Sachvui com ai noi voi khong the khieu vu louis v gerstner

Thôngtinsách
Tênsách:Ainóivoikhôngthểkhiêuvũ?
Nguyêntác:WhoSaysElephantsCan'tDance?
Tácgiả:LouisV.Gerstner
Ngườidịch:NguyễnThuLoan,TrầnPhươngMai
Nhàxuấtbản:NXBLaođộng-Xãhội
Nhàpháthành:Alphabooks
Khốilượng:470g
Kíchthước:13x20.5cm
Ngàypháthành:09/2010
Sốtrang:420
Giábìa:79.000đ
Thểloại:Kinhtế-Doanhnhân
Thôngtinebook
Type+Làmebook:thanhbt
Ngàyhoànthành:28/05/2015
Dựánebook#133thuộcTủsáchBOOKBT

Ebookmiễnphítại:www.Sachvui.Com
Ebooknàyđượcthựchiệnnhằmchiasẻchonhữngbạnkhôngcóđiềukiệnmuasách!

Cònnếubạncókhảnănghãymuasáchủnghộnha!


Giớithiệu

Cómộtmệnhđề,rằng:Gâydựngmộtcôngtyvàbiếnnótrởthànhvĩđạiđã
khóthìgiữchonóvĩđạicònkhóhơngấpbội.
Vàcómộtmệnhđềkhác,rằng:Mộtcôngtyvĩđạikhivượtquakhủnghoảng
sốngcòncủanó,nósẽvĩđạihơnnữa.
IBMvàLouisV.Gerstnerđãchứngminhchocảhaimệnhđềtrên.
AiNóiVoiKhôngThểKhiêuVũ?làcuốnsáchmởranhữngbímậtvềgiai
đoạn đen tối của IBM, khi tập đoàn, với sự kềnh càng và khổng lồ, đang
đứngbênbờvựcphásản.Cácnguyêntắccơbảnvềxửlýkhủnghoảng,về
điềuphốivàquảnlýđãđượcnêuravàthựchiệnvớitàinăngphithườngcủa
Gerstnersẽlànhữngbàihọcquýgiádànhchotấtcảnhữngnhàquảnlýtrên
thếgiới,bởi,đếnhômnay,IBMvẫnđứngvữngvàhùngmạnh.
Đầunhữngnăm1990,IBMđứngtrướcbờvựcthẳm:mấtphươnghướng,nợ
nầnvàphásản.LouisV.GerstnerJr.đãđượcthuêvềđểlàmCEOvựcdậy
Tậpđoàn.Rấtnhiềungườiđãhoàinghikhảnănghồiphụctậpđoànkhổng
lồnày,bởihọcònchưabiếtkhảnăngGerstnerJr.đếnđâu,hơnnữabảnthân
cấutrúccủatậpđoànIBMtonặng,cồngkềnhnhưnhữngchúvoi,khócó
thể linh hoạt như các doanh nghiệp vừa và nhỏ được. Song với thời gian
khôngdài,LouisGerstnerđãchứngminhđượctàinăngkiệtxuấtcủamình
thông qua sự hồi phục và tăng trưởng ấn tượng của IBM; đồng thời cũng
chứngminhcáctậpđoànlớnvớihệthốngtổchứckhổnglồvẫncóthểlinh
hoạtnhưcácdoanhnghiệpvừavànhỏ-voicũngcóthểkhiêuvũ-tấtcảchỉ
phụthuộcvàokhảnăngcủangườiđiềuhành.
CuốnsáchAinóivoikhôngthểkhiêuvũ?làbảntậphợpnhữngthànhcông
đángngưỡngmộcủaLouisGerstnertrongcôngcuộcphụchồithànhcông
tậpđoànkhổnglồvà“kềnhcàng”IBM;cũngnhưnhữngkinhnghiệmquản
lývàđiềuhànhquýbáucủaLouisGerstnersaunhiềunămlàmviệctạicác
công ty hàng đầu nước Mỹ - McKinsey, American Express, RJR Nabisco.
Cuốnsáchlàtàiliệuthamkhảoquýgiáchotấtcảmọicôngty,ởmọicấpđộ
quymôtrêntoàncầu.

Mụclục
Nhữngbàihọctrongviệcđiềuhànhcáctậpđoànkhổnglồ

Mởđầu
Giớithiệu
PhầnI:Nắmbắt
[1]Tìmhiểu
[2]Thôngbáo
[3]Vòicứuhỏa
[4]Vàocuộc
[5]Mangsựnồngnhiệtvàấmápđếnvớikháchhàng
[6]Chấmdứtsựchảymáuvàgiữvữngtầmnhìn
[7]Xâydựngnhómlãnhđạo
[8]Xâydựngmộtdoanhnghiệptoàncầu
[9]Làmsốnglạimộtthươnghiệu
[10]Táithiếtchínhsáchlươngthưởng
[11]Quaytrởlạibờbiển
PhầnII:Chiếnlược
[12]:TómlượclịchsửhìnhthànhvàpháttriểncủaIBM
[13]Nhữngquyếtđịnhmạohiểm
[14]Dịchvụ-Chìakhóacủahộinhập
[15]Xâydựngbộphậnphầnmềmlớnnhấtthếgiới
[16]Xâydựngđơnvịkinhdoanhchínhcủacôngty
[18]Sựxuấthiệncủakinhdoanhđiệntử
[19]Đánhgiávềchiếnlược
PhầnIII:Vănhóa
[20]Vănhóadoanhnghiệp
[21]Mộtthếgiớitừtrongrangoài

[22]Lãnhđạobằngcácnguyêntắc
PhầnIV:Nhữngbàihọckinhnghiệm
[23]Vấnđềtậptrung:Bạnphảihiểuvàyêudoanhnghiệpcủamình
[24]Thựcthi-Chiếnlượcdàihạn
[25]Khảnănglãnhđạolàvấnđềcánhân
[26]Voicóthểkhiêuvũ
[27]IBM-Lờitạmbiệt
Phụlục
PhụlụcA
PhụlụcB
LOUISGERSTNER-NgườichèoláiIBMvượtquasónggió


Nhữngbàihọctrongviệcđiềuhànhcáctậpđoàn
khổnglồ
Trongxuthếpháttriểncủanềnkinhtế,tạiViệtNamhiệnnayđãxuấthiện
nhiềutậpđoànkinhtế,tậptrungởhaimôhìnhchínhlàmôhìnhtậpđoàn
kinhtếnhànướcvàmôhìnhtậpđoànkinhtếtưnhân.Tuynhiên,nhìnvào

thựctếhoạtđộngcủacáctậpđoàn,cóthểthấydườngnhưnhiềunhàquảntrị
tậpđoànhiệnnayđangloayhoayvớibàitoánduytrì,tìmhướngđichotập
đoàn,thậmchílàkhiếnchotậpđoànlâmvàoconđườngphásản.
Việc phát triển và điều hành tập đoàn không chỉ là bài toán về vốn. Tuy
nhiên,nếuchỉxétriêngtrênkhíacạnhsửdụngđồngvốn,thìcâuchuyệnvề
Vinashinvànhiềucâuchuyệnvềkhảnăngsửdụngvốncủamộtsốtậpđoàn
kinh tế khác, dù được công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng
haychỉ“lưuhànhnộibộ”trongmộtnhómngười,cơquan,tổchứcnàođó,
đãchứngtỏnhiềutậpđoànViệtNamkhôngđủkhảnănghấpthuvàsửdụng
vốnhiệuquả.Nhiềuchuyêngiakinhtếchorằng:ngaycảkhibỏquađộng
cơvàlợiíchcánhân,thìviệcđiềuhànhmộtdoanhnghiệplớnvớisốvốn
khổng lồ như Vinashin dường như vẫn nằm ngoài năng lực của nhiều nhà
quảntrịViệtNam...
Thựctế,quảntrịdoanhnghiệplớn,tậpđoànlớnlàmộtcôngviệcđặcbiệt
phứctạpvàkhókhăn.Côngviệcnàyđòihỏingườiquảntrịvàlãnhđạophải
cónănglựcquảntrịưuviệt,khôngnhữngbiếtsửdụngđồngvốngiúptập
đoànvậnhành,pháttriểntốt,manglạihiệuquảkinhtếcao;màcònphảirất
linh hoạt trong việc nắm bắt và điều chỉnh hướng phát triển sao cho thích
ứngvớithịtrường,kháchhàng.
Vậyđâulàgiảiphápvàcáchthứcquảntrịmộttậpđoànlớn?
CuốnsáchAi nói voi không thể khiêu vũ? của Louis V. Gerstner Jr., CEO
củaIBMcóthểlàmộtlờigiảiđápchovấnđềnày.
IBMlàcôngtyIThàngđầucủaMỹvàthếgiớivớinềntảngvữngchắc,từng
đượcđiềuhànhdướibàntaycủacácCEOhuyềnthoạinhưThomasWatson
chavàcon.ĐượccoilàbiểutượngcủanướcMỹ,nhưngtớiđầunhữngnăm


1990,IBMđứngtrướcbờvựcthẳm:mấtphươnghướng,nợnầnvàcónguy
cơphásản.HầuhếtnhữngaibiếtIBMđềuchorằng:nguyênnhânchínhcủa
tìnhtrạngnàylàdoIBMcóquymôquálớnvàquáphứctạp.Trongsốcác

ứng viên, LouisV. Gerstner Jr. đã được thuê về để làm CEO vực dậyTập
đoàn. Rất nhiều người đã hoài nghi khả năng hồi phục tập đoàn khổng lồ
này, bởi họ còn chưa biết khả năng của Gerstner Jr. đến đâu, hơn nữa bản
thân cấu trúc của tập đoàn IBM to nặng, cồng kềnh như những chú voi,
khôngthểlinhhoạtnhưcácdoanhnghiệpvừavànhỏ.Songchỉsaukhoảng
2 năm, Louis Gerstner đã chứng minh được tài năng kiệt xuất của mình
thông qua sự hồi phục và tăng trưởng ấn tượng của IBM; đồng thời cũng
chứngminhcáctậpđoànlớnvớihệthốngtổchứckhổnglồvẫncóthểlinh
hoạtnhưcácdoanhnghiệpvừavànhỏ-mànhưôngnói:‘‘voicũngcóthể
khiêuvũ”-tấtcảchỉphụthuộcvàokhảnăngcủangườiđiềuhành.
CâunóinổitiếngcủaLouisGerstner“Mọithứđềubắtđầutừkháchhàng”
(“Everything starts with the customer”) khi thay đổi “văn hóa tư duy” tại
IBM - thể hiện rất rõ nét suy nghĩ của ông về công việc kinh doanh của
mình. Khẳng định một doanh nghiệp không thể tách khỏi thị trường giống
nhưmộtcâyxanhkhôngthểtáchrờikhỏiđất;nếutáchkhỏithịtrườngquá
lâu,cáihìnhtháidoanhnghiệpđấysẽtrởnênlệchlạc,khônglànhmạnhvà
sớmtànlụi.GerstnerluônhướngIBMđếnthếgiớibênngoài,đếnthịtrường
đangbiếnchuyểnrấtnhanh,đólàkhôngkhí,làđất,lànguồnsinhquyểncho
cây‘doanhnghiệp’(ecosystemnhưôngnói).
MộtnguyêntắckháccũngđượcLouisGerstnerđặcbiệtnhấnmạnhlàsựtập
trung,nhưnộidungcuốnsáchFocus-TậptrungđểkhácbiệtcủaAlRies
được
AlphaBooksxuấtbảnnăm2008.Theođóôngchorằng,doanhnghiệpmuốn
thànhcôngcầnphảibámvàonănglựccạnhtranhvàlĩnhvựcsảnxuấtcốtlõi
củamình...
Công cuộc phục hồi thành công tập đoàn khổng lồ và “kềnh càng” IBM,
cũngnhưkinhnghiệmrútratừnhữngthậpniênđiềuhànhcácdoanhnghiệp
hàng đầu của Mỹ như McKinsey, American Express, RJR Nabisco được
chínhLouisGerstnerkểlạirấtchitiếttrongcuốnsáchAinóivoikhôngthể
khiêuvũ?này.

TạpchíNewYorksTimesđãdànhnhữnglờihếtsứctrântrọngđểngợica


cuốnsách:“Ainóivoikhôngthểkhiêuvũ?khiếnngườitanghĩrằngnếuthế
giớicóthêmmộtvàinhânvậtkiệtxuấtnhưGerstner,cóthểbongbóngdotcomđãkhôngbùngnổvàlanrộngnhưvậytrongthậpniên1990”.Tạpchí
FinancialTimescũngtụngca,“LouisV.GerstnerJrxứngđángcómộtvịtrí
trongngôiđềnquảntrịcủanhânloại”.
ChúngtôihyvọngnhữngkinhnghiệmbổíchđượcLouisGerstnertrìnhbày
trong cuốn sách từ chiến lược đến quan hệ công chúng, tài chính đến tổ
chức...sẽcungcấpchođộcgiả,đặcbiệtlàcácnhàquảnlý,cộngđồngdoanh
nghiệp Việt Nam những kinh nghiệm và nguyên tắc điều hành không chỉ
nhữngdoanhnghiệplớn,màlàmọidoanhnghiệpnàoởmọicấpđộvàquy
mô.
Xintrântrọnggiớithiệuvớiđộcgiả.
NGUYỄNCẢNHBÌNH
CEO,ALPHABOOKS


Mởđầu
Tôichưabaogiờtựnhủ:“Cókhimìnhphảiviếtmộtcuốnsách”.Tôikhông
phảilàmộttácgiavàchođếnhômnay,tôicũngchưabaogiờcóthờigian
đểsuynghĩvề35nămlàmviệccủamình.Tôikhôngđủkiênnhẫnđểviết
mộtcuốnsách.Trongsuốtcuộcđờilàmviệc,tôicũngluônthậntrọngkhi
phải lấy kinh nghiệm bản thân để dạy bảo người khác phải quản lý doanh
nghiệpcủahọthếnào.
Vànóithẳngralà,tôikhôngchắccómấyaithíchthúđọcnhữngsuynghĩ
củatôi.Tôiđãđọcrấtnhiềusách,nhưngkhôngnhiềusáchvềkinhdoanh.
Sau một ngày làm việc 12 tiếng ở công sở, làm gì có ai khi trở về nhà lại
muốnđọcnhữnglờikểlểcủamộtngườikhácvềcôngviệccủaanhta?
Tôiluôntinrằngngườitakhôngthểđiềuhànhdoanhnghiệpthànhcôngnếu

chỉngồisaubànlàmviệc.Thếnên,trongsuốtchínnămlàmCEOcủaIBM,
tôi đã bay đến rất nhiều nơi và gặp gỡ hàng nghìn khách hàng, đối tác và
nhânviên.Tronghainămqua,khimọingườibắtđầubiếtrằngviệcvềhưu
củatôichỉcònlàvấnđềngàymộtngàyhai,tôiđãtừngnghĩmìnhsẽđược
hỏinhữngcâuhỏichungchungdànhchocácCEOsắpvềhưu,vềnềnkinh
tế,vềthếgiớivàtươnglai.Nhưngkhôngphảivậy.Tôiđãrấtngạcnhiên,tại
cáccuộchọplớnnhỏ,thậmchícảnhữngcuộcgặpriêngcủacácCEOvới
lãnh đạo bang, tôi lại thường được hỏi: “Ông đã cứu IBM như thế nào?”
“Tìnhtrạngcủatậpđoànrasaokhiôngnhậmchức?”“Vấnđềcủatậpđoàn
IBMlàgì?”“ÔngđãlàmđiềugìđặcbiệtđểđưaIBMtrởlạinhưngàynay?”
“Ôngrútrađượcđiềugìtừkinhnghiệmấy?”
Nhiềungườitrongsốhọnóirằng,họmuốnbiếtnhữngđiềuđóbởicôngty,
tổchứchaycơquanchínhphủcủahọgặpphảinhữngtháchthứcgiốngnhư
củaIBMtrongnhữngnămthánggầnnhưsụpđổđầuthậpniên1990.Những
nhàkinhdoanhbênngoàinướcMỹ-nhữngngườiđangphảiđốimặtvớiyêu
cầu chuyển đổi các doanh nghiệp vốn được bảo hộ trên thị trường truyền
thốngthànhnhữngđốithủnhanhnhẹntrênthịtrườngthếgiới-xemrađặc
biệtquantâmđếnchủđềnày.
Gầnđâyhơn,làsaukhitôithôngbáodựđịnhnghỉhưu,tôiđãđọcđượcmột


bàiviếtthúvịtrêntờAmericanTodayrằnghọhyvọngGerstnersẽlàmmột
việcgìđóhữuíchhơnlàngồiviếtsáchvàđánhgolf.Mộtýtưởngthậthay.
Nhưngtừkhituyênbốvềhưu,tôinhậnđượchàngnghìnláthưtayvàthư
điệntử,vànộidungnhiềunhấtvẫnlàđềnghịtôikểvềnhữngkinhnghiệm
tôirútrađượcsaunhữngnămthánglàmviệcởIBM.(Tôicũngđượcmời
thamgiacácchươngtrìnhtruyềnhìnhcùnghaitaygolfchuyênnghiệpJack
Nicklaus và Gary Player.) Vậy nên tôi đi đến quyết định, một cách miễn
cưỡng, rằng cách dễ dàng nhất giúp tôi đáp ứng tất cả “yêu cầu của quần
chúng”làviếtmộtcuốnsáchvàtạmthờingừngnhữngcuộcchơigolfquan

trọng.
Vàthếlà,giờđây,tôiđãsẵnsàngđểkểchoquývịnghecâuchuyệnvềsự
hồisinhcủatậpđoànIBM.
Tấtnhiên,cuốnsáchnàyđãkhôngcólýdogìđểrađờinếukhôngcónhững
ngườianhhùng,nhữngđồngnghiệpởIBMcủatôi,đãgiúptôiđưaIBMtrở
vềvớivịtrídẫnđầu.Thựctế,cuốnsáchnàyxứngđángthuộcvềhọ.Córất
nhiều người lãnh đạo quan trọng như thế như Dennie Welsh và Sam
Palmisano, những người đã xây dựng công ty dịch vụ của chúng tôi, John
Thompson,ngườiđãsánglậpraNhómPhầnmềm;AbbyKohnstamm,người
ghép những ý tưởng lộn xộn thành một trong những khẩu hiệu về thương
hiệuthuhútnhấtthếgiới;NickDonofrio,ngườiđãgiúptôichuyểnthếgiới
củacôngnghệthànhthếgiớicủaquảnlý,JerryYork,RickThoman,vàJohn
Joyce,bagiámđốctàichínhtuyệtvờiđãlàmthấmnhuầnkháiniệmvềnăng
suất,tínhkỷluậtvàphântíchthămdòvàomộtcôngtydườngnhưđangcoi
nhẹnhữngvấnđềnàykhitôimớinhậmchức;LarryRicciardi,đồngnghiệp
của tôi từ rất nhiều năm, người đóng góp trí tuệ và lời khuyên cho nhiều
quyết định sống còn của chúng tôi; và, cuối cùng là Tom Bouchard, giám
đốcnhânsự,ngườiđãdũngcảmđảmnhậnnhữngkhókhăntrongquátrình
chuyểnđổivănhóacủaIBM.
Cònrấtnhiềungườinữa.Thậtsự,đólàhàngnghìnconngườicủaIBMđã
đáplạilời kêugọi, chungvaigánh vácvà hànhđộngtuyệt vờitrong cuộc
hànhtrìnhvấtvả,cólúcđángsợ,nhưngluônđầyháohứccủachúngtôiđể
khôiphụctậpđoànđặcbiệtnày.Xintặngcuốnsáchnàychotấtcảcácbạn.
Tôiđãviếtcuốnsáchnàymộtmình(vàđócũnglàlýdomàcólẽnósẽlà
cuốnsáchcuối cùngcủa tôi;tôikhông thểhình dungđượclà viếtsách lại
khóđếnthế).Quanđiểmtrongcuốnsáchnàylàcủacánhântôi,vànókhông


phảilàcáchnhìncủatậpđoànIBMhaycủabấtkỳconngườiIBMnàokhác.
Tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ những nhân viên lâu năm của IBM

nhưJonIwata,MarkHarris,MikeWingvàMicheleAndrle.Xincảmơnhọ,
vàtấtcảnhữngngườikhácđãgiúptôixuấtbảncuốnsáchnày.


Giớithiệu
Đâykhôngphảilàcuốntựtruyệnvềbảnthântôi.Tôikhôngnghĩsẽcóaiđó
ngoàibọntrẻnhàtôimuốnđọccuốnsáchnày(thậmchítôicũngkhôngchắc
chắn100%nhưvậy).Tuynhiên,vớimongmuốngiớithiệuđếncácbạnbối
cảnhgiúptôikhôiphụcIBM,dướiđâysẽlàmộtbứctranhnhỏvềbốicảnh
đó.
Tôi sinh ngày 1 tháng 3 năm 1942, ở Mineola, New York - trung tâm của
HạtNassau,LongIsland.
Cha tôi lái xe tải chở sữa và sau này ông làm nhân viên vận chuyển của
Công ty F&M Schaeffer. Mẹ tôi làm khá nhiều nghề: thư ký, môi giới bất
động sản, và cuối cùng là nhân viên hành chính cho một trường đại học.
Cùngvớibaanhemtrai,tôisốngtrongmộtngôinhàởMineolachotớikhi
ratrườngnăm1959.
Chúngtôilàmộtgiađìnhtrunglưuđầmấm,gắnbóvàtheođạoThiênchúa.
Mọithànhcôngtrongcuộcsốngcủatôiđềuđượckhơinguồntừnhữngảnh
hưởngcủachamẹ.Chatôilàmộtngườikínđáo,saymêhọctậpvàcóýchí
quyếttâmcao.Mẹtôilàngườicókỷluật,chămchỉvàđặtnhiềuhoàibão
nơicáccon.Bàhướngtôitớisựhoànhảo,thànhtíchvàthànhcông.
HọctậplàưutiênhàngđầutronggiađìnhGerstner.Chamẹtôiphảicầmcố
nhà4nămmộtlầnđểtrảtiềnhọcphíchochúngtôi?Tôihọcởtrườngcông,
sau đó là trường Chaminade, một trường Công Giáo. Tôi tốt nghiệp năm
1959 và sau đó đến Notre Dame khi nhận được học bổng của Trường
Dartmouth.Đólàmộtkhoảntiềnrấtlớnsovớinguồntàichínhcủagiađình
tôi,dovậytôilênđườngđếnDartmouthvàotháng9năm1959.
Bốnnămsau,tôitốtnghiệpvớitấmbằngchuyênngànhkhoahọckỹthuật
rồitôihọcthêmhainămnữatạiTrườngKinhdoanhHarvard.(Khiđó,việc

sinhviênnămcuốimộttrườngđạihọchọcthẳnglêncáctrườngkinhdoanh
làđiềumàđasốcáctrườngkinhdoanhkhôngchấpnhận.)
Sau đó, ở độ tuổi 23, tôi rời trường Harvard và bắt đầu hoạt động kinh


doanh.
TôigianhậphãngtưvấnquảnlýcủaMcKinseytạiNewYorkvàotháng6
năm1965.Nhiệmvụđầutiêncủatôilànghiêncứuchếđộđềnbùchocác
nhàlãnhđạocủacôngtySoconyMobilOilCo.Tôisẽkhôngbaogiờquên
ngàylàmviệcđầutiêntrongdựánđó.Tôihoàntoànkhôngbiếtgìvềchếđộ
đãi ngộ cho các vị lãnh đạo cũng như ngành dầu khí. May mắn là tôi chỉ
đóngvaitròthứyếutrongdựán,nhưngtrongthếgiớicủaMcKinsey,người
taluônđượckỳvọngsẽtạonênnhữngbướcđộtphá.Trongvàingàytôiđã
cómộtcuộchọpvớicácvịlãnhđạocấpcaohơntôihàngchụctuổi.
Chínnămsau,tôitrởthànhcổđônglớncủaMcKinsey.Tôichịutráchnhiệm
vềmặttàichínhcủahãngvàcũnglàthànhviêncủaủybanlãnhđạocấpcao.
Tôiphụtráchbakháchhàngchính,haitrongsốđólàcáccôngtycungcấp
dịchvụtàichính.
Điều quan trọng nhất tôi học được từ McKinsey là phải hiểu rõ các hoạt
độngnềnmóngcủamộtcôngty.McKinseyluônđềcaovàquantâmđếncác
bảnphântíchsâusắcthịtrườngcủamộtcôngty,vịthếcạnhtranhvàđịnh
hướngchiếnlượccủanó.
Khigần30tuổi,tôinhậnthấyrõràngrằngmìnhkhôngthểduytrìnghềtư
vấnsuốtcảcuộcđời.Mặcdùthíchsựtháchthứcmangtínhtrítuệ,tốcđộ
nhanhcũngnhưsựtraođổivớicáclãnhđạocấpcao,nhưngtôingàycàng
mấtdầnniềmsaymêvớivaitròcốvấnchongườiraquyếtđịnh.Tôiđãtự
nhủ:“Mìnhkhôngmuốntrởthànhmộtngườibướcvàophòngvàtrìnhbày
một bản báo cáo cho một người ngồi trên chiếc ghế lớn trong phòng; tôi
muốntrởthànhngườingồitrongchiếcghếđó-ngườiraquyếtđịnhvàhành
động.”

GiốngnhưnhiềucổđôngthànhcôngkháccủaMcKinsey,tôinhậnđượcvô
số lời mời chào gia nhập các tổ chức của khách hàng, nhưng không có đề
xuấtnàothậtsựđủhấpdẫnđểkhiếntôitừbỏcôngviệcnơiđây.Tuynhiên,
vàonăm1977,tôinhậnlờimờicủaAmericanExpress,kháchhànglớnnhất
củatôikhiđó,vàovịtríGiámđốcMảngcácdịchvụliênquanđếnDulịch
(thẻ American Express, Séc du lịch và các hoạt động Văn phòng du lịch).
TôilàmviệcchoAmericanExpressgần11năm,vàđólàkhoảngthờigian
đầyắpniềmvuivàsựhàilòng.Trongmộtthậpniên,nhómcủachúngtôiđã
giúptăng17%tỷlệlũykếmảngCácdịchvụliênquanđếnDulịch;mởrộng


sốlượngthẻtừ8triệulêngần31triệuvàxâydựngtoànbộcáchoạtđộng
kinhdoanhmớiliênquanđếnThẻDoanhnghiệp,bánhàngvàcáclĩnhvực
xửlýthẻtíndụng.
Tôicũnghọcđượcrấtnhiềuđiều.Tôiđãpháthiệnrangaytừđầurằngsự
traođổiýtưởngcởimởvớitinhthầntựdogiảiquyếtvấnđềkhithiếuvắng
hệthốngcấpbậcmàtôiđãhọcđượctạiMcKinseykhôngthểthựchiệndễ
dàngtrongmộttổchứchoạtđộngdựatrêncấpbậc.Tôicònnhớrõmìnhđã
gặpphảinhiềusailầmnhưthếnàotrongnhữngthángđầutiênkhitiếpcận
vớinhữngngườimàtôiđánhgiálàcókiếnthứctốtvềmộtlĩnhvựcdùcấp
bậccủahọkémtôihaihaybacấp.Dođó,chúngtôiphảibắtđầumộtquá
trìnhxâydựnglâudàitrongđóchophéptổchứccóhệthốngcấpbậcnhưng
mọingườiphảihợptáccùngnhauđểgiảiquyếtvấnđề,chodùhọởbấtcứ
vịtrínàotrongtổchức.
CũngtạiAmericanExpress,tôiđãhiểurõđượcgiátrịchiếnlượccủacông
nghệthôngtin.HãynghĩvềnhữngđiềuThẻAmericanExpressbiểutrưng
cho. Đó là một lĩnh vực kinh doanh điện tử khổng lồ, mặc dù chúng tôi
khôngbaogiờnghĩtớinhữngthuậtngữđóvàonhữngnăm1970.Hàngtriệu
ngườiđidulịchtrêntoànthếgiớivớicáctấmthẻtraođổihànghóavàdịch
vụ.Mỗitháng,họnhậnmộthóađơnliệtkêcácgiaodịch,tấtcảđềuđược

chuyểnđổisangmộtđơnvịtiềntệ.Hiệnnay,cácchủcửahàngđượcthanh
toán với hóa đơn giao dịch bởi hàng trăm, nếu không phải là hàng nghìn
ngườitrêntoàncầumàhọkhôngbiếtvàcólẽkhôngbaogiờgặplại.Tấtcả
nhữngđiềunàyđềuđượcthựchiệnchủyếuquađiệntử,quacáctrungtâm
xửlýdữliệuhàngloạttrêntoànthếgiới.Tínhcấpthiếtcủayếutốcôngnghệ
tronghoạtđộngkinhdoanhnàylàđiềumàtôiđãphải“vậtlộn”trongnhiều
năm.
Đó cũng là lần đầu tiên tôi phát hiện ra hình ảnh một “IBM cũ”. Tôi sẽ
khôngbaogiờquênngàymàmộtvịgiámđốcchinhánhgọichotôivànói
gầnđâyhọđãlắpđặtmáytínhAmdahltrongtrungtâmdữliệulớnmàtrước
đóđượclắpđặttoànbộbằngthiếtbịcủaIBM.Anhtanóirằngsángđóđại
diệncủaIBMđãđếnvànóivớianhtarằngIBMđangrútlạitấtcảsựhỗtrợ
dànhchotrungtâmxửlýdữliệuhàngloạttheoquyếtđịnhcủaAmdahl.Tôi
lặngngườivìkinhngạc.Vàothờiđiểmđó,AmercianExpresslàmộttrong
nhữngkháchhànglớnnhấtcủaIBM,tôikhôngthểtinrằngnhàcungcấplại
có thể hành động ngạo mạn như vậy. Ngay lập tức, tôi gọi điện đến văn
phònggiámđốcđiềuhànhIBMhỏiliệuôngấycóbiếtđiềunàyhaykhông


hayđãthathứchohànhvinày.Tôikhôngthểgặpđượcôngấyvàchỉgặp
nhânviênhànhchính,côấynóirằngôngấysẽgọilại.IBMlàlãnhđịacủa
nhữngvịlãnhđạodễtínhvàvìthế,sựcốđãquađi.Tuynhiên,tôikhôngthể
nàoquênđượcsựviệcđó.
Tôi rời American Express ngày 1 tháng 4 năm 1989, để nhận lời tham gia
cuộcthimàgiớitruyềnthônggọilà“cuộcthisắcđẹp”củathậpniên.RJR
Nabisco, một công ty đóng gói hàng hóa lớn hoạt động được một vài năm
trướckhisápnhậpvớiCôngtyThuốcláR.J.Reynolds,xếpthứchíntrong
sốnhữngcôngtyđượcngưỡngmộnhấtnướcMỹ,cácnhàsănđầungườigọi
chotôinóinhưvậy.Tổchứcnàyđãtrảiquamộttrongnhữngcuộcphiêulưu
mạohiểmnhấttronglịchsửkinhdoanhnướcMỹhiệnđại:mộtcuộcđấugiá

khácthườnggiữacáchãngđầutưnhằmsởhữuriêngcôngtynàybằngcách
mualạidựatrênvaynợ(LBO).Đơnvịthắngthầulàhãngđầutưmạohiểm
củaKohlbergKravisRobers&Co.(KKR).Ngaysauđó,KKRmờitôilàm
Giámđốcđiềuhànhcủacôngtytưnhânmắcnhiềunợnày.
Bốnnămsauđó,tôihoàntoànbịngậptrongnhữngtháchthứcmới.Mặcdù
hiểurõnhucầungàycàngcaovềcáccôngtysảnxuấthàngtiêudùngngay
từ những ngày còn làm việc tại American Express, nhưng tôi thật sự dành
hầuhếtthờigiancủamìnhtạiRJRNabiscođểquảnlýbảngcânđốivôcùng
phứctạp.BongbóngLBOtrongthậpniên1980bùngnổngaysaugiaodịch
của RJR Nabisco, mang đến vô số rắc rối cho nền kinh tế. Cuối cùng, vì
nhậnrabảnchấtcủavấnđềmuộnnênKKPđãtrảgiáquácaochocôngty
này,vàbốnnămsauđó,họphảiđốimặtvớicuộcđuatáicấpvốnchobảng
cânđối,nhưngvẫncốgắnggiữvẻbềngoàiổnđịnhtrongnhiềuhoạtđộng
kinh doanh riêng lẻ của công ty. Đó thật sự là một quang cảnh hỗn độn.
Chúngtôiphảibántổngtàisảntrịgiá11tỷđô-latrongvòng12thángđầu
tiên.Chúngtôicónhữngkhoảnnợmàtỷlệlãisuấtlênđến21%mộtnăm.
Chúng tôi có nhiều chủ nợ và hội các chủ nợ và tất nhiên là đã giải quyết
hoàn toàn những khoản chi tiêu hoang phí trong thời kỳ quản lý trước đó.
(Vídụ,khitôitớinhậmchức,côngtycótới32vậnđộngviênchuyênnghiệp
trongdanhsáchbảnglươnghàngtháng-tấtcảđềutrong“NhómNabisco”.)
Đó thật sự là thời kỳ khó khăn đối với tôi. Tôi thích xây dựng các doanh
nghiệp,chứkhôngphảilàgỡbỏchúng.Tuynhiên,chúngtađềucóthểhọc
hỏikinhnghiệmtừtấtcảnhữngviệcchúngtalàm.Tôirờikhỏiđâyvớikinh
nghiệmnàycùngsựhiểubiếtsâusắcvềvaitròcủatiềnmặttronghoạtđộng
củacôngty-“dòngtiềntựdo”làthướcđoquantrọngnhấtđốivớikếtquả


hoạtđộngcũngnhưkhảnăngbềnvữngcủamỗidoanhnghiệp.
Tôicũngthuđượcnhữngkinhnghiệmvềmốiquanhệgiữaquảnlývàviệc
làmchủ.TôicóđượcđiềunàytạiMcKinsey,mộtcôngtytưnhânđượcsở

hữubởicáccổđông.Vaitròcủacácnhàquảnlýđượccoitrọngngangvới
các cổ đông - không phải qua những hoạt động tài chính phi rủi ro như là
quyềnchọncổphiếu,màquaquytrìnhchuyểnsốvốnđầutưcủahọthành
quyềnsởhữutrựctiếpcôngty-trởthànhmộtvấnđềquantrọngtrongquan
điểmquảnlýtôimangđếnchoIBM.
Chođếnnăm1992,tôihiểurằngkhiRJRNabiscođanghoạtđộngtốt,LBO
sẽkhôngtạoranhiềulợinhuậntàichínhnhưmongđợicủacáccổđông.Tôi
nhậnrarằngKKRđangtìmkiếmlốithoát,dovậykhiếntôicũngcóhành
động tương tự. Cuốn sách này, bắt đầu từ trang tiếp theo, sẽ kể lại câu
chuyệncủatôi.


PhầnI:Nắmbắt
[1]Tìmhiểu

Ngày14tháng12năm1992,tôitrởvềtừmộtbữatiệctốitừthiện.Những
bữatiệcvớimụcđíchtốtnhưngchẳngmấyhàohứngnàyvốnlàmộtphần
cuộcsốngcủacácCEOởNewYork,kểcảtôi,khiđóđanglàCEOcủaRJR
Nabisco.TôivềđếncănhộởĐạilộsố5chưađầynămphútthìnghechuông
điện thoại reo, với cuộc gọi từ lễ tân dưới nhà. Lúc đó đã gần 10 giờ tối.
Người lễ tân nói, “Ông Burke muốn gặp ông ngay trong tối nay càng sớm
càngtốt.”
Giậtmìnhtrướclờiđềnghịvàobuổitốimuộnnhưthếnàyởtrongmộttòa
nhà mà ở đó, hàng xóm cũng không biết đến nhau, tôi hỏi lại, ông Burke
nào,ôngtađangởđâu,vàôngtacóthậtsựcầngặptôivàotốinaykhông?
Ngườilễtântrảlời:“ÔngJimBurke.Ôngấysốngtrongcănhộởtầngtrên
trongtòanhànày.Và,ôngấyrấtmuốnnóichuyệnvớiôngtrongđêmnay.”
TôikhôngbiếtrõôngJimBurke,nhưngtôirấtngưỡngmộôngkhiônglãnh
đạotậpđoànJohnson&Johnson,cũngnhưkhigiữvaitròthànhviênHội
đồngQuảntrịcủaDrug-FreeAmerica.Cáchôngvượtquanhữngnămtháng

khủnghoảngbởivấnđềchấtđộcTylenolđãđưaôngtrởthànhhuyềnthoại
trongkinhdoanh.Tôikhônghiểuvìsaoônglạicầngặptôigấpđếnthế.Khi
tôigọiđiệnthìôngnóiôngsẽxuốnggặptôingay.
Ngaykhivừađến,ôngđithẳngvàovấnđề:“Tôinghenóiôngsẽquayvề
làmCEOchoAmericanExpress,vàtôikhôngmuốnônglàmnhưvậy.Tôi
đangcómộtcơhộithửtháchhơnrấtnhiềuđểôngthửsức”.Câuchuyệnvề
AmericanExpresscólẽlàdotinđồntôisẽtrởvềcôngtytrướcđâyđã11
năm gắn bó. Sự thực là giữa tháng 11 năm 1992, ba thành viên trong hội
đồngquảntrịcủaAmericanExpressđãcócuộcgặpkínvớitôitạiSkyClub,
New York để mời tôi quay trở lại. Lúc đó tôi không cảm thấy có gì ngạc
nhiên.PhốWallvàcácphươngtiệnthôngtinđạichúngđangxìxàovềviệc
CEOJimRobinsonbịhộiđồngquảntrịyêucầurờinhiệmsở.Nhưngtôiđã
lịch sự trả lời ba thành viên này rằng tôi không muốn trở về American


Express.Tôiđãthậtsựyêuthíchquãngthờigiancủamìnhởđó,nhưngtôi
sẽkhôngquayvềđểgiảiquyếtnhữngvấnđềmàtrướcđótôiđãbiếtchắclà
khótránhkhỏi.(Haithángsau,Robinsontừchức.)
TôinóivớiBurkelàtôisẽkhôngquayvềAmericanExpress.Ôngliềnbảo,
sắptớivịtrícaonhấttạitậpđoànIBMsẽtrốngvàôngmuốntôiđảmnhận.
Tôi thật sự kinh ngạc khi nghe lời đề nghị này. Mặc dù tất cả các phương
tiện truyền thông đều đưa tin rằng IBM đang có những khó khăn nghiêm
trọng,nhưngchưahềcódấuhiệugìvềviệcthayđổiCEO.TôitrảlờiBurke,
dokhôngcóchuyênmônvềkỹthuật,tôikhôngthểđảmnhậnviệcđiềuhành
IBM được. Ông nói: “Tôi vui mừng là ông sẽ không trở về American
Express. Nhưng hãy suy nghĩ về IBM.” Sau đó, ông ấy trở về căn hộ trên
gác,vàtôilêngiường,nằmsuynghĩvềcuộcđốithoại.
Vàituầnsau,báochíbắtđầurộlêncáctintứcvềIBM.TờBusinessWeek
đăngcâuchuyệncótiêuđề“HộiđồngquảntrịIBMcầnlàmsạchvănphòng
điều hành.” Tờ Fortune đăng bài “Vua John (Akers, chủ tịch kiêm CEO)

đangphảiđộimộtchiếcvươngmiệnkhôngdễdàng.”Lúcđó,dườngnhưai
cũng có những quan điểm riêng về những điều cần làm tại IBM. Tôi đọc
nhữngchuyệnnàyvàcảmthấymìnhthậtmaymắnkhikhôngphảirơivàovị
tríấy.GiớibáochínhấtloạtthểhiệnniềmtinrằngthờiđạicủaIBMđãlùi
vàodĩvãng.
Côngcuộctìmkiếm
Ngày26tháng1năm1993,IBMthôngbáoJohnAkersđãxinnghỉviệcvà
mộtủybantìmkiếmđượcthànhlậpđểđánhgiávàchọnlọccácứngcửviên
trongvàngoàicôngty.BantìmkiếmdoJimBurkedẫnđầu.Tấtnhiênông
gọingaychotôi.
Câutrảlờilầnnàycủatôicũnggiốngnhưtrướcđây:Tôikhôngđủkhảnăng
vàcũngkhôngthậtsựhamthích.Ônglạikhuyếnkhíchtôi:“Cứsuynghĩđi
nhé”.
Ôngvàủybantìmkiếmbắtđầuchiếndịch“truyquét”cácCEOhàngđầu
nước Mỹ. Những tên tuổi như Jack Welch của General Electric, Larry
BossidycủaAlliedSignal,GeorgeFishercủaMotorola,vàthậmchícảBill
GatescủaMicrosoftchẳngmấychốcxuấthiệntrênmặtbáo.Rồicảmộtsố
giámđốccấpcaocủaIBM.Ủybantìmkiếmcòntổchứcmộtloạtcáccuộc


họpvớilãnhđạocủanhiềucôngtycôngnghệ,nhưthểcóthểxinđượclời
khuyêntừhọvềviệcaisẽđiềuhànhđốithủcạnhtranhsốmộtcủahọ!(Scott
McNearly, CEO của Sun Microsystem, chẳng ngại ngần gì bảo ngay một
phóngviên,IBMnêntuyển“mộtgãtồitệnàođó.”)
Rồinhưmộtgiảiphápđượccholàtốtnhấtlúcđó,ủybantìmkiếmthuêhai
công ty tuyển dụng hàng đầu Tom Neff của Spencer Stuart Management
Consultants N.V, và Gerry Roche của Heidrick & Struggles International,
Inc.
ThángHainămđó,tôilạigặpBurke,ôngđếncùngmộtthànhviêncủaban
tìmkiếm,TomMurphy,ngườisaunàylàCEOcủaCapCities/ABC.Jimtha

thiết thuyết phục tôi rằng hội đồng quản trị không cần tìm một nhà công
nghệ,màlàmộtnhàlãnhđạocókiếnthứcrộngvàmộtngườicóthểthayđổi
hoàn toàn mọi việc. Thực tế, lời nói của Burke vẫn nhất quán từ đầu đến
cuối.Khiủybantìmkiếmđượcthànhlập,ôngđãnói:“Cácthànhviêncủa
ủybantìmkiếmvàtôicócáinhìnhoàntoàncởimởvềviệcngườimớilàai
và đến từ đâu. Điều tối quan trọng, người đó phải là một nhà lãnh đạo đã
thànhcông,mộtngườicókhảnăngtạoravàquảnlýsựthayđổi.”
Mộtlầnnữa,tôilạinóivớiBurkevàMurphyrằngtôithậtsựcảmthấymình
khôngđủkhảnăngđểđảmnhậnchứcvụnày.Vàtôikhôngmuốntiếptục
theođuổivụviệcnàynữa.Cuộcnóichuyệnkếtthúcmộtcáchthânmật,và
họđi,lúcđótôinghĩ,đểtiếptụccôngcuộctruyquétcủamình.Côngviệc
màtôinghĩhọđangtiếnhànhcùngnhiềuứngcửviênkhác.
Nhữngđiềucácchuyêngianhậnxét
Tôiđãđọcđượcnhữngthôngtinmàbáochí,PhốWall,vàcácchuyêngia
hàngđầuvềlĩnhvựcmáytínhtạiThunglũngSiliconnóivềIBMlúcđó.Tất
cảnhữngđiềuhọnóiđềulàmtăngthêmsựhoàinghicủatôi,vàtôitinlà
nhiềuứngcửviênkháccũngcócùnghoàinghiđóvềtriểnvọngcủaIBM.
Đángchúýnhấtlàhaingười,gầnnhưluônxuấthiệnmỗikhibạnđọcbáo
hay xem tivi - Charles Morris và Charles Ferguson. Họ đã viết một cuốn
sách,ComputerWars(ChiếnTranhMáyTính),vớimộtcáinhìntànnhẫnvề
tươnglaicủaIBM.Họnói:“RấtcókhảnăngIBMsẽtrởthànhmộttrường
hợp phá sản tiếp theo trong ngành công nghiệp. Bill Gates, ông trùm phần
mềm mà ai trong ngành cũng đều “không ưa”, đã phủ nhận câu nói trong


mộtphútgiâysơýcủamìnhrằngIBM“sẽsụpđổhoàntoàntrongvòngbảy
năm.”NhưngcólẽGatesnóiđúng.IBMhiệnnayhầunhưvẫnđangsửdụng
công nghệ máy tính của những năm 1980... Các công ty máy chủ truyền
thốngkhôngbiếnmấtngàymộtngàyhai,nhưngcôngnghệmàhọsửdụng
đãcũvàmảnhđấtmàhọthốngtrịđangngàycàngthuhẹp.Loàibòsátlùi

sâu vào đầm lầy khi bị loài thú chiếm mất rừng, nhưng một ngày kia sẽ
khôngcònđầmlầyđểlùinữa.
Cuốn sách kết luận rằng: “Câu hỏi đặt ra là liệu IBM có sống sót được
không. Dựa vào những phân tích của chúng tôi cho tới nay, rõ ràng, triển
vọngcủaIBMlàhoàntoànmờmịt.”
Morris và Ferguson còn viết một báo cáo khác dài hơn, mang tính chuyên
môn hơn và thậm chí khắc nghiệt hơn về IBM và bán chúng cho các tập
đoàn,cáctổchứcvớigiáhàngnghìnđô-lamộtbản.Nhữngngườilosợnhất
lúcđóchínhlàcácngânhàngchủnợcủaIBM.
Paul Carroll, phóng viên phụ trách chính về mảng đề tài IBM của tờ Wall
StreetJournal,xuấtbảnmộtcuốnsáchnóivềsựsụpđổcủaIBM.Trongđó
có nói: “Thế giới sẽ trở nên rất khác vào ngày IBM khôi phục lại - giả sử
rằngIBMcóthểkhôiphụclại-vàIBMsẽkhôngcònbaogiờgiữđượcvịtrí
thốngtrịtrongngànhcôngnghiệpmáytínhnữa.”
ThậmchícảtờTheEconomist-tờbáonổitiếngthậntrọng-trongvòngsáu
tuần đã đăng ba câu chuyện và một phóng sự dài về các vấn đề của IBM.
“Cóhaicâuhỏivẫnđangxoayquanhcôngty”,biêntậpviêncủatờbáoviết,
“Trong một ngành công nghiệp được điều khiển bởi những sự thay đổi
nhanhchóngvềcôngnghệvànhungnhúcnhữngcôngtynhỏhơn,lanhlẹ
hơn,thìliệumộtcôngtylớnnhưIBM,dùtổchứctốtđếnđâu,cóphảnứng
đủnhanhlẹđểcạnhtranhhaykhông?VàliệuIBMcókiếmđủtiềntừviệc
mởrộngcácmảngthịtrườngvềdịchvụmáytính,phầnmềmvàtưvấnđể
bùđắpchosựsụtgiảmtồitệvềdoanhthubánmáychủ,vốnlànguồnthu
nhậpchínhcủacôngtyhaykhông?
“Câutrảlờichocảhaiđềucóthểlàkhông.”
VàtờEconomistphátbiểu:“NỗibẽbàngcủaIBMđãđượcnhiềungườinhìn
nhậnnhưmộtsựthấtbạicủanướcMỹ.”


Quyếtđịnh

Thời điểm thay đổi quyết định trong tư tưởng của tôi diễn ra vào kỳ nghỉ
cuốituầncủaNgàyLễsinhnhậtcácTổngThống,tháng2năm1993.Lúcđó
tôiđangởnhàriêngtạiFlorida,nơitôithườngđidọcbờbiển,sắpxếpvàổn
địnhtưduy.Đóthậtsựlàmộtnơituyệtvờiđốivớitôi.Tronghànggiờđi
dạovàokỳnghỉcuốituần,tôinhậnrarằngmìnhcầnphảisuynghĩkhácvề
IBM.ĐiềuthúcgiụctôithayđổichínhlànhữngviệcxảyraởRJRNabisco
lúcđó.Vàothờiđiểmấy,KKRđãcôngkhaitừbỏviệcmualạidựatrênvay
nợnhưdựđịnh.Cóhailýdochoviệcnày.Thứnhất,nhưđượcmôtảtrong
cuốn Barbarians at the Gate (Những kẻ man rợ trước cánh cửa) của Bryan
Burroughs và John Helyar, trong sự cuồng nộ và điên rồ của vụ đấu thầu
năm1988,KKRđãtrảnhiềuhơnmứccầnthiếtchoRJRNabisco.Điềuđó
có nghĩa là dù đạt được tất cả các mục tiêu về tái thiết sau mua lại, dự án
cũngkhôngcònđủđònbẩyhoạtđộngđểtạorađượcmứclợinhuậndựtính.
Thứhai,lợinhuậnthươngmạitừhoạtđộngkinhdoanhthuốcláđangphải
chịu áp lực của cuộc chiến tranh giá cả do Philip Morris khởi xướng ngay
sauvụmualạiRJRNabisco.PhilipMorrisđãnghetheolờikhuyêncủaRay
Kroc,nhàsánglậpcủaMcDonald's,ngườitừngnói:“Khithấyđốithủcạnh
tranh đang chết chìm, hãy nhét vào miệng anh ta một chiếc vòi nước cứu
hoả.”
KKRrõràngđangtìmkếrútlui.KhiđibộdọcbờbiểnvàothángHainăm
đó,tôiđãquyếtđịnhrằngtôicũngsẽlàmmộtviệcgiốngnhưlờikhuyêncủa
McDonald’s.Vàthếlà,ýđịnhkhôngởRJRNabiscoquálâunữađãkhiến
tôisuynghĩlạivềđềnghịcủaIBM.
TôigọiđiệnchoVernonJordan,luậtsưởWashington,ngườibạnlâunăm
của tôi đồng thời cũng từng là thành viên Hội đồng Quản trị của RJR
Nabisco,đểxinlờikhuyên.Ôngấycàngcủngcốthêmsuynghĩcủatôirằng
KKRđãsẵnsàngtừbỏRJRNabiscovàrằngsựsôiđộngcủacôngtyđãđến
hồikết.VàchắcchắnlàJimBurkeđãnóichuyệnvớiVernon,vìVernonbiết
rằng tôi có tên trong danh sách tìm kiếm của IBM. Vì thế, ông nói: “IBM
chínhlàcôngviệcmàTrườngKinhdoanhHarvardđãđàotạoôngđểlàm.

Hãynhậnnhiệmvụđóđi.”
Tôichorằngcòncómộtlýdothứhaikhiếntôithayđổiquyếtđịnh.Tôiluôn
bịthuhútbởinhữngtháchthức,khókhăn.LờiđềnghịcủaIBMthậtsựkhó
khăn,dễkhiếnngườitanảnchínhưngcũngkhơidậynơingườikhácniềm


khaokhátmuốnkhámphá,thửsức.GiốngnhưtìnhtrạngcủaRJRNabisco
khitôinhậmchứcnăm1989.Thựctếthìkểtừngày15tháng2,tôiđãsẵn
sàngđónnhậnIBMcùngmọivấnđềcủanó.VernonđãnóivớiJimBurke
rằng cuối cùng tôi cũng sẽ vào cuộc. Tôi bắt đầu chuẩn bị những câu hỏi,
thắcmắcvàtrăntrởcủamìnhđểtrìnhbàyvớiBurkevàbạncủaông.
KhiBurkegọilạichotôitrongtuầnđó,tôinóivớiôngrằngtôisẽxemxét
đề nghị của IBM. Tôi sẽ cần nhiều thông tin hơn nữa, đặc biệt là về triển
vọngngắnhạnvàtrunghạncủatậpđoàn.Nhữngdựđoáncaynghiệtcủabáo
giớivàcáchọcgiảkhiếntôilolắng.Tôiđãhọcđượcmộtbàihọccayđắngở
RJRNabisco:mộtcôngtyphảiđốimặtvớiquánhiềutháchthứcsẽnhanh
chóngrơivàotìnhtrạngcạnkiệttàichínhvàđốimặtvớinguycơphásản.
TôinóivớiBurkerằngtôimuốngặpPaulRizzo.PaultừnglàGiámđốcđiều
hànhcủaIBMtrongthậpniên1980.Tôitừnggặpôngđôilầnvàrấtngưỡng
mộông.Ôngvềhưunăm1987nhưngđượcHộiđồngQuảntrịcủaIBMmời
trởlạilàmcốvấnvàotháng12năm1992đểgiúpJohnAkersngănchặnvà
đẩy lui sự xuống dốc của tập đoàn. Trong cuộc điện thoại với Burke vào
tháng2nămđó,tôibàytỏmongmuốnđượcràsoátlạidựtoánvàkếhoạch
hoạtđộngnăm1993,1994vớiRizzo.
Jim hành động rất nhanh. Ngày 24 tháng 2, tại khách sạn Park Hyatt ở
Washington, D.C., nơi tôi đến để dự một cuộc hội thảo của Business
Council,tôiđãtrốnhọpmộttiếngrưỡiđểgặpriêngPaultrongphòngriêng
củamìnhtạikháchsạn.Ôngmangđếnchotôibáocáotàichínhvàdựtoán
củacôngtytạithờiđiểmđó.
CuộcgặpđóđãmanglạichotôimộtcáinhìnđúngđắnhơnvềIBM.Doanh

thuvàlợinhuậncủaIBMđangsụtgiảmvớitốcđộđángbáođộng.Nghiêm
trọng hơn, lượng tiền mặt của công ty đang ở trong tình trạng cạn kiệt.
Chúngtôiràsoáttừngdòngsảnphẩm.Cónhiềuthôngtinrấtkhóđánhgiá.
Tuy nhiên, Paul nhấn mạnh rõ ràng vấn đề một mất một còn của công ty:
doanhthubánmáychủgiảmtừ13tỷđô-lanăm1990xuốngcònkhoảnggần
7tỷđô-lanăm1993,vànếutìnhtrạngnàykhôngdừnglạitrongnămtới,tất
cảmọithứsẽchỉcònlàsốkhông.Ôngtacũngxácnhậnnhữngthôngtincủa
báochívềviệcIBMđangtheođuổichiếnlượcchianhỏcôngtythànhnhiều
đơnvịhoạtđộngđộclập.TôicảmơnPaulvềsựtrungthựcvàcácthôngtin
nộibộcủaôngvàhứasẽgiữkíncáctàiliệunày.


Khiôngrờikhỏiphòng,tôiđãhoàntoànbịthuyếtphụcrằng,trêncơsởcác
bảnbáocáonày,thậtkhócóthểcứuvãnđượctìnhthếcủaIBMvàtôikhông
nênnhậnvịtríđó.Mộtcôngtysảnxuấthàngtiêudùngcóthươnghiệulâu
nămsẽtồntạimãi.Tuynhiênđiềuđólạikhôngápdụngđốivớingànhcông
nghệ trong thập niên 1990. Ở đó, các sản phẩm được sinh ra, phát triển,
thànhcôngtrêndiệnrộng,suythoái,biếnmấtvàrồibịlãngquên,tấtcảchỉ
trongvòngvàinăm.Sánghômsauthứcdậy,tôithậtsựbịthuyếtphụcrằng
IBMkhôngphảilàtươnglaicủamình.Côngtyđangtrượtdốc,vàliệusự
suythoáinàycóthểngănlạiđượckhông-bởimộtaiđó-vẫncònđanglà
mộtcâuhỏi.
Nhưng Jim Burke vẫn chưa chịu từ bỏ. Sự bền bỉ của ông có lẽ nên đem
dànhđốiphóvớinỗithấtvọngđangngàymộttăngvềviệccóthểkiếmđược
mộtaiđónhậnchứcvụnày,hơnlàtậptrungvàoviệcthuyếtphụcrằngtôilà
ứngcửviênthíchhợp.Lúcđótôiđãthắcmắckhôngbiếtôngcóđangphải
cốgắngđểcủngcốchínhniềmtincủamìnhhaykhông.
Haituầnsau,tôitrởvềFloridatrongmộtkỳnghỉngắn.BurkevàMurphylại
đềnghịthuxếpmộtcuộcgặpđểtiếptụccâuchuyệncũ.Chúngtôigặpnhau
tạingôinhàmớixâygầnnhàtôicủaôngtrùmsănđầungườiGerryRoche.

Rochechỉđóngvaitròchủnhà.Trongphòngkhách,chỉcóBurke,Murphy
vàtôi.Tôinhớđóquảlàmộtbuổichiềuthậtdài.
Burkeđưaramộtlờithuyếtphụctuyểndụngtiểuthuyếtnhấttừtrướcđến
nay tôi từng được nghe: “Ông nợ nước Mỹ việc đảm nhận chức vụ này.”
ÔngtabảoIBMhiệnđanglàmộtáplựcđốivớiquốcgiavàchínhtôiphải
cónghĩavụgiảiquyếtnó.
Tôitrảlờirằngnhữnggìôngnóicóthểlàđúngnếutôiđủtựtinđểlàmviệc
đó.Nhưngtôivẫntinrằngđâylàmộtnhiệmvụbấtkhảthi,ítralàđốivới
mình.
Burkevẫnkhôngtừbỏviệcthuyếtphụctôi.ÔngnóiôngsẽnhờTổngthống
BillClintongọichotôi.
Tom Murphy, người trước đây thường nhường phần nói chính trong các
cuộchọpchoBurke,lầnnàylạilàngườinóinhiềuhơn.Murph,nhưcácbạn
củaôngthườnggọi,đãlậpluậnthuyếtphụcrằngvớitiểusửluôntạorasự
thayđổicủatôichínhlàđiềumàIBMcầnvàrằngôngtinnếucómộtngười