THÚC đẩy tạo ĐỘNG lực CHO NHÂN VIÊN tại CÔNG TY TRÀ THIÊN LONG

Đề Tài :
THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÀ
THIÊN LONG
ĐẶT VẤN ĐỀ
Kinh tế thế giới năm 2011 tiếp tục diễn biến hết sức khó khăn, khủng
hoảng tài chính, tình hình nợ công, bất ổn về chính trị, kinh tế tăng trưởng
chậm...Sự khó khăn của kinh tế thế giới đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế
Việt Nam.
Chính sách kinh tế vĩ mô của Việt Nam không ổn định. Lãi suất tăng, thị
trường vàng và ngoại tệ lên xuống thất thường, cảnh báo tình trạng nợ công, sự
xuống dốc của thị trường bất động sản, thị trường chứng khoán, lạm cao phát
tăng cao, GDP sụt giảm. Giá cả nguyên vật liệu tăng, giá hàng hàng hóa tăng,
tín dụng bị thắt chặt...Các doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng khó khăn
chưa từng thấy. Hơn 49.000 doanh nghiệp bị phá sản( 1) và nhiều doanh nghiệp
đang đứng trước nguy cơ phá sản.
Trong bối cảnh khó khăn đó, cũng như nhiều công ty khác Công ty Trà
Thiên Long chúng tôi đã thực hiện một loạt các giải pháp nhằm duy trì và nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Chúng tôi tiến hành sắp xếp bộ máy quản
lý, rà soát tiết giảm tối đa các chi phí, đưa ra nhiều giải pháp nâng cao năng suất
lao động. Một trong những cải cách để nâng cao năng suất lao động tại công ty
Trà Thiên Long là thực hiện "Giải pháp Thúc đẩy và tạo động lực cho nhân viên
tại Công ty Trà Thiên Long".
Nội dung mà đề tài trình bày sau đây được dựa trên các hoạt động thực tế
tại công ty và các cơ sở lý thuyết về việc tổ chức quản lý và điều hành doanh
nghiệp.
1. Cở sở học thuyết về Động lực được áp dụng:


Chúng ta đều biết rằng, các mục tiêu mà công ty đạt được có sự đóng góp
rất lớn của mỗi cá nhân trong công ty. Tuy nhiên, các nhà quản lý lại nhận ra cá
nhân khác nhau lại có cách cư xử và hiệu quả làm việc khác nhau ở công sở.

Theo các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức, nguyên nhân của sự khác nhau ở
mỗi cá nhân là do nhu cầu của mỗi người khác nhau, dẫn đến sự thỏa mãn nhu
cầu cũng khác nhau. Để hiểu về bản chất của động lực các nhà quản lý phải biết
được nhu cầu của mỗi cá nhân.
Các nhà nghiên cứu về động lực theo thuyết Nội dung như Maslow,
Alderfer, Herzerg... thì cho rằng cần phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn và mục
đích của mỗi cá nhân. Còn các nhà nghiên cứu theo thuyết Quy trình như
Vroom, Adams, Skinner, Locke..thì cho rằng các nhà quản lý cần phải nắm bắt
được các quy trình của động lực và cách thức mà mỗi cá nhân lựa chọn dựa trên
sự ưa thích, sự khen thưởng và thành tích. Để có cơ sở cho việc xây dựng " Giải
pháp Thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Trà Thiên
Long", ngoài các học thuyết của các nhà nghiên cứu nêu trên, chúng tôi sẽ mở
rộng và ứng dụng xây dựng các giải pháp dựa trên thuyết hai nhân tố của
Herzberg(2) bằng các bước cơ bản: Xây dựng tinh thần cho nhân viên, phân
công công việc hiệu quả, ủy quyền cao,phát hiện giải quyết sự bất mãn, có
chính sách khen thưởng tốt, khuyến khích sự sáng tạo, truyền đạt thông tin hiệu
quả,tiếp thu và xử lý tốt các kiến nghị, đào tạo nhân viên và tạo hứng thú cho
nhân viên trong công việc.
2. Xây dựng tinh thần cho nhân viên.
Kết quả hoạt động của công ty thông qua kết quả hành vi của từng cá
nhân. Kết quả hành vi của cá nhân bị tác động bởi 4 yếu tố: Động lực
(motivation), năng lực (ability), ý thức công việc (role perception), và các yếu
tố tình huống (stuational factors). Do vậy, tại công ty Trà Thiên Long vai trò của
người lãnh đạo nhóm là hết sức quan trọng. Lãnh đạo luôn xem trọng việc xây
dựng tinh thần làm việc cho nhân viên như: cố gắng tìm hiểu và đáp ứng các
nhu cầu của nhân viên một cách cao nhất có thể, sẵn sàng lắng nghe các ý kiến


của nhân viên, hỗ trợ hướng dẫn công việc cho các thành viên một cách nhiệt
tình chu đáo, chia sẽ các nguồn lực cho các thành viên, luôn động viên nhắc nhở

mọi người để nâng cao ý thức công việc.
Ngoài việc công ty cung cấp những bữa ăn miễn phí có chất lượng cao,
căn tin của công ty còn là nơi chuyển và nhận thông tin. Danh sách các "nhân
viên xuất sắc của tháng" được công bố trên thông báo treo ở căn tin. Ngoài ý
nghĩa tôn vinh các nhân viên có đóng góp lớn cho công ty còn tạo nên sự khích
lệ cao đối với nhân viên khác. Mọi người đều mong muốn nổ lực để trở thành
người xuất sắc của tháng. Tại đây, chúng tôi cũng có hộp thư "ý kiến nhân
viên". Hàng tuần thư ký văn phòng Tổng giám đốc xuống mở và nhận các ý
kiến đóng góp và đích thân Tổng giám đốc sẽ đọc và phản hồi các ý kiến và
sáng kiến của nhân viên từ hộp thư ý kiến nhân viên đó. Cách này tỏ ra có tác
dụng động viên rất lớn. Chúng tôi nhận được nhiều sáng kiến cải tiến, và tiết
kiệm cho công ty từ hộp thư này. Căn tin cũng là nơi các nhân viên và lãnh đạo
cùng ngồi ăn với nhau. Khoảng cách quyền lực tại công ty được cải thiện rất
nhiều.
Đã trở thành văn hóa, ít nhất 1 tháng 1 lần Tổng giám đốc hoặc Phó
Tổng giám đốc công ty sẽ đến tận cơ sở để thăm hỏi và động viên khích lệ tinh
thần làm việc của nhân viên. Sự thăm hỏi động viên của lãnh đạo cấp cao làm
cho nhân viên cảm thấy vai trò của họ trở nên quan trọng hơn, họ được quan
tâm nhiều hơn. Như Harold Geneen, Chủ Tịch Hội đồng Quản trị của IT&T đã
nói: "Cách tốt nhất để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên là chinh phục
họ bằng việc làm và thái độ cư xử nhiệt tình hỗ trợ họ". (3)
3. Phân công công việc hiệu quả.
Sắp xếp tổ chức, mục tiêu là phân công công việc cho từng cá nhân, từng
nhóm dựa trên mục tiêu chung của công ty. Các cá nhân chỉ phát huy tối đa khả
năng của mình khi được đảm nhiệm những vai trò, công việc phù hợp. Trong đó
phải phân công rõ vai trò nhiệm vụ của lãnh đạo và của các cá nhân sao cho mọi
người hiểu và thực hiện tốt công việc đã được phân công. Người lãnh đạo phải


là người giữ vững được mục tiêu của nhóm, biết cách tiếp cận công việc một

cách thích đáng và có ý nghĩa. Người lãnh đạo phải xây dựng được sự tận tâm
và tin tưởng. Người lãnh đạo phải biết hòa hợp giữa các cá nhân và biết cách
sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của cá nhân trong nhóm. Lãnh đạo phải
biết tạo cơ hội cho người khác, biết tháo gỡ các khó khăn trong nhóm và quan
hệ tốt với các cá nhân tổ chức bên ngoài của nhóm.
Với cách thức hoạt động theo nhóm chức năng, tại công ty Trà Thiên
Long số lượng nhân sự và công việc của từng cá nhân trong nhóm được mọi
người trong nhóm bàn bạc và quyết định dựa trên ngân sách mà công ty đưa ra.
Để phân công công việc cho nhóm một cách hiệu quả, nhóm phải xác định mục
tiêu công việc một cách rõ ràng, nhiệm vụ cụ thể của các cá nhân. Chiến lược
thực hiện công việc phải được nhóm vạch ra một cách cụ thể, có tiêu chính đo
lường đánh giá mức độ hoàn thành công việc, chỉ rõ sự phối hợp và các nguồn
lực cần có. Việc kiểm tra theo dõi đánh giá tiến độ hoàn thành công việc được
cụ thể hóa bằng các tiêu chí rõ ràng và sát sao. Mọi cá nhân đều hiểu rằng, kết
quả của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến kết quả chung của cả nhóm.
4. Sự ủy quyền và tinh thần tự quản.
Để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên, cách tốt nhất mà chúng
tôi làm là chứng tỏ khả năng làm việc độc lập của họ nhằm cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Judith M. Bardwick(4) cho rằng:
"Không gì thúc đẩy lòng tự trọng của nhân viên cho bằng việc để họ tham gia
vào tiến trình lựa chọn quyết định" . Qủa thật là như thế, Công ty Trà Thiên
Long chúng tôi trao tối đa quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, thông qua
việc ủy quyền.
Ủy quyền là giải phóng thời gian, là phương tiện để phát triển nhân viên,
là biểu hiện lòng tin của mình vào nhân viên. Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng
các quyết định, giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động
viên cho nhân viên. Tuỳ theo đối tượng nhân viên cụ thể, chúng tôi sẽ thực hiện
ủy quyền theo các cấp độ sau:



Ủy quyền hoàn toàn: Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất
lành nghề mà lãnh đạo nhóm biết rõ về họ. Nó cũng được áp dụng cho
các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chánh. Lãnh đạo
nhóm cho nhân viên biết công tác cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu.
Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết định. Lãnh đạo nhóm luôn
sẵn sàng trao đổi, hỗ trợ cùng các cá nhân trong nhóm khi các cá nhân
cần tham khảo ý kiến.



Ủy quyền chủ yếu: Ở mức độ ủy quyền này, lãnh đạo nhóm giải thích
công tác cho nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công việc. Lãnh đạo
cũng xác định rõ thời gian gặp gỡ để thảo luận về mức độ tiến bộ của
người được ủy quyền trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên
vẫn được tự do quyết định phương án tiến hành công tác nhưng định kỳ
thông báo cho lãnh đạo về tiến độ. Lãnh đạo thường không phủ quyết các
phương án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết.



Ủy quyền giới hạn: Chúng tôi giải thích công tác cho nhân viên và yêu
cầu anh ta hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến hành nó. Nhân
viên được ủy quyền sau đó trình bày kiến nghị của anh ta. Chúng tôi có
thể chấp nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời
hạn hoàn thành cũng như thảo luận tiến triển của công tác.

Sự ủy quyền hiệu quả làm cho các nhân viên cảm thấy được tín nhiệm và có giá
trị đối với công ty. Họ có thể ra các quyết định tốt hơn do tính trách nhiệm cao

và họ thường cảm thấy hạnh phúc khi làm việc.
5. Giải quyết sự bất mãn
Herzber cho rằng: "Sự thỏa mãn công việc là kết quả của sự hiện diện
các yếu tố động lực bên trong và sự không hài lòng xuất phát từ các yếu tố bên
ngoài không thỏa đáng"(5). Khi không có sự hài lòng, nhân viên sẽ bị bất mãn
và làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc. Để hạn chế sự bất
mãn của nhân viên trong công ty, chúng tôi tập trung vào các chính sách sau:
Tạo môi trường làm việc tốt. Phân công công việc của từng cá nhân, nhóm một


cách cụ thể. Xây dựng các chính sách tiền lương tiền công rõ ràng. Chính sách
thưởng phạt công bằng. Các quy tắc ứng xử, giao tiếp giữa các cá nhân,
đội/nhóm trong công ty được mọi người thống nhất và thấu hiểu.
Tại công ty trà Thiên Long các nhân viên được mặc đồ tự do vào ngày
thứ sáu, việc này vô cùng có ý nghĩa đối với các nhân viên. Cuối giờ làm, các
nhân viên có thể cùng nhau đi mua sắm đồ đạc cho gia đình, rủ nhau đến các
quán ăn, nhà hàng, các trung tâm giải trí để cùng nhau ăn uống thư giãn. Chúng
tôi khuyến khích việc thư giãn của nhân viên nhằm giúp cho họ lấy lại sự cân
bằng giữa công việc và cuộc sống. Hay để tăng cường sự gắng kết, hiểu biết và
nâng cao khả năng giao tiếp giữa các nhân viên, ngoài khoản tiền hỗ trợ của
công ty chúng tôi cho phép các nhóm được thành lập các quỹ của nhóm gọi là
"quỹ tương trợ". Qũy này dùng để thăm viếng khi gia đình của thành viên trong
nhóm có ma chay hiếu hỷ, quỹ còn sử dụng cho các cuộc liên hoan gặp gỡ hay
khi nhóm tiếp đón thành viên mới.
Như đã nói, Công ty Thiên Long được tổ chức theo cơ cấu chức năng,
nên vai trò của người lãnh đạo nhóm là hết sức quan trọng. Lãnh đạo nhóm phải
nhanh nhạy nhận biết nhu của các nhân trong nhóm và tìm cách hỗ trợ, hoặc đáp
ứng kịp thời các nhu cầu đó. Với vai trò là người hướng dẫn, quản lý nhóm có
trách nhiệm bàn bạc cùng với các thành viên trong nhóm và lấy ý kiến thống
nhất của mọi người khi ra quyết định để giải quyết một vấn đề, hay một mâu

thuẫn nào đó mà bản thân anh ta cảm thấy không thể giải quyết ổn thỏa.
6. Chính sách khen thưởng.
Thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho nhân viên với nhiều phương pháp
phát triển động cơ, một trong những phương pháp quan trọng đó là xây dựng
chương trình khen thưởng có hiệu quả. Để việc khen thưởng có hiệu quả mà
chúng tôi xây dựng phương pháp đánh giá rõ ràng, công bằng và đảm bảo mọi
thành viên trong tổ chức đều hiểu rõ. Hệ thống khen thưởng mà chúng tôi đang
áp dụng dựa trên năng lực và mức độ cống hiến của từng cá nhân, khen thưởng
theo nhóm và khen thưởng khi kết quả công việc được cải thiện. Do vậy, tùy


theo mỗi phòng ban chức năng mà có cách đánh giá và khen thưởng khác nhau:
Chính sách thưởng doanh số dành cho bộ phận bán hàng, thưởng hoàn thành
công việc cho khối hành chính, thưởng trên năng suất dành cho bộ phận sản
xuất....như là:


Tiền thưởng cho nhân viên bán hàng: Áp dụng học thuyết tạo động lực
của Herzberg, chúng tôi có chế độ Lương cơ bản dành cho đối tượng bán
hàng, đảm bảo yếu tố duy trì để họ tiếp tục làm việc với chúng tôi. Bên
cạnh đó, chúng tôi có chế độ hoa hồng tiền thưởng dành cho những người
bán hàng có doanh số đạt mức sàn trở lên. Ngoài mức hoa hồng nhận trên
doanh số đạt trên mức sàn, chúng tôi áp dụng mức tưởng thưởng hấp dẫn.
Mức thưởng sẽ càng cao khi doanh số đạt càng cao. Ngoài ra, chúng tôi
cũng tổ chức các chương trình thi đua & tưởng thưởng đặc biệt dành cho
những người bán hàng mang doanh số về cao nhất nhì ba hàng tháng,
hàng quý & hàng năm. Những người đoạt giải được đối xử như những
anh hùng thật sự. Bằng cách này, chúng tôi đã tạo được động lực làm việc
cho đội ngũ bán hàng.



Tiền thưởng dành cho nhân viên gián tiếp:Chúng tôi cho rằng lợi
nhuận của công ty có được đều có sự đóng góp của tất cả các thành viên
trong công ty. Vì vậy, tất cả các nhân viên hành chính văn phòng cũng
cần phải có chế độ tưởng thưởng bên cạnh tiền lương mà họ nhận hàng
tháng. Chúng tôi sẽ đánh giá mức độ cống hiến của họ thông qua mức độ
thực hiện công việc dựa trên mục tiêu được xác định từ đầu năm cho từng
cá nhân nhân viên. Mục tiêu được đặt ra cho từng cá nhân được xem xét
cẩn thận trên tiêu chí đánh giá SMART của Locke. Thành tích đạt được sẽ
được quy chiếu về điểm số 1, 2, 3, 4, 5. Điểm 1 tương ứng với mức độ
hoàn thành công việc một cách xuất sắc, vượt xa mong đợi. Điểm 2 tương
ứng với mức độ hoàn thành công việc tốt, vượt mong đợi. Điểm 3 tương
ứng với mức độ hoàn thành công việc như mong đợi. Điểm 4 tương ứng
với việc hoàn thành công việc, tuy nhiên còn một số điểm cần cải thiện.
Điểm 5 còn rất nhiều điểm cần cải thiện. Dựa trên các mức độ đánh giá ở


trên, chúng tôi sẽ có áp dụng tỷ lệ tăng lương hàng năm cũng như tỷ lệ
tưởng thưởng tương ứng.
Khi áp dụng chế độ tiền thưởng như trên, chúng tôi nhận thấy kết quả
kinh doanh được cải thiện đáng kể.
Nhân viên nỗ lực làm việc, mâu thuẫn từ các cá nhân các nhóm giảm rõ rệt là do
chúng tôi xây dựng chính sách khen thưởng rõ ràng, minh bạch nhằm động viên
một cách hiệu quả các đóng góp cá nhân, nhóm. Bên cạnh việc thưởng bằng
tiền, chính sách thưởng còn bao gồm cả phần thưởng phi vật chất như: bằng
khen của Tổng giám đốc, kỷ niệm chương, hay được tặng vé mời ăn tự chọn,
hay lời khen của các lãnh đạo cấp cao.
7. Khuyến khích sự sáng tạo
Tại Công ty Trà Thiên Long, để phát huy tư duy sáng tạo của nhân viên

chúng tôi thường áp dụng theo phương pháp của Alex Osborrn ( 6) mà chúng tôi
gọi là "Động não chung". Trong trong cuộc gặp gỡ, hay họp của nhóm chúng
tôi có một số nguyên tắc:
 Phát biểu tự do: Các nhân viên đều phải có ý kiến đóng góp về vấn đề mà
nhóm đang quan tâm bàn thảo, "thà nhiều ý kiến sai, còn hơn không có
một ý kiến nào" là câu nói mà mọi người trong nhóm đều nhận thức
được.
 Không chỉ trích: các ý kiến của cá nhân đều được tôn trọng, mọi người
không được chỉ trích phê phán, hay dè bĩu ý kiến của người khác. Sự chỉ
trích của người khác sẽ làm hạn chế việc nêu và phát huy các ý tưởng của
nhân viên.
 Phát huy càng nhiều ý tưởng càng tốt: tư duy sáng tạo là số lượng sẽ sinh
ra chất lượng. Chúng tôi luôn cho rằng: Nên có 100 ý tưởng sai, còn hơn
không có một ý tưởng nào.
 Phát triển xây dựng thêm ý kiến của người khác: các cá nhân trong nhóm
được khuyến khích "cưỡi trên lưng" hoặc "đi quá giang" trên ý tưởng của
các nhân viên khác.Điều đó có ý nghĩa là họ liên kết và sáng tạo thêm


dựa trên ý tưởng đã được trình bày.Xây dựng trên ý tưởng đã có sẵn sẽ
nâng cao khả năng liên kết các quy trình nhóm.
Nhằm khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều sáng kiến cho công ty, bên
cạnh các quy định được áp dụng trong tổ chức, chúng tôi còn dành một phần
ngân sách khoản 0,5% doanh thu cho việc khen thưởng các sáng kiến xuất sắc
trong công ty. Việc thưởng này bao gồm cả tiền mặt, kỷ niệm chương, thư khen
của Tổng giám đốc và những thư mời ăn tự chọn cho cá nhân hay cả nhóm.
Chúng tôi chú trọng đến việc tư duy sáng tạo của các nhân viên trong
nhóm, với mong muốn các nhân viên chủ động tìm ra những cách thức mới để
giải quyết vấn đề. Công ty tạo điều kiện và các hỗ trợ để khơi dậy những hiểu
biết ý tưởng tiềm năng từ chính các cá nhân. Như Harold A. Poling, Chủ tịch

của Ford Moto đã nói: "Một trong những bật thang để vươn tới các hoạt động
có tầm cỡ thế giới là phải vận dụng sự hiểu biết và sáng tạo của từng nhân
viên"(7).
8. Truyền đạt thông tin.
Truyền đạt thông tin hiệu quả quả thật là một thức keo gắng bó các thành
viên trong công ty lại với nhau. Trong công ty, chúng tôi xác định mỗi nhân
viên là một mắt xích cần thiết trong chuỗi xích truyền thông, qua đó thông tin
được truyền đi một cách mau lẹ và tự do. Nhà cố vấn quản trị Nancy K. Austin
từng nói"Các nhân viên xứng đáng được biết những gì đang xảy ra và họ sẽ
làm phận sự tốt đẹp đến mức bạn không ngờ"(8).
Ở công ty chúng tôi, các quản lý thường hỏi nhân viên: "anh có cần tôi
giúp gì thêm không?". Sau khi lắng nghe các ý kiến của nhân viên, người quản
lý sẽ cho nhân viên đó biết một vài việc mà phải làm tốt hơn trong tháng tới. Kỹ
năng này thường xây dựng được sự thông cảm giữa các nhân viên và quản lý,
các nhân viên thường nỗ lực nhiều hơn cải thiện công việc làm của mình. Hay
giám đốc sản xuất thường đi cùng với các nhân viên bán hàng, để nhận thấy sự
khó khăn của họ khi khách hàng so sánh sản phẩm của công ty với các đối thủ
cạnh tranh về bao bì, cách đóng gói, cách bảo quản...từ đó bộ phận sản xuất sẽ
cải tiến chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp khi nghe những phản ánh trực


tiếp từ khách hàng và những ý kiến cải tiến từ bộ phận bán hàng. Sẽ là điều tệ
hại nếu hệ thống thông tin liên lạc trong công ty bị lạc hướng hay bị mất. Nhân
viên sẽ không hiểu được lãnh đạo muốn gì ở mình, và lãnh đạo cũng không nắm
bắt được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để tìm cách động viên họ. Quyết
định sai lầm, quan liêu của lãnh đạo khi mất đi thông tin mang chính chất đối
thoại sẽ dẫn đến những hậu quả khôn lườn cho công ty.
Thông tin liên lạc giữa các thành viên trong nhóm, cũng được chúng tôi
đặc biệt chú trọng. Mỗi bộ phận làm việc đều có bảng thông báo đặt ở nơi dễ
nhìn thấy nhất, niêm yết những thông tin chung cho mọi người có thể nhớ và

thực hiện. Các quy trình thường áp dụng của ISO, chúng tôi cũng cho niêm yết
trên bảng nhằm giúp cho việc tìm hiểu của những nhân viên mới và tham khảo
quy trình khi các nhân viên cũ không nhớ rõ.
Để đảm bảo hiệu quả truyền thông trong công ty, chúng tôi đảm bảo mọi
người phải thực hiện thông tin hai chiều. Các yêu cầu và đề nghị khi được phát
đi phải nhận được sự phản hồi theo thời gian đã qui định thống nhất dù ở cấp
bậc nào. Đối với Trà Thiên Long chúng tôi làm tốt việc truyền đạt thông tin,
một trong những cách truyền đạt hiệu quả là thu hút các kiến nghị.
9. Thu hút kiến nghị.
Thu thập các kiến nghị nhân viên là một trong những phương pháp tốt
nhất để lôi kéo nhân viên quan tâm tới công ty và tăng thêm động lực làm việc
cho họ. Chúng tôi xây dựng nhiều chương trình và hệ thống khác nhau như: họp
thư "ý kiến nhân viên", chương trình "sáng kiến tiết kiệm", chương trình sáng
kiến làm "môi trường sản xuất trong sạch hơn"... Những ý kiến được ứng dụng
sẽ được công ty tặng thưởng xứng đáng. Chính các chương trình này đã giúp
cho công ty chúng tôi có hàng chục sáng kiến mỗi năm, đem lại cho công ty
những cải tiến và hiệu quả bất ngờ. Như Jack Welch, Chủ tịch của General
Electric đã nói:"Chỉ có những ý kiến có liên quan mới là những ý kiến hạng
nhất. Không có ý kiến hạng nhì. Nghĩa là chúng ta phải thu hút mọi người quan
tâm tới tổ chức.Nếu bạn làm được điều đó, các ý kiến tốt sẽ nổi lên"( 9). Nhân


viên trong công ty sẽ cảm thấy tự hào khi các ý kiến, sáng kiến của họ được áp
dụng, họ vô cùng hạnh phúc và cảm nhận mình chính là "người chủ" thật sự của
công ty.
Đề thu hút các kiến nghị của nhân viên chúng tôi đào tạo áp dụng nhiều
biện pháp: Tìm cách khêu gợi các kiến nghị cải tiến, thách thức các cá nhân tìm
các giải pháp tốt hơn, gợi ý cho những người quản lý nắm bắt những sáng kiến,
cổ vũ những ý tưởng táo bạo, cổ vũ các ý kiến sáng tạo, thúc đẩy việc xử lý các
ý kiến một cách hữu hiệu và công tác không thể thiếu là luôn luôn huấn luyện.

Chúng tôi thường cố gắng tổ chức các cuộc gặp mặt giữa lãnh đạo và
nhân viên, như các cuộc họp ngắn, các buổi tiệc tự chọn, các hoạt động dã
ngoại...Thông qua các cuộc gặp gỡ này các quản lý có cơ hội trao đổi nhiều vấn
đề liên quan đến công việc và lắng nghe những khó khăn hay ý kiến cải tiến của
nhân viên. Các cuộc gặp gỡ ban đầu, nhân viên thường hay e dè gò bó nhưng
được gặp gỡ thường xuyên nên các nhân viên trở nên mạnh dạn, tự nhiên và gần
gũi hơn bởi nhân viên hiểu rằng mình chẳng gặp rắc rối gì khi tiếp xúc với các
quản lý hay lãnh đạo cấp cao. Nhân viên và lãnh đạo công ty thường thảo luận
những chủ đề về cải tiến, phát triển sản phẩm, hay phương pháp bán hàng tốt
hơn. Kết quả là công ty không chỉ thu được những kiến nghị tốt từ các cuộc gặp
gỡ mà quan hệ giữa mọi người trong công ty được cải thiện tốt hơn, thân mật
hơn.
Trong việc thu hút kiến nghị, chúng tôi luôn có các nguyên tắc sau:
Truyền đạt rộng rãi và đầu đủ bất chấp đẳng cấp hay quyền lực. Tín nhiệm lẫn
nhau hơn là áp đặt sắp xếp. Hiệu quả dựa trên kỹ thuật hơn là dựa trên tính thất
thường của cá nhân hoặc quyền hành địa vị. Bầu không khí dân chủ cho phép
khuyến khích bộc lộ cảm xúc cũng như những thái độ hướng tới công việc.
Khuynh hướng chấp nhận những xung đột tất yếu giữa tổ chức và cá nhân
đương đầu và giải quyết những xung đột trên nền tảng hợp lý.
10.Huấn luyện phát triển.


Công ty Trà Thiên Long luôn coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất,
luôn tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến và thể hiện bản thân thông qua các
chương trình huấn luyện và phát triển. "Hãy luôn nghĩ rằng mọi cá nhân đều
muốn phát triển và muốn làm việc tốt hơn"(Steve Farrar, Phó Chủ tịch, Wendy's
International) (10). Sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao
động làm việc. Nắm bắt được nhu cầu này, công ty đã vạch ra những nấc thang,
vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, công ty đưa ra
những tiêu chuẩn, tiêu chuẩn để nhân viên biết và cố gắng để đạt được. Trong

những trường hợp đặc biệt, công ty có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc,
bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác,
trong nhiệm vụ được giao.
Trong những năm qua công ty đã xây dựng chương trình phát triển tài
năng, thông qua chương trình này Công ty đánh giá và lựa chọn những các nhân
có tiềm lực phát triển, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong tương lai.
Từ đó công ty cử đi học các chương trình đào tạo nâng cao trong và ngoài nước,
cùng với đó là các hợp đồng làm việc lâu dài với công ty. Chương trình vạch ra
cho những cá nhân được bầu chọn thấy trước được về đào tạo, vị trí làm việc,
phúc lợi mà công ty sẽ mang đến cho họ trong tương lai.
Công ty cũng đã nắm bắt được nhu cầu phát triển và vươn lên của đội
ngũ nhân viên trẻ, năng động, làm việc hiệu quả, thông qua chương trình phát
triển tài năng này vài năm qua công ty đã tạo động lực cho những cá nhân được
bầu chọn luôn phấn đấu học tập và làm việc với tinh thần cao nhất, tích cực
đóng góp ý kiến xây dựng phát triển công ty. Họ luôn xem công ty như là một
ngôi nhà và cùng nhau phát triển. Bên cạnh đó, những các nhân còn lại cũng
luôn phấn đấu và mong muốn được gia nhập vào nhóm nhân sự tiềm năng công
ty vì họ thấy được những lợi ích mà chương trình này mang lợi và đảm bảo
nghề nghiệp tương lai lâu dài.
11.Tạo hứng thú trong công việc.


Với đội ngũ nhân viên trẻ trung năng động và có kiến thức, công ty
hiểu rằng để phát huy hết khả năng làm việc của họ đã khó, mà việc giữ chân họ
làm việc lâu dài càng khó hơn, bằng cách vận dụng phương pháp làm việc hứng
thú, hăng hái, nhiệt tình của Frederick Herzberg công ty đã tạo thêm nhiều động
lực cho nhân viên phát triển.
Công ty Trà Thiên Long có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, đội ngũ
nhân viên đông với nhiều phòng ban chuyên môn, công ty đã mạnh dạn thực
hiện quản lý theo kiểu phân quyền và mở rộng trách nhiệm quyền hạn hơn.

Công ty trao quyền quyết định cho từng bộ phận về các lĩnh vực chuyên môn
mà mình đang quản lý, từng nhân viên cũng được giao quyền quyết định về
công việc của họ, tuy nhiên họ cũng có những chỉ tiêu thực hiện và báo cáo định
kỳ. Ví dụ như nhân viên kinh doanh được giao doanh số, họ có quyền thương
lượng với khách hàng và đánh giá khách hàng từ việc định giá bán sản phẩm và
thời gian thanh toán trong phạm vi đã quy định.
Để hiểu rõ quy trình hoạt động và những khó khăn cũng như những công
việc của toàn công ty, công ty đã xây dựng trương trình luân chuyển công việc
và vị trí công tác cho cán bộ và nhân viên tiềm năng, từ đó họ sẽ có phương
pháp làm việc và hợp tác hiệu quả hơn. Cụ thể, các vị trí Giám đốc bộ phận sẽ
được luân chuyển từ vị trí này sang bộ phận khác trong thời gian 8 năm, vị trí
trưởng phòng trong thời gian 4 năm. Riêng các vị trí nhân viên sẽ được hoán đổi
vị trí công tác cùng phòng trong thời gian 2 năm. Sự luân phiên trong công việc
là nỗ lực đơn giản nhất của bạn trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng
khởi khi làm việc. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính
thách thức cao và xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng
hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng
như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công, để từ đó tìm ra những
vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình.
Lãnh đạo nhóm có vai trò tích cực trong việc tạo hứng thú làm việc cho
các cá nhân. Người lãnh đạo phải luôn tìm cách khám phá ra phần việc mà nhân
viên cảm thấy hứng thú nhất và cố gắng sắp xếp phần việc ấy cho họ. Ngay


trong quá trình tuyển dụng, chúng tôi thường tìm hiểu xem nhân viên mới thích
phần việc nào nhất để bố trí công việc cho họ một cách phù hợp nhằm phát huy
khả năng tốt nhất của họ.
KẾT LUẬN
Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức, vì vậy cần tạo động lực làm việc cho người lao động để họ nỗ lực,

hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. Thực tế đã cho thấy rằng, việc tạo động
lực đóng vai trò chính yếu trong quản lý năng suất làm việc và là điều mà các
nhà quản lý phải luôn quan tâm. Phải nhận thức được tầm quan trọng của việc
tạo động cơ thúc đẩy cho người lao động làm việc đạt được kết quả cao và hoàn
thành mục tiêu tốt nhất. Với "Giải pháp Thúc đẩy và tạo động lực cho nhân viên
tại công ty Trà Thiên Long", công ty chúng tôi đã thật sự thành công, giúp nhân
viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quá
khó khăn.
Ngày nay mọi nhân viên làm việc với một tinh thần nhiệt tình, cống hiến,
xem công ty như là ngôi nhà chung. Năng suất lao động và hiệu quả làm việc
được nâng cao, mọi người càng cảm thấy được rằng công ty luôn quan tâm và
tôn trọng, họ càng cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tài liệu tham khảo:


(1)

Đằng

sau

sự

phá

sản

của

49.000

doanh

nghiệp

( />(2)Trang189, (5)trang190, Tổ chức, hành vi, cơ cấu, qui trình (Organizations
Behavior, Structure, Processese), James L. Gibson,Nhà xuất bản tổng T.P
HCM,tháng 11/2011.
(6) Các phương pháp sáng tạo (Review of Creative Methods), Phan Dũng, Nhà
xuất bản Trẻ, 2010
(3)Trang 26, (4)Trang 48,(7)Trang 79, (8)Trang 57, (9)Trang 74. (10)Trang 90,
1001 Cách tăng lực cho nhân viên Vũ văn Mỹ , Nhà xuất bản Trẻ, 2002.