Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty bảo minh hải dương đến 2020

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN THIỆN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƯƠNG ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN THIỆN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƯƠNG ĐẾN 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN THỊ NHUNG

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn: "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020" là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ
ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Thái Nguyên, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ii

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện và hoàn thành tại trường Đại học kinh tế và

quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên. Để hoàn thành công trình này tác giả
xin chân thành gửi lời cảm ơn tới:
- TS. Trần Thị Nhung, người đã trực tiếp nhiệt tình hướng dẫn khoa học và
giúp đỡ tác giả xác định phương hướng nghiên cứu và xây dựng nội dung của luận
văn trong suốt quá trình nghiên cứu.
- Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, khoa
sau Đại học trường Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.
- Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ Công ty Bảo Minh
Hải Dương, trực thuộc Tổng công ty CP Bảo hiểm Bảo Minh đã tạo điều kiện giúp
đỡ, cung cấp thông tin, tài liệu cho tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn. Đồng
thời xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều
trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.
Thái Nguyên, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu .................................................................. 1
.......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................... 2
4. Đóng góp khoa học của đề tài ................................................................................. 3
5. Kết cấu của Luận văn .............................................................................................. 3
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..........................................................
4
1.1. Cơ sở lí luận ......................................................................................................... 4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh .............................................. 4
1.1.2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược ............................................. 12
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ..................... 14
1.2. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................... 32
1.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm...................................................... 32
1.2.2. Kinh nghiệm về chiến lược kinh doanh của một số công ty bảo hiểm tại
Việt Nam ........................................................................................................ 35
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Công
ty Bảo hiểm Bảo Minh ................................................................................... 39
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 40
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 40
2.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 40
2.2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu ............................................................................ 40
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

4

2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................................... 40

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

5

2.2.3. Phương pháp tổng hợp số liệu......................................................................... 43
2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 43
2.3. Các công cụ hỗ trợ ............................................................................................. 44
2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 45
2.4.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất
kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm..................................... 45
2.4.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.................. 45
2.4.3. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2014 ........... 45
2.5. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phương pháp nghiên cứu ................... 45
Chương 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA BẢO MINH HẢI DƯƠNG..............................................
46
3.1. Tổng quan và xu thế phát triển của thị trường Bảo hiểm Việt Nam .................. 46
3.1.1. Tổng quan về thị trường Bảo hiểm Việt Nam ................................................. 46
3.1.2. Xu hướng phát triển kinh tế và thị trường bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dương
thời gian tới....................................................................................................... 49
3.2. Giới thiệu Công ty Bảo Minh Hải Dương.......................................................... 55
3.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................... 55

3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bảo Minh Hải Dương............................................ 57
3.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty ............................................................... 58
3.2.4. Sản phẩm chính ............................................................................................... 60
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của BMHD ........ 60
3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô............................................................................. 60
3.3.3. Phân tích thực trạng nguồn lực của Bảo Minh Hải Dương............................. 76
3.4. Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Bảo Minh Hải Dương ............ 86
3.4.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty ......................................... 86
3.4.2. Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Bảo Minh HD ................................ 87
Chương 4. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 .......................
92
4.1. Mục tiêu chiến lược của BMHD đến 2020 ........................................................ 92
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

6

4.1.1. Cơ sở xác lập ................................................................................................... 92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

7

4.1.2. Quan điểm hoạt động của Công ty đến năm 2020 .......................................... 92
4.1.3. Mục tiêu phát triển đến năm 2020 .................................................................. 93
4.2. Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lược cho

Bảo Minh Hải Dương đến 2020 ..................................................................... 97
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT......................................................... 97
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................... 97
4.2.3. Phân tích Ma trận SWOT ................................................................................ 98
4.2.4. Phân tích các chiến lược và đề xuất lựa chọn chiến lược ................................ 99
4.3. Các giải pháp cơ bản để nâng cao chiến lược kinh doanh của Bảo Minh
Hải Dương đến 2020 ....................................................................................101
4.3.1. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ và thị trường ...............................................101
4.3.2. Giải pháp nguồn nhân lực và công tác nhân sự ............................................103
4.3.3. Giải pháp về cơ cấu tổ chức phòng ban .....................................................105
4.3.4. Giải pháp về mở rộng hệ thống kênh phân phối ...........................................106
4.3.5. Giải pháp về cơ sở vật chất ...........................................................................107
4.3.6. Giải pháp về công nghệ thông tin .................................................................108
4.3.7. Giải pháp hoạt động đầu tư tài chính ............................................................108
4.3.8. Giải pháp xây dựng thương hiệu Bảo Minh Hải Dương ............................109
4.4. Các kiến nghị, đề xuất ......................................................................................110
4.4.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty cổ phần Bảo Minh .....................................110
4.4.2. Kiến nghị với Chính phủ, Bộ Tài chính, Cục Giám sát bảo hiểm,... ............113
4.4.3. Đề xuất, kiến nghị đối với địa phương..........................................................114
KẾT LUẬN ............................................................................................................115
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................117
PHỤ LỤC ...............................................................................................................119

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

8

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BH

: Bảo hiểm

BM

: Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh

BMHD

: Công ty Bảo Minh Hải Dương

DN

: Doanh nghiệp

DNNN

: Doanh nghiệp nhà nước

DNVVN

: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DVBHHĐ : Dịch Bảo hiểm hiện đại
KDBH

: Kinh doanh bảo hiểm

KDDV

: Kinh doanh dịch vụ

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

UBND

: Ủy ban nhân dân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1.

Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu................................................. 42

Bảng 2.2.

Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí ............................................. 42

Bảng 2.3.

Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí .................................... 43

Bảng 3.1.

Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm theo loại hình kinh tế ................ 47

Bảng 3.2.

Doanh thu phí bảo hiểm/GDP (Tỷ đồng) .............................................. 47

Bảng 3.3.

Doanh thu phí bảo hiểm Việt Nam thời gian tới ................................... 52

Bảng 3.4.

Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của các công ty năm 2013............ 71

Bảng 3.5.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các Bảo Minh Hải Dương ................. 74

Bảng 3.6.

Tình hình đội ngũ nhân sự của Bảo Minh Hải Dương........................... 77

Bảng 3.7.

Thực trạng phát triển hệ thống đại lý của Bảo minh Hải Dương ...........
81

Bảng 3.9.

Một số chỉ tiêu về doanh thu phí bảo hiểm của Bảo minh HD ..............
84

Bảng 3.10. Một số chỉ tiêu về chi phí bồi thường bảo hiểm của Bảo minh HD....... 85
Bảng 3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Bảo Minh HD ................... 86
Bảng 3.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Bảo Minh HD ....................
87
Bảng 4.1.

Bảng phân tích SWOT về công ty Bảo Minh Hải Dương..................... 98

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của BMHD ........................ 40
Hình 3.1. Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2013 (%)........................................... 48
Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Bảo Minh Hải Dương ............................ 59
Hình 3.3. Tỷ trọng vốn đầu tư toàn xã hội và tăng trưởng GDP giai đoạn 2011-2014 .......
61
Hình 3.4. Tăng trưởng các ngành Nông nghiệp, Công nghiệp-Xây dựng, Dịch
vụ giai đoạn 2011-2014 (%) .................................................................... 62
Hình 3.5. Chỉ số tăng giá tiêu dùng giai đoạn 2011-2014 ....................................... 63
Hình 3.6. Chỉ tiêu xuất nhập khẩu, nhập siêu/xuất siêu giai đoạn 2011-2014 ........ 63
Hình 3.7. Thị phần bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dương từ năm 2010-2014 ...... 70

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Nếu trước năm 1993, thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất 1 doanh
nghiệp (DN) bảo hiểm thuộc sở hữu của Nhà nước là Bảo Việt. Thì đến nay, trên thị
trường có tổng cộng 61 DN bảo hiểm, trong đó có Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
(Bảo Minh). Ngày 28.11.1994, Bảo Minh là DNBH đầu tiên được thành lập theo
tinh thần Nghị định số 100/1993/NĐ-CP ngày 18/12/1993 của Chính phủ về kinh
doanh bảo hiểm. Khởi đầu cho quá trình hình thành thị trường bảo hiểm Việt Nam
với chức năng, phạm vi kinh doanh: Bảo hiểm phi nhân thọ; Tái bảo hiểm phi nhân
thọ; Đầu tư tài chính và các hoạt động khác theo quy định của pháp luật. Sau 20
năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, đến nay Bảo Minh đã trở thành Tổng
công ty Cổ phần Bảo Minh gồm 59 Công ty thành viên, trong đó có Công ty Bảo
Minh Hải Dương và 550 Phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc. Đã từng
bước thể hiện được vai trò tấm lá chắn vững chắc trước các rủi ro, giúp các tổ chức,
cá nhân tham gia bảo hiểm nhanh chóng ổn định sản xuất kinh doanh và cuộc sống,
là kênh huy động vốn dài hạn, hữu hiệu của nền kinh tế, tạo ra công ăn việc làm cho
hàng nghìn người lao động.
Tháng 6/2011 Công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu thế giới Research and
Markets đã nhận định thị trường bảo hiểm của Việt Nam là một trong những thị
trường phát triển nhanh nhất thế giới và tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường
bảo hiểm của Việt Nam sẽ đạt khoảng 22% trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm
2015. Tuy nhiên, theo đánh giá của hiệp hội bảo hiểm Việt Nam mặc dù đạt mức
tăng trưởng bình quân cao, nhưng năm 2014 và các năm tiếp theo
. Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh

thành công và có thương hiệu lớn trên thị trường đều đã xác định mục tiêu và chiến
lược kinh doanh ngay từ đầu. Hoạch định chiến lược là một quá trình xác định mục
tiêu, triết lý kinh doanh, xây dựng các chiến lược, các kế hoạch cho phép doanh
nghiệp thay đổi, cải thiện và khẳng định vị thế trên thương trường.
Đã đến lúc các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bảo hiểm nói
riêng nên hiểu và chú trọng đến chiến lược kinh doanh. Trong đó, triết lý kinh
doanh chính là lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là
mục tiêu dài hạn, lộ trình để đạt được, phương châm điều hành công ty; Vì vậy để
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

2

đơn vị phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thì
cần phải thường xuyên quan tâm đến chiến lược, kế hoạch, biện pháp, mục tiêu kinh
doanh dài hạn cho các giai đoạn cụ thể 5 năm, 10 năm hoặc dài hơn nữa.
Công ty Bảo Minh Hải Dương cũng không nằm ngoài thực trạng trên. Để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển bền vững thì vấn đề xây dựng, hoàn thiện chiến lược
kinh doanh phải được quan tâm nhiều hơn nữa và trở thành vấn đề
“Hoàn thiện Chiến lược
kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến năm 2020”

, hoàn thiện và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty
có hiệu quả cao hơn.
2.1. Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và phát triển của Công ty Bảo Minh Hải
Dương đến năm 2020 nhằm đảm bảo kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-

, đánh giá các yếu tố tác động đến thực trạng chiến lược kinh doanh

của Công ty Bảo Minh Hải Dương trong thời gian qua.
- Đề ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Bảo
Minh Hải Dương đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương
giai đoạn 2010-2014.

-

, phân tích những yếu tố ảnh

hưởng đến thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương.
- Về khô
-

: Công ty Bảo Minh Hải Dương.
: Số liệu sử dụng cho phân tích thực trạng từ năm

2010-2014.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

4. Đóng góp khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm
vụ về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh để từ đó ứng dụng vào thực
tiễn hoàn thiện Chiến lược kinh doanh của Bảo Minh Hải Dương.

- Làm rõ thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Hải Dương thời gian qua.
- Xây dựng quan niệm, quan điểm về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Công ty Bảo Minh Hải Dương và đề ra các tiêu chí đánh giá thực trạng chiến lược
kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương trên các góc độ về kinh tế, xã hội, ....
- Luận văn đề xuất được một hệ thống quan điểm, định hướng và giải pháp
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài chương mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết
cấu thành bốn chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của
DN.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh và môi trường kinh
doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương.
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Hải Dương đến năm 2020.


Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Các khái niệm
Chiến lược kinh doanh (CLKD) là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng cho tương lai trung và dài hạn nhằm đạt được thành công trong kinh
doanh. Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân

thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định
chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm
giành thắng lợi trên chiến trường.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng
có nhiều quan điểm khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các
chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực của DN để đạt được
những mục tiêu ấy.
Quan điểm khác lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết
định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp
đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Theo M.Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ. Theo quan điểm này thì CLKD được coi là một nghệ thuật trong
quản trị kinh doanh.
Theo Minzberg: Chiến lược là một hình mẫu trong dòng chảy các quyết định
và chương trình hành động.
Theo Raymond Alain Thietart: Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành
động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được
mục tiêu nhất định.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.


Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp” của trường Đại học Kinh tế quốc dân: Chiến lược kinh doanh của một công
ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất

kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Từ các quan điểm trên có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh là các định
hướng, con đường nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp một
cách hiệu quả nhất. Chiến lược kinh doanh được ví như xương sống, tôn chỉ trong
sự nghiệp kinh doanh của một doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp thành công
trên thế giới đều xây dựng và thực hiện rất tốt công tác hoạch định chiến lược.
Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến
lược kinh doanh như sau:
- Chiến lược kinh doanh trước hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng.
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.
- Chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo
từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện. Do đó, chiến lược kinh doanh phải:
- Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế

của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.


- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong
tương lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ
môi trường xung quanh.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp,
phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các
mục tiêu của DN.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện
các chiến lược kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh chỉ ra định hướng chung cho toàn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hướng đi trong từng thời gian
đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tương lai.
Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết
quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần
trách nhiệm của mỗi thành viên.
Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy được
công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu
đó, cam kết thực hiện công việc để cùng đạt được mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh
đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt

động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng
hoạt động trong công ty.
Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng như những
nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy được các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận
dụng được các cơ hội và lường trước các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ
động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ
hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục
nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.


Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phương án kinh
doanh, phương án đầu tư... đưa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất.
Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền
vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh,
lường trước các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Môi trường kinh
doanh luôn biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp, vì vậy
CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh
nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
1.1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo từng tiêu thức khác nhau, cách tiếp cận khác nhau thì CLKD cũng
được chia thành các loại khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại được sử dụng
phổ biến.
a) Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường doanh
nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan

hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và
cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược. Các chiến
lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm.
b) Chiến lược tăng trưởng
* Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lược cụ
thể nào đó. Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Những sản
phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng
nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác.


* Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự
hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này
cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn các
tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện bằng
các phương thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện
tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại.
* Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: được áp dụng trong trường hợp nếu doanh
nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn
lực tự thân (tự đầu tư phát triển). Theo mô hình này chiến lược được triển khai
chậm nhưng thường phát triển vững chắc.
- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai
hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các
cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn,
mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở


tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
c) Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ

suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong
khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
d) Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lược suy giảm sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí.
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư.
- Chiến lược thu hoạch.
- Chiến lược giải thể.
e) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với các
cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thường có 3 chiến lược: chiến lược
dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá.
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Đây là
cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều
mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu
của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
* Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một
nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường. Dựa vào việc phân tích

năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hoá
vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể như: tập trung vào
chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trường…
f) Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược
marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến
lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính…
* Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những
thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó
với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. Chiến
lược marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và các phương pháp
để đạt được mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là:
- Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược.
- Mục tiêu phát triển thị trường theo khu vực hay cơ cấu khách hàng.
- Phát triển kênh tiêu thụ.
- Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm.
Các giải pháp chiến lược marketing là các giải pháp gắn với vấn đề như
nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường, lựa chọn đối tượng mục
tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân
phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…
* Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao
động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến
lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã xác định cần phải xây
dựng hệ thống các giải pháp chiến lược thích hợp. Trong mỗi thời chiến lược cụ thể,
mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực
khác nhau, đó là:


- Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý.
- Giải pháp CL đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
- Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động.
- Giải pháp về thù lao lao động.
- Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công
nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã
xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lược này là tiềm lực nghiên cứu và tài
chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ,
nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…
* Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lược sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát. Các giải pháp chiến lược cần
thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lược phụ
thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm
các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và
các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm là giải pháp
triển khai thực hiện quản trị định hướng chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất như

JIT, TQM và OPT…
* Chiến lược logistics
Chiến lược logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu
đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các
rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng
nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
Để biến các mục tiêu của chiến lược logistics thành hiện thực cần xác định các
giải pháp chiến lược cần thiết. Đó có thể là giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung
ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tư chiến lược chắc
chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lượng vật tư cung ứng, giải pháp chiến
lược tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ...
* Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính
cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác


định. Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo
những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các cơ sở phân tích, dự báo về môi
trường kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự
báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các nhiệm vụ cần huy động và
sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh,… doanh nghiệp đưa ra các giải pháp
chiến lược tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định.
1.1.2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt được các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện

pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường
của của tổ chức. Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp
trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện.
Vậy có thể hiểu Quản trị chiến lược là tổng thể các hành động và các quyết
định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Việc hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình
thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của
môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lược để thực hiện các mục tiêu.


1.1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng cơ bản là lấy hoạch định chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến
lược cũng bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh
một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược. Như vậy, nội hàm của quản trị chiến
lược bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra

đánh giá hoàn chỉnh chiến lược.
* Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình.
* Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến
đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
* Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra
chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
* Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một
cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định Quản trị chiến lược kinh
doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị DN.
1.1.2.3. Quy trình quản trị chiến lược
Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lược
là một quá trình thường xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung phải trải qua các bước sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược theo tầm nhìn chiến lược đã đưa ra: Mục tiêu
chiến lược là cái “đích” mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến lược.
Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như từng bộ phận bên trong
của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp: Môi trường bên ngoài luôn tác động theo chiều hướng khác nhau, với các
mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích cực ảnh
hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng tiêu cực ảnh
hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. Từ việc phân tích môi trường vi mô và