Bài tập về làm việc nhóm – đội

Bài tập về làm việc nhóm – đội

Căn cứ vào lý thuyết về nhóm và đội, anh/chị hãy đưa
ra các ví dụ về cách hình thành, sắp xếp, quản lý, tạo
động lực/ thúc đẩy các nhóm và đội trong doanh
nghiệp của mình?

Trong doanh nghiệp, mỗi một cá nhân đều phải làm việc với người khác để
cùng tiến hành chung một công việc, một dự án theo mục tiêu doanh nghiệp
đề ra. Hình thức hợp tác này được gọi làm việc theo đội, nhóm. Trên thực tế
chúng ta nhận thấy rằng mỗi một doanh nghiệp có những nguyên tắc hình
thành các đội, nhóm riêng của mình cũng như có cách sắp xếp, quản lý riêng
của mình. Và không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc này.
Có những doanh nghiệp quản lý các đội, nhóm làm việc rất hiệu quả nhưng có
những doanh nghiệp gặp rất nhiều những khó khăn. Những nguyên nhân dẫn
đến thất bại mà một số doanh nghiệp đang mắc phải luôn liên quan đến cách
hình thành, sắp xếp, quản lý, tạo động lực/thúc đẩy đội, nhóm.
Khi nhắc đến đội, nhóm, chúng ta hiểu rằng đội, nhóm có nhiều hơn một
người tham gia, có sự tương tác qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, cùng đến với
nhau để đạt đến những mục tiêu chung, cụ thể của tổ chức (nguồn: Wiley Organizational behavior, 7th Edition). Vì là một thành phần của tổ chức doanh
nghiệp, đội, nhóm tồn tại là để hoàn thành mục tiêu do tổ chức, doanh nghiệp


đề ra như thiết kế sản phẩm, cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng hay
cùng đưa ra quyết định cuối cùng quan trọng…. Những nhóm này được gọi là
nhóm chính thức. Tuy nhiên, không phải bất cứ sự kết hợp nào cũng được
xem là một đội, nhóm. Có nhiều người cùng đi chung, làm chung với nhau
nhưng lại không có cùng mục tiêu hay không có sự phụ thuộc lẫn nhau thì
không được xem là một nhóm, như nhưng người bạn hẹn nhau cà phê, hút
thuốc hay đi ăn trưa chung thì không phải là nhóm chính thức vì họ chỉ kết
hợp với nhau mà không có mục tiêu tổ chức chung, không có sự phụ thuộc

lẫn nhau.
Hiện tại, công ty tôi, một doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động được hơn 1 năm,
hình thành cả các nhóm chính thức và không chính thức. Mỗi một loại hình
đội, nhóm này đều mang lại những hiệu quả nhất định, đặc biệt các nhóm
chính thức được chỉ định trở nên khá hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu
do lãnh đạo công ty đề ra. Có thể kể đến một vài nhóm: nhóm thiết kế sản
phẩm, nhóm tư vấn và hỗ trợ giải quyết bồi thường, nhóm nghiên cứu tình
hình thị trường bảo hiểm, nhóm làm những dự án… Những nhóm này đều là
Nhóm chính thức thường trực, có nghĩa là nhóm thuộc về cấu trúc tổ chức của
công ty, thực hiện những mục tiêu cụ thể và dài hạn (nguồn: Wiley Organizational behavior, 7th Edition, p. 89). Nhóm thiết kế sản phẩm dưới sự
lãnh đạo của Trưởng phòng sản phẩm bao gồm 05 thành viên đến từ 03 Bộ
phận khác nhau: 01 thành viên từ Bộ phận thẩm định và cấp đơn, 01 thành
viên đến từ Bộ phận bồi thường, 01 thành viên đền từ Bộ phận tiếp thị và 02
thành viên đến từ Bộ phận kế hoạch gồm 01 thành viên phục trách chính về
Điều khoản, điều kiện cho sản phẩm và 01 thành viên phục trách việc định phí
bảo hiểm. Việc ra sản phẩm bảo hiểm được lãnh đạo công ty lên kế hoạch
thông thường định kỳ 02 tháng, nhóm này vì thế sẽ có lịch làm việc chung 03
buổi 1 tuần, 02 buổi tự nghiên cứu và lên danh sách ý tưởng và nhóm có 02
tháng để hoàn thành mục tiêu của công ty đề ra. Đây là một hoạt động thường


trực của nhóm. Có thể thấy rõ việc chỉ định nhóm chính thức thế này rất phổ
biến trong các doanh nghiệp ngày nay ở Việt Nam, đặc biệt nhất là trong các
ngành sản xuất, chế biến, dịch vụ…
Công ty tôi cũng thành lập nhóm chính thức tuy nhiên không hoạt động
thường trực như ví dụ trên mà làm việc theo những mục tiêu đặc thù (gọi là
nhóm không thường trực). Ví dụ, khi khách hàng có những trường hợp bồi
thường phức tạp (kiến nghị, khiếu nại) liên quan đến các quyền lợi bảo hiểm
theo Hợp đồng do công ty tôi cấp ra, công ty sẽ chỉ định thành lập ngay một
nhóm tư vấn và dịch vụ để giải quyết dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Bộ phận

bồi thường, bao gồm 04 thành viên một thành viên đến từ bộ phận bồi thường,
một thành viên đến từ phòng sản phẩm, một thành viên đến từ bộ phận pháp
lý và một thành viên đến từ phòng dịch vụ khách hàng phụ trách chính hợp
đồng của khách hàng đó. Nhóm này sẽ cộng tác với nhau làm việc chặt chẽ
với khách hàng để tìm ra những vấn đề chưa rõ ràng, giải đáp, tư vấn cho
khách hàng giải pháp tốt nhất. Nhóm chính thức không thường trực thường
làm việc với nhau trong một khoản thời gian và gải tán sau khi đã hoàn thành
nhiệm vụ được yêu cầu (nguồn: Wiley - Organizational behavior, 7 th Edition,
p. 89).
Bên cạnh các nhóm chính thức, công ty tôi cũng có những nhóm không chính
thức, không được công ty chỉ định hình thành chính thức, chỉ hình thành trên
những sở thích cá nhân, những điểm tường đồng về tính cách, tình bạn…. Ví
dụ, tôi cùng 1 vài người thành lập nhóm chơi bowling, 1 vài người khác thành
lập nhóm học nhảy, những người khác lại thích uống trà nên hội họp lại....
Những nhóm không chính thức này không thực hiện mục tiêu chung, cụ thể
của công ty, chỉ đơn giản dựa trên mối liên hệ liên nhân (nguồn: Wiley Organizational behavior, 7th Edition, p. 90). Và có thể thấy hình thức nhóm
không chính thức này cũng góp phần mang lại hiệu quả lớn trong việc thiết


lập mối liên hệ liên nhân bền vững, tạo môi trường hòa đồng bên trong tổ
chức doanh nghiệp.
Việc chỉ định thành lập các nhóm chính thức chỉ mới hoàn thành bước đầu
tiên trong việc quản lý đội, nhóm. Việc chỉ định người phù hợp với mục tiêu
của nhóm, với những thành viên khác trong nhóm đã là một việc khó, việc sắp
xếp, quản lý và tạo động lực/ thúc đẩy nhóm còn khó hơn rất nhiều.
Theo quan điểm về mô hình phát triển nhóm của Tuckman & Jensen, một
nhóm chính thức luôn trải qua những giai đoạn sau: hình thành, trải qua sóng
gió, hình thành các chuẩn mực, hoạt động thành công và chững lại; 5 giai
đoạn này được xem là “vòng đời” của một nhóm chính thức. Trong giai đoạn
hình thành này mỗi một thành viên sẽ quan tâm đến những vấn đề: “Nhóm

đem lại gì cho tôi?”, “Công ty mong chờ tôi đóng góp gì cho nhóm?”,
“Những mong đợi, nhu cầu của tôi có được đáp ứng khi tôi đóng góp cho
nhóm?.... Trong giai đoạn trải qua sóng gió, các thành viên trong nhóm, phát
xuất từ những khác biệt về kinh nghiệm, kỳ vọng, cách thức làm việc và đặc
biệt là tính cách, sẽ xảy ra nhiều mâu thuẫn, thậm chí sự chống đối, không
hợp tác giữa các thành viên trong nhóm. Giai đoạn hình thành các chuẩn mực
hay còn được gọi là sự hòa nhập khởi đầu cho thấy các thành viên trong nhóm
sau khi vượt qua những bất đồng, khác biệt, thực sự bắt đầu hiểu nhau, kết nối
với nhau duy trì sự cân bằng giữa các thành viên nhằm đạt được mục tiêu
chung. Giai đoạn hoạt động thành công hay còn gọi là giai đoạn trưởng thành,
các thành viên nhóm có thể đương đầu với những nhiệm vụ phức tạp, giải
quyết những bất đồng trong nội bộ thành công, cấu trúc và quan hệ giữa các
thành viên trong nhóm bền vững, các thành viên trong nhóm hài lòng và được
thúc đẩy bởi mục đích chung của nhóm. Cuối cùng là giai đoạn chững lại:
một khi đã hoàn thành nhiệm vụ, nhóm cũng sẽ được yêu cầu giải tán, giai
đoạn này thường thấy rõ trong nhóm chính thức không thường trực (nguồn:
Wiley - Organizational behavior, 7th Edition, p. 90, 91, 92).


05 giai đoạn này thể hiện rất rõ trong quá trình hoạt động nhóm của các nhóm
trong công ty tôi, trong phạm vi bài làm này tôi chi lấy ví dụ cụ thể nhất là
nhóm thiết kế sản phẩm như tôi đã trình bày ở trên. 05 thành viên đến từ 03
Bộ phận, vốn dĩ đã có những khác biết rất nhiều về văn hóa vùng miền (người
miền Nam, người miền Trung, người gốc Hoa), độ tuổi (dao động từ 25 đến
38 tuổi), sở trường, trình độ (người trình độ Cao đẳng, người trình độ Đại học,
người trình độ Thạc sĩ), tính cách… sau khi được chỉ định cùng ngồi lại với
nhau thiết kế sản phẩm bảo hiểm Sức khỏe cho đối tượng là Nhân viên các
doanh nghiệp (lần đầu tiên làm việc chung), nội bộ nhóm đã phát sinh rất
nhiều những bất đồng khiến cho người lãnh đạo trực tiếp của nhóm rất mệt
mỏi, áp lực. Trong khi thời gian theo kế hoạch vạch ra nhóm chỉ có 02 tháng

để hoàn thành sản phẩm mới này mà đã mất cả 02 hơn tuần chỉ ngồi bàn luận
và không thông nhất được những yêu cầu về điều khoản, điều kiện cho sản
phẩm. Lãnh đạo trực tiếp của nhóm yêu cầu tất cả các thành viên viết ra tất cả
những ý tưởng thuộc phạm vi chức năng công việc của mình. Sau đó, theo sự
phân công của lãnh đạo trực tiếp, thành viên đến từ Bộ phận tiếp thị cần cung
cấp những thông tin về tổng quan thị trường đối với đơn bảo hiểm sức khỏe
(các đối thủ cạnh tranh đang chiếm thị phần như thế nào, tổn thất như thế nào,
nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm…) nhưng vì đây là sản phẩm mới và
nhân viên này chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế về loại hình bảo hiểm này
nên việc cung cấp thông tin rất mất thời gian; thành viên Bộ phận thẩm định
và cấp đơn chịu trách nhiệm đưa ra những ý tưởng liên quan đến phần mềm,
việc cài đặt qui trình chuẩn cho việc cấp hợp đồng bảo hiểm, thành viên này
là người đã làm lâu năm trong ngành và chuyển từ một công ty khác sang
công ty tôi nên những ý tưởng đều vượt quá những khả năng của một công ty
bảo hiểm mới, cách trao đổi với lãnh đạo nhóm cũng không nhã nhặn vì tuổi
đời lớn hơn; thành viên từ Bộ phận bồi thường được yêu cầu đưa ra những
yêu cầu cho phần mềm lưu trữ hồ sơ bồi thường, giải quyết bồi thường và hệ
thống lưu trữ dữ liệu liên quan đến việc bồi thường (mã số đơn bảo hiểm, mã


số cho hồ sơ bồi thường, số tiền chi trả bồi thường trong từng ngày, từng
tháng, phân loại số tiền chi trả bồi thường theo loại quyền lợi như điều trị nội
trú, ngoại trú, chăm sóc răng…); thành viên phụ trách về điều khoản, điều
kiện và thành viên định phí bảo hiểm được yêu cầu thảo luận cùng nhau và
đưa ra dàn ý chi tiết sản phẩm. Sau khi các thành viên đã hoàn thành phần
việc được giao, tất cả đều được gửi về cho người lãnh đạo trực tiếp. Rất
nhanh chóng, một cuộc họp nội bộ nhóm được tổ chức, tất cả cùng thảo luận
về những nhiệm cụ của các thành viên nhằm đưa ra giải pháp tốt nhất và thỏa
đáng nhất.
Như tôi đã trình bày ở trên, phải mất 02 tuần nhóm mới đưa ra được quan

điểm thống nhất cho sản phẩm mới và các qui trình kèm theo. Lãnh đạo trực
tiếp hiểu rõ tính cách của từng thành viên trong nhóm: thành viên phụ trách
mảng tiếp thị là người nóng vội, thiếu kiên nhẫn và luôn cần nhắc nhở trong
khi thành viên phụ trách bồi thường luôn trầm tính, cẩn thận, tỉ mỉ, làm việc
đúng qui trình, đôi khi là cứng nhắc, thành viên phụ trách mảng thẩm định và
cấp đơn lại luôn thận trong trong việc đồng ý nhận “rủi ro” hay từ chối, làm
việc rất chậm, phải luôn thúc giục trong khi 02 thành viên phụ trách về phần
điều khoản, phí lại làm việc rất hăng hái, xốc vác, luôn chủ động đưa ra
những ý kiến hay.
Vượt qua những bất đồng trong 02 tuần đầu tiên, với sự giúp đỡ của lãnh đạo
trực tiếp các thành viên hiểu rõ nhau hơn, hiễu rõ công việc hơn và kết quả là
nhóm đã hoàn thành sản phẩm trước thời hạn 01 tuần. Trong buổi ra mắt sản
phẩm, chính lãnh đạo nhóm lên phát biểu đã tuyên dương đích danh từng
thành viên trong nhóm đã hoàn thành xuất sắc thế nào, việc này thật sự đã tạo
động lực rất lớn cho các thành viên trong nhóm và cũng là một tấm gương
đáng quí cho các nhóm khác trong công ty học hỏi.
Trường hợp thành công của nhóm thiết kế sản phẩm trong công ty tôi thật sự
khiến các nhóm khác ngưỡng mộ và yếu tố dẫn đến thành công cũng được


chia sẻ. Một trong những yếu tố chính là nhóm có một người lãnh đạo quá
tuyệt vời, câu nói tâm đắc của vị lãnh đạo này là “Chuyện sẽ ổn thôi, chúng ta
cùng nhau giải quyết” hay “Tôi muốn làm cho các bạn (thành viên trong
nhóm) trở thành người giỏi hơn tôi”. Rõ ràng về trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm của nhân viên trong công ty tôi không đồng đều và không tốt bằng
các đối thủ trên thị trường. Yếu điểm này đã được lãnh đạo nhóm thiết kế sản
phẩm dùng như là một ưu điểm thông qua việc nói rõ những mặt hạn chế của
công ty, của từng thanh viên trong nhóm, giao trách nhiệm rạch ròi, phân công
phần việc phù hợp với chức năng và khả năng của từng thành viên, luôn giám
sát chặt chẽ, hỡ trợ, quan tâm động viện và chỉ dẫn tận tình những điểm thành

viên thiếu kinh nghiệm chưa thể hiểu hết. Ví dụ đối với thành viên phụ trách
mảng tiếp thị trong nhóm, vị lãnh đạo nhóm này phải ngồi hướng dẫn kĩ càng
cách tiếp cận các nguồn để lấy thông tin, cách lên kế hoạch để quảng bá sản
phẩm mới; hay đối với thành viên đã có kinh nghiệm nhiều năm phụ trách
mảng thẩm định và cấp đơn, vị lãnh đạo này chia sẻ những hạn chế mà công
ty chưa thể đáp ứng những yêu cầu thành viên này đưa ra vì công ty mới sẽ có
những bước đi khác so với những công ty đã thâm niên trên thị trường; hay
việc quan tâm đến thái độ và những suy nghĩ của mỗi thành viên về công
việc, vạch rõ cho mỗi thành viên thấy quyền lợi của nhân viên luôn gắn kết
với quyền lợi của công ty…
Bên cạnh những thuận lợi như sự hỗ trợ tối đa từ công ty, các phòng ban, các
thành viên trong nhóm có tinh thần học hỏi cái mới, một nhóm hoạt động bao
giờ cũng có những khó khăn. Với nhóm thiết kế sản phẩm thuộc một doanh
nghiệp bảo hiểm mới thì cái khó khăn còn nhiều hơn, lớn hơn. Đầu tiên là đội
ngũ trong nhóm đa số thiếu kinh nghiệm, thứ đến là sản phẩm mà nhóm phụ
trách thiết kế là một sản phẩm đang rất cạnh tranh trên thị trường nên việc đưa
ra một sản phẩm cạnh tranh về quyền lợi, về phí là một thách thức lớn, một
khó khăn không nhỏ là sự khác biệt trong tính cách của các thành viên trong


nhóm. Chính những khó khăn này đôi khi làm cho nhóm bị mệt mỏi, áp lực.
Tuy nhiên, thành công cuối cùng đã cho thấy những khó khăn đó chỉ là những
bước đệm tạo động lực cho nhóm thực hiện mục tiêu. Sau thành công của
nhóm thiết kế sản phẩm, công ty đã áp dụng mô hình nhóm này rộng hơn và
cũng đạt những thành công.
Việc thành lập đội nhóm làm việc hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho cả
doanh nghiệp và cá nhân nhân viên. Nó sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao
dịch vụ, phát triển sản phẩm tốt hơn, ra những quyết định chính xác hơn, tạo
ra được một lực lượng lao động khí thế hơn so với làm việc riêng lẽ, hoàn
thành những mục tiêu quan trọng, giúp cho nhân viên cảm thấy hòa đồng, gắn

kết với những nhân viên khác trong doanh nghiệp, hỗ trợ, học hỏi lẫn nhau,
chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho nhau, có thể thực hiện nhiều công việc
trong nhóm, tránh được sự nhàm chán và đôi khi là áp lực … Tuy nhiên vẫn
tồn tại những nhược điểm như tốn nhiều thời gian, gây áp lực tuân thủ trong
nhóm, một hoặc vài thành viên có tính thống trị trong thảo luận, trách nhiệm
mơ hồ. Ví dụ xét về hiệu quả làm việc thì kết quả, quyết định do nhóm đưa ra
bao giờ cũng hiệu quả hơn do cá nhân đưa ra, tính hiệu quả ở đây hiểu là tính
chính xác, tính sáng tạo. Nhưng hiệu suất ra quyết định của nhóm bao giờ
cũng thấp hơn cá nhân vì mất thời gian thu thập thông tin và thảo luận.
Áp dụng đội, nhóm trong các doanh nghiệp hiện nay rất phổ biến và các
doanh nghiệp được khuyến khích áp dụng rộng rãi. Để đạt thành công trong
việc quản lý các nhóm làm việc nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất, mỗi doanh
nghiệp cần chú tâm nhiều đến khâu tuyển nhân sự vào công ty, sắp xếp từng
cá nhân vào đội nhóm sao cho phù hợp với điểm mạnh và năng lực của nhân
viên. Tất nhiên với tư cách là nhà quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp phải
làm việc với những con người bằng xương bằng thịt nên cần biết họ mong đợi
và suy nghĩ gì, tại sao họ làm cho bạn, tại sao họ làm việc một cách tốt nhất
(hoặc kém hiệu quả nhất), họ e ngại điều gì, họ hy vọng và mong ước điều gì.


Hơn thế nữa, người lãnh đạo nhóm cần phải động viên, hướng dẫn và cung
cấp cho nhân viên phương tiện để làm việc và tự quản lý chính họ; đồng thời
phải quản lý tiến trình công việc và đưa ra chiến lược cho họ, quan tâm, luôn
ở bên cạnh và hỗ trợ họ.