Phân tích tầm ảnh hưởng của sự đa dạng văn hóa trong một nhóm làm việc

I.

Tầm ảnh hưởng của sự đa dạng văn hóa trong một nhóm
làm việc:
Ngày nay việc kinh doanh, buôn bán trên thế giới gần như đã không tồn
tại ranh giới về lãnh thổ mà gần như đã hòa nhập và có mối quan hệ,
tương tác qua lại một cách liên tục và chặt chẽ. Chúng ta có thể thấy điều
này rất rõ ràng là ngày càng có nhiều công ty đa quốc gia tiến hành mơ
sương sản xuất, trung tâm gia công, thị trường ơ khắp nơi trên thế giới đặt
biệt là ơ các khu vực ít phát triển hơn và có nguồn nhân công giá rẻ…
chính những điều này chúng ta thấy quá trình hội nhập đang diễn ra một
cách nhanh chóng. Do nhu cầu hội nhập này mà việc tồn tại các nhóm
làm việc đa quốc gia trong các công ty – chuyên gia nước ngoài, những
nhà tư vấn chiến lược và các công nhân, quản lý cấp trung, cấp cao thành
những nhóm làm việc đa quốc gia, đa văn đã trơ nên quen thuộc và tất
yếu.
Những nhóm này có tính năng động, sáng tạo và hiệu xuất làm việc rất
cao. Xong bên cạnh đó cũng tồn tại các vấn đề, các xung đột và các quan
điểm trái ngược nhau; về bản chất các vấn đề này xuất từ những quan
điểm sống, cách nhìn nhận, tiếp thu vấn đề mà chúng là một phần của văn
hóa. Xung đột về văn hóa diễn ra hàng ngày xung quanh chúng ta, nhưng
có thể chúng ta chưa nhận thức và nhìn nhận nó một cách thấu đáo toàn
diện; ví dụ một người quản lý Châu Âu trình bày quan điểm về một vấn
đề nào đó, ông ta thấy các nhân viên người Việt Nam yên lặng, gật gù có
vẻ đồng thuận, nhưng đến khi thực hiện Ông ta mới phát hiện rằng yên
lặng và gật gù trong nền văn hóa Việt Nam không phải là đồng thuận mà
chỉ thể hiện tôi đang nghe anh. Đây chỉ là một trong những biểu hiện đơn
giản và dễ nhận dạng.


Bên cạnh sự sung đột chúng ta có thể tận dụng các lợi thế của đa văn hóa

trong một nhóm đa quốc gia: tính sáng tạo, hạn chế sự chủ quan, tính
năng động… để phát triển một cách hiệu quả nhưng đầu tiên chúng ta
phải phân tích các tác động và đưa ra các giải pháp để phát huy các thế
mạnh này.

II.

Vì sao sự đa dạng văn hóa lại có những ảnh hưởng quan
trọng đến vậy:
Trong quá trình làm việc của một nhóm đa văn hóa, trong đó các thành
viên có thể đến từ nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, sẽ dẫn
đến nhiều xung động, vấn đề về tương tác... Dưới đây là một số khía cạnh
cơ bản, dễ nhận diện và thường xuyên sảy ra:

i.

Giao tiếp không thành công (Miscommunication):
Quá trình giao tiếp là các hoạt động nhằm truyền đạt thông điệp. Quá
trình này yêu cầu có người gơi, thông điệp, phương thức trao đổi và
người nhận – đôi khi người nhận là những cá nhân có mặt hay những cá
thể có ý định tham gia quá trình giao tiếp; quá trình này được tiến hành
dưới nhiều hình thức, nhiều dạng thông điệp và không gian, Quá trình
này yêu cầu các bên tham gia sẽ cùng chia sẻ các lĩnh vực chung và thực
sự kết khi mà người nhận hiểu được thông điệp của người gơi(1).
Quá trình trao đổi thông điệp này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó
nền tảng văn hóa đóng vai trò quan trọng. Thông điệp sẽ được diễn giải,
truyền đạt (mã hóa) cũng như tiếp nhận, hiểu (giải mã) phụ thuộc rất
nhiều vào nền tảng văn hóa (ngữ cảnh). Chính sự khác biệt vền văn hóa
sẽ dẫn đến sự sai lệch, hiểu nhầm thông điệp (nhiễu).

Giao tiếp không hiệu quả được xem như là nguyên nhân chủ yếu và
nghiêm trọng gây khó khăn đối với một nhóm làm việc. Quá trình này
được tiến hành để chuyển tải các ý kiến, quan điểm, kinh nghiệm, quyết
định… giữa các thành viên trong nhóm, chính vì vậy nó sẽ phụ thuộc rất
nhiều vào nền tảng văn hóa của mỗi cá nhân tham gia. Trong quá trình
trao đổi giữa những thành viên tham gia chưa hiểu hết sự tác động của
văn hóa lên thông điệp mà họ đang trao đổi sẽ gây ảnh hương đến nhóm.
Sự giao tiếp sẽ gặp ảnh hương tức thời giữa hai phong cách trực tiếp và
phong cách gián tiếp. Văn hóa giao tiếp ơ các nước phương Tây là diễn
đạt ý nghĩa một cách trực tiếp. Trong khi đó sẽ có những phong cách đối
lập ơ các nền văn hóa Châu Á: Trung Quốc, Ấn Độ… là gián tiếp với ngữ
cảnh, cấp bậc xã hội đóng vai trò quan trọng. Sự tương tác giữa hai phong
các gián tiếp và trực tiếp tạo ra các rào cản cho sự thấu hiểu, giới hạn
thông điệp được chia sẻ hay xung đột giữa các thành viên. Bên cạnh đó
còn có phong cách trịnh trọng và bình đẳng trong giao tiếp, với phong
cách bình đẳng một thành viên có thể ngắt ngang thành viên khác để trình
bày quan điểm, nêu câu hỏi… nhưng đối với phong cách trịnh trọng thì
vấn đề hoàn toàn trái ngược. Nên trong cùng một nhóm làm việc nếu tồn
tại phong cách bình đẳng và trịnh trọng sẽ tác động đến cách trao đổi
thông điệp và có thể gây ra xung đột giữa các thành viên. Sự khó khăn
trong quá trình trao đổi thông điệp rõ ràng phải được cân nhắc đến tầm


ảnh hương của văn hóa để tránh hiểu sai khi làm việc trong một nhóm đa
văn hóa và tránh dẫn đến những xung đột.

ii.

Thiếu sự gắn kết (Lack of cohesiveness):

Sự gắn kết được xem như là một điều kiện chính cho một nhóm làm việc
thành công nhưng sự đa dạng về văn hóa sẽ làm cho một nhóm làm việc
gặp khó khăn hơn để đạt được trạng thái gắn kết này. Trong một nhóm
làm việc mà trong đó tất cả các thành viên xuất phát từ những nền văn
hóa giống nhau sẽ có sự gắn kết cao hơn và thường dễ chấp nhận các ý
kiến của những cá nhân giống họ. Để giải thích điều này một cách rõ ràng
hơn chúng ta có thể dựa vào một số luận điểm về văn hóa của
Hofstede(2) như sau:
 Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: đối với các cá nhân xuất
phát từ nền văn hóa tập thể họ sẽ đặt trọng tâm nhiều vào nhóm,
đóng góp và phát triển tốt trong một nhóm được tổ chức tốt và sẽ
gặp khó khăn khi làm việc độc lập. Trong khi đó các cá nhân xuất
phát từ văn hóa cá nhân sẽ phát huy được tính tự chủ, sáng tạo và
mạnh mẽ trong cách suy nghĩ, giải quyết vấn đề tốt nhưng lại
không làm việc hiệu quả trong nhóm.
 Khoảng cách quyền lực: đối với các cá nhân xuất phát từ những
nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao – Trung Quốc, Ấn Độ,
các quốc gia Ả Rập… sẽ làm việc tốt khi có các quy định rõ về
trách nhiệm, chỉ thị và phạm vi hoạt động. Còn các cá nhân xuất
phát từ những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp sẽ chủ
động, sáng tạo giải quyết các tình huống khẩn cấp – không có thời
gian cho sự chỉ thị, quy định trách nhiệm…
 Quan điểm về thời gian: theo Hofstede, có hai dạng quan niệm về
thời gian – thời gian đa tuyến, ơ đó một nhân viên đến họp trễ


trong vòng vài phút là điều bình thường. Còn đối với quan điểm
thời gian đơn tuyến thì thời gian không được phun phí, nên sẽ dễ
dàng có xung đột khi hai cá nhân có hai quan điểm về thời bước
vào cuộc họp đã được quy định giờ bắt đầu.

iii.

Hành vi và sự nhận thức (Attitudinal and perception issues):
Hành vi có thể dẫn đến sự bất bình và mất sự tin tương trong một nhóm
làm việc. Ví dụ các thành viên Trung Quốc khi được yêu cầu để bình luận
về một vấn đề cần cải cách được yêu cầu bơi các thành viên Mỹ; hành vi
và nhận thức – cách phê bình, đưa ra luận điểm của các thành viên Trung
Quốc sẽ bị phía Mỹ cho là không trung thực và thiếu tính xây dựng từ
đây dẫn đến sự mất tin tương giữa hai nhóm. Do vậy các hành vi và nhận
thức của các thành viên có nền văn hóa tương đồng sẽ dễ được chấp
nhận.

iv.

Ra quyết định (Decision making issues):
Quá trình ra quyết định cũng chịu tác động lớn của văn hóa. Khi đưa ra
một quyết định thì một cá nhân sẽ dưa vào các chuẩn mực, định hướng và
quan điểm của họ mà chính những điều này được hình thành, trao dồi bơi
văn hóa.

III.

Điều kiện và năng lực giải quyết các xung đột văn hóa
trong một nhóm đa văn hóa:
Giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc mà nguyên nhân
chủ yếu là do xung đột về văn hóa là cực kỳ khó khăn và phức tạp, nhưng
nếu có những hiểu biết và cái nhìn đúng đắn chúng ta có thể hạn chế các
vấn đề này một cách hiệu quả:

 Quá trình giao tiếp hiệu quả và hợp tác: nhằm làm tăng hiệu quả của quá
trình giao tiếp và kết nối tất cả các thành viên.


o Xác định vấn đề từ nhiều quan điểm: khi một xung đột về văn hóa
sảy ra chúng ta nên nhìn nhận vấn đề ơ nhiều khía cạnh để từ đó có
một cái nhìn toàn diện và hợp lý trong cách giải quyết.
o Giải thích những điều ngoài phạm trù văn hóa: có những vấn đề
nảy sinh mà văn hóa không thể giải thích, khi đó ta sẽ dùng thêm
các phạm trù khác để lý giải nó một cách hiệu quả: trách về con
người, những điều thuộc phạm trù đạo đức…
o Tạo văn hóa hỗ trợ: nên tạo ra không khí hỗ trợ để giải quyết vấn
đề, thảo luận các biện pháp thỏa hiệp tiến đến lợi ích chung.
 Bồi dưỡng những kiến thức về văn hóa, áp dụng vào công việc hàng
ngày: chúng ta phải không ngừng học hỏi, trao đổi về văn hóa để từ đó
biến nó thành một năng lực – tạm gọi là năng lực về văn hóa để có thái độ
đúng đắn từ đó có thể dung hòa, cơi mơ, khám phá những quan điểm,
cách nhìn nhận vấn đề với nhiều gốc độ văn hóa. Sau khi đã học tập, thực
hành các năng lực về văn hóa chúng ta nên phát triển, áp dụng trong công
việc hàng ngày để từ đó tạo sự đồng thuận, gắn kết và tôn trọng. Điều
quan trọng nhất trong quá trình này là các hành động hiệu quả, thích hợp
trong hành động và giao tiếp.

IV.

Nguồn tham khảo:
(1) />(2) HOFSTEDE: Cultures And Organizations - Software of the Mind
/>Intercultural Management by Nina Jacob, ISBN:0749435828