Công ty đang tiến tới sản xuất theo công nghệ
xi măng lò quay với công suất là 3 triệu tấn một năm. Mục tiêu này phải hoàn
thành vào năm 2016.
- Mở rộng thị trường và quy mô phân phối sản phẩm ra toàn quốc, đặc
biệt chú trọng vào thị trường Miền Bắc.
• Mục tiêu ngắn hạn
- Tăng cường chất lượng cho sản phẩm của Công ty, đảm bảo đúng tiêu
chuẩn quy cách của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VIệt Nam.
- Tăng thu nhập cho người lao động trong Công ty, đảm bảo mức thu
nhập phù hợp với tốc độ trượt giá bình quân của thị trường.

- Mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các kênh phân phối sản phẩm
ra toàn MIền trung chuẩn bị cho việc thực hiện mục tiêu trung hạn và dài hạn
của Công ty.
- Doanh thu của Công ty đạt 30 tỷ vào năm 2016, 45 tỷ vào năm 2018,
50 tỷ vào năm 2020.
3


2. Tổ chức thực hiện chiến lược
2.1. Về thực hiện chiến lược sản xuất
Nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty không
được tốt, có khi vượt mức kế hoạch rất nhiều (170%, thậm chí có khi vượt
259% kế hoạch), song cũng có khi lại chỉ hoàn thành được 40 –50% kế hoạch.
Công ty thường vượt kế hoạch sản xuất sản phẩm chính ( Xi măng đen, các
chất phụ da) và không hoàn thành kế hoạch ở mức rất thấp ở dịch xây dựng và
kinh doanh vật liệu xây dựng (có khi chỉ đạt 49% kế hoạch và không bao giờ
hoàn thành kế hoạch ở dịch vụ này). Việc không hoàn thành hay vượt quá kế
hoạch sản xuất xảy ra đều trong hầu hết các năm. Trong những năm này đều
không xảy ra sự kiện gì lớn (như: thay đổi công nghệ, mở rộng thị trường, cơ
cấu tài chính, nhân sự hay nhu cầu sản phẩm , chính sách của Nhà nước về
ngành ...) để ảnh hưởng mạnh đến tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty.
Điều đó cho thấy, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất còn nhiều yếu kém,
chưa có tính năng động, không sát thực với thị trường cũng như năng lực sản
xuất tiêu thụ của Công ty.
2.2. Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của Công ty không được xây dựng một cách cụ thể nên các
chỉ tiêu kinh tế khi xây dựng kế hoạch không nhiều.
Nhận xét: Năm 2011, năm 2012 Công ty không đạt được kế hoạch đề ra,
các mục tiêu đề ra vượt quá khả năng, năng lực của Công ty. Nhưng sang năm
2013, 2014 Công ty có điều chỉnh lại các mục tiêu hợp lý hơn và vượt mức kế

hoạch đề ra.
Như vậy, có thể thấy công tác xác định mục tiêu của Công ty là chưa
tốt. Chính vì vậy, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ những yếu tố môi trường để
hoạch định mục tiêu chiến lược cho sát với tình hình thực tế của Công ty. Mục
tiêu có sát với tình hình thực tế thì công tác thực hiện chiến lược mới đảm bảo
đạt yêu cầu.
4


3. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Công ty.
Qua phân tích chúng ta có thể đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng
hợp về những thành tựu đạt được, những vấn đề còn tồn tại cùng những
nguyên nhân tại công ty.
a. Những thành tựu đạt được
Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi
mới đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và
những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt
việc cắt giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam,
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng.
Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát
của Tổng công ty xi măng Việt Nam, cán bộ công nhân viên Công ty Xi măng
và Xây dựng công trình Hải Phòng đã phấn đấu đạt được những thành tựu
đáng ghi nhận:
- Chỉ trong vòng hai năm 2012 và 2013, Công ty đã sản xuất và bán
được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây
dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 30 công trình lớn nhỏ
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Hải Phòng.
- Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất
ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được.
- Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị

trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc
làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh.
- Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải
thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả
nước.
b. Những vấn đề còn tồn tại

5


Mặc dù Công ty Xi măng Hải Phòng đã đạt được những thành tựu đáng
khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần đây, song vẫn còn không ít
những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty cần phân tích rõ nguyên nhân
và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là:
- Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham
gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao .
- Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi tỉnh, chưa
có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa.
- Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty.
- Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều
công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý.
- Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa
hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị
trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có
lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty trong tương lai.
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM
2020 CỦA CÔNG TY
1. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất

Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ sản xuất lò đứng. Loại
công nghệ này đã cũ, công suất không lớn chỉ đạt 85.000 tấn/năm. Tính chất
sản xuất không liên tục, đòi hỏi sau mỗi mẻ sản phẩm lại phải có thời gian
chờ và tiếp liệu mới. Do vậy hiệu suất sử dụng công nghệ này không cao.
Loại công nghệ mới hiện nay mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng là
công nghệ lò quay, công suất đạt 2 đến 3 triệu tấn/năm. Hiệu suất sử dụng liên
tục, tiết kiệm được nhân công lao động và nguyên liệu, nhiên liệu.

6


Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ đối với công ty hiện nay là cấp bách
nếu muốn phát triển mạnh vào năm 2020. Với công suất 0.85 triệu tấn hiện
nay, Công ty chỉ cung ứng đủ trong tỉnh, và một phần cho các tỉnh bạn, chưa
đáp ứng được nhu cầu cần thiết hiện nay của thị trường.
Phương án 1. Đầu tư mua mới công nghệ sản xuất của nước ngoài.
Giá trị công nghệ lò quay sản xuất xi măng khô, loại trung bình (2 đến 3 triệu
tân/năm) là 12 triệu USD. Với tiềm năng của Công ty, việc xin nhà nước hỗ
trợ vốn đầu tư là hoàn toàn khả thi. Song, với chi phí đầu tư quá lớn như vậy,
thị trường của Công ty chưa lớn, uy tín còn chưa phát triển... thì khả năng thu
hồi vốn ngay để tiếp tục phát triển là chưa khả thi.
Phương án thứ 2. Công ty cũng có thể liên kết với các Công ty khác
như Hoàng Thạch, Chinfon... để chuyển giao công nghệ. Việc chuyển giao
công nghệ với các doanh nghiệp trong nước sẽ tiết kiệm hơn và phù hợp hơn
đối với Xi măng Hải Phòng vì công suất và năng lực của Công ty hiên nay rất
bị giới hạn.
Mặt khác, Công ty cũng nên đầu tư vào dây chuyền sản xuất clinke để
cung ứng cho các Công ty Xi măng khác như Hoàng Thạch, Hải Phòng... vì
trong một vài năm tới, nguồn nguyên liệu của các Công ty này đang bị đe doạ
bởi sự khai thác mạnh mẽ hiện nay của chính các Công ty này.

Tỷ suất lợi nhuận của việc đầu tư này đã được Phòng kỹ thuật của Công
ty tính toán. Nếu so sánh việc đầu tư mới và chuyển giao công nghệ của các
nhà máy Việt Nam thì việc chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam
sẽ giúp cho hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt tốt hơn vì chi phí thấp hơn
mà vẫn nâng cao năng suất hiện tại của Công ty. Đối với chuyển giao công
nghệ trong nước thì chi phí đầu tư chỉ là 2 triệu USD. Do vậy Công ty nên lựa
chọn phương án chuyển giao công nghệ trong nước. Doanh nghiệp lựa chọn
phù hợp là Xi măng Hoàng THạch vì có nhiều điểm tương đồng về cơ cấu tổ
chức, nguồn vốn, các nguồn nguyên vật liệu như Công ty xi măng Hải Phòng
thời kỳ đầu mà công ty này mới đầu tư.
7


2. Xác định chính xác mục tiêu và Phân tích môi trường
Xác định chính xác mục tiêu phát triển.
Với các mục tiêu hiện nay của Công ty đề ra tới nằm 2015, theo tôi là chưa
khả thi.
Bởi lẽ nếu xét theo năng lực hiện tại, với nguồn vốn, tính chất sở hữu, khả
năng sản xuất, trình độ lao động... của Công ty là quá yếu kém so với các
doanh nghiệp trong ngành. Mặt khác, thị trường hiện tại của Công ty cũng
không rộng lớn, cùng với thương hiện Xi măng Hải Phòng cũng chưa phải là
nổi tiếng trong thương trường.
Do vậy, Công ty cần xem xét lại mục tiêu đã đặt ra và tính khả thi của các
mục tiêu đó.
Mục tiêu trong các năm tới nên phù hợp với năng lực sản xuất hiện tại của
Công ty. Trong những năm tới, Công ty chưa đủ khả năng đầu tư mới dây
chuyền sản xuất có công suất hiện đại mà phải tiến hành dần từng bước. Mục
tiêu quan trọng của Công ty hiện nay nên là từng bước đổi mới máy móc thiết
bị, củng cố và nâng cao trình độ của đội ngũ lao động.
Phân tích môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh của Công ty chưa được phân tích cụ thể. Đặc
biệt là môi trường nội bộ của Công ty. Chính vì chưa đánh giá đúng môi
trường nội bộ của Công ty nên mục tiêu của Công ty thiết lập chưa phù hợp
với yêu cầu phát triển của Công ty.
Công ty cần tiến hành phân tích môi trường nội bộ bắt đầu từ trình độ
công nghệ và hệ thống máy móc thiết bị của Công ty. Công ty cần đánh giá
chính xác năng lực của máy móc thiết bị, muốn vậy, Công ty cần mời các
chuyên gia thuộc Tổng Công ty Xi măng đến để tư vấn, xây dựng chiến lược
đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị.
Vấn đề tiếp theo là trình độ lao động. Rõ ràng, trình độ lao động của
Công ty hiện nay rất yếu. Công ty cần đánh giá chính xác trình độ lao động để
8


có chiến lược phát triển lao động trong Công ty. Chiến lược phát triển lao
động tập trung vào nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, nâng cao tinh
thần và thái độ của mỗi công nhân.
Ngoài ra, Công ty cần phân tích cụ thể các yếu tố thuộc nguồn nguyên
liệu, trình độ quản lý... nhằm nâng cao chính nội lực của Công ty.
3. Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh về sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải tự tìm
kiếm khách hàng của mình . Trong khi đó cạnh tranh lại đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp đều phải ra sức cố gắng giành vị thế cạnh tranh cao trong thị trường .
Chính vì vậy , việc nghiên cứu thị trường của mỗi doanh nghiệp là căn cứ
quan trọng nhất để họ xây dựng kế hoạch sản xuất và xây dựng các loại mẫu
mã sản phẩm nhằm tạo độ tin cậy của khách hàng, thu hút được khách hàng
nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh đối với các đối thủ .
Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định được đúng tiêu chuẩn , mẫu mã
sản phẩm cần sản xuất, phù hợp với thị hiếu nhười tiêu dùng . Từ đó đề ra

những chính sáh về sản phẩm . Công ty phải định hướng các hoạt động theo
nhu cầu , đòi hỏi của thị trường. Nhưng trước hết công ty phải làm sao giữ
vững được thị trường hiện có sau đó hướng tới việc mở rộng thị trường.
Để thực hiện được biện pháp này ban lãnh đạo công ty phải tiến hành chỉ
đạo thực hiện một số bước công việc sau :
+ Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất
lượng , mẫu mã sản phẩm , nhu cầu của thị trường từ đó đổi mới sản phẩm tạo
sản phẩm có mẫu mã hơn hẳn sản phẩm của đối thủ , tung sản phẩm mẫu ra
thị tường nhằm thăm dò thị trường . Đồng thời làm sao đi trước thị trường và
đón đầu được mùa giầy vải mới .
Căn cứ vào nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng , trên cơ sở
đánh giá tiến hành một cách tổng hợp có đối chiếu , so sánh phân tích và dự
9


kiến khắc phục điểm mạnh , điểm yếu phát huy thế mạnh của mình trong đó
có việc đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm của mình so với nhu cầu thị
trường, khách hàng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . Từ đó rút ra được
những yêu cầu cần thiết cho doanh nghiệp mình .
Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các đề xuất kỹ thuật nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm . Để thực hiện doanh nghiệp cần :
•

Ban giám đốc cần thấy rõ vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị

trường đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và việc nâng cao khả
năng cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong cơ chế thị trường hiện nay . Sau đó , thông qua phòng kế hoạch tiến
hành công tác này đồng thời ban giám đốc phải tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ
phòng tiêu thụ thăm dò, cung cấp tài liệu cho việc hoạt động nghiên cứu.

•

Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu phải có kiến thức

Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp
nghiệp vụ, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc , có hiểu biết về
ngành Xi măng. Biết xử lý thông tin , thu thập và sáng tạo các mẫu vải mới
sau đó cùng phòng kỹ thuật hình thành và thiết kế sản phẩm có giá trị trên thị
trường .
Trang thiết bị phải đầy đủ, có phương tiện làm việc, giúp cán bộ nghiên
cứu thị trường có điều kiện tốt trong việc thu thập , xử lý , chọn thông tin .
 Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoach hoá
tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp đã rất lúng túng trong công
tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và
triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với
những thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ
sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi
trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.

10


Và chiến lược kinh doanh của một doanh là vấn đề hết sức quan trọng
trong tình hình nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, nó quyết định sự
thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy đề ra một chiến
lược kinh doanh hợp lý là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng
thể của mỗi doanh nghiệp.

11